Unidad 4

Control de proyectos
Control es la actividad de aseguramiento de las operaciones, tareas y acciones
hacia los objetivos anteriormente establecidos; el control administrativo, se centra
en los recursos humanos; el control en ingeniera, se centra en los objetos, los
procesos, las operaciones, los sistemas. El control es una funcin dinmica, por lo
tanto, al establecer un sistema de control de proyectos SCP ste debe ser flexible.
A diferencia de las tareas repetitivas, la secuencia de actividades de un proyecto
se realiza una sola vez.
La planificacin se efecta con un mayor nivel de incertidumbre, lo que implica el
diseo de uno o varios parmetros flexibles de control. El control debe acompaar
a la etapa de ejecucin. Adems, el control es una de las funciones del Gerente
de proyectos. Se deben controlar las tareas de ejecucin de modo que el conjunto
de acciones se ajusten al tiempo, el costo y la calidad especificada en la
planificacin del proyecto.
4.1 mtodos de control (grafica de avance y grafica de rendimiento).
El control es un proceso mediante el cual se cerciora si lo que ocurre concuerda
con lo que supuestamente deber ocurrir, de lo contrario, ser necesario que se
hagan los ajustes o correcciones necesarias. El control dentro de un proyecto se
encarga de determinar con precisin tanto el avance de cada una de las
actividades como el que corresponde al proyecto total. El control de proyectos se
desarrolla sobre la base de disponer de la informacin necesaria, analizada y
estructurada de acuerdo con la pirmide de direccin del mismo. Un eficiente
control garantiza la direccin del proyecto a partir de tomar las decisiones
oportunamente.
El anlisis de la informacin y seleccin de los problemas fundamentales
ponderados en funcin de su importancia, permiten definir una estrategia en el

control de ejecucin, estudiar variantes posibles para dar las soluciones ms

factibles y preparar la informacin para la toma de decisiones.

Elementos del control:

En el control del proyecto es necesario determinar con precisin tanto el avance
de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total. Una
forma efectiva de control es el uso de grficas que permiten vigilar visualmente el
desarrollo de las actividades, y al efecto se utilizarn dos clases de grficas:

1. Graficas de avance.
2. Graficas de rendimiento.

Importancia.
1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se
alcancen planes exitosamente.
2. Se aplica a todo: a las cosas, las personas y a los actos.
3. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar
desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
4. Localiza a los lectores responsables de la administracin desde el momento
en que se establecen medidas correctivas.
5. Proporcionar informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los
planes.
6. Reduce los costos y ahorra tiempo al evitar errores.

7. Su aplicacin incide directamente en la realizacin de la administracin y

consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de
la empresa.

Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de

control:

Cantidad.
Tiempo.
Costo.
Calidad.

Para el control de inventarios se usan desde mtodos muy sencillos como tarjetas
perforadas, niveles de pedidos y reposicin, kardex de entrada y salida, hasta
tcnicas ms complejas como la investigacin de operaciones.

Control de produccin.
El objeto fundamental de este control es programar, coordinar e implementar todas
las medidas tendientes a lograr un ptimo rendimiento en las unidades producidas
e iniciar el modo, tiempo y lugar ms idneos para lograr las metas de produccin.

 Control de compras.
Relacionada fuertemente con el control de inventarios, esta funcin verifica el
cumplimiento

de

actividades

tales

como:

Seleccin adecuada de proveedores.

a) Evaluaciones de la cantidad y calidad especificadas por el departamento

solicitante.
b) Control de pedidos desde el momento de su requisicin hasta la llegada del
material.
c) Determinacin del pedido y de orden.
d) Comprobacin de precios.

Control de mercadotecnia.
Se refiere a la evaluacin de la eficacia de las funciones a travs de las cuales se
hace llegar el producto al consumidor; es de vital importancia para el control de la
empresa en general y para la elaboracin de estas estrategias y planes de
mercadotecnia.

Control de ventas.
Los pronsticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento
de este control, ya que permite fijar normas de realizacin sin las cuales sera
posible evaluar las ventas y fijar las cuotas que deben cubrir. La funcin de este
sistema sirve para medir la actuacin de la fuerza de ventas en relacin con las

ventas pronosticadas de tal forma que sea posible detectar las variaciones
significativas y adoptarlas medidas correctivas adecuadas, tales como mejorar el
servicio al cliente en cuanto a rapidez de entrega del producto.

Control de finanzas.
Proporciona informacin acerca de situacin financiera de la empresa y del
rendimiento en trminos monetarios de los recursos, departamentos y actividades
que la integran.
Establecen lineamientos para evitar prdidas y costos innecesarios, y para
analizar adecuadamente los costos monetarios de la organizacin, auxiliando de
esta manera a la gerencia en la toma de decisiones para establecer medidas
correctivas y optimizar el manejo de recursos financieros.

Graficas de avance
En virtud de cada uno de los componentes del proyecto es conducido por distintas
personas que tienen la responsabilidad de iniciar y terminar sus actividades a
tiempo, es necesario que tenga su grafica de control en donde pueda observar
todo el avance de su proceso como su rendimiento. Esta grafica es similar a la de
rendimiento utilizado en el proyecto.
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las
actividades mostrando en donde se encuentran las holguras totales, para que el
responsable del proceso tenga una idea precisa de las disponibilidades de tiempo.

La grfica de avance contiene, adems de la red, una franja en la parte inferior

que muestra el porcentaje de avance logrado en cada unidad de tiempo.
Las ordenadas que se encuentran en las divisiones de tiempo marcan la
programacin para cada actividad, para cada proceso y para todo el proyecto.
Necesitamos tambin un cuadro de avance del proceso con los siguientes datos y
se llena de la siguiente manera:

a) Con la informacin original del supervisor:

1. Anotar el da de la informacin.
2. Anotar el nmero de la actividad informada.
3. Expresar, en tanto por una, el avance de la misma.

Para calcular el porcentaje programado de avance, procedemos as:

a) Se divide el porcentaje total de avance (1.00) entre el nmero de das-actividad

que tiene el proyecto. Este nmero es la suma de la columna e de la matriz de
informacin (66).
Naturalmente, si la unidad de tiempo no representa das sino horas, la unidad de
avance ser H-a (horas-actividad).

b) Se cuentan las unidades de avance (D-a) que aparecen en la red en cada da

programado.
En cada uno de los cuatro primeros das encontramos 3 actividades; en el quinto y
sexto hay 4 actividades; del sptimo al dcimo encontramos 3 actividades, etc.

c) Se acumulan las unidades de avance en cada da transcurrido.

d) Las unidades de avance acumuladas se multiplican por el factor de avance

calculado en el inciso a.

De esta manera y para nuestro ejemplo base, se tienen los siguientes resultados:

Las cantidades que aparecen en las columna 4 de esta tabla se anotan en la parte
inferior

de

la

red

de

avance.

Es

suficiente

indicar

dos

decimales.

Si se desea mayor precisin en el dibujo y el tamao de la grfica lo permite,

pueden hacerse divisiones en los tramos diarios para mostrar el avance de uno en
uno

por

Con lo anterior queda lista la grfica de avance para recibir la informacin.

ciento.

La Grfica de Avance
La Grfica de Avance (figura 4.1) contiene, adems de la red, una franja en la
parte inferior que muestra el porcentaje de avance logrado en cada unidad de
tiempo.
Las ordenadas que se encuentran en las divisiones de tiempo marcan la
programacin para cada actividad, para cada proceso y para todo el proyecto.

Grafica de rendimiento.
La grafica de rendimiento nos sirve para observar el ritmo de velocidad de trabajo
al mismo tiempo que las metas parciales se van logrando con el transcurso del
tiempo. En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y la abscisa los
das de duracin del proyecto ms la tolerancia calculada.
En esta grafica se seala la meta final que se encuentra sobre el rengln del 100%
de eficiencia y las coordenadas del tiempo final del proyecto.
Esta informacin se procesa en el cuadro de avance del proyecto que se muestra
a continuacin.

a. En el momento de recibir informacin de avance real:

1. Se anota el da de la informacin.
2. Se expresan los nmeros de las actividades realizadas.
3. Se anotan los porcentajes.
4. Se anota el total acumulado de las actividades terminadas con anterioridad.

b. Despus de hacer la anotacin anterior, se calcula lo siguiente:

1. Indicar los das programados de ejecucin para cada actividad informada.
2. Se determinan los recprocos de los tiempos anteriores para indicar el
volumen del trabajo o carga correspondiente a cada da.

3. Se sealan los das transcurridos en cada actividad de acuerdo con el

programa, y no con los das transcurridos en el avance.
4. Se multiplican los valores para obtener el porcentaje del trabajo, que deben
cumplirse conforme el programa, para cada actividad.
5. Se calcula el factor del avance total por actividad multiplicado por el factor
de la unidad de avance por el nmero de das programados.
6. Se ajusta el porcentaje de avance en el proyecto con el porcentaje real de
la actividad. Esto se multiplica por el porcentaje de actividad de la columna
por el porcentaje del factor de avance total.

La Grfica de Rendimiento
La grfica de rendimiento (figura 4.2) que nos va a servir para observar el ritmo o
velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando
con el transcurso del tiempo.
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los das
de duracin del proyecto ms la tolerancia calculada.
En esta grfica se seala la meta final que se encuentra sobre el rengln del 100%
de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto.

4.2 Cierre del proyecto.

El cierre de un proyecto es la culminacin del proceso proyectual, y el momento de
hacer balance del mismo. Durante el cierre se advierte como de bien o de mal se
ha terminado y, en especial, si se han alcanzado los objetivos (beneficios)
previstos.

El cierre provoca obligatoriamente la facturacin y las reuniones de evaluacin;

donde se examinar cul ha sido el transcurso en fase del proyecto, cul es el
margen obtenido de beneficios y se extraern conclusiones sobre ello.

Un proyecto ha finalizado cuando:

Desde el punto de vista tcnico, que todas las actividades hayan finalizado
por completo, o en el peor caso, que se haya agotado el tiempo para
llevarlos a cabo.

Desde el punto de vista administrativo, que no van a presentarse costes

adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente
(independientemente de que aun no se haya cobrado).

Cuando finalizan las actividades que forman parte del alcance de un proyecto,
dicho proyecto termina, llega a su fin. En ese momento se actualiza la informacin
intermedia del mismo, tcnica y administrativa, y se procede al cierre contable del
proyecto. No es posible cerrar (correctamente) un proyecto si, por ejemplo, queda
pendiente un periodo de garanta, o el Cliente no ha confirmado que es de su
agrado y por tanto puede solicitar modificaciones. Una vez finalizado el proyecto,
parece evidente la necesidad de analizar los resultados y capitular el curso de los
hechos para hacerse una idea clara de los objetivos cumplidos, de los que no se
han alcanzado, y de la utilidad futura, en otros proyectos, del trabajo realizado.
Incluye:

Informe Econmico.

Informe de situacin final.

Informe Econmico:
Resume los datos contables ms significativos del proyecto sin entrar en detalles
(de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos).
Informe de Situacin Final: Descripcin general, en lenguaje no tcnico, del ciclo
de vida del proyecto, desde la adjudicacin hasta el cierre contable.
Debe contener:

Datos bsicos del proyecto (nombre, responsable, duracin, presupuesto,

etc.).

Descripcin general de los hechos ms significativos del mismo

(modificaciones, dificultades, medidas para resolverlas, relaciones con

terceras partes, posibles acciones futuras).
Cualquier otra informacin de inters.

Objetivo del cierre del proyecto.

Objetivos principales:

Analizar desde la perspectiva econmica; balance de los recursos gastados

y los beneficios obtenidos.

Diagnosticar el funcionamiento, tratando de analizar las desviaciones entre

las previsiones iniciales y el resultado.

Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales

desviaciones.
Objetivos secundarios:

Consolidar los resultados tcnicos del proyecto en el curriculum de la

empresa (conocimientos adquiridos, tecnologa utilizada, documentacin,
productos, etc.).

Evaluacin de proyectos futuros. Identificar las nuevas oportunidades

comerciales nacidas a partir de la consecucin del proyecto y darle
continuidad con nuevos contratos.

Aceptacin del proyecto.

Con el fin de evitar ambigedades que se propagan hasta el momento de la
aceptacin del trabajo, cada requisito individual del proyecto debe quedar claro
antes de comenzar el proyecto y, a ser posible, plasmado en algn documento.
Con la firma del acta de aceptacin, el cliente certifica que ha revisado los trabajos
presentados y que est conforme con ellos.

Informe del cierre del proyecto

El informe del cierre del proyecto es un documento final producido en el proyecto y
usado por la directiva de la organizacin para evitar que persistan aun faltas y de
esa manera concluirlo formalmente. El mismo debe desarrollarse para detallar las
actividades realizadas como cierre formal y debe definir los problemas, riesgos, y
recomendaciones fundamentales que deben de seguirse a partir de ese momento.
De manera general el documento debe listar las actividades de cierre y cualquier
elemento importante que considere. Normalmente debe ser producido una vez que
el proyecto ha sido completado exitosamente y entregado a los clientes, o cuando
se decida cerrar el proyecto por alguna razn.
Se recomienda siempre hacer un informe de cheques de cada fase que vaya
terminando en el caso de que el proyecto sea grande o complejo, de tal manera
que luego sea mucho ms simple.

El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el

proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa;

contiene la informacin de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos, en

caso negativo, tambin incluye un anlisis de las razones de ello.

A continuacin se muestran alguno elementos que se consideran importantes

incluir en el informe, aunque puede definirse como un formato con los acpites
que se entienden necesarios:

Descripcin del proyecto. Resumen con la descripcin general del proyecto, que
brinda una visin global acerca de sus objetivos.
Planes de ejecucin del cierre. Definir porque est cerrndose el proyecto ya sea
porque los resultados han sido alcanzados, la fecha de conclusin ha llegado o el
presupuesto ha sido agotado.

La documentacin del cierre se compone:

Balance de ingresos y gastos.

Informe de situacin final.

Lista de documentacin generada.

Lista de productos generados.

Otros, en funcin de la empresa, y del proyecto concreto.

Balance de ingresos y gastos.

Se presentan las desviaciones en el presupuesto.

Criterios: valores negativos, indican ahorro salvo al evaluar los ingresos y el

margen; los valores positivos indican gastos aunque no hayan sido a los
previstos.

Hay que incluir todos los ingresos y gastos aunque no hayan sido
contablemente imputados.

Informes finales.

Informe econmico: resumen del balance de ingresos y gastos.

Informe de situacin final: descripcin general, en el lenguaje no tcnico del

ciclo de vida del proyecto

En proyectos largos y complejos: informes intermedios coincidiendo con

hitos temporales.

Indicadores econmicos de primer orden.

Son los valores numricos ms efectivos.

Funcin del proyecto: indican el volumen del proyecto.

Margen del proyecto: ingresos-costos.

Costes: valor de los factores de produccin que se ponen en juego y se

consumen para realizar una actividades.

Beneficio del proyecto: margen-costes de oportunidad.

Precio de venta de la hora trabajada.

Por una idea del precio al que deberan venderse la hora de trabajo para
obtener rentabilidades similares.

Componentes del coste del proyecto: son indicadores que muestran la

importancia de cada partida de costes.

Valor relativo del esfuerzo propio.

Indicadores financieros.

Hacen referencia al origen de los fondos utilizados y de su proyeccin en el

tiempo.

Porcentaje de endeudamiento externo.

Porcentaje de endeudamiento interno.

Valor actual neto del proyecto.

Tasa de rendimiento interno del proyecto.

Indicadores de ocupacin laboral.

Dan una idea objetiva de cuantas personas hacen falta para un trabajo.
Sirven para saber si sobra o falta personal.

Carga de trabajo= nmero de horas (de una determinada categora)

necesarias para completar un trabajo.

Indicadores de gestin.

Son las desviaciones respecto a lo previsto de plazo de ejecucin, costes,

margen y contingencias.

Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades:

Detectar errores sistemticos en los presupuestos de los proyectos y

ofertas.

Analizar la tendencia histrica de los proyectos gestionados por cada

responsable.

Analizar la tendencia histrica de los proyectos contratados con cada

cliente.

Establecer nuevas tendencias para abordar mercados clsicos o

emergentes.

La documentacin del cierre se compone:

1. Balance de ingresos y gastos.

2. Informes de situacin final.
3. Lista de documentacin generada.
4. Lista de productos generados.

Otros, en funcin de la empresa y del proyecto concreto.

4.2.4 Evaluacin y retroalimentacin

Las areas generales en las que se puede aplicar la metodologa de la evaluacin
de proyectos son:

Instalacin de una planta totalmente nueva.

Elaboracin de un nuevo producto de una planta ya existente.

Ampliacin de la capacidad instalada o creacin de sus sucursales.

Situacin de maquinaria por obsolencia o capacidad insuficiente.

Este estudio profundiza la investigacin en fuentes secundarias y primarias en

investigacin de mercado, detalla la tecnologa que se emplear, determina los
costes totales y la rentabilidad econmica del proyecto, y es la base en que se
apoyan los inversionistas para tomar una decisin.

El nivel ms profundo y final es conocido como proyecto definitivo. Contiene

bsicamente toda la informacin del proyecto, pero aqu son tratados los puntos
finos. Aqu no solo deben presentarse los canales de comercializacin ms
adecuados para el producto, sino que deber presentarse una lista de contrato de
ventas ya establecidos que debe actualizar y preparar por escrito las cotizacin de
la inversin, presentar los planes arquitectnicos de la construccin, etc. La
informacin presentada en el proyecto definitivo no debe alterar la decisin

tomada respecto a la inversin, siempre que los clculos hechos en el

anteproyecto sean confiables y hayan sido bien evaluados.

La ltima parte de proceso es, por supuesto, la cristalizacin de la idea con la

instalacin fsica de la planta, la produccin del bien o servicio y por ultimo; la
satisfaccin de una necesidad humana o social, que fue en lo que un principio dio
origen a la idea y el proyecto.
La facturacin de cualquier proyecto es obligatoria:
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura.
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se
factura. Por dos motivos; en primer lugar por el efecto de organizacin y control, y
en segundo lugar, por la deteccin de abusos (facturacin interna controlada).