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revista de estudios regionales n 86, I.S.S.N.: 0213-7585 (2008), PP.
71-96
Las estrategias de competitividad de la

industria del calzado ante la globalizacin
Competitive strategies in footwear industry
in response to economic globalisation
Begoa Fuster Garca
Carmen Martnez Mora
Gloria Pardo Als
Universidad de Alicante
Recibido, Enero de 2008; Versin final aceptada, Noviembre de 2008.

Palabras clave: Competitividad, Internacionalizacin, Deslocalizacin, Sector calzado
Keywords: Competitiveness, Internationalisation, Offshoring, Footwear industry
Cdigo JEL: F21, F23
RESUMEN
El objetivo del trabajo es analizar las estrategias competitivas que estn adoptando las
empresas de calzado alicantinas ante la creciente amenaza que supone la competencia de pases
con bajos costes. El ncleo del trabajo es un estudio de casos de empresas de la provincia de
Alicante, que pretende responder a tres cuestiones: qu estrategias estn adoptando ante el
nuevo entorno competitivo?, qu factores son determinantes en sus procesos de internacionalizacin?, cmo se ha visto afectado el patrn tradicional de la produccin local? Este anlisis se
hace a la luz de las principales teoras sobre internacionalizacin de empresas desde el enfoque
de mercados imperfectos.
ABSTRACT
This paper has been elaborated in order to evaluate the competitive strategies generated by
the shoe making companies to face up to the growing competition from low cost countries. This
research is focused on a case study of shoe making corporations located in the Spanish province of
Alicante in order to answer the questions that follow: What strategies are adopting these companies
to face up to the new competitive environment? Which are the main facts that make them to take
their decisions for the internationalization? How has been affected the traditional pattern of local
production? This study has been written according to the main theories on industry internationalization from imperfect markets approach.
begoa fuster / carmen martnez / gloria pardo
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1. Introduccin
Los procesos de apertura al comercio exterior y de impulso a la integracin
econmica internacional, muy frecuentes desde los aos noventa, han configurado
un escenario cada vez ms competitivo, en el que las empresas tienen que desarrollar
su actividad. Este proceso de globalizacin ha afectado sustancialmente a sectores
tradicionales como el calzado, uno de los que ms se ha mundializado, al haber
registrado un rpido crecimiento de la produccin y el comercio a nivel mundial,
as como un cambio en la distribucin geogrfica de los orgenes y destinos de los
flujos comerciales1.
En el marco de esta mayor globalizacin econmica, la industria tradicional
espaola, al igual que la de otros pases desarrollados, se ha visto fuertemente
amenazada por la creciente competencia de pases en desarrollo, fundamentalmente del sudeste asitico, capaces de ofrecer productos muy baratos en los
segmentos de menor calidad. La fuerte ventaja competitiva que presentan estos
pases, y en especial China, se explica por una estructura sociolaboral propia de
naciones subdesarrolladas, caracterizada por unos costes laborales muy bajos, con
los que difcilmente pueden competir las empresas espaolas que mantienen toda
la cadena productiva en el pas. La posicin competitiva de la que disfrutan estos
pases en vas de desarrollo les ha permitido acaparar buena parte del mercado
internacional de sectores tradicionales, lo que ha repercutido negativamente en la
industria tradicional espaola, y en concreto en la industria del calzado, compuesta
mayoritariamente por empresas de reducida dimensin. Esta difcil situacin ha empeorado con la entrada de China en la Organizacin Mundial del Comercio (OMC),
al ser eliminados los contingentes y las barreras arancelarias con las que hasta ese
momento se protega la industria europea2.
En este nuevo escenario internacional, en el que estn surgiendo nuevas
economas con importantes perspectivas de crecimiento y con claras ventajas de
localizacin, una economa como la espaola, sin autonoma en la poltica de tipo de
cambio y con un diferencial positivo de crecimiento en los costes laborales unitarios
en comparacin con sus socios comerciales, difcilmente puede competir va precios.
Espaa ha dejado de ser un pas con ventaja en costes, por lo que debe sustentar
su competitividad en otro tipo de ventajas basadas en capital humano y tecnolgico.
Las empresas espaolas de calzado han tenido que reaccionar para poder sobrevivir en el mercado, llevando a cabo una importante reestructuracin que se apoya
1
2
Vase OIT (2000).

Un estudio sobre la adhesin de China a la Organizacin Mundial de Comercio puede encontrarse
en Secretara General de Comercio Exterior (2001).
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las estrategias de competitividad de la industria...
73
fundamentalmente en dos pilares. Por un lado, en la deslocalizacin de gran parte

de su produccin, entendiendo por deslocalizacin el desplazamiento internacional
de sus actividades productivas, es decir, el traslado de dichas actividades desde un
pas a otro3. Y, por otro lado, en un fuerte aumento de la inversin en capital humano
y tecnolgico, cuyo fin es potenciar factores tan importantes como la diferenciacin
del producto y la comercializacin. Esta reestructuracin ha arrastrado a muchas
empresas espaolas, sobre todo empresas subcontratadas para la fabricacin de
calzado, a una prolongada crisis, que se refleja en una continua cada de la produccin
de calzado y el consiguiente efecto negativo en trminos de empleo.
Este trabajo tiene como principal objetivo analizar, desde la perspectiva de las
principales teoras de la internacionalizacin, las estrategias que actualmente estn
adoptando las empresas de calzado para hacer frente a la creciente competencia
internacional. Para ello, se han realizado entrevistas personales a un grupo de compaas alicantinas de calzado representativas del sector, con el fin de responder a las
siguientes cuestiones: qu estrategias estn adoptando las empresas para tratar de
ser competitivas en el nuevo escenario internacional?, qu factores son determinantes
en su proceso de internacionalizacin?, por qu estrategias de internacionalizacin
optan? y cmo se ha visto afectado el patrn tradicional de la produccin local?
El trabajo se estructura de la siguiente manera. Tras esta introduccin, en el
segundo apartado se presenta un breve resumen de la literatura que se ocupa del
estudio del proceso de internacionalizacin y sus factores determinantes. A continuacin, en los dos epgrafes siguientes se aborda el estudio emprico. En el tercer
apartado, se analiza la evolucin del sector del calzado en Espaa en los ltimos
aos, con el fin de mostrar la grave situacin en la que se encuentra. En el epgrafe
cuarto, tras una breve caracterizacin de las empresas objeto de estudio, se analizan
las principales estrategias competitivas que stas estn adoptando para hacer frente
al nuevo panorama internacional, estudiando sus efectos sobre la produccin y el
empleo local. Por ltimo, se presentan las conclusiones ms relevantes.
2. Marco terico
Existen muchas teoras que explican el proceso de internacionalizacin de
las empresas y sus factores determinantes4. De todas ellas, la teora eclctica de
3
4
Myro y Fernndez-Otheo (2004) analizan el concepto de deslocalizacin, sintetizando sus causas y

efectos.
Una revisin de todas las teoras que analizan la inversin directa extranjera desde el enfoque de la
organizacin industrial puede encontrarse en Martnez Mora (1997).
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Dunning integra todas las teoras precedentes sobre la expansin internacional de

las empresas para tratar de ofrecer un marco de anlisis general, capaz de explicar
no slo las causas de la inversin directa, sino tambin su distribucin entre los
diferentes pases en los que tiene lugar.
En esta seccin se presenta una breve revisin de las principales teoras que
ayudan a explicar los procesos de internacionalizacin de las empresas analizadas
en este trabajo y la situacin que se ha generado en el sector (Cuadro 1).
Cuadro 1
Teoras que explican las estrategias de
internacionalizacin de las empresas analizadas
Autores
Aportacin
Ricardo, D. Heckscher-ohlin (1821,

1919, 1933). (Teora de la ventaja
comparativa)
La existencia de ventajas comparativas derivadas de las diferencias en los

costes de los factores Ricardo- o en las dotaciones factoriales -Heckscherohlin (H-O)- determina la localizacin ms competitiva de la produccin para
alcanzar mayor eficiencia.
Hymer, S. (1960)
La posesin de ventajas de propiedad (economas de escala, diferenciacin

del producto y ventajas absolutas de costes) induce a las empresas a la
expansin internacional.
El control de dichas ventajas es la razn por la que la Inversin Directa en
el Exterior (IDE) se convierte en la estrategia, ptima ya que permite captar
todos los beneficios potenciales derivados de la explotacin de las ventajas
por la empresa que la realiza.
Caves, R. (1971)
La estructura de mercados de oligopolio en la que operan las empresas

sirve para explicar la IDE como un medio para centralizar el control de varias
empresas y aumentar as el beneficio conjunto (similitud con el caso de
monopolio de varias plantas).
La inversin de capital en la creacin de empresas propias de distribucin
aumenta las posibilidades de captar mayor cuota de mercado.
Vernon, R. (1966, 1971, 1979)

(Modelo del ciclo de vida del producto)
Relaciona la IDE con cada una de las etapas que definen el ciclo de vida de
un producto:
1. Etapa de Introduccin: Ventaja competitiva derivada de la diferenciacin.
Produccin local.
2. Etapa de Crecimiento: Produccin estandarizada. Desarrollo de economas de escala. Crecimiento internacional a travs de todas las estrategias.
3. Etapa de Madurez: Ventaja competitiva derivada del precio. IDE en pases
de bajos costes.
Contina...
75
Cuadro 1
Teoras que explican las estrategias de
internacionalizacin de las empresas analizadas
(Conclusin)
Autores
Aportacin
Knickerbocker, F.T. (1978) y Flowers,

B. (1976)
(Teora del comportamiento oligoplico)
La interdependencia de las empresas en mercados de oligopolio provoca

que su estrategia ptima para no perder su posicionamiento relativo sea
seguir a los rivales.
El efecto de la reaccin oligopolstica es una concentracin de entrada
de inversiones extranjeras en los mismos pases por los miembros de una
industria.
Johanson, J. y Wiedersheim, P. (1975)

Johanson, J. y Vahlne, J.E. (1977,
1990)
(Modelo de Uppsala)
Eliminacin de la incertidumbre y falta de recursos a travs de la experiencia

que se alcanza mediante un proceso gradual de internacionalizacin:
1. actividades de exportacin no regulares
2. actividades de exportacin va representantes
3. filiales de ventas
4. produccin en el extranjero
Dunning, J. (1973, 1981)

(Paradigma Eclctico de Dunning)
La IDE y su distribucin geogrfica se explica por la existencia de:

1. Ventajas de propiedad
2. Ventajas de internalizacin
3. Ventajas de localizacin
Fuente: Elaboracin propia
Dos de estas teoras, el Modelo de Uppsala y el Modelo del Ciclo de Vida del
Producto, se aplican habitualmente para explicar el proceso de internacionalizacin
de pequeas y medianas empresas.
El Modelo de Uppsala se desarroll a partir del estudio de casos de multinacionales suecas de tamao pequeo y se ha contrastado en numerosos estudios
empricos, poniendo de manifiesto que las pymes suelen seguir un proceso de
expansin internacional gradual, debido a que cumplen las hiptesis en las que se
basa el modelo, es decir, escasez de recursos y falta de experiencia en la realizacin
de operaciones con el exterior al comienzo de su proceso de expansin. Por estos
motivos, la internacionalizacin gradual permite incrementar el grado de compromiso
con los mercados extranjeros en las fases finales del proceso.
El Modelo del Ciclo de Vida del Producto se elabor inicialmente para explicar
la expansin internacional de empresas multinacionales estadounidenses durante
la dcada de los sesenta, para las que se cumplan sus previsiones hasta los aos
setenta. Pero a partir de entonces surgieron muchas empresas multinacionales
con estrategias globales de internacionalizacin que no satisfacan el modelo. El
76
mismo Vernon (1979) cuestion la eficiencia de la secuencia del ciclo del producto
para explicar el comportamiento de empresas grandes, pero sigui defendiendo
su relevancia para explicar las actividades innovadoras de empresas pequeas
que todava no tienen la capacidad de realizar una expansin global. La evidencia
emprica tambin ha confirmado en muchos casos que la expansin internacional
de empresas pequeas se corresponde con las etapas descritas en el Modelo de
Vernon.
El resto de teoras que se presentan en el Cuadro 1 (Hymer, Caves, Knickerbocker-Flowers y Dunning) fueron desarrolladas y se aplican habitualmente para explicar
el comportamiento de empresas grandes. Suelen ser las empresas con mayores
dotaciones de recursos las que disfrutan en mayor medida de las ventajas de propiedad a las que hace referencia Hymer. Por su parte, Caves y Knickerbocker-Flowers
desarrollaron sus teoras en el contexto de mercados de oligopolio formados por un
nmero reducido de empresas y, bajo esta hiptesis, obtuvieron sus conclusiones,
por lo que sus previsiones suelen ser usadas para empresas de gran tamao. Y,
finalmente, el Paradigma Eclctico de Dunning, propuesto como una integracin de
las teoras precedentes sobre la expansin internacional para explicar las razones y
la distribucin de la inversin directa internacional, tradicionalmente ha sido aplicado
para analizar los flujos de IDE de grandes empresas, que son las que se enfrentan
a menores limitaciones de recursos para llevarla a cabo.
3. La industria del calzado en Espaa

Espaa es, detrs de Italia, el segundo fabricante de calzado de la Unin
Europea con aproximadamente el 25% de la produccin y el 16% de las exportaciones.
En Espaa, el sector del calzado est compuesto por cerca de 2.300 empresas
que dan empleo a ms de 33.500 trabajadores, cuya produccin se sita alrededor
de 118 millones de pares con un valor aproximado de 2.059 millones de euros. El
calzado de piel es el ms representativo de la produccin nacional, con un 70%
del volumen y un 87% del valor, correspondiendo ms de la mitad de la misma a
calzado de piel de seora.
Uno de los rasgos que ha caracterizado tradicionalmente al sector del calzado
es, sin duda, su importante vocacin exportadora, como pone de manifiesto tanto
su propensin a exportar (83,45%) como su tasa de cobertura (105%).
77
Cuadro 2
Datos generales del sector Calzado, 2006
Comunidad Valenciana
Espaa
%CV/Espaa
Valor (mill. )
1.352,6
2.059,0
65,69
Pares (mill.)
76,6
118,3
64,78
Empresas
1.504
2.283
65,90
Empleo
21.093
33.521
62,92
Exportacin (mill. )
969,8
1.718,3
56,44
Produccin
Fuente: FICE, Anuario de Calzado, 2007.
La produccin se encuentra localizada en unas pocas regiones (Comunidad

Valenciana, Castilla-La Mancha, La Rioja, Baleares, Aragn y Murcia, principalmente),
entre las que destaca la Comunidad Valenciana que representa dos terceras partes
de la industria espaola de calzado y, especialmente, la provincia de Alicante, donde
esta actividad presenta una elevada concentracin industrial en torno a los ncleos
de Elche, Elda-Petrel y Villena, que fabrican cerca del 60% de la produccin nacional.
Ello justifica que las empresas seleccionadas para este estudio estn todas ellas
radicadas en esta demarcacin territorial.
La produccin de calzado en Espaa ha presentado una tendencia decreciente en los ltimos aos, tanto en lo que se refiere a la cantidad producida como al
valor de la misma en trminos corrientes (Figura 1). Esta cada de la produccin ha
tenido su reflejo en una significativa prdida de empleo en el sector. Entre 2001 y
2006 se han destruido 14.601 puestos de trabajo (el 30,34% del empleo existente
en 2001).
La desfavorable evolucin que presenta la produccin de calzado en Espaa en
los aos ms recientes no responde a un comportamiento recesivo de la demanda
nacional, puesto que el consumo aparente de calzado en Espaa ha crecido a lo largo
del periodo analizado, tanto si lo consideramos en trminos de pares consumidos
como en trminos monetarios, aunque en este ltimo caso el crecimiento ha sido
ms moderado, poniendo de manifiesto una cada en el precio medio de calzado
consumido, que pasa de 11,26 euros en 1996 a 6,19 euros en 2006 (Figura 1). La
explicacin de lo ocurrido reside en el incesante aumento que han registrado las
importaciones, que han venido sustituyendo la demanda de calzado nacional por
productos de menor calidad y precio, procedentes de otros mercados.
78
FIGURA 1
Evolucin de la demanda interna y de la produccin de calzado en
EVOLUCIn de la demanda
interna y de la produccin de
Espaa
calzado en Espaa
millones de pares
millones de euros
350
3000
300
2500
250
2000
200
1500
150
1000
100
1996
1997
1998
1999
2000
2001
Consumo aparente
2002
2003
2004
2005
2006
Produccin
1996
1997
1998
1999
2000
2001
Consumo aparente
2002
2003
2004
2005
2006
Produccin
Fuente: FICE, Anuario del calzado, varios nmeros
La evolucin reciente del comercio exterior de calzado es muy ilustrativa de

la crisis que viene atravesando el sector en Espaa (grfico 2). En este sentido,
cabe destacar el fuerte crecimiento de las importaciones de calzado. Aunque
esta tendencia se manifiesta desde mediados de la dcada de los ochenta, se ha
acentuado notablemente en los ltimos aos. La evolucin de las importaciones
de calzado en Espaa explica claramente la divergencia existente entre el continuo
crecimiento del consumo espaol de calzado y el comportamiento recesivo de la
produccin nacional. Las importaciones estn captando una parte cada vez mayor
de la demanda nacional, como pone de manifiesto la propensin a importar, que
pasa del 29,19% en 1996 al 82,78% en 2006.
El segmento ms representativo de la estructura importadora espaola es el
de menor precio, el calzado que no es de piel, que supone el 77,27% de los pares
importados, porcentaje que se reduce significativamente si atendemos al valor de
las mismas (44,62%), dado el bajo precio medio del par, 5,54 euros. En cuanto a la
procedencia, China es el pas de origen del 71,51% de los pares importados, con un
precio medio de 2,72 euros/par, seguido a gran distancia de Vietnam, que representa
el 6,76% de las importaciones, con un precio medio de 9,95 euros/par.
79
Figura
Evolucin del comercio
exterior2de calzado en Espaa
evolucin del comercio exterior de calzado en Espaa
miles de pares
millones de euros
300000
2 500
250000
2 000
200000
1 500
150000
1 000
100000
500
50000
Importaciones
06
05
04
20
03
20
02
20
01
20
00
20
99
20
98
20
97
19
96
19
95
19
94
Exportaciones
19
93
19
92
19
91
19
90
19
89
19
88
19
87
19
86
19
19
19
19
06
05
04
20
03
20
02
20
01
20
00
20
99
20
98
20
97
19
96
19
95
19
94
19
93
19
92
19
91
19
90
19
89
19
88
19
87
19
86
19
85
19
19
19
Exportaciones
85
Importaciones
Fuente: FICE, Anuario del calzado, varios aos.
La prdida de mercado que ha venido registrando la industria espaola de

calzado en los ltimos aos no afecta nicamente al mercado nacional sino tambin al mercado externo, como se pone de manifiesto al examinar la evolucin de
las exportaciones de calzado (Figura 2). Las ventas al exterior presentan un claro
comportamiento recesivo desde 1997, con una cada continuada en el volumen
de pares exportados, acompaada desde 2002 por una disminucin de su valor
corriente en euros. A pesar de esta negativa evolucin, el sector mantiene una
notable propensin a exportar que en 2006 se sita en un 83,45%, porcentaje superior al alcanzado en 1996 (63,55%), poniendo de manifiesto una evolucin ms
desfavorable en trminos de produccin que de exportacin.
La evolucin del comercio exterior de calzado tiene un claro reflejo en el saldo
comercial del sector. ste ha sido un sector tradicionalmente exportador, como pone
de manifiesto su tasa de cobertura de 1985 (3071,5%). Sin embargo, este rasgo se
ha venido difuminando a lo largo de las dos ltimas dcadas y, aunque la tasa de
cobertura en 2006 sigue siendo positiva (105%), se ha reducido significativamente.
Si nos fijamos en el volumen de pares comercializados con el exterior, se observa
desde 2003 la existencia de dficit comercial, mientras que en trminos monetarios
el valor de las exportaciones todava supera al de las importaciones de calzado,
aunque con una tendencia claramente descendente.
Los rasgos que caracterizan la evolucin del sector calzado en Espaa durante
los ltimos aos (cada de la produccin, destruccin de empleo, fuerte crecimiento
de las importaciones y deterioro de las exportaciones) se ponen tambin de marevista de estudios regionales n 86, I.S.S.N.: 0213-7585 (2008), PP. 71-96
80
nifiesto cuando se analiza la evolucin del sector en Italia. Esto demuestra que las
dificultades que est atravesando la industria del calzado como consecuencia de la
competencia procedente de pases de bajos costes no afecta slo a las empresas
espaolas sino que es extensible al conjunto de la industria europea, tal y como
demuestran los datos del principal fabricante de calzado de la Unin europea
(Cuadro 3).
Cuadro 3
Evolucin del sector calzado en Espaa e Italia, 2000-2003
Tasas de variacin media anual acumulativa
Espaa
Italia
Valor
-1,75
-3,33
Pares
-3,39
-5,50
Empleo
-2,35
-1,86
Exportaciones
-2,31
-0,70
Importaciones
8,38
14,62
Produccin
Nota: los datos de Italia corresponden al sector Piel, productos de piel y calzado de la Clasificacin
Internacional Industrial Uniforme, Rev. 3.
Fuente: FICE, Anuario del calzado, varios aos y OCDE, Structural Analysis (STAN)
4. Estudio de casos de empresas de calzado de la provincia de

Alicante
El anlisis emprico consiste en un estudio de doce empresas representativas
del sector de calzado de la provincia de Alicante con el objetivo de analizar qu
estrategias competitivas han seguido ante el nuevo escenario internacional para
conseguir mantener o incluso aumentar su posicin en el mercado tanto nacional
como exterior.
Para realizar la seleccin de empresas se solicit al Instituto de la Mediana y
Pequea Industria Valenciana (IMPIVA) una relacin de las firmas ms representativas
del sector en la provincia de Alicante, atendiendo a su volumen de negocio. A partir
del listado de las diecisis empresas alicantinas de calzado con mayor volumen de
ventas, se procedi a contactar personalmente con las mismas. Tras realizar las
gestiones oportunas, se consigui concertar entrevistas con los directivos de doce
de ellas. Para recoger la mayor informacin posible en las reuniones mantenidas con
81
sus responsables, previamente se elabor un extenso y detallado cuestionario que

se pas a las empresas para que respondieran sobre aspectos relevantes relativos
a caractersticas de la empresa, produccin propia y subcontratada, volumen de
ventas, empleo, tipo de produccin, comercio exterior, principales proveedores,
clientes y competidores, diferenciacin del producto, distribucin en el mercado
nacional y en el exterior, I+D, estructura de mercado e internacionalizacin. Con
todas las respuestas recogidas en los cuestionarios y con la informacin proporcionada por sus responsables en las entrevistas, se ha procedido a analizar, a la luz
del marco terico previamente presentado, las principales estrategias competitivas
que las empresas objeto de este estudio han llevado a cabo.
4.1. Principales caractersticas de las empresas
Las empresas analizadas son pequeas y medianas empresas. Todas fueron
creadas en los aos 80, excepto una de ellas, de ms reciente creacin. Salvo esta
ltima, cuyo tamao es ms reducido, el volumen de produccin de las dems oscila
entre 6.000.000 y 90.000.000 euros al ao. Respecto al nmero de trabajadores,
las empresas analizadas tienen una plantilla que flucta entre 20 y 180 empleos
directos (cuadro 4). Un hecho que llama la atencin en algunas de ellas, cuyo volumen de produccin no es nada desdeable, es lo reducido de su plantilla en un
sector intensivo en trabajo. Ello se debe a que, en mayor o menor medida, todas
las compaas subcontratan parte de su produccin, incluso seis empresas llegan a
subcontratar el 100% de la misma (Cuadro 4). En estos casos, la funcin comercial
de la empresa adquiere una mayor importancia, puesto que sus trabajadores no
se dedican a la fabricacin sino que se ocupan principalmente de la distribucin, el
diseo y el control de calidad.
La razn que explica el gran volumen de produccin subcontratada es la bsqueda de menores costes productivos, puesto que en el calzado el coste laboral
representa casi un tercio del total. Por ello, aunque la mayor parte de las empresas
analizadas subcontratan la produccin tanto en Espaa como en otros pases, cada
vez ms tienden a deslocalizar la produccin y llevar las partes de la cadena de valor
ms intensivas en trabajo a pases con bajos costes laborales.
El grado de desarrollo en la tecnologa utilizada en el sector es similar en todas
las empresas analizadas, algo inferior a los lderes mundiales localizados en Italia y
superior a la utilizada hasta ahora en los pases productores con bajos costes.
Respecto al tipo de calzado, la mayor parte de las empresas comenzaron
fabricando un producto sin marca y poco diferenciado. Ms tarde, todas crearon
un calzado muy diferenciado, con caractersticas muy definidas, en unos casos de
elegancia, en otros de comodidad y en otros para su uso en tiempo libre.
82
Cuadro 4
Datos bsicos de la estructura empresarial de las firmas
analizadas
N empresas
N trabajadores
Menos de 50
Entre 50 y 100
Entre 100 y 150
Ms de 150
Volumen de ventas ()
Menos de 5 millones
Entre 5 y 30 millones
10
Ms de 30 millones
Propensin a exportar (X/ventas)

Menos del 25%
Entre el 25% y el 70%
Ms del 70%
Importaciones/ventas (%)
Menos del 5%
Entre el 25 y el 50%
Ms del 50%
Produccin subcontratada (%)

Menos del 10%
100%
Produccin subcontratada (%)

Slo en Espaa
Slo en el extranjero
Tanto en Espaa como en el extranjero
Fuente: Elaboracin propia.
Las empresas estudiadas ocupan una posicin dominante en el mercado

nacional para el producto que fabrican con marca y algunas de ellas tambin estn
83
bien posicionadas en algunos mercados extranjeros. Las ventas de este tipo de producto no han cado, sino que han aumentado en algunos casos en los ltimos aos.
Sin embargo, algunas de ellas venan fabricando simultneamente al producto con
marca, otro denominado lnea blanca (sin marca) a menor precio, cuya produccin
han decidido abandonar como consecuencia de la evolucin del sector.
El incesante aumento de las importaciones de calzado de bajo precio, de
momento, no representa una competencia directa para las empresas entrevistadas
porque el producto importado todava no incorpora diseo, marca ni calidad que
pueda competir con el de estas firmas. Sin embargo, indirectamente pueden afectar
al patrn de consumo, puesto que las tiendas minoristas, que tradicionalmente slo
se abastecan de produccin nacional, han empezado a servir tambin calzado
importado de menor precio. Las empresas consideran que esto puede desviar una
parte de su demanda hacia productos de gama ms baja.
4.2. Principales estrategias de competitividad
En este epgrafe se analizan las principales estrategias de competitividad que
han ido adoptando las empresas de calzado alicantinas para hacer frente a la creciente competencia de productos importados, sobre todo del sudeste asitico. El
estudio realizado revela que ante el nuevo escenario internacional todas las empresas
analizadas han seguido las mismas estrategias competitivas.
Cuadro 5
Estrategias de competitividad seguidas por las empresas
analizadas
Estrategias de Internacionalizacin hasta
hace 5 aos:
Hechos estilizados
de los ltimos cinco
aos:
Estrategias de
Internacionalizacin
a partir de los ltimos
cinco aos:
Crecimiento gradual de Exportaciones.

La exportacin genera beneficios derivados de la diferenciacin y del aprovechamiento de
economas de escala.
Dominio del mercado nacional y crecimiento internacional.
Crecimiento de la competencia en el segmento de baja calidad con precios muy bajos.
Copia de los productos con marca en el mercado nacional con bajos precios.
Fabricacin de productos con calidad y marca de empresas europeas en los pases con
bajos costes salariales.
Amenaza a su posicin en el mercado nacional e internacional.
Potenciar la diferenciacin (marca, diseo, calidad, publicidad).
Potenciar la distribucin nacional e internacional (redes de distribucin propias)
Fabricar lneas de producto con marca, calidad y diseo en pases de bajos costes salariales.

84
4.2.1. Diferenciacin del producto

La asignacin de recursos para potenciar los factores en los que basan su
diferenciacin (marca, diseo, calidad, distribucin y promocin) constituye uno de
los objetivos prioritarios de todas las empresas examinadas, tanto a corto como
a largo plazo.
En primer lugar, todas ellas tienen su marca registrada y realizan inversiones
continuadas para su defensa, ya que con frecuencia se ven amenazadas por las
copias de competidores nacionales que fabrican sin marca y que aprovechan las
presentaciones de los productos en las ferias para copiar los modelos y competir
con los productos originales a unos precios que suelen ser hasta un 40% ms bajos,
al ahorrarse la inversin en diseo y la marca.
En segundo lugar, el diseo est totalmente integrado. Aunque al comienzo de
su actividad algunas contrataban este servicio a empresas externas, actualmente
todas poseen un departamento de diseo propio con una importante asignacin
de recursos. La mayor parte de ellas considera, adems, que este departamento
debe potenciarse todava ms en la medida en que se produzca la expansin de
la firma.
En tercer lugar, la calidad es otro factor por el que apuestan todas las empresas
para mantener su posicin en el mercado. En este contexto, la seleccin de materiales es considerado como un factor muy importante. Todas las pieles utilizadas
son de calidad. En unos casos, se importan de Italia, que es el pas con mejores
proveedores de piel procesada, y en otros casos, se emplean pieles propias, para
tratarlas y conseguir sus propios acabados, que en muchos casos se distribuyen
tambin a otras empresas del sector. Otras firmas optan por el uso de materiales
de goma para incorporarlos a la suela y conseguir la comodidad buscada en su
producto. Tambin se utilizan detalles especiales bordados a mano o adornos importados de India para alcanzar un producto elegante y de calidad.
Finalmente, para la promocin de sus productos, contratan agencias de
publicidad, asisten a ferias nacionales e internacionales, realizan presentaciones
por regiones y por pases, contactan con los mejores clientes para invitarlos a las
ferias, colaboran con medios grficos, audiovisuales y relaciones pblicas, realizan
presentaciones ocasionales en tiendas de clientes importantes, colaborando con
ellos para hacer las presentaciones de cada temporada, patrocinan algunos eventos,
distribuyen catlogos, se promocionan a travs de Internet, etc. Algunas de estas
acciones han sido incorporadas recientemente y no siempre en la misma medida.
Mientras que algunas compaas ya tienen contratadas agencias de comunicacin
en los principales destinos de sus exportaciones, otras slo lo han hecho a nivel
nacional. Sin embargo, el objetivo de todas es aumentar progresivamente la asigrevista de estudios regionales n 86, I.S.S.N.: 0213-7585 (2008), PP. 71-96
85
nacin de recursos para la promocin.

En resumen, se puede afirmar que uno de los pilares que integra la estrategia
global seguida por todas las empresas analizadas para mantener su posicionamiento
en el mercado, ha sido la potenciacin de la marca, lo que les ha permitido aumentar la diferenciacin del producto y conseguir que su competitividad no dependa
slo del precio (cuadro 5). Poseen, por tanto, un activo de propiedad basado en la
diferenciacin, del cual se deriva su incentivo al crecimiento y la expansin nacional
e internacional como fuente de beneficios (Hymer, 1960).
4.2.2. Distribucin
Todas las compaas analizadas consideran que en el nuevo escenario internacional la distribucin constituye un factor esencial para conseguir una mejor
posicin en el mercado nacional e internacional.
En general, el tipo de distribucin que realizan las empresas no es uniforme,
como tampoco lo es el volumen de recursos asignado a esta funcin. Sin embargo,
todas coinciden en la conveniencia de incrementar dicha asignacin, dadas las
ventajas que se derivan de la mejora de la distribucin.
Por un lado, todas las empresas consideran de gran importancia alcanzar la
distribucin directa de una parte de sus ventas en todos los mercados, mediante la
creacin de tiendas propias en los pases de destino. La justificacin se encuentra
en que este tipo de distribucin es la que permite captar mayores cuotas de mercado, ya que de esta forma, al estar ms cerca del consumidor, se puede prestar
un mejor servicio y atraer mejor su demanda (Caves, 1971). En la actualidad, slo
dos de las empresas analizadas distribuyen directamente tanto en Espaa como
en el extranjero. En el resto, la distribucin se realiza, en unos casos, mediante
agentes nacionales para el mercado espaol y agentes extranjeros para las ventas
internacionales. En otros, se hace simultneamente a travs de vendedores de
empresa y de representantes nacionales y extranjeros contratados en exclusiva
para cada pas de exportacin, signo de una mayor apuesta de la empresa por el
uso de la distribucin como medio de control y potenciacin de su marca. Adems,
en estos casos, las empresas ya han abierto puntos de venta directa a travs de
tiendas propias en el mercado nacional, con la intencin de aumentar su nmero
en el futuro si los resultados son favorables.
Por otro lado, cuando la distribucin se realiza desde Espaa, las empresas
nacionales presentan una mayor capacidad para ofrecer un rpido servicio de reposiciones ante aumentos de la demanda vinculados a la moda. La cercana a sus
principales clientes y la rapidez en el servicio constituye una importante ventaja para
las firmas espaolas en la distribucin de sus productos por pases europeos con
respecto a las importaciones procedentes de pases ms distantes, como el sudeste
86
asitico, que aunque presentan menores precios ofrecen un servicio ms lento. Otra
ventaja que les diferencia de sus competidores asiticos es la posibilidad de servir
pedidos ms reducidos, ya que transportan la mercanca con el sistema de grupales,
imposible en el caso de las importaciones procedentes del sudeste asitico.
La distribucin, por tanto, es considerada por todas las empresas estudiadas
como otro de los ejes centrales en los que las compaas basan su expansin. Todas
las firmas estn potenciando fuertemente la fase de la distribucin en su estructura
organizativa, aumentando la inversin en la mejora de la misma y optando, casi todas
ellas, por reducir costes de otras partes de la cadena de valor, fundamentalmente
de la produccin.
4.2.3. Internacionalizacin

Exportaciones: La exportacin constituye un objetivo prioritario de crecimiento
de todas las empresas analizadas. Ello se debe a dos razones. Primero, porque
todas ofrecen un producto diferenciado y, por ello, se generan ms beneficios
cuanto mayor es el volumen de ventas. Y segundo, para aprovechar las economas
de escala que, en general, no se obtienen de la produccin, al ser la mayor parte
subcontratada, pero s de las reducciones de precios que se consiguen al aumentar
la compra de materias primas5.
Todas las compaas estudiadas se dirigieron inicialmente al mercado local, pero
en un breve periodo de tiempo comenzaron su expansin internacional, primero hacia
los pases ms cercanos de Europa, y posteriormente a mercados ms distantes,
con el objetivo de vender en el mayor nmero de destinos posibles. Casi todas las
empresas exportan actualmente ms del 30% de su produccin, e incluso cuatro
firmas presentan una propensin a exportar superior al 70% (Cuadro 4). Aunque
no existe una elevada concentracin espacial de las exportaciones, ya que algunas
empresas venden en ms de 40 pases, la mayor parte exportan principalmente a
los mismos mercados (Cuadro 6). El principal destino de las exportaciones de las
empresas analizadas lo constituye la Unin Europea, pero, en general, todas tienen
proyectos de acceso a nuevos mercados a corto plazo. Los principales pases
objetivo son Estados Unidos, China y Rusia6.
5
6
Todo ello conforme a las previsiones de la teora de Hymer (1960).

Ntese que Estados Unidos y, en menor medida, Rusia eran a mediados de los ochenta importantes clientes de calzado de bajo precio de las empresas alicantinas, pero la creciente competencia
procedente de los pases de bajo coste, as como la evolucin del tipo de cambio de la peseta frente
al dlar provoc un importante deterioro de estas exportaciones.
87
Cuadro 6
Principales mercados de exportacin de las empresas
analizadas
Nmero de empresas que
Nmero de empresas que consideran este
venden en este mercado
mercado como principal destino de exportacin
Francia
11
Alemania
Reino Unido
Italia
Blgica-Luxemburgo
Grecia
Sudeste Asitico
Suecia
Dinamarca
Estados Unidos
Mjico
Portugal
Polonia
Nota: Se tienen en cuenta los cinco primeros mercados de exportacin de cada empresa.
Todas sealan que la exportacin es un objetivo prioritario para la empresa,

por lo que estn asignando un volumen creciente de recursos para su fomento. En
algunos casos, el proceso seguido cumple las previsiones del modelo de Uppsala
de Johanson y Vhalne (1975), aunque en otros, como se describir ms adelante, no
se han cumplido todas las fases previstas en el modelo, ya que han pasado de las
exportaciones indirectas a la fabricacin en otros pases, sin tener ninguna previsin
de crear redes propias de distribucin en el extranjero a corto y medio plazo.
Acuerdos de Contratacin Internacional: Entre las estrategias para aumentar
la internacionalizacin del producto, algunas empresas estn adoptando el acuerdo
de licencia de la distribucin de su producto en determinados pases de ms difcil
acceso (Estados Unidos) y en otros no tan difciles (Portugal), con el objetivo de licenciar posteriormente la marca. Esto les permite introducir su marca indirectamente en
estos pases de una forma ms rpida, y constituye una estrategia complementaria
al resto de las que se estn describiendo (Caves, 1971).
Produccin en el extranjero: Ante la creciente competencia de productos
88
procedentes sobre todo del sudeste asitico, diez de las doce empresas analizadas
han adoptado la decisin ms comprometida para toda empresa en su proceso
de internacionalizacin: la produccin en el extranjero. Las dos empresas restantes
estn planeando hacerlo a corto plazo.
China es un pas en el que hasta hace unos aos slo se fabricaba calzado
sin diferenciacin, por la disponibilidad de mano de obra abundante pero poco
cualificada. Sin embargo, en los ltimos aos la situacin est cambiando como
consecuencia de que las empresas, sobre todo italianas, lderes en el sector y con
un claro dominio sobre los factores que generan la diferenciacin del producto, han
comenzado a deslocalizar su produccin llevndola a aquellos pases de donde
proceden las importaciones de bajo precio, fundamentalmente China. Este proceso
ha promovido la llegada de personal tcnico europeo y la mejora de la cualificacin
de la mano de obra en dicho pas, lo que representa una amenaza creciente para las
empresas examinadas. Por tanto, si no son capaces de reducir precios, simultneamente a la adopcin de las otras estrategias descritas, difcilmente podrn mantener
su cuota de mercado en un futuro. Todas ellas son conscientes de esta situacin y
de las estrategias de deslocalizacin que estn adoptando sus competidores. En
este contexto, o bien ya han reaccionado con las mismas estrategias, o tienen la
intencin de hacerlo a muy corto plazo, conducta que confirma las previsiones de la
teora del comportamiento oligoplico de Knickerbocker (1973) y Flowers (1976).
Algunas compaas estn subcontratando gran parte de su produccin en
China u otros pases con bajos costes salariales. En estos casos, las empresas
han reducido la fabricacin en Espaa para aumentarla simultneamente en el
extranjero. Dado que el posicionamiento alcanzado por estas empresas se deriva
fundamentalmente de la diferenciacin de su producto, basada en la calidad, diseo,
acabado, marca, marketing, etc., no quieren dejar de controlar estos factores y, por
ello, supervisan toda la produccin del pas extranjero en las fbricas radicadas en
Espaa. Una vez realizado el control de calidad y efectuadas las posibles mejoras
distribuyen la produccin a todos los mercados. Se trata de una deslocalizacin
estratgica porque las empresas mantienen el control de todos sus factores de
diferenciacin.
Las empresas que han adoptado estrategias de deslocalizacin siguen distribuyendo toda la produccin, tanto la fabricada en Espaa como la que se fabrica en
otros pases, desde Espaa, excepto dos de ellas que distribuyen directamente en
cada pas en el que venden su producto. Por tanto, salvo esta excepcin, la decisin
de fabricar en el extranjero ha sido adoptada antes de la inversin en la creacin
de redes propias de distribucin, lo que no se corresponde con las previsiones del
modelo de Uppsala que determina un proceso gradual de internacionalizacin en
el que la fabricacin en el exterior es la fase final del proceso. Esto constituye una
limitacin en el proceso de internacionalizacin de las empresas analizadas, y todas
89
son conscientes de que la implementacin de la distribucin directa en el extranjero

debe lograrse para mantener su posicionamiento y alcanzar una mayor expansin.
En este sentido, algunas empresas tienen previsto a corto plazo la apertura de
oficinas en pases asiticos para controlar y distribuir el producto desde all, con el
objeto de reducir los costes de transporte y logstica.
Tampoco se satisfacen las etapas descritas en el modelo del Ciclo de Vida
del Producto de Vernon. En el mismo se concluye que las empresas realizan la IDE
en la fase final, denominada etapa de madurez, cuando las empresas han perdido
la fuente de ventajas competitivas derivadas de la diferenciacin y compiten nicamente va precio. Por esta razn la IDE se realiza en pases de bajos costes de
produccin. Sin embargo, en todos los casos analizados las empresas ofrecen un
producto diferenciado y estn aumentando la asignacin de recursos para aumentar
todava ms esta ventaja al tiempo que deslocalizan su produccin a pases de bajos
costes, fundamentalmente salariales, por las razones descritas.
Sin embargo, en este caso la no satisfaccin de las previsiones de Vernon no
constituye una limitacin. Esto es lo que est sucediendo en general en las deslocalizaciones de los ltimos aos en toda la industria para todo tipo de empresas.
Las empresas, grandes y pequeas, ya no deslocalizan slo fases de su produccin
en la etapa de madurez buscando exclusivamente ventajas de costes, sino que lo
hacen en cualquiera de sus etapas de produccin, buscando, en algunos casos,
ahorro de costes (como se desprende de este estudio), pero en otros, aumentos de
productividad, que no tienen porqu estar asociados a menores costes. En definitiva,
las empresas en los ltimos aos estn adoptando en todo el mundo decisiones
de deslocalizacin de algunas de sus fases de produccin buscando aumentos de
competitividad, que no estn necesariamente ligados al precio.
En todas las empresas analizadas, la fabricacin en el extranjero se lleva a
cabo mediante la subcontratacin de la produccin a empresas ya creadas. De esta
forma aprovechan los recursos de las empresas extranjeras, factor muy limitativo
en las firmas que configuran el sector caracterizadas por su pequeo tamao, al
tiempo que aportan y controlan su principal ventaja, el know how y el prestigio
alcanzado de su marca.
Aunque todas las firmas consideran de gran importancia la fabricacin en
pases de bajos costes salariales, reconocen que estas estrategias indudablemente
afectarn en el futuro al empleo local. Pero argumentan que la no adopcin de las
mismas no solucionara el problema, sino que al contrario lo agravara, al no estar
garantizada la continuidad de la produccin en Espaa.
Los principales pases en los que subcontratan la produccin son China y la
India, economas con bajos costes laborales (Cuadro 7).
90
Cuadro 7
Pases seleccionados por las empresas analizadas para
subcontratar la produccin
China
India
Pas prioritario*
Vietnam Tailandia Taiwn Marruecos Brasil Portugal Indonesia

1
Mxico
1
Segundo pas*
Tercer pas*
Cuarto pas*
Quinto pas*
N empresas en pas
(*): Nmero de empresas que eligen el pas.

Las diferentes estrategias de produccin en el extranjero adoptadas pueden

explicarse desde el enfoque de la teora eclctica de Dunning, puesto que en todos
los casos son practicadas por empresas con un producto muy diferenciado (activos
de propiedad), se realizan estratgicamente slo en determinados pases, precisamente los que ofrecen mayores ventajas de coste de la mano de obra (ventajas de
localizacin) y, aunque la produccin est en todos los casos subcontratada, las
empresas mantienen todo el control del proceso de fabricacin, calidad y acabado
del producto, diseo, distribucin y promocin, que son los factores en los que basan
su diferenciacin y know how que las diferencia (ventajas de internalizacin).
Para el anlisis de los principales factores determinantes de la decisin de
producir en el extranjero se solicit a las empresas que valoraran de 0 a 5 la importancia que asignaban a cada factor (Cuadro 8).
El factor de activo ms valorado es la diferenciacin del producto, seguido
por el prestigio e imagen y la vocacin internacional del propietario. Los principales
factores de internalizacin sealados son la explotacin y control directo de sus
recursos estratgicos y el seguimiento de las estrategias de los competidores, por
este orden. Y finalmente, el factor de localizacin ms relevante para las empresas
que producen en el extranjero es el menor coste de la mano de obra.
En todos los casos analizados, a pesar de corresponder a pequeas y medianas empresas, se satisfacen las previsiones de las teoras de Hymer, Caves,
Knickerbocker- Flowers y la teora eclctica de Dunning, teoras que habitualmente
explican mejor el comportamiento de empresas de gran tamao. Sin embargo, en
las empresas objeto de este estudio no se cumplen las previsiones del modelo de
Uppsala, ya que las decisiones de fabricar en el extranjero han sido adoptadas antes
91
Cuadro 8
Factores determinantes de la IDE
0
FACTORES DE ACTIVOS
Capacidad tecnolgica e innovadora
Prestigio e imagen
Vocacin internacional del propietario
Producto diferenciado
Ayudas institucionales
Experiencia en el mercado internacional
10
Estructura financiera saneada
5
1
3
5
FACTORES DE INTERNALIZACIN
Explotar y controlar directamente los recursos
estratgicos
Seguir a los competidores
Apoyos institucionales
Salvar barreras arancelarias
3
3
FACTORES DE LOCALIZACIN
Coste de la mano de obra
Costes de transporte
Cercana geogrfica
Costes de materias primas
Potencial del mercado receptor
Infraestructuras
Disponibilidad y calidad del capital humano
Incentivos fiscales del pas receptor
Subvenciones del pas de destino
Subvenciones del pas de origen
NOTA: nmero de empresas que asignan valores de 0 a 5 a cada factor para indicar su importancia
en la determinacin de su decisin de producir en el extranjero.
Fuente: Elaboracin propia.
de la inversin en la creacin de redes propias de distribucin en el extranjero y,

por tanto, no se produce el proceso de internacionalizacin gradual que propone
dicho modelo. Tampoco se satisface el modelo de Vernon, ya que en ste la des-
92
localizacin de la produccin se propone en la fase de madurez de las empresas,

cuando la competitividad de sus productos se deriva fundamentalmente del precio,
y en todos los casos analizados se adopta la decisin de deslocalizacin por empresas que fabrican productos en los que el factor de diferenciacin del producto
es relevante.
5. Conclusiones
En los ltimos aos, la produccin de calzado en Espaa ha experimentado
una notable desaceleracin, debido a la fuerte competencia por parte de productos
procedentes de pases del sudeste asitico, en especial de China, que presentan
precios mucho ms bajos, fruto de unas estructuras sociolaborales caracterizadas por una mano de obra muy barata. Dicha competencia se ha reflejado en la
evolucin de los flujos comerciales con el exterior, dando lugar a un crecimiento
espectacular de las importaciones de calzado en Espaa junto a una importante
cada de las exportaciones, con el consiguiente deterioro de la balanza comercial
del sector.
Ms all de la visin superficial que nos permite el anlisis de los datos agregados ofrecidos en el tercer epgrafe, hemos pretendido en el siguiente apartado
profundizar en el conocimiento de cules son las estrategias adoptadas por las
empresas de calzado frente al nuevo escenario competitivo que se les presenta. Para
ello, abordamos el anlisis de las entrevistas realizadas a un grupo representativo
de empresas que han sido capaces de mantener e incluso aumentar su cuota de
mercado, lo que nos permite matizar, ampliar y mejorar la informacin que se ha
ofrecido previamente.
En primer lugar, el importante crecimiento de la importacin no es debido nicamente a la entrada en el pas de calzado de empresas extranjeras, sino que una
parte importante de la misma corresponde a la produccin que las propias firmas
alicantinas han deslocalizado a otros pases y que importan a Espaa para realizar
desde aqu el control de calidad del producto acabado y despus distribuirlo a
todos los mercados.
En segundo lugar, la cada de las exportaciones no afecta en la misma medida
a todo el tipo de calzado. Existen dos clases, la denominada lnea blanca (sin marca
y sin diferenciacin) y la lnea de gama media-alta y alta (con marca y elevada diferenciacin derivada del diseo, calidad, materiales, marketing, distribucin, etc.).
De la informacin que las propias compaas han facilitado se desprende que, si
bien las exportaciones se han reducido significativamente para el calzado de lnea
blanca, en la mayora de los casos han aumentado para el producto con marca. El
abandono por parte de algunas empresas de la lnea blanca para centrar su actividad
93
en el calzado de marca, sumado a la desaparicin de fbricas que slo ofertaban

lnea blanca, explica el descenso en el volumen total de exportaciones.
En la estrategia global seguida por las empresas analizadas para mantener e
incluso aumentar su presencia en el mercado se debe diferenciar entre las medidas
adoptadas para el calzado sin marca y aquellas que afectan al calzado de marca.
Por un lado, las empresas que, junto con el calzado de marca, tambin fabricaban lnea blanca han optado por abandonar progresivamente la fabricacin de
esta ltima en Espaa, dada la inviabilidad de competir con el producto importado
en esta gama de calzado.
Por otro lado, para el calzado diferenciado de gama media-alta y alta las
empresas han actuado en una triple direccin. En primer lugar, han aumentando
notablemente la asignacin de recursos destinados a potenciar la imagen de marca,
el diseo del producto, la calidad y la promocin, lo que les ha permitido acentuar
las ventajas derivadas de la diferenciacin (Hymer, 1960). En segundo lugar, dada
la importancia que tiene la distribucin de productos diferenciados (Caves, 1971),
las empresas han incrementado la inversin en la mejora de sus canales de distribucin, llegando, en algunos casos, a la creacin de redes propias de ventas en
pases extranjeros. Finalmente, la mayor parte de las empresas han deslocalizado la
totalidad o parte de la cadena de produccin a pases de bajos costes, siguiendo a
sus principales rivales internacionales (Knickerbocker, 1973), con el fin de mantener
su posicionamiento en el mercado, comportamiento que se corresponde con las
previsiones de la teora eclctica de Dunning.
Las previsiones de las teoras citadas son habitualmente utilizadas para explicar la expansin internacional de empresas de gran tamao. Sin embargo, en este
estudio, integrado por casos de empresas pequeas y medianas, estas teoras se
cumplen y, por el contrario, no se satisfacen los Modelos de Uppsala y de Vernon,
que son los que tradicionalmente han explicado mejor los casos de empresas
pequeas.
La creciente competencia internacional que viene afectando al sector del
calzado en los ltimos aos ha tenido una repercusin negativa en el empleo local
poco cualificado, debido a que se ha producido un aumento de la oferta de mano
de obra de baja cualificacin en pases emergentes. Ello ha generado una sustancial
prdida de ventajas en costes laborales en Espaa, lo que ha provocado el cierre
de muchas empresas de calzado que no han optado por vas de competitividad
diferentes al precio, de acuerdo con las previsiones de los modelos de David Ricardo
y Heckscher-Ohlin.
En este contexto, la deslocalizacin de aquellas partes de la cadena de valor
intensivas en mano de obra poco cualificada constituye una de las estrategias de
competitividad que han seguido buena parte de las empresas alicantinas que han
conseguido mantener su presencia en el mercado tanto nacional como internacional.
94
La decisin de deslocalizar la totalidad o parte de la produccin provoca prdida

de empleo local poco cualificado. Sin embargo, la no adopcin de esta decisin
tambin supondra la prdida de empleo local, puesto que las empresas sin ventajas
en costes que optan por mantener toda la produccin en Espaa no tienen futuro
en el actual escenario internacional.
La deslocalizacin de este tipo de produccin, unido al resto de estrategias
de competitividad adoptadas por las empresas analizadas (mayor asignacin de
recursos tanto para aumentar el valor aadido del producto -diferenciacin, diseo,
comunicacin, TIC, marca, calidad- como para mejorar los canales de distribucin) se traduce en un mayor empleo de mano de obra cualificada, lo que pone de
manifiesto la necesidad de invertir en la formacin del factor humano. Por tanto, la
inversin en capital humano y tecnolgico constituye un factor clave para el futuro de
las empresas nacionales tanto de calzado como de otros sectores tradicionales.
95
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TORTEJADA, E., I. FERNNDEZ y J. YBARRA (2005): Evolucin de la industria espaola de calzado. Factores
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VZQUEZ, A. y A. SEZ (1997): La transformacin de los sistemas productivos locales y la globalizacin del
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YBARRA, J.A., J.M. GINER y M.J. SANTA MARA (2002): El calzado en Espaa: del sector al territorio, Universidad
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revista de estudios regionales n 86, I.S.S.N.: 0213-7585 (2008), PP.

Las estrategias de competitividad de la

Recibido, Enero de 2008; Versin final aceptada, Noviembre de 2008.

begoa fuster / carmen martnez / gloria pardo

Vase OIT (2000).

revista de estudios regionales n 86, I.S.S.N.: 0213-7585 (2008), PP. 71-96

las estrategias de competitividad de la industria...

fundamentalmente en dos pilares. Por un lado, en la deslocalizacin de gran parte

Myro y Fernndez-Otheo (2004) analizan el concepto de deslocalizacin, sintetizando sus causas y

begoa fuster / carmen martnez / gloria pardo

Dunning integra todas las teoras precedentes sobre la expansin internacional de

Ricardo, D. Heckscher-ohlin (1821,

La existencia de ventajas comparativas derivadas de las diferencias en los

La posesin de ventajas de propiedad (economas de escala, diferenciacin

La estructura de mercados de oligopolio en la que operan las empresas

Vernon, R. (1966, 1971, 1979)

revista de estudios regionales n 86, I.S.S.N.: 0213-7585 (2008), PP. 71-96

las estrategias de competitividad de la industria...

Knickerbocker, F.T. (1978) y Flowers,

La interdependencia de las empresas en mercados de oligopolio provoca

Johanson, J. y Wiedersheim, P. (1975)

Eliminacin de la incertidumbre y falta de recursos a travs de la experiencia

Dunning, J. (1973, 1981)

La IDE y su distribucin geogrfica se explica por la existencia de:

Fuente: Elaboracin propia

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3. La industria del calzado en Espaa

revista de estudios regionales n 86, I.S.S.N.: 0213-7585 (2008), PP. 71-96

las estrategias de competitividad de la industria...

Fuente: FICE, Anuario de Calzado, 2007.

La produccin se encuentra localizada en unas pocas regiones (Comunidad

revista de estudios regionales n 86, I.S.S.N.: 0213-7585 (2008), PP. 71-96

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Fuente: FICE, Anuario del calzado, varios nmeros

La evolucin reciente del comercio exterior de calzado es muy ilustrativa de

revista de estudios regionales n 86, I.S.S.N.: 0213-7585 (2008), PP. 71-96

las estrategias de competitividad de la industria...

Fuente: FICE, Anuario del calzado, varios aos.

La prdida de mercado que ha venido registrando la industria espaola de

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4. Estudio de casos de empresas de calzado de la provincia de

las estrategias de competitividad de la industria...

sus responsables, previamente se elabor un extenso y detallado cuestionario que

revista de estudios regionales n 86, I.S.S.N.: 0213-7585 (2008), PP. 71-96

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Entre 100 y 150

Propensin a exportar (X/ventas)

Entre el 25% y el 70%

Produccin subcontratada (%)

Entre el 10% y el 30%

Entre el 30% y el 90%

Produccin subcontratada (%)

Tanto en Espaa como en el extranjero

Fuente: Elaboracin propia.

Las empresas estudiadas ocupan una posicin dominante en el mercado

las estrategias de competitividad de la industria...

Crecimiento gradual de Exportaciones.

Fuente: Elaboracin propia

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4.2.1. Diferenciacin del producto

las estrategias de competitividad de la industria...

nacin de recursos para la promocin.

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