ORGANIZACION

La palabra organizacin tiene tres acepciones; la primera, etimolgicamente, proviene

del griego rganon que significa instrumento; otra se refiere se refiere a la organizacin
como una entidad o grupo social; y otra ms que se refiere a la organizacin como un
proceso.
Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtencin de eficiencia que solo es
posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos que
forman parte del grupo social.
Despus de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organizacin, es necesario
determinar qu medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se encarga la etapa
de Organizacin.
Agustn Reyes Ponce
Organizacin es la estructuracin de las relaciones que deben existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social,
con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.
Eugenio Sisto Velasco
Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines
establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones,
autoridad, responsabilidad y jerarqua y estableciendo las relaciones que entre dichas
unidades deben existir.
Isaac Guzmn Valdivia
Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran
una empresa con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de los
elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia
empresa persigue.
Joseph L. Massie
La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna
las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia
objetivos comunes.
Harold Koontz y Cyril ODonnell
Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a
cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar
tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa.
Elementos del concepto de Organizacin
Los elementos bsicos del concepto son:
Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que
habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de
funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos
Sistematizacin. Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la empresa
deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia
Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Organizar implica la
necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin.

Jerarqua. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles

de responsabilidad dentro de la empresa.
Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es
establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera
posible. As, podemos decir que la organizacin es el establecimiento de una estructura
donde habr de operar un grupo social, mediante la determinacin de jerarquas y la
agrupacin de actividades, con el fin de obtener el mximo aprovechamiento posible de
los recursos y simplificar las funciones del grupo social.
Existe una red de relaciones personales y sociales, no establecidas ni requeridas por la
Organizacin formal pero que se producen espontneamente a medida que las personas
se asocian entre s, se conoce como: organizacin formal.
Importancia de la Organizacin
Es de carcter continuo (expansin, contraccin, nuevos productos).
Es un medio que establece la mejor manera de alanzar los objetivos.
Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con el mnimo de esfuerzos.
Evita lentitud e ineficiencia.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
La estructura debe reflejar los objetivos y planes de la empresa, la autoridad y
su ambiente.
Principios de la Organizacin
Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organizacin racional.
1. Del objetivo
Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organizacin
deben estar relacionadas con los objetivos y propsitos de la empresa. Esto nos dice
que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos
establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en
nada a lograr los objetivos.
2. Especializacin
Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea
posible, a la realizacin de una sola actividad. El trabajo se llevar a cabo mas
fcilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas.
Mientras ms especifico y menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su
eficiencia y destreza.
3. Jerarqua
Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que
emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y
la responsabilidad fluyan en lnea clara e ininterrumpida, desde el mas alto ejecutivo
hasta el nivel mas bajo. Este principio establece que la organizacin es una jerarqua
4. Paridad de autoridad y responsabilidad
Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder el grado de
autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede

hacer responsable de un trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad para

poder realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado, sobre
determinado trabajo, sino se le hace responsable por los resultados.
5. Unidad de mando
Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada
funcin, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no debern reportar mas de un
superior porque si el empleado recibe ordenes de mas de un solo jefe, esto solo le
ocasionara confusin, ineficiencia y fuga de responsabilidad.
6. Difusin
Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y
responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de todos los
miembros de la empresa que tengan relacin con dicha autoridad y responsabilidad.
Por otra parte la relacin de labores no debe hacerse con demasiado detalle.
7. Amplitud o tramo de control
Debe haber un limite en cuanto al numero de subordinados que deben reportar a un
ejecutivo, de manera que este pueda realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall
Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a mas de cinco o seis
subordinados, con el fin de asegurar que no este sobrecargado y pueda, en determinado
momento, atender funciones de mayor importancia.
8. De la Coordinacin
Siempre debern mantenerse en equilibrio las unidades de una organizacin. El
administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones.
9. Continuidad
La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente. Problemas para
determinar los niveles de la organizacin: Costo, comunicacin, planeacin y control.
Factores que determinan un tramo eficaz: (capacidades del supervisor)
Entender rpidamente.
Llevarse bien con los compaeros.
Ganarse la lealtad y el respeto.
Incrementar la habilidad para reducir el tiempo que pasa con los subordinados.
Etapas de la Organizacin
Divisin del trabajo
Es la separacin y delimitacin de las actividades con el fin de realizar una funcin con
la mayor precisin, eficiencia y mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y
perfeccionamiento del trabajo.
Jerarquizacin: se refiere a la disposicin de funciones por orden de rango, grado o
importancia.
Departamentalizacin: es la divisin o agrupamiento de las funciones y actividades en
unidades especificas con base en su similitud

Descripcin de funciones, actividades y responsabilidades: es la recopilacin

ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a cabo
el trabajo de la mejor manera.
Coordinacin
Se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las lneas de comunicacin y
autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinacin y la unidad de esfuerzos
bien integrados y balanceados en el grupo social.
Tipos de departamentalizacin
Por proceso o equipo, puede servir de base para crear unidades
departamentales, sobre todo si es menos costoso, ahorra tiempo.
Secuencia, tiene niveles intermedios o inferiores.
Funcional, agrupa las actividades anlogas, segn su funcin primordial.
Por productos, es caracterstica de organizaciones que fabrican diversas lneas
de productos, se hace de acuerdo a un producto o grupo de productos
relacionados entre si.
Geogrfica o por territorios, se da en sectores alejados fsicamente y/o cuando
el tramo de operaciones o de personal es muy grande.
Clientes, el inters principal es servir a distintos compradores, empresas
comerciales.
Tipologa de la organizacin
Lineal o militar: Esta centralizada en una sola persona y se da en pequeas empresas.
Ventajas:
Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecucin.
No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
La disciplina es fcil de mantener.
Desventajas:

Es rgida e inflexible.
La organizacin depende de hombres clave, provocando trastornos.
No fomenta la especializacin.
Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de direccin,
solamente son operativos.

Funcional o de Taylor
Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada
hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor numero de funciones.
Ventajas:
Mayor especializacin.
Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona.
La divisin del trabajo es planeada.
El trabajo manual se separa del intelectual.
Disminuye la presin sobre un solo jefe.
Desventajas:
Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad.
Se viola el principio de unidad de mando.
Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente.

Linea funcional
Se combinan los dos tipos de organizacin, aprovechando las ventajas y evitando las
desventajas inherentes a cada una. Conserva de la organizacin lineal o militar la
autoridad que se transmite a travs de un solo jefe. Y de la funcional, la especializacin
de cada actividad en una funcin. Este tipo de organizacin es el mas utilizado en la
actualidad.
Staff
Surge como consecuencia de las grandes organizaciones y del avance de la tecnologa,
contar con especialistas capaces de proporcionar informacin experta y de asesora a los
departamentos de lnea.
Ventajas:
Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los
problemas de direccin.
Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la especializacin
Staff.
Desventajas:
Ha confusin sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de la
asesora.
Por comits
Asignarlos diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se renen para
discutir y resolver los problemas que se les encomienden; se da en combinacin con
otro tipo de organizacin. Hay comits directivos, ejecutivos, de vigilancia, consultivos,
etc.
Ventajas:
Las soluciones son ms efectivas.
Se comparte la responsabilidad.
Permite que las ideas se fundamenten.
Se aprovecha al mximo la experiencia.
Desventajas:
Las decisiones son lentas.
Es difcil disolverlos.
Los gerentes se desligan de la responsabilidad.
Matricial
Matriz, de Parrilla, de Proyecto o Administracin de producto. Se abandona el principio
de unidad de mando. Requiere de una estructura administrativa slida y de mecanismos
especiales de apoyo.
Ventajas:
Coordina la mejora de productos como los objetivos del departamento.
Propicia la comunicacin interdepartamental entre las funciones y los productos.
Permite cambiar de una tarea a otra.
Favorece el intercambio de experiencias.
Desventajas:
Confusin acerca de quien depende de quien.
Da lugar a la lucha de poder.
Supone perdidas de tiempo.

 Resistencia al cambio
Secuencia de la departamentalizacin

Listar todas las funciones de la empresa.

Clasificarlas.
Agruparlas segn un orden jerrquico.
Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas o departamentos.
Especificar relaciones de autoridad, responsabilidad y obligacin entre las
funciones y los puestos.
Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos.
El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento deben
relacionarse con el tamao y necesidades de la empresa.
Tcnicas de organizacin
Organigramas
Los organigramas son la representacin grfica de la estructura orgnica de una
empresa u organizacin que refleja, en forma esquemtica, la posicin de las reas que
la integran, sus niveles jerrquicos, lneas de autoridad y de asesora. Por tanto, teniendo
en cuenta que los organigramas son de suma importancia y utilidad para empresas,
entidades productivas, comerciales, administrativas, polticas, etc., y que todos aquellos
que participan en su diseo y elaboracin deben conocer cules son los diferentes tipos
de organigramas y qu caractersticas tiene cada uno de ellos, en el presente artculo se
plantea una clasificacin basada en las clasificaciones de dos autores, con la finalidad de
que el lector pueda tener una idea ms completa acerca de los diversos tipos de
organigramas y de sus caractersticas generales.
Tipos de Organigramas:
Basndome en las clasificaciones planteadas por Enrique B. Franklin (en su libro
"Organizacin de Empresas") y Elio Rafael de Zuani (en su libro "Introduccin a la
Administracin de Organizaciones"), se puede realizar la siguiente clasificacin de
organigramas: 1) Por su naturaleza, 2) por su finalidad, 3) por su mbito, 4) por su
contenido y 5) por su presentacin o disposicin grfica.
POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
Microadministrativos: Corresponden a una sola organizacin, y pueden referirse a ella
en forma global o mencionar alguna de las reas que la conforman.
Macroadministrativos: Involucran a ms de una organizacin.
Mesoadministrativos: Consideran una o ms organizaciones de un mismo sector de
actividad o ramo especfico. Cabe sealar que el trmino mesoadministrativo
corresponde a una convencin utilizada normalmente en el sector pblico, aunque
tambin puede utilizarse en el sector privado.
POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se disean con el

objetivo de ser puestos a disposicin de todo pblico, es decir, como informacin
accesible a personas no especializadas. Por ello, solo deben expresar las partes o
unidades del modelo y sus relaciones de lneas y unidades asesoras, y ser graficados a
nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones.
Analtico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el anlisis de determinados
aspectos del comportamiento organizacional, como tambin de cierto tipo de
informacin que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visin macro o
global de la misma, tales son los casos de anlisis de un presupuesto, de la distribucin
de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de
relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el
conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones.
Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado
o formal de una organizacin, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobacin. As
por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Annima se considerar formal cuando el
mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A.
Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta
todava con el instrumento escrito de su aprobacin.
POR SU MBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:
Generales: Contienen informacin representativa de una organizacin hasta
determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas. En el sector pblico
pueden abarcar hasta el nivel de direccin general o su equivalente, en tanto que en el
sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.
Ejemplo:

Especficos: Muestran en forma particular la estructura de un rea de la organizacin.

Ejemplo:

POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

Integrales: Son representaciones grficas de todas las unidades administrativas de una
organizacin y sus relaciones de jerarqua o dependencia. Conviene anotar que los
organigramas
generales
e
integrales
son
equivalentes.
Ejemplo:

Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, adems de las
unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para
capacitar al personal y presentar a la organizacin en forma general.
Ejemplo:

De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el nmero

de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. Tambin se incluyen los
nombres de las personas que ocupan las plazas.
POR SU PRESENTACIN O DISPOSICIN GRFICA: Este grupo se divide en
cuatro tipos de organigramas:
Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la
parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada. Son
los de uso ms generalizado en la administracin, por lo cual, los manuales de
organizacin recomiendan su empleo.

Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el

extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto
que las relaciones entre las unidades se ordenan por lneas dispuestas horizontalmente
Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para
ampliar las posibilidades de graficacin. Se recomienda utilizarlos en el caso de
organizaciones
con
un
gran
nmero
de
unidades
en
la
base

De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un

mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos. Por su cobertura, permiten que
aparezcan unidades ubicadas en los ltimos niveles jerrquicos.
Manuales
Son documentos detallados, que contienen en forma ordenada y sistemtica,
informacin acerca de la organizacin de la empresa y pueden ser: de polticas,
departamentales, de bienvenida, de organizacin, de procedimientos, de contenido
mltiple, de tcnicas, de puestos.
Importancia de los manuales
Uniforman y controlan el cumplimiento de funciones.
Delimitan las actividades, responsabilidad y funciones.
Aumentan la eficiencia de los empleados.
Son una fuente de informacin, pues muestran la organizacin de la empresa.
Ayudan a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.
Son una base para el mejoramiento de sistemas.
Reduce costos al incrementar la eficiencia.
Anlisis del puesto

Es una tcnica pormenorizada de las labores que se desempean en una unidad de

trabajo especfica e impersonal (puesto), as como las caractersticas, conocimientos y
aptitudes que debe poseer el personal que lo desempea.
El anlisis del puesto tiene como objetivos: mejorar los sistemas de trabajo, delimitar
funciones y responsabilidades, evitar fugas de responsabilidad y autoridad, fundamentar
programas de entrenamiento, retribuir adecuadamente al personal y mejorar la seleccin
del personal.
Descripcin del puesto
Es la determinacin tcnica de lo que el trabajador debe hacer y est integrada por:
encabezado o identificacin, titulo, ubicacin, instrumental y jerarqua
Especificacin del puesto
Es la enunciacin precisa de los requisitos que debe satisfacer el trabajador para
desempear el puesto, por ejemplo: escolaridad y conocimientos, requisitos fsicos,
legales, mentales y de personalidad; esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo.
Diagrama o procedimiento de flujo
Es la representacin grafica que muestra la sucesin de los pasos de que consta un
procedimiento.
Ventajas
Mayor simplificacin del trabajo.
Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las
operaciones.
Mejorar alguna operacin combinndola con otra parte del proceso.
Eliminar demoras.
Una mejor distribucin de la planta.

Tipos de diagramas de procedimiento

Grfica de flujo de operaciones.

Grficas esquemticas de flujo.
Grfica de ubicacin de equipo.
Grfica de flujo de formas.

Secuencia para elaborar un diagrama de procedimiento

Escoger el procedimiento por realizar.

Determinar las tcnicas analticas que habrn de utilizarse.
Analizar el trabajo.
Hacer una lista de la forma como se va a realizar el trabajo.
Establecer el procedimiento ms factible.
Presentar la propuesta.
Prepara instrucciones.
Implantar el nuevo procedimiento.
Observar el procedimiento implantado.
Preparar una gua de logros.

 Llevar registros adecuados de realizacin.

Procedimientos
Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que
deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.
El mtodo detalla la forma exacta de cmo ejecutar una actividad previamente
establecida.
Tanto los procedimientos como los mtodos estn ntimamente ligados. Los primeros
determinan el orden lgico que se debe seguir en una serie de actividades; y los
mtodos, indican como efectuar dichas actividades.
Los procedimientos son importantes porque determinan el orden lgico que deben
seguir las actividades; promueve la eficiencia y especializacin; delimitan
responsabilidades y evitan duplicidades; determinan como deben ejecutarse las
actividades, y tambin cuando y quien debe realizarlas; son aplicables en actividades
que se presentan repetitivamente.
Lineamientos para la implantacin de procedimientos

Previamente a su aplicacin, se capacite al personal.

San muy accesibles y fciles de interpretar.
Se representen grficamente.
Que se evite la automatizacin del personal.
Al implantarlos se adecuen a situaciones reales y factibles.
Se revisen peridicamente.
Deben adecuarse a las necesidades y caractersticas de cada rea.
No deben ser demasiado rgidos.
Deben ser estables, los cambios continuos confunden al personal.
La supervisin no debe ser rigorosa

Misin, Visin, Objetivos y Valores en una organizacin

Vision
Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de
referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el futuro.
Define y describe la situacin futura que desea tener la empresa, el propsito de la
visin es guiar, controlar y alentar a la organizacin en su conjunto para alcanzar el
estado deseable de la organizacin.
La visin de la empresa es la respuesta a la pregunta, Qu queremos que sea la
organizacin en los prximos aos?
Elementos de una visin
Formulada para los lderes
Dimensin del tiempo
Integradora
Amplia y detallada
Positiva y alentadora
Realista y posible

 Consistente
Difundida interna y externamente
Ejemplos de visin
Nos vemos ofreciendo servicios en tres nuevas plazas del pas, con estructura
propia y excelente servicio. Con sistemas administrativos integrados, completamente
automatizados, precisos, eficientes y verstiles. Con capacidad de respuesta ante
mercados depresivos cumpliendo los requerimientos de rentabilidad.
Nos vemos con productos desarrollados acordes a las necesidades de los clientes,
convirtindonos en una importante opcin en el mercado por calidad, agilidad,
innovacin y por flexibilidad del sistema.
Empresa lder dentro de la industria de acabados de la construccin, por su xito
con los clientes, innovacin, tecnologa y habilidad para competir exitosamente en los
mercados internacionales. Destacando adems por su dedicacin a la formacin,
capacitacin y desarrollo de sus empleados, respeto integral al medio ambiente y
compromiso con el desarrollo del pas.
Nuestra visin es la de ser los mejores y ofrecer los productos ms innovadores
y de la ms alta calidad adelantndonos a las necesidades de la salud y el bienestar de
todas las personas. Para ello, proveer un ambiente en el cual la gente pueda innovar y
sobresalir. Para alcanzar esta visin, asumimos estos compromisos para con todos
aquellos con quienes tenemos contacto.
Misin
La misin indica la manera como una organizacin pretende lograr y consolidar las
razones de su existencia.
Seala las prioridades y la direccin de las actividades de una organizacin, identifica
los mercados a los que se dirige, los clientes a los que quiere servir y los productos que
quiere ofrecer. Determina la contribucin de los diferentes agentes en el logro de los
propsitos bsicos de la organizacin.
Define el negocio al que se dedica la organizacin, las necesidades que cubren con sus
productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen pblica
de la empresa u organizacin. La misin de la empresa es la respuesta a la pregunta ,
Para que existe la organizacin?.

Elementos de la misin
Definicin del negocio
Visin y metas principales
Filosofa corporativa
Componentes de la misin
El negocio
Razn de supervivencia
Propsito
Objetivos
Elementos diferenciales
Componentes de la misin

Clientes
Productos o servicios actuales y futuros
Mercados presentes y futuros
Canales de distribucin actuales y futuros
Principios organizacionales
Compromisos con grupos de inters

Ejemplos de misin
El compromiso central de ALCATEL es la satisfaccin de las necesidades y
expectativas del cliente, suministrndole soluciones integrales de comunicacin de la
ms avanzada tecnologa en todos los campos, garantizando su eficacia en el tiempo
para mantenernos como lideres en servicio y rentabilidad
La misin de todas las empresas de nuestro grupo es participar en los procesos
de desarrollo del pas, mediante la generacin de empleo y bienestar a travs de la
promocin de actividades innovadoras en los sectores industriales, agrcola, comercial y
otros relacionados, proporcionando un manejo racional de los recursos que conduzcan a
una retribucin justa para nuestros accionistas, colaboradores y para la sociedad en
general.
Objetivos
Son los resultados globales que una organizacin espera alcanzar en el desarrollo de su
visin y misin.
Involucran a toda la organizacin
Definidos al ms alto nivel
Sirven de marco para los objetivos Funcionales
Caractersticas de un buen objetivo
Es medible
Establece un plazo para alcanzarlo
Define al responsable del mismo
Para comprobar la validez de los objetivos estos deben ser SMART:
Especfico (Specific)
Medible (Measurable)
Alcanzable (Achievable)
Realista (Realistic)
Tiempo definido (Time related)

Ejemplos de buenos y malos objetivos

Objetivo deficiente: Mejorar la moral de las gerencias
Objetivo mensurable: Disminuir la rotacin entre los gerentes de marketing un 10 % ara
el 1 de mayo de 2000
Objetivo deficiente: Mejorar las actividades de capacitacin
Objetivo mensurable: Proporcionar capacitacin en ventas a 20 personas, que produzca
un aumento promedio de las ventas en 5 % para el 1de junio de 2000.

Definicin de los Valores de una empresa

Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestin de la
organizacin. Constituyen la filosofa institucional y el soporte de la cultura
organizacional
El objetivo bsico de la definicin de valores corporativos es el de tener un marco de
referencia que inspire y regule la vida de la organizacin
SUBSISTEMAS ORGANIZACIONALES
Los subsistemas organizacionales desempean cinco funciones esenciales: de
interaccin con el medio ambiente, produccin, mantenimiento, adaptacin y
administracin. Los subsistemas de interaccin con el medio se encargan de manejar las
entradas y las salidas. Por el lado de las entradas los departamentos requieren de
suministros y materiales, y lo hacen a travs del departamento de compras; y por el lado
de las salidas ellos generan demanda y satisfacen el mercado a travs del departamento
de Marketing.
El Subsistema de produccin se encarga de elaborar o producir los productos y servicios
de la organizacin. En ste subsistema se efecta el proceso de transformacin principal
de la organizacin. Este subsistema es el departamento de produccin en una empresa
de manufactura; los profesores y clases en una universidad y las actividades mdicas en
un hospital. El Subsistema de mantenimiento se encarga del mantenimiento de la
infraestructura de la organizacin y de atender las necesidades del personal como
salario, confort y bienestar del personal en general.
El subsistema de adaptacin es responsable del cambio organizacional, se encarga de
analizar e investigar los problemas, oportunidades y desarrollo tecnolgico. Este
subsistema es encargado de generar innovaciones y ayuda a la organizacin al cambio y
adaptacin. Los departamentos de I&D e investigacin de mercado son responsables de
la funcin de adaptacin.
El subsistema de Administracin es el responsable de la direccin y coordinacin de los
otros subsistemas de la organizacin. Este subsistema provee direccin, estrategia,
metas y polticas a toda la organizacin as como tambin es responsable del desarrollo
de la estructura organizacional y del establecimiento de metas dentro de cada
subsistema.
Un subsistema puede estar compuesto por diversos subsistemas, es decir, por partes que
forman una unidad pero cuyo funcionamiento slo tiene sentido como parte de un
sistema ms amplio, es decir, una empresa est formada por subsistemas o reas
Dado que consideran los sistemas como una estructura de eventos o actividades, la
clasificacin que Katz y Kahn (1977: 49-59) hacen de los subsistemas organizacionales
est basada en el tipo de actividades. As identifican cinco subsistemas dentro de la
organizacin, que corresponden a la clasificacin ms general de los sistemas sociales
de Talcott Parsons.
Son los siguientes:
Subsistemas tcnicos de produccin
Subsistemas de apoyo

 Subsistemas de mantenimiento
Subsistemas de adaptacin
Subsistemas de administracin
Subsistemas tcnicos de produccin. Tienen que ver con el proceso de transformacin o
procesamiento de energa. Han constituido el centro de atencin de las teoras de la
racionalizacin del trabajo y de los principios administrativos o fayolismo. Su funcin
es satisfacer los requerimientos de la tarea central de la organizacin mediante la
divisin del trabajo; se deciden las especificaciones y estndares del mismo. Los
subsistemas de produccin desarrollan una dinmica de eficiencia tcnica: aunque ste
es un valor natural del sistema de produccin, tal hecho no garantiza la eficiencia
organizacional general (Katz y Kahn, 1977: 100), pues este subsistema se encuentra en
interaccin; es interdependiente de los dems subsistemas.
Subsistema de mantenimiento. Estos aseguran la presencia de energa humana que
permite ejecutar los papeles (Katz y Kahn, 1977: 49) organizacionales. Estn dirigidos
a mantener la estabilidad y la capacidad de produccin en la organizacin (Katz y
Kahn, 1977: 100), mediando entre las demandas de la tarea y las necesidades humanas
para mantener la estructura en funcionamiento. Para realizar estas funciones, los
subsistemas de mantenimiento elaboran mecanismos de seleccin del personal,
socializacin e indoctrinacin, recompensas e incentivos y sanciones, buscando
formalizar o institucionalizar todos los aspectos de la conducta organizacional, para
disminuir la variabilidad y el cambio. Como lo sealan Katz y Kahn (1977: 101) la
caracterstica distintiva de la estructura de mantenimiento es como su nombre lo
indica- mantener las cosas como estn y no permitir cambios, mira hacia el interior de
la organizacin y hacia s misma.
Este conservadurismo es fuente de frustracin para la gente en otros subsistemas, las
proposiciones ocasionales de cambio organizacional que emanan de las estructuras de
mantenimiento sern superficiales por naturaleza, antes planeadas para aumentar la
satisfaccin con lo que se tiene que para crear alternativas ms satisfactorias... (Katz y
Kahn, 1977:102).
Subsistemas de apoyo. Proporcionan una fuente continua de insumos de produccin,
ampliando el sistema de produccin y llevndolo al entorno para obtener materias
primas y entregar producto, as como desarrollando un ambiente favorable con otros
sistemas de la sociedad. La funcin de los subsistemas de apoyo (abastecimiento y
ventas) es mantener intercambios transaccionales en las fronteras del sistema, as como
obtener apoyo y legitimacin sociales para la organizacin. Su dinmica es la
manipulacin especficamente enfocada al entorno de la organizacin. Sus mecanismos
permiten adquirir control sobre las fuentes de abastecimiento y crear una imagen para la
organizacin.
Subsistemas de adaptacin. Estos se relacionan con la generacin de respuestas
adecuadas a las cambiantes condiciones externas. Son los subsistemas que tienen que
ver con el cambio organizacional, con los problemas de ajuste. La funcin adaptativa al
igual que la de mantenimiento est dirigida a la supervivencia de la organizacin,
aunque a diferencia de aquella est dirigida hacia fuera. Busca tener bajo control al
entorno, lograr una constancia ambiental. Katz y Kahn (1977 105) aclaran que

La funcin adaptativa puede moverse en ambas direcciones: luchar por lograr el

control de las fuerzas externas y seguir siendo capaz de predecir su funcionamiento de
este modo o buscar una modificacin interna de las estructuras organizacionales
propias, para as satisfacer las necesidades de un mundo cambiante. Ambas tendencias
funcionarn en la misma organizacin y a veces la aparente falta de lgica de las
actividades de la misma se debe a compromisos establecidos entre esas tendencias
antagnicas.
La funcin del subsistema adaptativo es una de inteligencia, investigacin, desarrollo y
planeamiento, generalmente localizada en unidades de asesora, y su mecanismo son las
recomendaciones que como resultado de esa inteligencia hace a la gerencia. Su
dinmica distintiva es la de hacer presiones para los cambios organizacionales. Su
importancia se deriva del hecho de que
El cambio es un elemento vital para la subsistencia del sistema, ya que en un
medio de cambios rpidos, los peligros de la obsolescencia son altos. Un sistema que
permanezca aislado del medio, un cierto perodo ms o menos prolongado, manteniendo
una conducta uniforme, es muy probable que sea destruido por el medio (Johansen,
1982: 103).
Subsistemas gerenciales o directivos. En trminos generales, estos buscan dirigir,
distribuir y controlar los diferentes subsistemas y actividades de la organizacin. Es el
subsistema de toma de decisiones para la organizacin en conjunto. Sus funciones son
tres: resolver conflictos entre niveles jerrquicos, coordinar y dirigir los subsistemas
funcionales y coordinar los requerimientos externos y los recursos y necesidades
organizacionales.
Su dinmica, en consecuencia, es tambin mltiple: de control, de compromiso (entre
niveles jerrquicos as como entre subsistemas) de supervivencia a largo plazo y de
optimizacin. Sus mecanismos son el uso de sanciones de autoridad, el arbitraje, el
aumento del volumen de negocios, la agregacin de funciones, el control del ambiente
absorbindose o cambindolo y la reestructuracin de la organizacin (Katz y Kahn,
1977: 99). En la aplicacin de estos mecanismos, dicen estos autores hay que entender
que:
En un momento dado, una subestructura puede influir ms que otra sobre la
gerencia... En general, cuando la estructura gerencial se ha visto ms influida por los
subsistemas de produccin y mantenimiento que por los departamentos de desarrollo, de
investigacin y de planeamiento, enfrenta los problemas aceptando la dinmica de
formalizacin de su unidad de mantenimiento y el modo tecnolgico de pensar de la
gente dedicada a la produccin. Katz y Kahn (1977: 109-119).
Adems del subsistema gerencial, existe el subsistema que Parsons llama institucional
y que tiene que ver con los problemas de las relaciones externas. Est localizado no en
la gerencia sino en la junta directiva. Su funcin apunta a las relaciones con el gobierno,
la comunidad y diversos sectores sociales y econmicos.
Kast y Rozensweig (1979) proponen una clasificacin diferente de los subsistemas
organizacionales, cinco segn ellos: estructural, administracin, tcnico, de metas y
valores y psico-social.

SUBSISTEMAS QUE FORMAN UNA ORGANIZACIN

Una organizacin es un sistema socio-tcnico incluido en otro ms amplio que es la
sociedad con la que interacta influyndose mutuamente.
Cubriendo estos aspectos, se puede decir, de forma generalizada, que los subsistemas
que conforman una organizacin son los siguientes:
Subsistema psicosocial
Est compuesto por individuos y grupos en interaccin. Dicho subsistema est formado
por la conducta individual y la motivacin, las relaciones del status y del papel,
dinmica de grupos y los sistemas de influencia.
Subsistema tcnico
Se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas, incluyendo las
tcnicas usadas para la transformacin de insumos en productos.
Subsistema administrativo
Relaciona a la organizacin con su medio y establece los objetivos, desarrolla planes de
integracin, estrategia y operacin, mediante el diseo de la estructura y el
establecimiento de los procesos de control.
SUBSISTEMAS DE UNA ORGANIZACIN
Los subsistemas de una organizacin son:
Subsistemas de metas y valores: Subsistema que la organizacin debe satisfacer en sus
relaciones con el medio ambiente.
En la actualidad, la sociedad atraviesa una etapa difcil, debido a la crisis de valores y
principios ticos que orientan las normas sociales y los procedimientos
organizacionales. Los valores estn asociados a una forma de actuar y est precedida
por nuestras creencias, que son las que nos llevan a valorar que esa forma de actuar es
mejor a su opuesta. Es por ello, que cada organizacin crea y desarrolla un sistema de
valores que la identifica y diferencia, el cual proporciona un sentido de direccin comn
para todos los trabajadores, establecindose directrices para su compromiso diario
siempre
y
cuando
sean
comprendidos
y
socializados.
Segn Katz (1.999) los valores son la base esencial que gua la toma de decisiones y
otras acciones y, por lo tanto, determinan el marco de referencia para el marco de la
teora
organizacional
y
de
la
prctica
administrativa.
Las creencias de los miembros de una organizacin forman la parte menos visible de la
cultura organizacional, debido a que constituye una cualidad individual de cada persona.
Determinan la percepcin que se tiene de uno mismo, del resto de las personas y de
stas con el entorno. Por esta razn resulta muy difcil cambiarlas.
De esta manera, segn las creencias que posea cada persona as sern los valores que
toman como correctos e incorrectos. Los valores son de alguna manera, la idea que tiene
el individuo de lo que debe ser. Los valores, adems, llegan a ser considerados como la
ideologa de la organizacin y los mismos pueden ser modificados o sostenidos segn el
aprendizaje organizacional que hayan alcanzado los miembros en su relacin con el
entorno a lo largo del tiempo. El estudio de los valores organizacionales es importante

debido a que si son aceptados se van transformado poco a poco en costumbres, hbitos,
conductas, modos de comportamiento que son realizados de forma consciente o
inconscientemente por los miembros de la organizacin.
Subsistema tcnico: Incluye el conocimiento requerido para desempear las tareas, y
que afecta la estructura de la organizacin, as como al subsistema psico-social.
Subsistema psico-social: Compuestos de individuos y grupos en interaccin.
Comprende comportamiento y motivacin individuales, relacionales de "status" y
"roles", dinmica de grupos, sistemas de influencia, entre otros.
Subsistema estructural: Comprende la forma en que las tareas se dividen
(diferenciacin) y se coordinan (integracin).
Subsistema administrativo: Cubre toda la organizacin y la relaciona con el medio,
estableciendo metas, formulando planes, determinando estructuras y procesos de
control, es decir, es el proceso de dirigir las tareas y organizar los recursos para llegar a
las metas de la organizacin. Existe diferentes enfoques sobre este subsistema, a
continuacin se dar tres de ellos:
Subsistema administrativo I :
Subsistema de planeacin
Subsistema organizacional
Subsistema de direccin
Susbsistema de control
Subsistema administrativo II :
Subsistema Estratgico
Subsistema Coordinativo (tctico)
Subsistema operativo
Subsistema administrativo III :
Subsistema que involucra a toda la compaa, todas sus divisiones y
localizaciones.
Subsistema que involucra una divisin de la firma.
Subsistema que involucra la interaccin departamental dentro de la firma o
divisin.
Subsistema que involucra las funciones de un departamento.
Subsistema que involucra una funcin dentro de la funcin de un departamento

SUBSISTEMAS ORGANIZACIONALES
Los departamentos de una organizacin actan como subsistemas y ayudan a distinguir
el diseo de la organizacin, algunos ejemplos pueden ser: Enlace sobre los limites,
estos manejan transacciones de entrada y salida, es decir, tienen la responsabilidad de
realizar intercambios en el ambiente. Estos departamentos adquieren suministros y
materiales necesarios. Los departamentos que se haya en los lmites trabajan
directamente con el ambiente exterior, algunos departamentos que sirven de puentes
sobre los lmites pueden ser la mercadotecnia y el departamento de compras.

 Produccin. El subsistema de produccin manufactura el producto y los

servicios de la organizacin. Este subsistema fabrica productos de gran
necesidad a los clientes.
Mantenimiento. Este subsistema es responsable de mantener en buen estado a
la organizacin, se mencionan la limpieza, pintura, reparacin, servicio de
maquinara, etc. Las actividades de mantenimiento tambin tratan de satisfacer
las necesidades humanas que pueden ser la cafetera del personal, el personal de
portera, etc.
Adaptacin. Este es responsable del cambio organizacional. Detecta
problemas, oportunidades y avances tecnolgicos en el ambiente. Es responsable
de la creacin de las innovaciones y ayudar a la organizacin a cambiar y
adaptarse. Un ejemplo puede ser el departamento de tecnologa e investigacin
de mercados.
Administracin. Este tiene a cargo la direccin y coordinacin de los dems
subsistemas de la organizacin. sta proporciona direccin, estrategias, metas,
polticas, etc.
En general, se puede decir que dentro de los sistemas siempre est integrado por los
subsistemas y todos estn interconectados para tener una relacin favorable con el
ambiente externo y sobre todo con el ambiente interno de la organizacin.
Son interdependientes entre s y un cambio en cualquiera de ellos interviene en las
dems, es por ello que independientemente de la naturaleza del cambio que se implante
en una empresa, este debe ser planeado y debe ser precedido de un estudio que muestre
el impacto en todo el sistema.
Dentro de la
Ellos son:

organizacin existen distintos subsistemas que se interrelacionan entre s.

Subsistema de gestin
Estilos de liderazgo
Diseo de tareas y funciones
Control
Subsistema cultural
Valores
Comportamientos
Creencias
Subsistema de tecnologa
Tecnologas
Tcnicas
Mtodos
Subsistema estructural
Procedimientos
Reglas
Relaciones
Subsistema estratgico
Misin
Visin
Polticas

Al entender que dentro de la organizacin existen estos subsistemas interrelacionados

entre s, se llega a comprender que la organizacin es compleja y requiere de la
bsqueda de problemas que se dan entre las relaciones que surgen entre estos
subsistemas.
Los subsistemas de la empresa.
Un subsistema puede estar compuesto por diversos subsistemas, es decir, por partes que
forman una unidad pero cuyo funcionamiento slo tiene sentido como parte de un
sistema ms amplio, es decir, una empresa est formada por subsistemas o reas:
1- Subsistema de abastecimiento: debe encargarse de las siguientes cuestiones:
a) Previsin de las necesidades de materiales en el proceso productivo de la
empresa.
b) Contacto con los proveedores: estudio de ofertas, eleccin de las ms
adecuadas y establecimiento de acuerdos sobre precio y cualidad.
c) Recepcin de los materiales, inspeccin de la calidad y la cantidad y en su
caso hacer reclamaciones.
d) almacenaje y gestin de almacn.
e) Suministrar los materiales a las diferentes secciones: el subsistema de
aprovisionamiento se encarga de obtener los materiales y los servicios en el
exterior de la empresa. Funciona de manera efectiva siempre y cuando los
materiales que se emplean en el proceso productivo estn disponibles en el
momento y lugar adecuados:
1-Una insuficiencia en el suministro de materias primas supone interrupciones en el
proceso productivo, incapacidad para responder a la demanda, prdida de ventas y
prdidas econmicas.
Exceso de suministros supone un volumen de recursos financiero importante para pagar
a los proveedores y soportar los costes derivados de la gestin.
2- Subsistema de produccin. El proceso de produccin transforma las materias primas
en productos acabados, mediante la aplicacin de una tecnologa. Algunos de los
asuntos por los que se debe decidir son:
tipo de proceso productivo a emplear, es decir, que tecnologa debe utilizar la
empresa.
La mejor forma de utilizar el trabajo
Cual es el nivel de calidad que se pretende conseguir.
Existen dos tipos de produccin empresarial segn si el resultado final del proceso
productivo es un bien o un servicio. Bien, por ejemplo un vehculo, servicio, un banco.
En cualquier caso la calidad y la cantidad del producto obtenido dependen de:
n y calificacin de los trabajadores.
Tecnologa y efectividad con que se combinan unos y otros.
Tecnologa es un factor primordial en el proceso productivo. El avance tecnolgico
permite incrementar la produccin por encima de los costes, elaborar artculos con un
grado de calidad cada vez mayor y ofrecer nuevos bienes y servicios.
En nuestros das se est desarrollando una gran revolucin tecnolgica que afecta a
todos los mbitos de la empresa ligada al museo de la informtica y de la telemtica.

Subsistema de comercializacin.
En un contexto de competencia entre diversas empresas, el consumidor goza de libertad
para elegir un bien determinado entre todos los que se ofrecen en el mercado. Este
subsistema se encarga de que los nuevos productos sean conocidos por los usuarios
potenciales y de facilitar su distribucin, el departamento comercial es el que lleva a
cabo esta tarea.
Actividades ligadas a la comercializacin:
Estudio de necesidades o gustos del consumidor
Diseo de los productos que puedan satisfacerles.
Definicin de medidas sobre produccin en cuanta calidad y cantidad.
Formulacin del precio adecuado.
Publicidad.
Sistemas de distribuciones del producto, tipo de venta: por correspondencia, en
establecimientos, a domicilio.
El comprador valora el grado de adaptacin del bien a sus necesidades o a sus gustos y
compara con los que le ofrecen otras empresas de la competencia, por ello, un diseo
adecuado, la calidad del producto y el precio son fundamentales, sin embargo, todo ello
no garantiza el xito en el mercado al menos a corto plazo. Si el producto es nuevo el
consumidor tendr que reconocer su existencia, por lo que puede confeccionarse una
campaa publicitaria, que puede favorecer las ventas.
Adems es necesario que el producto est a su alcance lo que supone que se encuentre
en el lugar y momento adecuado, por ello habr que planificar la forma de distribucin.
La comercializacin influye de forma importante en los dems subsistemas que forman
la empresa: el tipo y la cantidad de los materiales necesarios influyen en el
aprovisionamiento. Pero las estrategias de comercializacin pueden ser tan agresivas
que acaban por condicionar el comportamiento del consumidor, con lo que ste se vea
privado a escoger.
Sin embargo la palabra final corresponde al comprador que es el que decide si el
producto que se le ofrece satisface sus deseos.
Subsistema financiero
Se encarga de las actividades relacionadas con la obtencin de recursos financieros, con
los que ha de contar la empresa. De ello se ocupa el departamento de finanzas. Estos
recursos pueden proceder de diversas fuentes: propietarios, venta de productos,
subvenciones, prstamos,
El objetivo de este subsistema es el incremento de la rentabilidad.
Subsistema de recursos humanos
La actividad de la empresa depende fundamentalmente de las personas que trabajan en
ella, desde los que dirigen hasta los trabajadores de produccin, as la responsabilidad
de la toma de decisiones corresponde a las personas.
Pueden establecerse 3 grupos segn su participacin en la realidad de la empresa:
trabajadores: obtienen a cambio de la aportacin de su trabajo un salario.
Directivos: asumen la responsabilidad de la gestin y de la administracin.
propietarios: en las empresas pequeas coincide con los directivos.
El xito con el funcionamiento de la empresa depende por tanto del elemento humano
que lo integra.
El subsistema de recursos humanos lleva a cabo diversas funciones:
Organizacin del personal

 Seleccin
Administracin de recursos humanos.
Formacin
Control.
Relacin con los representantes de los trabajadores.
Decide el nmero y la formacin de sus integrantes lo que tendr una importancia
fundamental en la cantidad y en la calidad del producto que se lleva al mercado. Las
necesidades del personal de las empresas son variables por varios motivos: -preferencias
de los consumidores. -La competencia. -El cambio tcnico.
Resulta extremadamente importante que la empresa organice los recursos humanos de
que dispone de manera idnea a sus necesidades ya que una estructura organizativa
inadecuada ser una fuente constante de ineficacias e incluso de conflictos entre los
miembros de la empresa lo que influir sobre su produccin.
Subsistema de direccin y control.
El funcionamiento de cualquier subsistema afecta al funcionamiento de la totalidad. Una
empresa considerada en su conjunto no puede funcionar adecuadamente si por ejemplo
no lo hacen el subsistema financiero o el de comercializacin.
De hecho, el funcionamiento de cualquier de estos subsistemas puede comprometer la
misma existencia de la empresa.
La complejidad de la actividad de cualquier empresa a partir de una cierta dimensin y
de los diferentes subsistemas que la integran ponen de relieve la necesidad de contar con
una direccin que organice de forma correcta los recursos disponibles de la empresa,
por este motivo el subsistema de direccin reviste una importancia esencial.
La tarea de direccin est estrechamente ligada a la definicin de los objetivos que en su
conjunto se propone la empresa y a aquellos que en particular debe alcanzar cada uno de
los subsistemas que se produzca un funcionamiento armnico.
Una vez fijados los objetivos hay que organizar de forma adecuada el personal de que
dispone la empresa, de manera que cada uno ocupe el lugar acorde con sus capacidades.
Ser tambin necesario definir los mecanismos para seguir da a da la marcha del
conjunto y comprobar que cada persona cumple con correccin la funcin que tiene
asignada y finalmente contrastar los resultados obtenidos con los objetivos definidos.
Desde el subsistema de direccin se aplican los recursos con los que cuenta una empresa
para que se consigan unos objetivos definidos.
La direccin lleva a cabo las siguientes tareas:
Se deciden los objetivos que se propone la empresa.
Se efectan los planes para alcanzar dichos objetivos.
Se organizan los recursos humanos y los materiales con vistas a su consecucin.
Se comprueba que cada persona cumple con su responsabilidad.
Se controla el resultado final para verificar que cumple las previsiones y en su
casi tomar las decisiones adecuadas.