Rotacion

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE MXICO
FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES CUAUTITLN

PROPUESTAS PARA REDUCIR EL NDICE DE ROTACIN
EN LA EMPRESA SALJAMEX SERVICIOS S.A DE C.V
TRABAJO PROFESIONAL
QUE PARA OBTENER EL TTULO DE:
LICENCIADO EN ADMINISTRACION
VIRIDIANA AGUILAR RAMOS
ASESORA: L.A. MARTHA PATRICIA SANTANA

VELZQUEZ
CUAUTITLN IZCALLI, EDO. DE MXICO 2015

ADMINISTRACIN
PROPUESTAS PARA REDUCIR EL NDICE DE ROTACIN EN LA EMPRESA SALJAMEX SERVICIOS S.A DE C.V.

ADMINISTRACIN
DEDICATORIA
Antes que nada quiero agradecer a Dios por haberme permitido concluir sta faceta
tan importante para m, por haberme dado la oportunidad de haber crecido en una
familia llena de maravillosas personas y por haberme bendecido en cada momento
de mi vida.
El presente trabajo se lo dedico en primera instancia a mi pap Bernardo Aguilar y a
mi mam Mara Ramos que siempre han estado conmigo en cada etapa de mi vida,
quiero agradecerles profundamente por siempre guiarme y apoyarme en todas mis
decisiones, porque siempre han estado presentes para brindarme una palabra de
aliento, un consejo lleno de sabidura, una beso, un abrazo y uno que otro regao
que me deca que debera reconsiderar mis acciones, paps lo amo inmensamente y
siempre les estar agradecida por todo lo que me han regalado y enseado.
Tambin quiero dedicar ste trabajo a mi novio Filiberto Reyna que ha estado
conmigo desde los 11 aos de edad y que durante todo ste tiempo me ha visto
crecer personal y profesionalmente y que incondicionalmente me ha brindado su
apoyo y amor siendo parte fundamental en la realizacin y conclusin de ste
proyecto.
De igual manera quiero dedicarles ste trabajo a mis hermanos y sobrinos que de
alguna u otra forma han demostrado que se interesan por m y por las cosas que
hago, hermanos los quiero mucho y siempre podrn contar conmigo.
A mi abuelita, tos, primos y amigos que fueron partcipes de mi desarrollo y que me
regalaron un motivo de alegra y una palabra de motivacin para que siempre luchara
por conseguir y lograr mis objetivos.
Tambin quiero agradecer a todos aquellos profesores que fueron pieza importante
en mi crecimiento estudiantil y profesional, a mi asesora por el tiempo que me dedic
para la realizacin de ste trabajo.
Por ltimo quiero decirles a todos que sin ustedes nunca habra podido ser la
persona que ahora soy, espero poder contar siempre con su presencia y me
permitan seguir aprendiendo de cada uno y seguir conservando un poquito de su
esencia.
Gracias.

ADMINISTRACIN
ndice
INTRODUCCION...................................................................................................................................... 5
CAPITULO 1 FUNDAMENTOS TERICOS SOBRE LA ROTACIN DE PERSONAL. ....................... 8
1.1 CONCEPTO DE ADMINISTRACIN ............................................................................................ 8
1.2 REAS FUNCIONALES DE LA ADMINISTRACIN.................................................................... 8
1.2.1 PRINCIPALES ACTIVIDADES DE LAS REAS FUNCIONALES ............................................. 9
1.3 ROTACIN DE PERSONAL ........................................................................................................ 14
1.4 NDICE DE ROTACIN DE PERSONAL ..................................................................................... 15
1.5 LA PRODUCTIVIDAD ES AFECTADA POR LA ROTACIN DE PERSONAL .......................... 16
1.6 DETERMINACION DEL COSTO DE ROTACIN DE PERSONAL ............................................. 17
1.7 ROTACIN DE PUESTOS .......................................................................................................... 19
1.8 FACTORES EMPRESATRIALES RELEVANTES QUE PROVOCAN LA ROTACION DE
PERSONAL VOLUNTARIA ............................................................................................................... 20
1.8.1 INADECUADA POLITICA SALARIAL IMPUESTA .................................................................... 21
1.8.1.1DEFICIENTE POLTICA DE BENEFICIOS SOCIALES .......................................................... 21
1.8.1.2 CARACTERISTICAS INCORRECTAS DE LA SUPERVISION .............................................. 22
1.8.1.3 FALTA DE OPORTUNIDAD PARA DESARROLLARSE DENTRO DE LA EMPRESA .......... 22
1.8.1.4 CONDICIONES FISICAS INADECUADAS DEL LUGAR DE TRABAJO ................................ 23
1.8.1.5 IMPACTO NEGATIVO EN LA MORAL DE LOS TRABAJADORES ....................................... 23
1.8.1.6 TIPO DE CULTURA ORGANIZACIONAL............................................................................... 23
1.8.1.7 LA CULTURA COMO PERSONALIDAD DE LA ORGANIZACION ........................................ 24
1.8.1.8 FALTA DE CAPACITACION PARA EL TRABAJO ................................................................. 25
1.8.1.9 POLITICA DISCIPLINARIA .................................................................................................... 25
1.8.1.10 INSUFIENCIA DEL EQUIPO Y HERRAMIENTAS DE TRABAJO ........................................ 26
1.8.1.11 DECAIMIENTO DE INTERS POR EL TIPO DE TRABAJO ................................................ 26
1.8.1.12 AMBIENTE ORGANIZACIONAL .......................................................................................... 26
1.8.1.13 TRATO INCORRECTO DE LOS DIRECTIVOS HACIA EL PERSONAL .............................. 27
1.8.1.14 RECLUTAMIENTO, SELECCIN Y CONTRATACIN DE RECURSOS HUMANOS ......... 27
1.9 LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS ................................................................. 28
1.10 EL PERSONAL EN LAS EMPRESAS ....................................................................................... 28
1.11 CAPITAL INTELECTUAL.......................................................................................................... 29
1.12 PRUEBAS PSICOMETRICAS .................................................................................................. 29
1.13 RECLUTAMIENTO, SELECCIN Y CONTRATACIN ........................................................... 31
1.13.1 MERCADO .............................................................................................................................. 32
1.13.2 RECLUTAMIENTO .................................................................................................................. 33
1.13.2.1 FUENTES EXTERNAS ......................................................................................................... 33
1.13.2.2 VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO ................................................................. 33
1.13.2.3 DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO .......................................................... 33
1.13.3 FUENTES INTERNAS ............................................................................................................. 34
1.13.3.1 VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO .................................................................. 34
1.13.3.2 DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO ........................................................... 34
1.13.4 SELECCIN ........................................................................................................................... 35
1.13.4.1 LAS TCNICAS DE LA SELECCIN ................................................................................... 35
1.13.5 CONTRATACION ................................................................................................................... 36
1.14 INDUCCION DE PERSONAL ..................................................................................................... 37
1.14.1 IMPORTANCIA Y PROPSITOS DE LA INDUCCION ........................................................... 37
1.15 CAPACITACION DE PERSONAL ............................................................................................. 38
1.15.1 BENEFICIOS DE LA CAPACITACIN PARA LAS ORGANIZACIONES ................................ 39
1.15.2 BENEFICIOS DE LA CAPACITACIN PARA LOS TRABAJADORES ................................... 39

ADMINISTRACIN
CAPITULO 2 GENERALIDADES DE LA EMPRESA ........................................................................... 41
2.1 ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA EMPRESA SALJAMEX SERVICIOS S.A DE C.V ...... 41
2.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................................... 45
2.3 NUESTRAS PRINCIPALES MARCAS ........................................................................................ 46
2.4 NUESTROS PRODUCTOS .......................................................................................................... 46
2.5 DEPARTAMENTO Y ACTIVIDADES QUE DESARROLLO DENTRO DE LA ORGANIZACIN 47
2.6 FUNCIONES DEL PUESTO ......................................................................................................... 48
CAPITULO 3 INVESTIGACION EFECTUADA A LA EMPRESA SALJAMEX SERVICIOS S.A DE C.V
................................................................................................................................................................ 51
3.1 OBSERVACIN DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DEL PERSONAL
OPERATIVO....................................................................................................................................... 51
3.1.1 APLICACIN DEL EXAMEN MDICO ...................................................................................... 51
3.1.2 ASIGNACION DEL DEPARTAMENTO AL CANDIDATO ........................................................ 52
3.1.3 INDUCCION BRINDADA AL CANDIDATO .............................................................................. 52
3.2 MODIFICACIN Y APLICACIN DE LA ENTREVISTA DE SALIDA AL PERSONAL
SINDICALIZADO ............................................................................................................................... 54
3.3 PRESENTACION DE RESULTADOS AL CONSEJO ADMINISTRATIVO, DIRECCION DE
ADMINISTRACION Y GERENCIAS DE LAS DIVERSAS AREAS OPERATIVAS ........................... 55
3.3.1 CAUSAS DE LA ROTACIN DE PERSONAL EN SALJAMEX SERVICIOS S.A DE C.V ......... 56
3.3.1.1INSATISAFACCIN EN EL TRABAJO ................................................................................... 56
3.3.1.2 PERCEPCIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ................................................................... 56
3.3.1.3 POLTICA DE SUELDOS........................................................................................................ 57
3.3.1.4 NIVEL Y TIPO DE CAPACITACIN EN LA EMPRESA .......................................................... 57
3.4 PRINCIPALES CAUSAS DE DESERCIN EN LA EMPRESA SALJAMEX SERVICIOS S.A DE
C.V ...................................................................................................................................................... 57
3.5 CLCULO DEL NDICE DE ROTACIN DE PERSONAL EN SALJAMEX SERVICIOS S.A DE
C.V ...................................................................................................................................................... 58
3.6 DEFICIENCIAS DESDE EL PUNTO ADMINISTRATIVO ............................................................ 62
CAPITULO 4 PROPUESTAS PARA REDUCIR EL INDICE DE ROTACION DE PERSONAL EN LA
EMPRESA SALJAMEX SERVICIOS S.A DE C.V. ............................................................................... 66
CONCLUSIONES................................................................................................................................... 72
REFERENCIAS ...................................................................................................................................... 73
ANEXO 1 ................................................................................................................................................ 75
ANEXO 2 ................................................................................................................................................ 76

ADMINISTRACIN
INTRODUCCION
El presente trabajo trata sobre un estudio evaluativo realizado a la empresa Saljamex
Servicios S. A de C.V. con el fin de identificar aquellos factores que originan la
elevada rotacin del personal sindicalizado en dicha organizacin.
Mediante un estudio realizado principalmente al personal operativo que se encuentra
laborando, al que concluy la relacin laboral a travs de la renuncia voluntaria o el
abandono del trabajo se obtendr informacin que ser utilizada en la propuesta a la
organizacin para la disminucin del ndice de rotacin del personal sindicalizado.
A travs del proceso de reclutamiento, seleccin e induccin que se lleva a cabo
dentro de la organizacin se pretende recabar la informacin, datos y soportes
necesarios para la implementacin de cambios en aquellas reas con mayor
desercin del personal.
La investigacin estar basada en la aplicacin de cuestionarios de salida,
entrevistas personales, y observancia del proceso de contratacin, as como del ciclo
que implica el ingreso del personal al rea productiva de Saljamex Servicios S.A. de
C.V.
El destino de un pas est en manos de sus habitantes, de sus conocimientos, de sus
habilidades, de sus esfuerzos y sin lugar a dudas la motivacin constituye un arma
poderosa para lograr importantes resultados que satisfagan a cada persona en
particular.
Cuando surgen problemas en la estabilidad laboral en una organizacin que afectan
el desempeo de la misma hay que buscar las causas fundamentales que han dado
origen a una excesiva rotacin del personal.
Las personas en el mundo laboral se encuentran en constante movimiento, ya sea
dentro de la misma empresa o con movimientos de entrada y salida de la
organizacin.
Uno de los problemas que frecuentemente se presentan en algunos sectores de la
economa es la inestabilidad laboral, aspecto que genera consecuencias negativas
para cualquier organizacin y que posteriormente se agudiza cuando resulta
extremadamente difcil cubrir el puesto de trabajo vacante, sobre todo si se trata de
puestos poco atractivos y con una baja remuneracin, lo que provoca que en muchos
casos se realice una seleccin incorrecta de la persona que debe ocupar dicho
puesto, pues no existen opciones, esto provoca que pasado cierto tiempo esa
persona vuelva a fluctuar hacia otra organizacin.
El recurso humano es sin duda el elemento principal de toda organizacin, es por ello
que en todo momento se estn ejerciendo esfuerzos dirigidos a su coordinacin,
mantenimiento, mejoramiento y desarrollo, que ayuden a alcanzar eficientemente las
metas organizacionales.

ADMINISTRACIN
El objetivo principal de este trabajo es determinar las causas que motivan la rotacin
de del personal operativo de la empresa Saljamex Servicios S.A de C.V. y presentar
las diferentes propuestas para su control.
La rotacin no controlada dentro de la organizacin produce efectos perniciosos en
muchos aspectos, por tal razn es primordial determinar las causas y proponer las
medidas que debern tomarse en consideracin para que la rotacin de personal sea
un elemento que se pueda controlar y permita lograr los objetivos institucionales.
Cuando se d el control institucional de la rotacin de personal, el departamento de
Capital Humano obtendr resultados favorables, lo que implicar que si las dos
partes que interactan dentro de la relacin laboral estn satisfechas, por ende
dirigirn coordinadamente sus esfuerzos para coadyuvar al engrandecimiento de la
empresa, generando un crculo virtuoso que producir beneficios para todos.
El orden del presente trabajo es el siguiente:
En el captulo 1 se abordarn los fundamentos tericos sobre la Rotacin de
Personal, esto no es otra cosa ms que el marco terico en el cul se tocan temas
dispuestos de forma ordenada y lgica para una mejor comprensin de los mismos.
En dicho captulo se podrn encontrar varios conceptos relacionados con los factores
que generan la rotacin de personal as como aquellos conceptos que sirven para la
mejor comprensin del tema a desarrollar como son: administracin, reas
funcionales, reclutamiento y seleccin, tcnicas de reclutamiento, pruebas
psicomtricas, induccin, capacitacin, cultura organizacional, entre otros.
El captulo 2 considerar los aspectos generales de la empresa tales como: datos
generales, misin, visin, valores, actividades que realiza la empresa, procesos
productivos y certificaciones, estructura organizacional y dems puntos vinculados a
la organizacin.
El captulo 3 tiene por objeto mostrar el proceso de investigacin aplicado en la
empresa, en l se exponen aspectos tales como: el anlisis de la informacin
recabada, poblacin y muestra para efectos de la investigacin, deficiencias desde el
punto de vista administrativo con las que cuenta la organizacin, as como la
aplicacin de herramientas para la obtencin de la informacin relacionada con las
causas de la rotacin del personal.
Finalmente en el captulo 4 se exponen aquellas propuestas relacionadas con la
reduccin del ndice de rotacin, derivadas del estudio realizado al personal
operativo de la empresa Saljamex Servicios S. A de C.V. as como los posibles
formatos, tcnicas y herramientas necesarias para el control del ndice se rotacin
que persiste dentro de la organizacin en cuestin.

ADMINISTRACIN
CAPTULO 1
FUNDAMENTOS TERICOS SOBRE

LA ROTACIN DE PERSONAL

ADMINISTRACIN
CAPITULO 1
PERSONAL.
FUNDAMENTOS
TERICOS
SOBRE
LA
ROTACIN
DE
En este captulo veremos brevemente lo que significa la Rotacin de Personal as

como algunos conceptos que se consideran importantes para entender el movimiento
del personal como son: administracin, reas funcionales, reclutamiento y seleccin,
induccin, capacitacin, tcnicas de seleccin, pruebas psicomtricas, motivacin,
incentivos, nivel de satisfaccin y cultura organizacional.
Todos sabemos que dependiendo los resultados que se deseen obtener para cada
uno de los objetivos que se establezcan dentro de una organizacin, se deben tomar
decisiones encaminadas al cumplimiento de los mencionados objetivos, con base en
esta afirmacin, se espera contar con recursos humanos aptos para el desempeo
de las actividades de la empresa, entonces se debe sealar el proceso tcnico que
dentro de una empresa se debe de dar para la obtencin de su personal, motivo por
el cual en este apartado se analizarn los conceptos antes mencionados para llegar
a la contratacin del personal y su permanencia dentro de la empresa.
1.1 CONCEPTO DE ADMINISTRACIN

Segn Agustn Reyes Ponce: es el conjunto sistemtico de reglas para lograr la
mxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social.
Segn Jos Antonio Fernndez Arenas: ciencia social que persigue la satisfaccin
de objetivos institucionales por medio de un mecanismo de operacin a travs del
esfuerzo humano.
Henry Fayol dice que: administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y
controlar.
Sobre la base de conceptos ya establecidos se puede concluir que administrar es: la
funcin de lograr que las cosas se realicen por medio de otros, u obtener resultados
a travs de otros.
1.2 REAS FUNCIONALES DE LA ADMINISTRACIN

Cuatro son las reas ms comunes en las empresas: produccin, finanzas
mercadotecnia y recursos humanos. La efectividad de la administracin de una
empresa no depende del xito de un rea funcional especfica, sino del ejercicio de
una coordinacin balanceada entre las etapas del proceso administrativo y la
adecuada realizacin de las actividades de las principales reas administrativas.

ADMINISTRACIN
Las funciones de cada rea de actividad estarn en relacin con el tamao, el giro y
las polticas de cada empresa.
REAS FUNCIONALES
REAS FUNCIONALES
1.2.1 PRINCIPALES ACTIVIDADES DE LAS REAS FUNCIONALES
PRODUCCIN
El departamento de produccin es uno de los ms importantes dado que formula y

desarrolla los mtodos ms adecuados para la elaboracin de productos adems,
suministra y coordina la mano de obra el equipo, las instalaciones, los materiales y
herramientas requeridas.
Concepto e Importancia
La produccin es el proceso mediante el cual se elaboran bienes y servicios que

satisfacen las necesidades de la sociedad, su importancia es trascendental en la vida

ADMINISTRACIN
de toda sociedad ya que constituye el factor de desarrollo y progreso material de la

misma.
Principales Funciones
Ingeniera del producto
Diseo del producto
Pruebas de ingeniera
Asistencia de mercadotecnia
Ingeniera de la planta
Diseo de instalaciones y sus especificaciones
Mantenimiento y control del equipo
Ingeniera industrial
Estudio de mtodos
Distribucin de la planta
Planeacin y control de la produccin
Programacin
Informes de avances de la produccin
Estndares
Abastecimientos
Trfico
Embarque
Compras locales e internacionales
Control de inventarios
Almacn
Fabricacin
Manufacturas
Servicios
Control de calidad
Normas y especificaciones
Inspeccin y prueba
Registros de inspecciones
Mtodos de recuperacin
MERCADOTECNIA
La mercadotecnia es un sistema total de actividades de negocios ideado para

planear productos satisfactorios de necesidades, asignarles precios, promover y
distribuirlos a los mercados meta, a fin de lograr los objetivos de la organizacin.
10

ADMINISTRACIN
La finalidad de la mercadotecnia es la de reunir los factores y hechos que influyan en

el mercado, para crear lo que el consumidor quiere y necesita, distribuyndolo en
forma tal que est a su disposicin en el momento oportuno y al precio adecuado.
Investigacin de mercados
Planeacin y desarrollo del producto
Empaque
Marca
Precio
Distribucin y Logstica
Ventas
Comunicacin
Promocin de ventas
Publicidad
Relaciones Pblicas
FINANZAS
Es la planeacin de los recursos econmicos para que su aplicacin sea de la forma

ms ptima posible, adems de investigar sobre las fuentes de financiamiento para
la captacin de recursos cuando la empresa tenga necesidades de los mismos,
busca la reduccin de la incertidumbre de la inversin, todo esto con la finalidad de
obtener las mximas utilidades por accin o la rentabilidad de la empresa.
sta funcin es de vital importancia dado que toda empresa trabaja con constantes
movimientos de dinero, como son la obtencin de fondos y del suministro del capital
que se utiliza para el buen funcionamiento de la empresa, disponiendo para cada uno
de os departamentos los medios necesarios con la finalidad de que puedan funcionar
debidamente.
Financiamiento
Planeacin financiera
Relaciones financieras
Tesorera
Obtencin de recursos
Inversiones
Contralora
11

ADMINISTRACIN
Contabilidad general
Contabilidad de costos
Presupuestos
Auditoria interna
Crdito y cobranza
Impuestos
RECURSOS HUMANOS
Los recursos humanos o mano de obra son las capacidades fsicas y mentales que
aplican las personas a la produccin de bienes y servicios. Es trascendental la
importancia que tienen los recursos humanos siendo indispensable propiciar su
desarrollo por ser un recurso clave para el xito de cualquier organizacin.
La administracin de recursos humanos tiene como objeto conseguir y conservar un
grupo humano de trabajo cuyas caractersticas vayan de acuerdo con los objetivos
de la de la empresa a travs de programas adecuados de reclutamiento, seleccin,
capacitacin y desarrollo.
Contratacin y empleo
Reclutamiento
Seleccin
Contratacin
Induccin al nuevo empleado
Promocin, transferencias y ascensos
Capacitacin y desarrollo
Entrenamiento
Capacitacin
Desarrollo
Sueldos y Salarios
Anlisis y evaluacin de puestos
Calificacin de mritos
Remuneracin y vacaciones
Relaciones Laborales
Comunicacin
Contratos colectivos de trabajo
Investigacin de personal
Relaciones de trabajo
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ADMINISTRACIN
Servicios y Prestaciones
Actividades recreativas y culturales
Prestaciones
Servicio mdico
Campaas de seguridad e higiene
Ausentismo y accidentes
Planeacin de Recursos Humanos
Inventario de recursos humanos
Rotacin de personal
Auditora de personal
PRINCIPALES ACTIVIDADES DE LAS REAS FUNCIONALES
13

ADMINISTRACIN
La funcin de recursos humanos o gestin de personas tiene como objetivos

encontrar, atraer y mantener a los individuos que la organizacin necesita.
El alcance que tiene el departamento de Recursos Humanos es tan amplio que sus
actividades comienzan antes de que una persona sea contratada por la empresa y se
extienda hasta despus de que se separa de ella. Para efectos del presente trabajo
profundizaremos en una de las principales funciones del departamento como lo es la
rotacin de personal.
1.3 ROTACIN DE PERSONAL

La vida de la organizacin se mantiene mientras est integrada por un conjunto de
personas que desempean actividades, cuyos objetivos personales se subordinan a
los objetivos institucionales, que desempean una labor coordinada, mediante
lineamientos generales establecidos para alcanzar los objetivos establecidos.
Ciertamente los objetivos personales estarn subordinados a los de la organizacin,
pero ser mientras que el desempeo de las actividades dentro de la organizacin
les produzca a los trabajadores beneficios monetarios, de tiempo, de desarrollo o
intelectuales entre otros, para alcanzar sus objetivos particulares. En otras palabras,
las personas laboran en la organizacin mientras le sea conveniente, cuando ya no
lo es, buscan otro trabajo y se retiran de la organizacin. La entrada de personal, su
estancia en la empresa y su salida es lo que se llama rotacin de personal.1
Para Herbert J. Chruden y Arthur W. Sherman Jr. La rotacin de personal se refiere a
la cantidad de movimientos de empleados que entran y salen de una organizacin2 .
Chiavenato seala que la rotacin de recursos humanos es la fluctuacin de
personal entre una organizacin y su ambiente, y se define por el volumen de
personas que ingresan a la organizacin y las que salen de ella. 3
En general podemos sealar que la rotacin de personal dentro de una organizacin
se refiere a las entradas y salidas de personal, el cual en ocasiones puede ser
benfico de acuerdo a la planeacin de la administracin de los recursos humanos
que la empresa tenga.
Estas salidas son motivadas por los intereses de los individuos o por razones que las
organizaciones tienen de acuerdo a las actividades que desempean, por lo cual se
1
Chiavenato, Idalberto: Administracin de recursos humanos, McGRAW-HILL INTERAMERICANA, S.A., segunda

edicin, Mxico, 1988, p. 148.
2
Chruden Herbert J., Sherman Arthur W. Jr., Personal Management, The utilization of Human Resources, South
th
Western Publishing CO., 6 Edition, Cincinati Ohio USA, 1980, p. 571.
3
Chiavenato, Ob. Cit., p. 148.
14

ADMINISTRACIN
considera que dentro de la organizacin hay rotacin voluntaria e involuntaria y su

movimiento depender en mucho de las caractersticas personales de los empleados
y de las condiciones econmicas. A los empleados mejor capacitados, les es ms
fcil abandonar el trabajo y encontrar oportunidades alternativas, y en lo referente a
las condiciones econmicas, los empleados saben que cuando la situacin es difcil
en el mercado laboral les impedir o alentar a cambiar de empleo en el momento
que lo decidan.
Los departamentos de personal pueden y deben, en general, contribuir a la
disminucin de la tasa de rotacin de personal colaborando activamente en la labor
de conseguir que los empleados logren sus objetivos, cuando esto ocurre se
benefician tanto el empleado como la organizacin.4
1.4 NDICE DE ROTACIN DE PERSONAL

El clculo del ndice de rotacin de personal est basado en el volumen de entradas
y salidas de personal en relacin con los recursos disponibles en cierta rea de la
organizacin, dentro de cierto periodo de tiempo y en trminos porcentuales.
Cuando se trata de medir el ndice de rotacin del personal para efectos del
planeamiento de recursos humanos, la rotacin de personal se determina de la
siguiente manera:
E = entradas de personal
PE = promedio efectivo
S = salidas de personal
Est formula expresa el valor porcentual de empleados que circulan en la

organizacin con relacin al nmero promedio de empleados con los que cuenta la
organizacin.
Cuando se trata de analizar las prdidas de personal y sus causas el ndice de
rotacin se determina mediante la siguiente frmula:
Yoder Dale: Manejo de Personal y Relaciones Industriales, Cia. Editorial Continental, S.A de C.V. Novena
edicin, Mxico, 1983 p. 581.
15

ADMINISTRACIN
Cuando se trata de analizar las prdidas de personal tomando en cuenta los retiros
por iniciativa de los empleados el ndice de rotacin se determina as:
a = nmero de meses del perodo

N1 + N2 + N3 Nn = sumatoria de empleados al comienzo de cada mes
Un ndice de rotacin de personal igual a cero no ocurre en la prctica ni sera

benfico para la organizacin, pues indicara un estado de parlisis total de la
organizacin. Por otra parte, tampoco sera conveniente uno muy elevado, ya que
implicara un estado de fluidez que no podra fijar ni asimilar los recursos humanos.
El ndice de rotacin ideal sera el que permitiera a la organizacin retener a su
personal de buen rendimiento, reemplazando a los empleados que presentan
distorsiones en su desempeo difciles de corregir.
1.5 LA PRODUCTIVIDAD ES AFECTADA POR LA ROTACIN DE PERSONAL

La internacionalizacin de los mercados ha provocado un aumento en las
expectativas de los clientes ante un mercado ms amplio y competitivo para su
eleccin. En esas condiciones la productividad es un factor que determina la
existencia de una organizacin, ya que es la forma que le permitir competir en un
mercado de bienes o servicios.
La clave no es trabajar ms, sino hacerlo eficientemente, integrando la tecnologa, la
estructura, los procesos administrativos, y el personal, esto es; obtener ms salidas
(bienes o servicios que produce una empresa) con la misma cantidad de entradas
con las que antes trabajaba.5
En algunas empresas como la que se estudiar en este trabajo, la rotacin de
personal ha impedido el uso eficiente de los recursos y por lo tanto tener la
5
Kart Fremont E. Y Rosenzweig James E., Administracin en las Organizaciones, McGRAW-HILL

Interamericana de Mxico, S. A. de C. V., Segunda edicin, Mxico, 1988, pp. 686-688
16

ADMINISTRACIN
productividad que tienen las otras empresas del mismo sector, lo que no ha permitido
un sano crecimiento y consolidacin de la organizacin.
Por otro lado hay que decir que actualmente el personal a cualquier nivel busca
dentro de una organizacin elementos adicionales a los beneficios econmicos que
les hagan integrarse plenamente a la organizacin, los trabajadores entienden que
las organizaciones donde prestan sus servicios son parte de su vida, lo que implica
buscar reconocimiento y satisfaccin cuando desarrollan su trabajo y superarse
laboralmente, lo que obligadamente les dar un mayor nivel de vida, objetivo
principal del esfuerzo de toda persona cuando desempea una labor productiva.
El estudio de la rotacin de personal proporcionar elementos para identificar
claramente el origen de los problemas, permitiendo tomar medidas correctivas de
acuerdo a la cultura organizacional, donde se contemple satisfacer las demandas del
personal, ser competitivos salarialmente y dar oportunidades de desarrollo
profesional.
Debe tomarse en consideracin que existir un flujo de personal dentro de la
empresa, que ser originado por las condiciones dinmicas del mercado de trabajo,
pero debe ser utilizado a favor de la organizacin. Lo anterior permitir renovar los
recursos humanos de la empresa para aprovechar nuevas ideas.
La rotacin del personal no es una causa sino un efecto, consecuencia de ciertos
fenmenos localizados en el interior o el exterior de la organizacin que condicionan
la actitud y el comportamiento del personal. Es por lo tanto una variable dependiente
de aquellos fenmenos internos y externos de la organizacin.
1.6 DETERMINACION DEL COSTO DE ROTACIN DE PERSONAL

Muchas veces, el mantenimiento de una poltica salarial restrictiva de flujo continuo
de recursos humanos a travs de una elevada rotacin de personal puede resultar
mucho ms costoso, por tanto, se trata de evaluar la alternativa ms econmica,
saber hasta qu nivel de rotacin de personal puede una organizacin soportar sin
verse muy afectada, es un problema que cada organizacin debe evaluar segn sus
propios clculos e intereses. El costo de la rotacin involucra costos primarios y
secundarios.6
Costos primarios: son los directamente relacionados con el retiro de cada
empleado y su reemplazo por otro. Por el hecho de ser bsicamente cuantitativos se
calculan con facilidad, entre los costos primarios de rotacin de personal estn:
Chiavenato, Obra citada, p. 17
17

ADMINISTRACIN
Costos de reclutamiento y seleccin

Gastos de admisin y de procesamiento de solicitud del empleado
Sueldo del personal de reclutamiento
Gastos en anuncios en peridicos, revistas, gacetas, material de
reclutamiento
Gastos de mantenimiento de la seleccin en servicio mdico
Costos de registro y documentacin
Gastos de mantenimiento del rgano de registro y documentacin de
personal, gastos en formularios, anotaciones, registros, etc.
Costos de integracin
Gastos de seleccin y entrenamiento
Costo del tiempo del supervisor del rgano solicitante aplicados n la
ambientacin de los empleados de nuevo ingreso en su rea|
Costos de desvinculacin
Gastos del rgano de registro y documentacin relativos al proceso de
desvinculacin del empleado
Costo de la entrevista de separacin (tiempo del entrevistador aplicado a
las entrevistas de desvinculacin, costo de los formularios utilizados, costo
de la elaboracin de los formularios sobre informes subsecuentes)
Costos secundarios: son aspectos difciles de evaluar en forma numrica y otros
relativamente intangibles, en su mayor parte de carcter cualitativo. Se refiere a los
aspectos colaterales e inmediatos de la rotacin, como:
Reflejos de la produccin
Prdida de la produccin causada por el vaco dejado por el empleado
mientras no es substituido
Produccin generalmente inferior, por lo menos durante el periodo de
ambientacin del nuevo empleado que ha ocupado el cargo
Inseguridad inicial del nuevo empleado y su interferencia en el trabajo de
los compaeros
Reflejos en la actitud del personal
Imagen, actitudes y predisposiciones que el empleado que est retirndose
transmite a sus compaeros
Imagen, actitudes y predisposiciones que el nuevo empleado transmite a
sus compaeros
Costo extra laboral
Gastos del personal extra y de las horas extras necesarias para cubrir el
vaco existente o para cubrir la deficiencia inicial del nuevo empleado
Tiempo adicional de produccin por la deficiencia del nuevo empleado
Elevacin del costo unitario de produccin con la cada de la deficiencia
media provocada por el nuevo empleado
18

ADMINISTRACIN
Tiempo adicional del supervisor que se emplea en la integracin y en el

entrenamiento del nuevo empleado
Costo extra operacional
Costo adicional de energa elctrica, debido al ndice reducido de
produccin del nuevo empleado
Costo adicional de los servicios de mantenimiento, utilidades planeacin y
control de la produccin, servicio, etc.
Aumento de accidente debido a una intensidad mayor en el periodo de
ambientacin inicial de los nuevos ingresos
Aumento de errores, repeticiones y problemas de control de calidad
provocados por la inexperiencia del nuevo empleado
Costo extra inversin
Aumento proporcional de las tasas de seguro, depreciacin del equipo,
mantenimiento y reparaciones en relacin con el volumen de produccin
reducido en razn de los cargos existentes de los empleados de nuevo
ingreso que estn en periodo de ambientacin y entrenamiento
Aumento de volumen de salarios pagados a los nuevos empleados y
consecuentemente, de reajustes de todos los dems empleados, cuando la
situacin del mercado de trabajo es de oferta, lo que intensifica la
competencia y lleva la oferta de salarios iniciales al mercado de recursos
humanos.
Prdidas en los negocios
La imagen y los negocios de la empresa pueden sufrir deterioro por la
deficiente calidad de los productos en razn de la inexperiencia de los
nuevos empleados
1.7 ROTACIN DE PUESTOS

La rotacin de puestos es una tcnica de capacitacin gerencial que significa que el
personal ser cambiado de una posicin a otra con la intencin de ampliar su
experiencia e identificar sus puntos dbiles o fuertes, con el objetivo de prepararlos o
sustituirlos para un futuro de la empresa.
Marc J. Wallace Jr. / N. Fredric Crandall y Charles H. Fay, consideran que es un
proceso mediante el cual los individuos seleccionados son ubicados en diferentes
puestos a travs de las diferentes posiciones de la empresa 7
El movimiento de los empleados es a travs de promociones, transferencias,
despidos o terminacin de contratos.
7
Wallace Marc J. Jr.; Crandall N. Fredric and Fay Charles H.: Administering Human Resources, Random
House Business Division, First edition, United States of America, 1982, p. 262
19

ADMINISTRACIN
Relacionados con este concepto de rotacin de puestos se encuentran el de

promocin y el de transferencia. La primera es un cambio de las asignaciones, lo que
representa normalmente nuevas posiciones, nuevos ttulos, mayor autoridad y
responsabilidad, se da normalmente cuando el individuo puede aplicar su experiencia
a contextos ms amplios, sin excepcin, en el caso de una promocin se deber
tomar en cuenta, el principio de PETER, el cual seala que, en una jerarqua cada
empleado tiende a alcanzar su nivel de incompetencia8.
La transferencia es un movimiento lateral u horizontal dentro de la estructura
organizacional interna, sin cambio de nivel, responsabilidad, estatus o
compensacin, se aplica comnmente en reas geogrficas.
La rotacin de puestos es benfica para los empleados y por consiguiente redunda a
favor de los intereses de la empresa. Marc J, Wallace Jr. Seala que: a travs de
ella se permite conocer nuevos trabajadores de la plantilla de la organizacin,
renovando los recursos humanos, proveer a los nuevos trabajadores con
experiencias en nuevas posiciones, con el objetivo de que los empleados conozcan
las actividades que se desarrollan dentro de su contexto, y crearles los elementos
necesarios para el desempeo de sus responsabilidades, proveer informacin sobre
el desarrollo del trabajo para cuando los empleados sean considerados para una
promocin.9
Por otro lado William B. Werther Jr. y Keith Davis dicen: en la rotacin de puestos
cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido por una sesin de
instruccin directa adems de proporcionar variedad en su labor diaria, sta tcnica
ayuda a la organizacin en periodo de vacaciones, ausencias, renuncias, etc., y les
da una participacin activa a los empleados y un alto grado de transferibilidad.10
1.8 FACTORES EMPRESATRIALES RELEVANTES QUE PROVOCAN LA

ROTACION DE PERSONAL VOLUNTARIA
Como fue sealado, cuando los individuos de una organizacin deciden ubicarse en
otro empleo igual o diferente al que detentan en la organizacin, se retiran por
perseguir expectativas que satisfagan sus metas a corto o largo plazo. stas
expectativas pueden ir desde una mejora en el nivel econmico, satisfaccin plena
dentro de la organizacin, el desarrollo personal, tiempo para desarrollar otras
actividades, problemas familiares, compromisos de matrimonio, alumbramiento, etc.,
por citar algunas, o simplemente porque reaccionan ante factores de la empresa que
8
46 Wallace
Marc J. Jr.; Crandall N. Fredric and Fay Charles H., Ob. Cit., p. 269
Idem, Ob. Cit. , p. 269
10
Werther William B. Jr. y Davis Keith: Administracin de Personal y Recursos Humanos, Mc GRAW
HILL/INTERAMERICANA DE MEXICO, S.A. de C.V., Mxico, Cuarta Edicin, 1995, p. 218
9
20

ADMINISTRACIN
los impelen a retirarse de ella. Por su grado de importancia lo veremos a

continuacin:
1.8.1 INADECUADA POLITICA SALARIAL IMPUESTA

La poltica salarial es una de las polticas ms complicadas que se aplican en una
empresa, ya que tienen que ver directamente con la satisfaccin monetaria de los
empleados. A pesar de su complejidad se aplica de manera superficial y subjetiva en
muchas empresas y no est de acuerdo al promedio del mercado laboral y ni siquiera
a la realidad de la empresa de acuerdo a los resultados obtenidos por el desempeo
de su actividad. La empresa puede tener una buena productividad y remunerar a sus
empleados con bajas retribuciones o remunerar tomando como referencia los
aumentos inflacionarios, lo que resulta inconveniente ya que sera mejor una
evaluacin con referencia en el desempeo de la actividad del empleado o aplicarse
con base al promedio de salarios de la industria a la que pertenece adems de la
utilizacin de tabuladores salariales. En general, la decisin de los salarios
depender de la posicin financiera de la empresa, de la situacin del mercado
laboral, de la situacin econmica del pas de los sindicatos o de las negociaciones
laborales, de la legislacin laboral, y por ltimo de la perspectiva aplicable a la
poltica de Recursos Humanos con la que cuenta la organizacin.11
1.8.1.1DEFICIENTE POLTICA DE BENEFICIOS SOCIALES

En la mayora de las empresas de Mxico pareciera ser que lo que ms interesa es
obtener los servicios de los trabajadores retribuyndoles nicamente un salario ya
sea bueno o malo, pero no toman en cuenta que los trabajadores estaran mejor si se
11
Werther William B. Jr. y Davis Keith, Ob. Cit., p. 189
21

ADMINISTRACIN
establecieran beneficios sociales adicionales al sueldo tales como: planes de

jubilacin, planes dentales, fondo de ahorro, seguro de vida, gastos mdicos,
actividades de integracin, msica ambiental, planes de prstamos, etc., por
mencionar algunos, aun cuando fueran de bajo impacto y que se establecieran solo
algunos de ellos. Es mejor invertir en el personal que se tiene, y no gastar en
contrataciones y ms contrataciones generadas por la insatisfaccin de los
trabajadores.12
1.8.1.2 CARACTERISTICAS INCORRECTAS DE LA SUPERVISION

Algunas personas toman ventaja de manera indebida de su posicin de supervisores,
crean conflictos dentro de la organizacin e imponen condiciones particulares a los
trabajadores. Esta tarea debiera ser equilibrada e institucional, con reglas para todos
conocidas y sin favoritismos que inclinen la balanza, con medicin de eficiencias que
permitan alcanzar mejores niveles de productividad (lo que debiera mejorar las
retribuciones de los trabajadores), manteniendo la disciplina, ahorrando desperdicios,
y en general, llevando a la prctica los planes de la administracin. Todo ello sin
perder de vista el lado humano que permita que los trabajadores sean considerados
como elementos importantes en el proceso productivo y no solo como un nmero
ms en la platilla. Dicha supervisin debe ser ejercida por personas capacitadas,
respetadas y con liderazgo, ya que las personas que desempean sta actividad
estn ubicadas entre la administracin y los trabajadores, son intermediarios entre
ambos lados en la cadena de autoridad e informacin.13
1.8.1.3 FALTA DE OPORTUNIDAD PARA DESARROLLARSE DENTRO DE LA

EMPRESA
Muchas empresas tienen una estructura organizacional casi plena, que no permite
que existan ascensos o puestos superiores de empleados y trabajadores. Otras
definen una poltica para cubrir los puestos con el personal exterior porque el
personal interno con el que cuentan no tiene la preparacin y perfil deseado para
cubrir la posicin, en otras por el contrario; se preocupan por darle la oportunidad al
personal interno y si nadie puede satisfacer los requerimientos si se recurre al
mercado laboral. Las empresas al no propiciar el desarrollo de la organizacin,
estn desaprovechando su potencial productivo, no cumplen con la funcin social de
preparar al personal para la dinmica que el actual mercado laboral exige.
12
Chiavenato, Ob. Cit., pp. 343-348

Davis Keith y Newstrom John W.: Comportamiento Humano en el Trabajo, McGRAW-HILL, Octava
edicin, Mxico, 1997, p. 254-255
13
22

ADMINISTRACIN
1.8.1.4 CONDICIONES FISICAS INADECUADAS DEL LUGAR DE TRABAJO

Es muy importante para los trabajadores, y adems para generar un buen
desempeo en sus actividades, que las condiciones fsicas de los centros de trabajo
sean las adecuadas. En ellas se debe considerar la salubridad, iluminacin,
espacios, elementos para prevenir riesgos y la facilidad de transporte para llegar al
lugar, entre otros.14
1.8.1.5 IMPACTO NEGATIVO EN LA MORAL DE LOS TRABAJADORES

Todas las acciones llevadas a cabo por los directivos a cargo de la toma de
decisiones afectarn de mayor o menor manera de forma positiva o negativa a los
trabajadores y empleados. Estos efectos generan situaciones nocivas, se crear un
ambiente enrarecido que originar que los trabajadores y empleados no estn
contentos con la empresa, bajndoles la moral. Una supervisin estrecha crear
problemas ya que los empleados perciben que no se tiene confianza en ellos, que no
son capaces de desarrollar su trabajo si no se est encima de ellos. Sin embargo,
cuando a los empleados se les da la debida confianza de manera que desarrollen
sus labores con una supervisin responsable, se perciben como personas valiosas
para la empresa, lo que har que se valoren ms y por consecuencia eleven su
moral. Hay que considerar que todo ser un efecto de la motivacin que se propicie
entre los empleados, trabajadores y directivos, por lo tanto, la planeacin gerencial
deber considerar el efecto de cualquier accin propuesta sobre las necesidades de
los trabajadores.15
1.8.1.6 TIPO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Es el conjunto de principios compartidos dentro de una organizacin por todos su
miembros, la perspectiva particular de ver su entorno mediante lo cual fijan su forma
de actuar y pensar, o sea la forma de comportarse, de conducirse, las polticas
impuestas para realizar las actividades para la conduccin de todo su personal, en
general los atributos del medio de vida dentro de la organizacin. Es algo que la
diferencia de las dems organizaciones, en general es un sistema de significados
compartidos entre sus miembros, por lo que en ocasiones la percepcin de esta
cultura por parte de los trabajadores no se logra compaginar convirtindose en otro
motivo de salida de la organizacin.
14
15

Davis y Newstrom, Ob. Cit., p. 121
23

ADMINISTRACIN
1.8.1.7 LA CULTURA COMO PERSONALIDAD DE LA ORGANIZACION

En muchas organizaciones, sobre todo en las que poseen una cultura fuerte, es
frecuente que una de las dimensiones culturales predomine sobre las dems y
determine en lo esencial, la fisonoma de la organizacin y la forma en que los
miembros de sta realizan su trabajo. A continuacin se muestran las diversas
personalidades de la organizacin:
Personalidades fuertes que aceptan riesgos: la cultura de algunas organizaciones
alientan a los empleados a aceptar riesgos. La filosofa de la compaa es que la
gente solo acepta riesgos cuando siente el respaldo de su cultura.
Personalidades fuertes orientadas a resultados: algunas organizaciones tienen xito
al enfocarse en los resultados como en el servicio al cliente.
Personalidades fuertes orientadas hacia las personas: algunas organizaciones han
hecho de sus empleados una parte fundamental en la creacin de la cultura
organizacional.
Personalidades fuertes orientadas hacia el equipo: un nmero cada vez mayor de
organizaciones pequeas y divisiones de organizaciones grandes estn configurando
su cultura en torno al concepto de equipo. El tema comn para definir la esencia de
la identidad de estas organizaciones es su compromiso en el trabajo en equipo.16
La cultura original se deriva de la filosofa del fundador. Esto a su vez influye
fuertemente al criterio que se emplea en la contratacin. Las acciones de la alta
direccin actual establecen el clima general de lo que es un comportamiento
aceptable y de lo que no es. La forma en que se socializar a los empleados
depende tanto del grado de xito logrado en el acoplamiento de los valores de los
nuevos empleados con los de la organizacin, en el proceso de seleccin, como de
la preferencia de la gerencia o los mtodos de socializacin.17
16
ROBBINS, Stephen P., Comportamiento Organizacional, Octava Edicin. Hecho en Mxico1990

Prentice Hall, p. 77
17
ARIAS GALICIA. L. FERNANDO. Administracin de Recursos Humanos para el alto desempeo, 5ta Edicin,
Editorial Trillas, Mxico, 1999, p. 284.
24

ADMINISTRACIN
1.8.1.8 FALTA DE CAPACITACION PARA EL TRABAJO

El personal debe estar capacitado para desarrollar su trabajo en caso de las
empresas especializadas que trabajan con base en eficiencias de produccin, se da
un entrenamiento dirigido para que alcancen dicha eficiencia. En el caso de trabajos
empleos administrativos, esta capacidad ya deber de traerla el empleado de forma
genrica cuando llegue a la organizacin, pero como cada empresa tiene sus
caractersticas particulares de operar, o el trabajador no ha laborado en el tipo de
giro que desempea, la empresa deber darle cursos que le permitan capacitarse en
los conocimientos particulares que en ella se manejen, adems de lograr que est a
la vanguardia de las necesidades de la empresa, se logra tener personal que
desempea bien sus actividades y por parte del trabajador este se prepara
obteniendo un mayor valor intrnseco. Cuando esto no sucede, los empleados se
retiran de la empresa ya que no se desempean como debiera ser y obviamente
tampoco se les remunera adecuadamente.
1.8.1.9 POLITICA DISCIPLINARIA

Sabemos que toda actividad desarrollada por el hombre debe tener un orden,
normas de actuacin que encaucen las conductas para que se obtengan los
objetivos planeados. Las polticas disciplinarias se aplican desde el nivel inferior
dentro de la estructura organizacional de la empresa hasta el director general
inclusive el consejo de administracin, con caractersticas particulares de cada nivel.
No obstante, todas deben seguir las reglas impuestas, para efecto de alcanzar
satisfactoriamente la razn de ser de la empresa. Cuando la conducta se sale de los
parmetros establecidos dentro de la empresa. Se pueden ejercer diferentes formas
de acciones disciplinarias dependiendo de la gravedad de la accin que la origine.
Tales acciones disciplinarias pueden ir de regaos orales o advertencias por escrito
hasta suspensiones temporales o despidos de la organizacin. Es muy importante
que estas polticas se apliquen para evitar las conductas indeseables, pero en su
aplicacin de debe buscar obtener un reforzamiento positivo para que realmente
ayuden a corto y largo plazo, posiblemente enalteciendo las conductas que sigan los
parmetros establecidos.
Y en la aplicacin de dichas polticas no se deben interponer las emociones, no se
deben de posponer las amonestaciones, hay que evitar las generalizaciones, no
regaar cuando se est ocupado o cuando se tenga saturada la agenda, no saturar a
los empleados con informacin, ni mostrar favoritismos, evitar discriminaciones, no
25

ADMINISTRACIN
actuar como si quien regaa nunca cometiera errores y siempre acentuar los
aspectos positivos del hecho.18
1.8.1.10 INSUFIENCIA DEL EQUIPO Y HERRAMIENTAS DE TRABAJO

Cuando no se tienen o simplemente estn en mal estado los equipos o herramientas
de trabajo necesarios para desempear las labores, ocasiona que las labores
desempeadas se realicen sin la productividad que podrn tener los trabajadores si
contaran con todo lo necesario. Esto motivar que en la evaluacin del desempeo
se afecta la recompensa de los trabajadores, y obviamente se presentar la
inconformidad de los trabajadores.
1.8.1.11 DECAIMIENTO DE INTERS POR EL TIPO DE TRABAJO

Dentro de las organizaciones no existen muchas labores de creacin, de innovacin,
excepto si se trata del departamento de investigacin y desarrollo, puesto que ya se
tienen establecidas las funciones que cada elemento asignado a una posicin debe
desarrollar. La rutina puede afectar el inters de los trabajadores dentro de la
empresa, adems de la productividad, el grado de especializacin motivar que se
encajonen ms las actividades a desempear que la satisfaccin en el trabajo
disminuya, motivo por el cual, se perder un inters genuino en el desempeo de las
funciones y puede producir que los trabajadores se retiren de la empresa para
experimentar actividades diferentes, en algunas ocasiones se puede escuchar: me
voy de la empresa porque ya me aburri lo que hago .
1.8.1.12 AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Se debe sealar que este concepto es muy importante para la mayora de las
personas que laboran en una empresa. Es un parmetro de satisfaccin que utilizan
los empleados y trabajadores y si el ambiente est enrarecido afectar a cada
miembro de la organizacin. El ambiente organizacional se refiere a la percepcin
que tiene un empleado de las expectativas organizacionales. Lo que le permitir
determinar su estada en la organizacin.
Si los miembros de la organizacin no actan con los principios establecidos por ella
y adems no reciben una sancin inherente y adecuada a la gravedad de la falta (su
18
McGarvey Robert, Revista Entrepreneur, Vol. 8, No. 1, Art. Aada un elemento de valor a su empresa: el
capital intelectual, Mxico enero 2000, p. 42-46
26

ADMINISTRACIN
comportamiento moral, tico), motivar que algunos elementos de su estructura que

realmente estn comprometidos se retiren por ser diferentes los principios a lo que
realmente se hace en la prctica.
Si la poltica de la empresa es que los altos cargos de mando deben ser cubiertos
con personal capturado del exterior con estudios de maestra o doctorado en el
extranjero o que provengan de determinadas escuelas privadas en Mxico,
obviamente las personas que laboran sabrn que tienen un lmite de desarrollo y
ascenso y que llegando ah deben empezar a hacer sus maletas.
No hay que olvidar que la percepcin en general de la empresa es algo subjetivo de
cada individuo (posiblemente algunos percibirn lo mismo, pero tendrn
caractersticas propias que los har ser diferentes), y ser en mayor o menor grado
dependiendo del nivel o posicin que se desempee, de la misma manera el efecto
ser diferente. No todos son tratados con la misma medida y eso, evidentemente
cambia las opiniones y hace diferente la percepcin del ambiente organizacional.
1.8.1.13 TRATO INCORRECTO DE LOS DIRECTIVOS HACIA EL PERSONAL

Como se ha mencionado reiteradamente los empleados y trabajadores de una
empresa son seres humanos y no mquinas, por lo cual, las actitudes exteriorizadas
por los encargados de tomar las decisiones, debern ser acordes a aquellas para
obtener una sana convivencia sin que se relajen las reglas impuestas para la
disciplina y el orden. Si estas personas referidas hacen lo que quieren y humillan a
los trabajadores aprovechando que son los que tienen el mando, provocarn que los
empleados y trabajadores cambien de empleo inmediatamente o cuando se d la
primera oportunidad. La mayora de las personas que dejan la empresa, lo hacen por
la forma en qu son tratados da con da. Hay estudios que sealan que los
trabajadores renuncian porque sienten que sus contribuciones no son apreciadas
como deberan de ser, las personas piensan que no es justo que ellos trabajen da
con da con el mejor esfuerzo mientras que otras personas no lo hacen, son
recompensadas de manera similar, no hay nada ms injusto que tratar iguales a los
desiguales.
1.8.1.14 RECLUTAMIENTO, SELECCIN Y CONTRATACIN DE RECURSOS

HUMANOS
Todos sabemos que dependiendo los resultados que se deseen obtener para cada
uno de los objetivos que se establezcan dentro de una organizacin, se deben tomar
las decisiones encaminadas al cumplimiento de los mencionados objetivos, con base
en esta afirmacin, si se espera contar con recursos humanos aptos para el
27

ADMINISTRACIN
desempeo de las actividades dentro de la empresa, entonces se debe sealar el

proceso tcnico que dentro de una empresa se debe dar para la obtencin de su
personal, motivo por el cual a continuacin se analizar la formalidad del proceso
para llegar a la contratacin del personal y su permanencia dentro de la compaa.
1.9 LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

La influencia del comportamiento humano dentro del trabajo no ha escapado a los
estudiosos de la administracin, motivo por el cual, algunos de ellos se han dado a la
tarea de profundizar en sus estudio e investigacin partiendo de que cualquier
decisin tomada en la empresa dentro del mbito administrativo afecta al
componente humano. De aqu surgi la administracin de recursos humanos definida
como: la funcin administrativa que se encarga del reclutamiento, seleccin,
contratacin, capacitacin y desarrollo de los miembros de la organizacin. 19 Para
Chiavenato administrar recursos humanos es: conquistar y mantener personas en la
organizacin, que trabajen y den el mximo de s mismas con una actitud positiva y
favorable.20
La eficiencia de la administracin de los recursos humanos determinar el
desempeo de la empresa dentro de su medio ambiente y por todo ello, lo ms
conveniente es mantener el control mediante la aplicacin de polticas diseadas
para tal efecto. La administracin de recursos humanos tiene su origen desde el
momento del crecimiento de las organizaciones, cuando las actividades por
desempear se incrementan y se vuelven ms complejas lo que implica que se
incremente el nmero de personas que se interrelacionan en un sistema.
1.10 EL PERSONAL EN LAS EMPRESAS

Se entiende por personal al conjunto de personas que participan en actividades
perfectamente definidas dentro de una organizacin mediante la recepcin de una
retribucin que normalmente es en numerario a travs de una relacin laboral. El
personal est constituido por: todos los empleados de todos los niveles de la
organizacin contratados para desempear una actividad especfica21.
19
Stoner, James A. F. y Freeman, R. Edward: Administracin, Prentice Hall Hispanoamericana, Quinta

edicin, Mxico, 1994, p. 402
20
Chiavenato, Idalberto: Administracin de recursos humanos, McGRAW-HILL INTERAMERICANA,
S.A.,Segunda edicin, Mxico, 1998, p. 123
21
28

ADMINISTRACIN
Se dice que los recursos humanos dentro de una empresa son el activo ms
importante de las organizaciones, y es razonables sta aseveracin por la
importancia de la contribucin que en conjunto llevan a cabo para alcanzar los
objetivos institucionales. Sin embargo, sta aseveracin no parece tener demasiada
importancia en diversas empresas, si no que parece ser un activo desechable, ya
que se disponen de l considerndolo como simples unidades operativas, nmeros
que tiene la empresa, que se tienen que aumentar o disminuir, sin tomar en cuenta la
cualidad humana. A veces ni las empresas protegen a los empleados con algn tipo
de diseo de fondos que le permitan salir dignamente y buscar otro empleo, ni el
gobierno se preocupa por establecer garantas que le d seguridad a los empleados
de que sus derechos debern ser respetados.
1.11 CAPITAL INTELECTUAL

Con la aseveracin del prrafo anterior, donde se seala que los recursos humanos
de una empresa son el activo ms importante de las organizaciones, hay que
considerar entonces lo que se ha llamado el capital intelectual de la empresa que es
todo aquello que agrega o constituye valor a la empresa y tiene la cualidad de
ubicarse en el espacio de intelecto, ejemplo de ello, son el conocimiento, la
informacin, la propiedad intelectual o la experiencia utilizados para la generacin de
valor o creacin de riqueza en una organizacin productiva22
Actualmente en Mxico no es todava una prctica comn que las empresas tengan
un concepto claro de los que es su capital intelectual y de cmo determinarlo y
emplearlo de la mejor manera. Para estar en mejores condiciones frente a la nueva
realidad contextual, el empresario deber considerar el capital intelectual de su
organizacin como algo que le otorga un valor agregado y una ventaja competitiva.
En el primero se incluyen los conocimientos de la empresa, como registros, marcas,
patentes, procesos de produccin y sistemas. El segundo cubre lo que se refiere a la
formacin, talento preparacin, responsabilidad y habilidades de los trabajadores.23
1.12 PRUEBAS PSICOMETRICAS

Las pruebas psicomtricas o psicolgicas, ayuda a darle al entrevistador una idea
ms clara del candidato, en algunos casos, no son determinantes a la hora de elegir,
22
Garca Pineda Anselmo y Hernndez Snchez Andrs, Art. Capital intelectual y activos intangibles en la
empresa, Revista de Informacin dinmica de consulta (IDC) No. 118, Ao XIII, 2. poca, Mxico 30 de
Junio de 2000, p.1180
23
Salas Luis ngel, Revista Entrepreneur, Vol. 8, No. 1, Art. Aada un elemento de valor a su empresa: el
capital intelectual, Mxico enero 2000, p. 32-34
29

ADMINISTRACIN
pero en conjunto con otros datos que el entrevistador obtiene, crean un perfil
psicolgico del aspirante y de acuerdo a la necesidad especifica del puesto ayudan a
elegir al candidato idneo.
Las pruebas psicomtricas miden de forma objetiva y estandarizada el
comportamiento humano, son instrumentos o herramientas psicolgicas que poseen
un valor de diagnstico y prediccin. Someten al candidato a un examen o prueba
bajo condiciones normativas, verificando la aptitud, para intentar generalizar y prever
cmo se manifestar ese comportamiento en determinada forma de trabajo.
Estas pruebas determinan cunto de las caractersticas posee el candidato. Miden
capacidades, intereses o aptitudes del individuo, como inteligencia (IQ), comprensin
y fluidez verbal, intereses ocupacionales, personalidad, actitudes, etc.
Estas pruebas o test se clasifican en cuatro grandes grupos:
Test de Inteligencia:
Implica la capacidad general de aprender y resolver problemas. Persiguen ms bien
una medicin de la capacidad que del saber. Se provee un perfil de las habilidades y
los tipos de inteligencia, en cuanto a si es de tipo verbal, abstracta o funcional.
Uno de los ms conocidos es el Test Terman, que mide las reas del juicio
(razonamiento lgico o sentido comn), el vocabulario (capacidad para comprender
conceptos expresados en palabras), la sntesis (capacidad para resumir), la
concentracin (capacidad de atencin y manejo de nmeros), el anlisis (capacidad
para desglosar la informacin y llegar a las causas de un problema), la planeacin
(anticipar situaciones y prever el futuro), ordenacin (habilidad para ordenar
informacin y seguir procedimientos, controlar el tiempo), atencin (atender y
concentrarse ante un estmulo).
Test de Aptitudes:
Evalan las capacidades o aptitudes necesarias para la realizacin de tareas
concretas. Pueden presentarse de forma individual para medir una aptitud concreta,
o de forma agrupada para medir aptitudes relacionadas con un puesto.
Entre los test de aptitudes ms habituales, estn los de aptitud verbal (capacidad
para comprender conceptos expresados a travs de palabras), aptitud numrica
(capacidad para comprender relaciones numricas y razonar con material
cuantitativo), razonamiento mecnico, relaciones espaciales, etc.
Test de Personalidad:
Evalan el carcter y temperamento existentes en la persona, resultantes de
procesos biolgicos, psicolgicos y sociales.
Se relacionan con las actitudes, que a diferencia de las aptitudes, son rasgos
existentes en la persona de ms difcil variacin o modificacin. No suelen tener
control de tiempo para su realizacin, y su contestacin se requiere en base a
30

ADMINISTRACIN
preguntas o situaciones a las que el sujeto evaluado responder de forma personal

(no hay respuestas buenas ni malas) y sincera. Como rasgos ms habituales que
evalan se encuentran: la estabilidad emocional, extroversin introversin,
seguridad en s mismo, sociabilidad, etc.
Una de las pruebas o test ms conocidos se llama Gordon, que presenta el perfil
mediante factores como Iniciativa (para general nuevas ideas o tareas), Ascendencia
(influencia en sus puntos hacia los dems), Perseverancia (persistencia), Estabilidad
emocional (equilibrio emotivo y manejo de la ansiedad), Sociabilidad, Cautela
(cuidado en la toma de decisiones), Relaciones personales (grado de confianza),
Originalidad (gusto por pensar en ideas difciles y nuevas) y Vigor (nivel de energa y
rapidez para la ejecucin de tareas).
Test Proyectivos:
Evalan rasgos del carcter de la persona. Se basan en la presentacin al sujeto de
estmulos no estructurados producindose al realizarlo, una proyeccin del mundo
interior de la persona.
Esto puede efectuarse a travs de Pruebas Grficas (Realizacin de Dibujos),
Interpretacin de Lminas (Rorschach, Zulliger y otros), Relatos, Situaciones
Imaginarias, etc.
Evalan equilibrio emocional, inters, tolerancia a la frustracin, autoestima, grado de
ansiedad, control de impulsos, capacidad para tomar decisiones, capacidad para
establecer relaciones con las personas, liderazgo, etc.
Tienen ms dificultades que los test convencionales por la complejidad tcnica de su
interpretacin, requiriendo su utilizacin la presencia de un psiclogo
Unos de los test ms conocido que mide el Comportamiento se llama Cleaver, este
refleja la dinmica del comportamiento de la persona a travs de las caractersticas
sobresalientes en situaciones cotidianas, posibles reacciones bajo presin,
motivaciones Internas (Hacia donde desea dirigir su conducta) y motivaciones
Externas (Qu requiere para un mejor desempeo), Empuje ante situaciones
antagnicas. Influencia en su contacto con la gente. Estabilidad en su ritmo de
actividades. Apego a normasLas pruebas psicolgicas son un valioso auxiliar cuando es necesario ejercer la
crtica funcin de identificar a la persona ms adecuada para ocupar un puesto clave.
1.13 RECLUTAMIENTO, SELECCIN Y CONTRATACIN

Uno de los problemas ms fuertes que enfrenta el rea de recursos humanos dentro
de una organizacin, Es el reclutamiento y seleccin del personal que les es
solicitado por los diversos departamentos, direcciones o entidades que comprenden
31

ADMINISTRACIN
la empresa. La dificultad de encontrar los candidatos adecuados para hacerse llegar

del personal no es fcil se tienen que seleccionar cuidadosamente para poder
confiarles la tarea difcil de ser la primera etapa del suministro de personal para la
organizacin, stas pueden ser internas o externas, posteriormente cuando se
empiezan a tener candidatos empieza la problemtica de la seleccin del personal
adecuado para cada solicitud recibida de requerimie3ntos de personal. Lo anterior
siempre se ver influido por factores internos y externos, los primeros comnmente
se pueden controlar para utilizarlos en beneficio de la organizacin, mientras lo0s
segundos son factores que quedan fuera del control de la empresa como lo son una
crisis econmica nacional o simplemente una devaluacin.
Dentro de los factores externos ms importantes se encuentra e mercado laboral el
cual siempre se ver afectado por la situacin econmica que se viva en el pas, y se
refiere especficamente al conjunto de ofertas de trabajo ofrecido por las diversas
organizaciones de un rea geogrfica especfica. Aqu se tratar la informacin
relativa al reclutamiento y seleccin del personal, con el fin de que sirva como
elemento de un todo y que al fin y al cabo d certeza en la contratacin del personal
idneo para la empresa, la cual influir en forma directa dentro de la rotacin del
personal de la organizacin tema que genera el presente trabajo.
1.13.1 MERCADO
En trminos generales el mercado es el rea geogrfica o territorial dentro de la cual
las fuerzas de la oferta y la demanda convergen para establecer un precio sobre
bienes y servicios. El mercado es condicionado por diversos factores tanto
econmicos como sociales, y el mercado de trabajo est conformado por las ofertas
de trabajo o de empleo (representan las vacantes de empleo), ofrecidas por las
organizaciones, en determinado lugar y tiempo, ste mercado se puede segmentar
por sectores de actividades, por tamaos e inclusive por regiones del pas.24
El mercado de recursos humanos est conformado por el conjunto de individuos
aptos para el trabajo, en determinado lugar y en determinada poca, 25 ambos
mercados, el de trabajo y el de recursos humanos interactan entre s y estn bajo
influencia mutua y continua.
24
25
Chiavenato, Ob. Cit., p. 136

32

ADMINISTRACIN
1.13.2 RECLUTAMIENTO
Una organizacin se vale del reclutamiento para atraer candidatos adecuados a sus
necesidades.26El reclutamiento consta de procedimientos mediante los cuales las
organizaciones se proveen de los recursos humanos con capacidades inherentes a
las que necesitan para el desempeo de las actividades para lo que fueron
constituidas. Sus fuentes pueden ser externas o internas y se basan en tcnicas que
la empresa utiliza para dar a conocer las vacantes que tiene de una determinada
posicin de trabajo.
1.13.2.1 FUENTES EXTERNAS

Los candidatos se presentan espontneamente, los referenciados por parte de
empleados de la empresa, aquellos que leen carteles o avisos en la puerta de la
empresa, mediante los contactos con el sindicato u organizaciones gremiales,
tambin mediante promocin ante las universidades o directorios acadmicos, las
conferencias en universidades y escuelas, los contactos con otras empresas por
intercambio de informacin, los avisos en peridicos y revistas, servicios de las
agencias de reclutamiento y los viajes para reclutamiento en otras localidades, redes
sociales, por mencionar las ms comunes.27
1.13.2.2 VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO

El reclutamiento externo trae capital nuevo a la organizacin, nuevas ideas, enfoques
diferentes del contexto que hace que la organizacin se mantenga actualizada de los
cambios externos en diversos tpicos. Adems renueva y enriquece los recursos
humanos, con el consiguiente beneficio para la empresa por tener personal con perfil
igual o mayor a los requerimientos de las polticas de la empresa, aprovecha la
inversin en capacitacin hecha por otras empresas o por los mismos candidatos.
1.13.2.3 DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO

El uso del reclutamiento externo supone tiempo que se invierte en la localizacin del
candidato idneo, inversin monetaria costosa, ya que se tienen que pagar
26
Arias Galicia, Fernando: Administracin de recursos humanos, Editorial Trillas, S.A. de C.V.,
decimotercera edicin, Mxico, 1984, p. 263
27
33

ADMINISTRACIN
comisiones, anuncios en peridicos o revistas, sueldos de personal, la seguridad de

que el candidato funcione es menor, ya que no se conoce al mismo, no se est en
condiciones de verificar con exactitud su proyeccin cuando se le da condicionante
de que el puesto se debe cubrir con un candidato externo entonces se crea malestar
en la empresa, ya que se percibe que el personal interno no tendr oportunidades
futuras de desarrollo, puede afectar la tabulacin de sueldos que se tienen instituido
en la organizacin, ya que los sueldos del mercado en ocasiones son diferentes a los
que se pagan en la empresa.28
1.13.3 FUENTES INTERNAS

Las fuentes internas de reclutamiento son las transferencias de personal, el ascenso
s de personal y los programas de desarrollo del personal.
1.13.3.1 VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO

El reclutamiento interno es ms econmico que el externo ya que evitan gastos de
prensa o cuotas de contratacin y en general costos del proceso de reclutamiento, es
ms rpido y depender de la disponibilidad que tenga la persona que ascender lo
que evitar el tiempo de reclutamiento del proceso externo, se tiene mayor ndice de
validez y seguridad puesto que, ya se conoce al candidato y adems ya se le ha
evaluado con anterioridad y no necesitar proceso de integracin y no necesitar
induccin, es una fuente de motivacin para los empleados ya que sabrn que
tambin podrn tener una posibilidad, motivo por el cual tratarn de demostrar sus
mejores virtudes y esto implicar aprovechar la inversin en la capacitacin, ya que
si a algn empleado ya se le dio la capacitacin y no se le da la oportunidad de
aplicar los conocimientos adquiridos se estar tirando a la basura la inversin.
1.13.3.2 DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO

El reclutamiento interno puede crear conflictos de intereses entre los empleados que
tuvieron la misma oportunidad y no se les dio por falta de mritos, cuando se trate de
ascensos en puestos en donde por largo tiempo no hay promociones se corre el
riesgo de que el personal ascendido se rodee de personal con pocas capacidades
tratando con el entendido de evitar que otra persona lo vaya a desbancar de su
posicin, con las promociones continuas se puede dar el principio de Peter, el cual
28
34

ADMINISTRACIN
seala que un empleado ascendido sin o con pocos mritos para la posicin puede
llegar a demostrar en un tiempo determinado el mximo de su incompetencia, se
puede limitar a los empleados a pensar en el lmite del contexto interno de la
empresa ya que estn acostumbrados a pensar en trminos de la operacin y
entonces perdern la actitud de innovacin y creatividad que los externos tienen.
1.13.4 SELECCIN
Tradicionalmente la seleccin de personal se define como un procedimiento para
encontrar al hombre que cubra el puesto adecuado, a un costo tambin adecuado,29
lo anterior permitir la realizacin del trabajador en el desempeo de su posicin
asignada y el desarrollo de sus habilidades adems de su potencialidad a fin de
hacerlo ms satisfactorio a s mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para
contribuir a los propsitos de la organizacin.
La seleccin de recursos humanos puede tambin definirse como: la eleccin del
individuo adecuado para el cargo adecuado, o en un sentido ms amplio, escoger
entre los candidatos reclutados a los ms adecuados, para ocupar los cargos
existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y
rendimiento del personal30.
Mediante la seleccin se satisfacen necesidades presentes y futuras de las
organizaciones. El cmulo de informacin que se obtiene de los candidatos oferentes
de servicios, con el objetivo de cubrir un puesto dentro de la organizacin permitir la
comparacin y una decisin sobre los candidatos que tienen cualidades y
conocimientos para desempear la posicin ofrecida, la base para la seleccin. Es el
anlisis y especificaciones del puesto (capacidades tcnicas especficas, adems del
perfil de las caractersticas particulares de cada candidato, tales como sexo, peso,
apariencia, complexin
fsica, fuerza, agudeza visual, etc.), cualidades que
fortalecen o complementan a la experiencia acumulada o simplemente al respaldo
acadmico. La responsabilidad de la contratacin deber ser parte del rea
requirente y no del rea de recursos humanos.
1.13.4.1 LAS TCNICAS DE LA SELECCIN

El proceso de seleccin de personal es una responsabilidad muy importante, por lo
que las personas que estn a cargo deben utilizar tcnicas tiles para no usar las
corazonadas, las intuiciones y la buena voluntad. La seleccin debe ser
29
30
Arias Galicia, Ob. Cit., p. 257

35

ADMINISTRACIN
responsablemente profesional y humana, por lo que, Arias Galicia seala como

tcnicas de seleccin el uso de la entrevista para conocer las generalidades de las
personas y sus actitudes, las pruebas psicolgicas que determinarn las actitudes
que a simple vista no se perciben. Estas pruebas las realizan psiclogos y no son
otra cosa ms que exmenes prcticos dentro de la misma empresa, examen mdico
de admisin con el objetivo de asegurarse de que una eventualidad del organismo no
afectar al personal de la plantilla o al contratado, un estudio socioeconmico que es
un parmetro para ver la forma de vida que tiene el candidato para saber cul es su
estatus y asegurarse de su domicilio y forma de vida, decisin final que se dar con
base en los elementos que se sealaron31.
Chiavenato expresa que las tcnicas de seleccin son las entrevistas de
acercamiento personal, pruebas de conocimiento o capacidad para ver si lo que dice
saber hacer efectivamente lo detenta, pruebas psicomtricas para saber sus
habilidades tcnicos mentales, pruebas de personalidad porque es bueno saber
cmo un individuo se comporta en diversas situaciones.32
Arias y Chiavenato difieren en el examen mdico de admisin y el estudio
socioeconmico, tcnicas que en la actualidad son muy tiles para lograr un
candidato ms cercano a lo ideal, por otra parte no se debe perder de vista que en la
prctica en general, es decir ya desarrollando el proceso de seleccin dentro de la
organizacin, tambin es muy importante considerar los aspectos humanos de los
entrevistados, ya que de cualquier forma al final del da se trata de que los
participantes en el proceso son seres humanos cada uno con caractersticas que lo
hacen nico ante los dems y que por ello, se tendrn bases diferentes para su
adecuada seleccin.
1.13.5 CONTRATACION
La evaluacin de los resultados del proceso de seleccin como toda actividad
desarrollada, debe ser medible, y para tal efecto se muestra la siguiente operacin
para cuantificara:
31
32
Arias Galicia, Ob. Cit., pp. 265-274

36

ADMINISTRACIN
A medida que el cociente de seleccin disminuye, aumenta la eficiencia y su

selectividad.
1.14 INDUCCION DE PERSONAL

La induccin es el proceso que proporciona a los nuevos empleados informacin
bsica de los antecedentes de la compaa, en dicho proceso se les dice a los
empleados y trabajadores sobre las actitudes, normas, valores y patrones de
conducta que son esperados por la organizacin.
1.14.1 IMPORTANCIA Y PROPSITOS DE LA INDUCCION

El proceso de la induccin es fundamental dentro de las organizaciones para dar la
bienvenida a los colaboradores a su nuevo lugar de trabajo y en ste influyen los
procesos de socializacin y la cultura organizacional. Aqu se busca integrar a los
empleados de la mejor manera brindndoles la informacin ms veraz y oportuna
para que as se adapten mejor.
La induccin hoy en da es considerada como importante por algunas empresas,
pero desde el punto de vista psicolgico sta es necesaria para conseguir individuos
mejor adaptados en las organizaciones as como tambin con mayor disposicin
para cumplir su trabajo al conocer lo referente a su puesto y a la empresa.
Haciendo estas consideraciones podemos citar el siguiente concepto segn Robbins,
la induccin de personal es la introduccin de un nuevo empleado a su puesto o
cargo dentro de la organizacin.33
33
ROBBINS Stephen, Administracin, Edit. Prentice Hall, Mxico, 1994, cuarta edicin, pg. 172.
37

ADMINISTRACIN
El proceso de induccin debe ser primero de forma general en donde se da a

conocer al individuo todos los aspectos referentes a la organizacin y luego se debe
de dar una induccin personalizada hacia el puesto de trabajo ya que se debe
considerar que una nueva personalidad va a agregarse dentro de la organizacin. En
este nuevo escenario puede sentirse inmerso en un medio desconocido y todo ello
puede afectar de forma negativa a su eficiencia y a su satisfaccin.
La importancia de la integracin o induccin es buscar que el empleado asimile la
cultura de la organizacin y todos los aspectos referentes al lugar y al puesto de
trabajo, para que de ah en adelante el individuo se comporte como un miembro
comprometido con la organizacin.
La induccin puede entonces tener los siguientes propsitos para que sea
considerada como eficaz:
Reducir los costos iniciales
Reducir el nivel de ansiedad del nuevo empleado
Reducir rotacin
Ahorrar tiempo de supervisores y condiciones de trabajo
Integracin realista de los valores de la empresa con los del nuevo trabajador
facilitando el compromiso de ste con la empresa, sus valores y objetivos.
Por consiguiente los propsitos mencionados anteriormente, dependern de los
objetivos planteados por la organizacin y segn la Introduccin a la Psicologa del
Trabajo y de las organizaciones estas pueden ser:
Comunicar el sentimiento de satisfaccin por tener al empleado en la
organizacin
Hacer comprender en el menor plazo del tiempo los objetivos de la empresa al
nuevo integrante
Situar al nuevo trabajador ante las funciones de su puesto e informarle de las
relaciones que debe mantener con otras personas o funciones, a partir de su
trabajo
Integrar a la persona a la organizacin
Acogerle con eficacia y cordialidad
1.15 CAPACITACION DE PERSONAL

Capacitacin es la adquisicin de conocimientos tcnicos, tericos y prcticos que
van a contribuir al desarrollo de los individuos en el desempeo de una actividad.
La capacitacin en la actualidad representa para las unidades productivas uno de los
medios ms efectivos para asegurar la formacin permanente de sus recursos
humanos respecto a las funciones laborales que y deben desempear en el puesto
de trabajo que ocupan.
38

ADMINISTRACIN
Si bien es cierto que la capacitacin no es el nico camino por medio del cual se
garantiza el correcto cumplimiento de tareas y actividades, si se manifiesta como un
instrumento que ensea, desarrolla sistemticamente y coloca en circunstancias de
competencia a cualquier persona. Bajo este marco, la capacitacin busca
bsicamente:
Promover el desarrollo integral del personal, y como consecuencia el desarrollo de la
organizacin.
Propiciar y fortalecer el conocimiento tcnico necesario para el mejor desempeo de
las actividades laborales.
1.15.1 BENEFICIOS DE LA CAPACITACIN PARA LAS ORGANIZACIONES

Entre los beneficios que tiene la empresa con la capacitacin se pueden enumerar
los siguientes
Crear mejor imagen de la empresa

Mejora la relacin jefe subordinado
Eleva la moral de la fuerza de trabajo
Incrementa la productividad y la calidad en el trabajo.
1.15.2 BENEFICIOS DE LA CAPACITACIN PARA LOS TRABAJADORES

Entre los beneficios que obtienen los colaboradores con la capacitacin estn:
Elimina los temores de incompetencia
Sube el nivel de satisfaccin con el puesto
Desarrolla un sentido de progreso
En el siguiente captulo se presentar informacin general de la empresa sobre la
cual se realiz el estudio prctico de la rotacin de personal, se citar su estructura
organizacional y su actividad principal, as como diversos factores propios de la
empresa que da lugar en gran proporcin a la problemtica relacionada con dicha
rotacin.
39

ADMINISTRACIN
CAPTULO 2
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
SALJAMEX SERVICIOS S.A DE C.V.
40

ADMINISTRACIN
CAPITULO 2 GENERALIDADES DE LA EMPRESA

El presente captulo muestra datos de importancia para que el lector visualice en su
debida dimensin a la empresa, entre los datos que se manejan se citan los
siguientes: aspectos histricos, misin, visin, valores, estructura organizacional,
principales clientes, marcas, competencia, procesos productivos y certificaciones,
organigrama, departamento puesto y actividades que desarroll como parte den la
organizacin entre otros.
2.1 ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA EMPRESA SALJAMEX SERVICIOS

S.A DE C.V
Saljamex es una empresa con ms de tres generaciones en el mercado de las
carnes fras en Mxico.
Sus orgenes se remontan al siglo pasado iniciando sus primeros negocios en el
sector crnico y fue hasta principios de los 40s cuando empez a procesar carne.
Para los aos 50s da principio el despegue y la revolucin de la compaa. Para
mediados de los 70s, se contaba ya con varias plantas procesadoras, granjas,
fbrica de alimento para ganado y rastro propios.
Desafortunadamente, como les sucedi a muchos negocios en la dcada de los 80s
y debido a las fuertes devaluaciones en la moneda, la compaa qued en la quiebra
total.
Ese ao fue un parte aguas, porque el fundador de la empresa decidi empezar de
nuevo partiendo de cero con el apoyo incondicional de su esposa, nicamente con la
visin de sacar adelante a su familia y debido al arduo trabajo y dedicacin que
pusieron en la creacin de ese nuevo negocio, es como se funda Salchichas y
Jamones de Mxico, que para finales de esa dcada ya era una compaa con una
operacin rentable logrando consolidarse como una de las cinco empresas ms
importantes del ramo a nivel Nacional.
En la dcada venidera, la empresa sostuvo un crecimiento enorme que le ayudo a
consolidarse como una de las cinco empresas ms importantes a nivel nacional,
posicionndose como empresa lder en el ramo crnico.
En el ao 2000, la organizacin pos su mirada en su propio futuro, centr sus
esfuerzos en revolucionarse implantando un crecimiento extraordinario en sus
mercados y como organizacin misma a travs de sus colaboradores.
Para el ao 2003 la empresa comenz a diversificarse, creando unidades de negocio
tanto complementarias al negocio principal, como alternativas al mismo. Esta
41

ADMINISTRACIN
diversificacin fortaleci la visin de la organizacin, hacia nuestros mercados,

expandindola hacia un nuevo horizonte.
Saljamex Servicios es una empresa del giro alimenticio y
hablando del
procesamiento de los productos, Saljamex cumple totalmente con las normas que
regulan la sanidad e higiene dentro de las plantas procesadoras de carne como son
las Normas TIF, adems de estar dentro de un sistema HACCP que permite
asegurar la inocuidad del producto brindndole mayor confianza y seguridad al
consumidor a un precio accesible.
Uno de los principales valores que rigen a la organizacin es la integridad y de ello
se desglosa otro igual de importante, el respeto, por medio de l se proporciona un
ambiente de trabajo adecuado en el que todos los integrantes tienen la oportunidad
de desarrollar al mximo su potencial contribuyendo al xito de la compaa. Por
tales motivos Saljamex Servicios es una empresa que se rige bajo un Cdigo de
tica del cual el consejo de administracin y la direccin general expresan: creemos
firmemente que la conducta y el comportamiento de todos los que aqu colaboramos
es ejemplar, queremos que los directivos no dejen de promover estos conceptos a lo
largo y ancho de todas nuestras operaciones, con nuestros clientes, proveedores,
amigos y dems personas que mantienen una relacin de trabajo o negocio con
nuestra empresa, esperamos tambin que, nuestros colaboradores en cualquier nivel
de actuacin se animen a comunicar de manera formal las posibles violaciones a
nuestro cdigo, utilizado los medios adecuados, esto permitir asegurar que la
conducta y comportamiento continen siendo sinnimo de respeto.
Para Saljamex lo ms importante es la satisfaccin del cliente y basado en este
precepto a continuacin se muestra la filosofa bajo la cual se mueve la organizacin
para el logro de sus objetivos.
42

ADMINISTRACIN
EFICIENCIA
INTELIGENCIA
ENERGA
INTEGRIDAD
43

ADMINISTRACIN
INTEGRIDAD
Procurar un ambiente de
respeto y compaerismo que
fomente la lealtad, honradez,
justicia y generosidad.
Nuestra
gente
altamente
comprometida, competitiva,
objetiva y de amplio criterio.
Cada persona es responsable
de sus actos y los de sus
subordinados.
Mantener una comunicacin
honesta y transparente con las
partes involucradas.
Reconocemos y promovemos
los logros de la gente.
ENERGA
Mantener el ms alto nivel de

proactividad y urgencia.
Fomentar el liderazgo e
iniciativas de las personas.
EFICIENCIA
Tener objetivos precisos.

Los procesos siempre sern
simples,
medibles
y
flexibles.
Mantener una estructura
esbelta y gil.
Continuamente
buscamos
mejorar estos procesos.
Rechazamos la mediocridad
y burocracia.
INTELIGENCIA
Entender que la adaptacin al

cambio es nuestra principal
ventaja competitiva.
Basarse siempre en los hechos,
midiendo objetivamente el
progreso y el xito.
Pensar enfocados al mercado
de manera global y plural.
Administrar e invertir recursos
en beneficios para generar
valor en la empresa.
Aceptar riesgos calculados, sin
temor al fracaso.
Apoyar la libertad de estar en
desacuerdo
44

ADMINISTRACIN
2.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La platilla que actualmente conforma la empresa Saljamex Servicios S.A de C.V.
consta de 730 personas distribuidas de la siguiente manera:
330 personal de confianza
400 personal sindicalizado
El control de es llevado por el Consejo de Administracin conformado por los dueos

de la empresa, actualmente la estructura que se mantiene dentro del rea
administrativa se expresa de la siguiente manera:
45

ADMINISTRACIN
2.3 NUESTRAS PRINCIPALES MARCAS
2.4 NUESTROS PRODUCTOS
46

ADMINISTRACIN
2.5 DEPARTAMENTO Y ACTIVIDADES QUE DESARROLLO DENTRO DE LA

ORGANIZACIN
Al ingresar a la organizacin he generado la siguiente informacin profesional:
47

ADMINISTRACIN
El organigrama que se mantiene dentro del departamento es el siguiente:
2.6 FUNCIONES DEL PUESTO

Durante los cuatro aos mantuve la coordinacin del departamento de Nminas y
dentro de las principales funciones desempeadas se encuentran las siguientes:
Clculo y pago de las nminas del personal sindicalizado y de confianza
considerando todos aquellos movimientos que la afectan como son: altas del
personal de nuevo ingreso en sistema, bajas de personal, faltas, vacaciones,
pago de incapacidades, descuentos extraordinarios, pago de pensin
alimenticia, pago de despensa, retencin de amortizacin Infonavit, tiempo
extra, entre otros.
Envo de altas y bajas de personal ante IMSS
Elaboracin de Finiquitos y Liquidaciones
Revisin de nminas con la Contadora General de la organizacin
Elaboracin de las solicitudes de cheque para pago de los diversos conceptos
que integran las nminas
Revisin de las nminas con el Director Administrativo para su autorizacin
Control de las incapacidades emitidas por el Instituto Mexicano del Seguro
Social (IMSS), as como llenado de las formas emitidas por el instituto.
Elaboracin y control del Presupuesto Mensual para el pago de los bonos
otorgados por la empresa
Elaboracin, control y dispersin de pago de los diversos bonos
48

ADMINISTRACIN
Envo y control de recibos de nmina (CFDI) del personal sindicalizado y de

confianza
Elaboracin y control de diversos reportes enviados a las distintas reas que
mantienen relacin con el departamento como son: Consejo de
Administracin, Direccin de Administracin, Contabilidad, Sistemas de
Informacin, Control Presupuestal entre otros.
49

ADMINISTRACIN
CAPTULO 3
PROYECTO DE INVESTIGACIN
REALIZADO EN SALJAMEX
SERVICIOS S.A DE C.V
50

ADMINISTRACIN
CAPITULO 3 INVESTIGACION EFECTUADA A LA EMPRESA SALJAMEX

El presente captulo detalla el estudio efectuado a la organizacin con el fin de
conocer las causas que originan la elevada rotacin de personal a nivel operativo.
Tambin se analizar la informacin obtenida de dicha investigacin con el objeto de
mostrar un panorama ms amplio de la situacin que presenta la organizacin, de
manera que los datos arrojados sean considerados por los directivos y sirvan de
apoyo para establecer objetivos concretos que motiven a la reduccin del ndice de
rotacin.
El estudio consta de tres partes:
Observacin del proceso de reclutamiento y seleccin
Modificacin y aplicacin de la Entrevista de salida al personal sindicalizado
Presentacin de los resultados al Consejo de Administracin y a las Gerencias
de las diversas reas operativas con las que cuenta la organizacin
3.1 OBSERVACIN DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DEL

PERSONAL OPERATIVO.
En primera instancia se solicit la autorizacin de la Direccin de Administracin para
conocer el proceso que se lleva a cabo dentro del departamento de Administracin
de Capital Humano en cuanto al reclutamiento y seleccin del personal que laborar
dentro del rea de produccin.
Durante un periodo aproximado de dos meses se presenciaron las entrevistas
realizadas por los responsables de la contratacin del personal, as como tambin se
realizaron algunas grabaciones y anotaciones que contemplaron la estructura de la
entrevista, tomando en cuenta: tiempo de la entrevista, preguntas realizadas al
candidato, conocimiento del rea y puesto vacante, informacin general
proporcionada al candidato en cuanto a las prestaciones otorgadas de acuerdo a la
Ley Federal de Trabajo y aquellas que son otorgadas por la empresa, perfil del
puesto, pruebas psicomtricas aplicadas, actitud del reclutador y del candidato, entre
otros puntos.
3.1.1 APLICACIN DEL EXAMEN MDICO

Posterior al proceso de reclutamiento se efecto una entrevista al mdico
organizacional para conocer los aspectos que se deben de considerar en cuanto a la
salud fsica del candidato.
51

ADMINISTRACIN
Los puntos que el mdico seal como primordiales para ocupar el puesto de
AYUDANTE GENERAL dentro del rea operativa son los siguientes:
Lesiones
Cirugas
Fracturas
Alergias
Amputaciones
Incapacidades mdicas
Hipertensin
Alcoholismo
Diabetes
Padecimientos (tratamiento)
En base a los resultados obtenidos por el mdico se considera apto o no al

solicitante para ocupar el puesto.
3.1.2 ASIGNACION DEL DEPARTAMENTO AL CANDIDATO

Despus de aplicado y aprobado el examen mdico el candidato, es elegido por el
representante del rea solicitante e ingresado al puesto de trabajo.
Para asignar el rea en la cual el candidato deber desempear las funciones que le
sean solicitadas nicamente se considera las posiciones faltantes en cada
departamento y aleatoriamente se posiciona al candidato.
La capacitacin que recibe el candidato para poder ocupar el puesto se basa en la
observacin, esto es: ver como realizan las actividades sus compaeros y durante el
transcurso del da tener la suficiente habilidad para desempear por si solo las
funciones durante el resto de su estancia en la organizacin.
3.1.3 INDUCCION BRINDADA AL CANDIDATO

La induccin que se imparte a las personas contratadas tiene una duraci0n
aproximada de 8 horas, dicha induccin es llevada a cabo por los representantes de
las reas involucradas en el proceso productivo como son: servicio mdico,
administracin de capital humano, seguridad e higiene, control de calidad, mdico
T.I.F.
Entre la informacin que se imparte al personal sindicalizado de nuevo ingreso se
encuentra:
52

ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN CAPITAL HUMANO
Prestaciones a las que tiene derecho por ley como son: inscripcin al seguro
social, subsidio al empleo, vacaciones, aguinaldo, fondo de ahorro, fomento al
ahorro, Infonavit, ayuda por despensa, entre otras.
Prestaciones superiores a la ley como son: bono de produccin semanal
Ayuda por defuncin
Ayuda por matrimonio
Examen mdico
Campaa de vacunacin
Servicio de lavandera
rea de comedor
Depsito nmina semanal por transferencia electrnica
Cajero automtico dentro de las instalaciones de la empresa
SEGURIDAD
Informar de riegos o amenazas en la que pueda estar en riesgo la integridad

del personal
Control de acceso del personal
Revisin del personal
SERVICIO MDICO
Atencin mdica de urgencia

Examen mdico de ingreso y peridico
Campaa de salud
Capacitacin de primeros auxilios
Platicas de salud
SEGURIDAD E HIGIENE
Consejos de seguridad
Causas de accidentes
Principales tipos de accidentes
Uso correcto del equipo de proteccin personal
T.I.F
Tipo de empresas T.I.F

Que no se debe de hacer dentro de la planta
Higiene personal
Tcnica de lavado de manos
Desinfeccin de reas
Temperatura en rea de trabajo
53

ADMINISTRACIN
CONTROL DE CALIDAD
Qu significa calidad
De qu depende la calidad
Poltica de calidad
Riesgos
Indicadores
Sistemas de calidad
Enfermedades transmitidas por alimentos (ETAS)
3.2 MODIFICACIN Y APLICACIN DE LA ENTREVISTA DE SALIDA AL

PERSONAL SINDICALIZADO
Cuando el trabajador decida separarse voluntariamente de la organizacin o
abandonaba el trabajo el proceso que se manejaba para dar baja del trabajador era
el siguiente:
El trabajador haca una llamada al departamento de Administracin de Capital
Humano para solicitar su Finiquito
Alguno de los integrantes del departamento de Administracin de Capital Humano
informaba al departamento de Nminas para que se le programara fecha para
recoger su finiquito
Los das viernes de cada semana se presentaban los trabajadores a la organizacin
y en la caseta de vigilancia se les entregaba un cuestionario de salida para que lo
respondieran mientras el responsable de pagar los finiquitos llegaba para entregar el
cheque correspondiente
El vigilante recoga y entregaba al responsable de pagar los finiquitos el cuestionario
Los cuestionarios de salida eran devueltos al departamento de Administracin de
Capital Humano para que se archivaran.
Al observar tal proceso se propuso hacer una modificacin en la forma de entregar
los Finiquitos y en la manera de aplicar el cuestionario de salida, quedando el
proceso de la siguiente manera:
Se hizo una evaluacin de los distintos cuestionarios que se pueden aplicar al
trabajador en el momento de la separacin de la organizacin dejando una estructura
ms libre y concreta que permitiera conocer de manera ms rpida las causas por
las cuales los trabajadores decidan renunciar o abandonar la empresa
La nueva Entrevista de Salida consta de 8 preguntas de opcin mltiple y una
pregunta abierta, en el anexo 1 se presenta la estructura de dicha entrevista de
salida.
54

ADMINISTRACIN
La aplicacin de la Entrevista de Salida qued a cargo del departamento de Nminas

en donde, al momento en que el trabajador llamaba para programar el pago de su
finiquito se le peda acudir a la organizacin en una hora determinada
Las personas citadas para el pago de finiquito son reunidas en la sala de
reclutamiento, se hace una presentacin de la persona a cargo del pago y se pide
contestar la Entrevista de Salida al mismo tiempo, lo que permite una mayor
interaccin del trabajador con el representante de la organizacin en ese momento
teniendo como resultado mayor veracidad en las respuestas de los ex trabajadores y
conociendo ms profundamente el ambiente que se vive dentro del rea productiva
Una vez realizadas las Entrevistas de Salida se capturan las respuestas y se separan
considerando: el motivo de la separacin, el departamento, el responsable de cada
rea y el tiempo que labor el trabajador en la organizacin
Se preparan los reportes grficos correspondientes
3.3 PRESENTACION DE RESULTADOS AL CONSEJO ADMINISTRATIVO,

DIRECCION DE ADMINISTRACION Y GERENCIAS DE LAS DIVERSAS AREAS
OPERATIVAS
Basado en la recopilacin de la informacin proporcionada por el personal que ha
notificado su separacin laboral con Saljamex Servicios S.A. de C.V., por medio de la
aplicacin de cuestionarios de salida y en la observacin del proceso de
reclutamiento, seleccin e induccin del personal sindicalizado se han detectado las
causas fundamentales del elevado ndice de rotacin que afronta actualmente la
empresa.
La rotacin de personal en la empresa investigada, ha sido generada por una serie
de factores provocados por diferentes fuentes, tales como la situacin econmica y la
situacin social. No obstante, cabe mencionar que el problema se ha agudizado por
la influencia de los supervisores y coordinadores de las reas operativas, ya que
algunos factores seran fciles de corregir si se tuviera la cooperacin adecuada.
Por la forma de conceptuar la realidad que tienen algunos miembros de la
organizacin la situacin se complica provocando la rotacin de personal.
La observacin directa por la participacin activa dentro de la organizacin ha
permitido determinar algunos factores que han propiciado la rotacin.
55

ADMINISTRACIN
3.3.1 CAUSAS DE LA ROTACIN DE PERSONAL EN SALJAMEX SERVICIOS S.A

DE C.V
El conjunto de factores que se determinan a continuacin como causantes de la
rotacin de personal en la empresa estudiada, es producto de la observacin directa
y del trato con el personal sindicalizado:
3.3.1.1INSATISAFACCIN EN EL TRABAJO
El personal integrante de la organizacin no tiene un futuro prometedor ya que el tipo
de organizacin que opera dentro de la empresa es muy plana, lo que implica que no
tengan la oportunidad de ascender jerrquicamente ya que existen pocas posiciones
que se pueden alcanzar.
Por otro lado al personal no se le reconoce la labor desempeada dentro de la
empresa y adems no se permite un acercamiento de los trabajadores para escuchar
sugerencias.
Por todo ello el personal no encuentra una respuesta a sus necesidades y por ende
no se encuentra satisfecho.
3.3.1.2 PERCEPCIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima organizacional en la empresa estudiada se percibe demasiado rgido,
autoritario y explotador. El personal sindicalizado trabaja bajo una atmsfera de
miedo, amenazas y sienten que son fcilmente reemplazables.
Existen deficiencias en la estructura organizacional tales como la indefinicin de las
lneas de autoridad, nula comunicacin, supervisin relativa, deficiente planeacin a
largo plazo y la centralizacin en la toma de decisiones.
Los responsables de las rea operativas de la empresa no permiten que exista un
ambiente de cordialidad entre los trabajadores y frenan cualquier tipo de asociacin
inclusive despidiendo a las personas, por motivos que, dentro de una organizacin
con polticas adecuadas de integracin se fomentaran para que el personal tuviera la
oportunidad de identificarse con los dems miembros de la organizacin.
Dentro del rea operativa no se toma en cuenta que la forma de comportarse de
cada individuo en su trabajo est influida por muchos factores, entre los cuales
destacan sus caractersticas personales, la forma que percibe el clima de su trabajo y
los componentes de la organizacin.
56

ADMINISTRACIN
3.3.1.3 POLTICA DE SUELDOS

El tener un nivel alto de rotacin de personal dentro de la empresa, obliga a estar
solicitando constantemente personal para cubrir las vacantes. Los salarios que se
ofrecen a pesar estar considerados como competitivos dentro del rea es un factor
que motiva la rotacin del personal, adems de que al momento del ingreso la gente
se da cuenta de las circunstancias que prevalecen dentro de la empresa y al no
verse compensadas al menos con un salario satisfactorio, se retira al poco tiempo.
Por todo ello, el tiempo que se invierte para las entrevistas, la contratacin y la
capacitacin interna que se le da al nuevo personal, son esfuerzos perdidos.
3.3.1.4 NIVEL Y TIPO DE CAPACITACIN EN LA EMPRESA

Segn la Ley Federal del trabajo en su artculo 153-A los patrones estn obligados a
poner en marcha planes de capacitacin y adiestramiento para sus empleados.
Dichos planes pueden comprender desde una simple capacitacin para eficientar el
manejo de una maquinaria sencilla hasta planes que permitan la obtencin de
nuevas habilidades para los trabajadores.
No obstante a lo anterior en la empresa en cuestin no se cuenta con un plan de
capacitacin para el personal que permita satisfacer las expectativas de los
trabajadores, darles la oportunidad y la posibilidad de actualizarlos y capacitarlos
para un mejor desempeo en sus funciones.
3.4 PRINCIPALES CAUSAS DE DESERCIN

EN LA EMPRESA SALJAMEX
Las causas que se detectaron con la entrevista de salida aplicada fueron las
siguientes:
Trato injusto por parte de los supervisores, coordinadores de rea hacia los
trabajadores.
Falta de motivacin
Sueldo
Otro empleo
Oportunidad de Crecimiento
Delimitacin de actividades
Pago de Tiempo extra
Trabajo en equipo
Condiciones de trabajo
Comunicacin
57

ADMINISTRACIN
Favoritismo
Abuso de poder
Motivos personales
La entrevista de salida fue aplicada a todas las personas que renunciaron

voluntariamente o que abandonaron el puesto de trabajo durante un tiempo
aproximado de 8 meses.
Lo que se puede reportar en primera instancia es que el ambiente que se respira
dentro de la organizacin ha fomentado un clima en el personal de la organizacin de
miedo y gran desconfianza hacia los supervisores de rea y coordinadores.
No se puede opinar solo es obedecer las indicaciones aun cuando estas
instrucciones no tengan sentido o hasta lleguen a lastimar la autoestima del personal.
La forma en que algunos de los supervisores se dirigen al personal es a travs de
gritos acompaados de palabras altisonantes inclusive a la gente se le llama con
chiflidos como si se tratara de estar acarreando animales y no personas que
finalmente son la parte fundamental en la consecucin de los objetivos de la
organizacin.
3.5 CLCULO DEL NDICE DE ROTACIN DE PERSONAL EN SALJAMEX

A continuacin se presenta el clculo de la Rotacin de Personal, para tal clculo se
han considerado 4 meses consecutivos de contratacin y separacin de personal
sindicalizado.
PERIODO CONSIDERADO
AGOSTO-NOVIEMBRE 2014
AGOSTO
# ALTAS DE PERSONAL
= 80
# BAJAS DE PERSONAL
= 52
TOTAL TRABAJADORES = 303
58

ADMINISTRACIN
INDICE DE ROTACIN = 21.78%
SEPTIEMBRE
# ALTAS DE PERSONAL
= 70
# BAJAS DE PERSONAL
= 55
OCTUBRE
# ALTAS DE PERSONAL
= 65
# BAJAS DE PERSONAL
= 38
59

ADMINISTRACIN
NOVIEMBRE
# ALTAS DE PERSONAL
= 85
# BAJAS DE PERSONAL
= 40
Considerando el periodo de clculo del ndice de rotacin podemos resumir un

porcentaje de rotacin entre el 16 y 22% mensual respecto al personal que circula en
la organizacin en relacin al promedio de trabajadores durante el periodo calculado.
A continuacin se presenta el clculo general del ndice de rotacin de los cuatro

meses considerados:
60

ADMINISTRACIN
AGOSTO-NOVIEMBRE
# ALTAS DE PERSONAL = 300

# BAJAS DE PERSONAL = 185
INDICE DE ROTACIN GENERAL = 77.47%
A continuacin se presenta el clculo del ndice de rotacin de los cuatro meses

respecto a las deserciones del personal:
AGOSTO-NOVIEMBRE
# ALTAS DE PERSONAL = 300
# BAJAS DE PERSONAL = 185
INDICE DE ROTACIN = 59%
61

ADMINISTRACIN
Despus de efectuar los clculos referentes a la rotacin de personal se puede

concluir que respecto a los ingresos de personal que se tuvieron durante los cuatro
meses en cuestin ms del 50% manifestaron estatus de baja, lo cual nos indica la
falta de estabilidad de la organizacin para conservar al personal operativo por ms
de tres meses despus de su fecha de ingreso.
3.6 DEFICIENCIAS DESDE EL PUNTO ADMINISTRATIVO

Saljamex Servicios es una empresa que ha experimentado diversos cambios; con el
transcurso del tiempo ha adquirido diversas modificaciones no solo en sus procesos
y procedimientos sino tambin en su estructura administrativa.
Saljamex Servicios es una organizacin que siempre est buscando la mejora
continua y el desarrollo profesional de sus colaboradores, a pesar de tal situacin se
ha dejado de lado ciertos procedimientos que resultan ser de vital importancia para
el crecimiento de cualquier empresa, es por eso que a continuacin se mencionan
algunas de las razones que han limitado la total formalizacin y estancamiento del
personal de Saljamex.
ELEVADO NDICE DE ROTACIN
Saljamex Servicios es una empresa que muestra un constante movimiento en su
personal operativo, siendo diversas las causas que motivan la elevada rotacin en un
corto periodo de tiempo.
FALTA DE UN CORRECTO PROCESO DE
SELECCIN DEL PERSONAL SINDICALIZADO
RECLUTAMIENTO
La integracin de nuevo personal a Saljamex Servicios est basada en un proceso

limitado de reclutamiento y seleccin, la informacin que se proporciona resulta
insuficiente para la contratacin del personal tomando en consideracin que la
empresa requiere de personal comprometido, estable y que aporte valor.
FALTA DE CAPACITACION Y ACTUALIZACION
SINDICALIZADO Y DE CONFIANZA
DEL
PERSONAL
Tanto el personal sindicalizado como el de confianza no cuentan con un plan de

capacitacin constante que le permita actualizar, mejorar y desarrollar nuevos
procesos dentro de su rea ya que, muchas veces la toma de decisiones est
basada en la experiencia adquirida en el puesto de trabajo, sin tener una mayor
visin en la resolucin de los problemas, en algunos casos por falta de preparacin
acadmica superior.
62

ADMINISTRACIN
EN LOS DEPARTAMENTOS ADMINISTRATIVOS

FORMALIZACION EN LOS PROCESOS.
NO
EXISTE
UNA
Especficamente en los departamentos de Administracin de Capital Humano,

Desarrollo de Capital Humano y Nminas no se cuenta con los principales manuales
que facilitan ejecucin de las actividades tales como: manual de procedimientos,
manual de operaciones, manual organizacional.
FALTA DE CULTURA ORGANIZACIONAL
A pesar de la antigedad que tienen los empleados y trabajadores, la empresa no ha
fomentado en ellos una cultura fuerte, ni ha arraigado los valores principales de
Saljamex Servicios, consecuencia de ello es la falta de compromiso que se tiene con
la organizacin.
APERTURA DEL PERSONAL PARA LA MODIFICACIN, SUSTITUCIN E
IMPLEMENTACIN DE NUEVOS PROCESOS
Cabe destacar que debido a la falta de actualizacin del personal es difcil aceptar la
aplicacin de nuevas formas de trabajo, ya que el empleado o trabajador se
encuentra en una zona de confort, en donde nicamente realiza la actividad
mediante procedimientos conocidos y establecidos por el mismo.
FALTA DE LIDERAZGO
El contar con una persona que sea capaz de influir en el pensamiento y la forma de
actuar de una persona o un grupo de personas es fundamental para el logro ptimo
de los objetivos, lo cual no existe dentro del rea operativa de Saljamex Servicios, lo
que trae como consecuencia una mayor inversin en la consecucin de los objetivos
organizacionales.
FALTA DE MOTIVACION EN EL PERSONAL SINDICALIZADO (COACHING)
A pesar de creer que la nica motivacin que existe para el personal operativo es la
remuneracin econmica se deben tomar en cuenta diversas estrategias que reflejen
en el trabajador una motivacin tanto personal como grupal a travs del desarrollo y
desempeo de ambos.
DELIMITACIN DE RESPONSABILIDADES EN LOS DIVERSOS PUESTOS
Aunque todo el personal conoce lo que debe de hacer es importante hacer notar que
ante cualquier circunstancia es su responsabilidad ya sea como jefe o subordinado la
entrega en tiempo y forma de sus actividades sin ningn tipo de justificacin.
IMPLEMENTACION DE PLANES DE TRABAJO EN EL REA OPERATIVA
Debido a la produccin y al alto ndice de rotacin de personal es importante que la
empresa cuente con planes de trabajo que permitan establecer los objetivos y metas
63

ADMINISTRACIN
departamentales con el fin de medir el desempeo y la utilizacin de los recursos con

eficiencia y eficacia.
ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES
A pesar de otorgar una compensacin y un bono de produccin a los trabajadores no
se cuenta con indicadores especficos que permitan visualizar la trayectoria de cada
departamento no solo en el cumplimiento de metas productivas sino tambin
contemplando el desarrollo de los trabajadores.
Una vez realizada la investigacin e identificadas las principales causas de rotacin
del personal operativo, as como tambin definidas algunas de las deficiencias que
se cree son factores que estn impidiendo el continuo desarrollo de empleados,
trabajadores y en su conjunto de la organizacin, en el siguiente captulo se
establecen algunas propuestas encaminadas a la mejora continua de Saljamex .
64

ADMINISTRACIN
CAPTULO 4
PROPUESTAS PARA REDUCIR EL
NDICE DE ROTACIN EN LA EMPRESA
SALJAMEX SERVICIOS S.A. DE C.V
65

ADMINISTRACIN
CAPITULO 4 PROPUESTAS PARA REDUCIR EL INDICE DE ROTACION DE

PERSONAL EN LA EMPRESA SALJAMEX SERVICIOS S.A DE C.V.
La rotacin de personal se puede minimizar o controlar para beneficio de los fines de
la organizacin y para el incremento de la productividad de las labores
desempeadas por los trabajadores. No es lo mismo trabajar con personal que se le
tiene que estar capacitando continuamente que con el personal que ya conoce sus
actividades y las desempea con eficiencia. Cuando una empresa realmente se
preocupa por sus trabajadores, establece una poltica de recursos humanos que
contemple desarrollarlos y en consecuencia hacerlos ms productivos.
Las personas buscan ser contratadas por una organizacin por diferentes motivos;
tales como, adquirir experiencia, desarrollarse intelectualmente, integrarse mejor a la
sociedad, alcanzar metas personales, pero el ms comn e importante de los
motivos es la obtencin de la retribucin que recibe a cambio de su trabajo. Dicha
retribucin est compuesta por varios elementos como lo son: salario, incentivos,
prestaciones e inclusive la satisfaccin que el personal obtiene en el desempeo de
su trabajo.
De acuerdo a los resultados obtenidos al ser aplicada la entrevista de salida al
personal sindicalizado de la empresa Saljamex Servicios S.A de C.V a continuacin
se sealan algunas propuestas de mejora que se consideran podran modificar
significativamente el nivel de rotacin que actualmente maneja la empresa en
cuestin.
PROPUESTA 1
ELABORACIN DE FORMATO PARA DEFINIR EL PERFIL DE PUESTO
Siendo el proceso de reclutamiento y la entrevista una de las variables a considerar

para definir las causales de baja del personal sindicalizado, y en base a los
resultados arrojados al momento de presenciar su aplicacin se propone lo siguiente:
A pesar de suponer que el puesto de Ayudante en General es una posicin en
donde el mayor requisito es poseer habilidad fsica y manual para el desempeo de
las actividades en el rea productiva, se considera de vital importancia la elaboracin
de un perfil de puestos por cada uno de los departamentos con los que cuenta la
empresa, esto con la finalidad de contratar a la persona adecuada para el puesto
solicitado.
El perfil de puestos estar realizado por el departamento de Administracin de
Capital Humano en base a la informacin proporcionada por los supervisores de las
66

ADMINISTRACIN
distintas reas, considerando las funciones propias del puesto y el departamento, la

carga de trabajo, puntualizando en el esfuerzo fsico requerido, condiciones
climticas, horarios de trabajo, pago de tiempo extra, rol de turnos, edad de los
candidatos, experiencia, sexo, habilidades, y sobre todo obtener un perfil biotipo
sobre las caractersticas fsicas de los posibles candidatos.
El contar con un perfil de puestos para cada una de las reas involucradas en la
operacin productiva nos definir para cada puesto deberes y responsabilidades as
como tambin har ptima la contratacin del personal.
Una vez que se tiene el perfil de puestos, el reclutador puede iniciar su proceso con
previo conocimiento de las reas que requieren del ingreso de personal, y de los
requisitos que se estn solicitando. Para obtener una mayor formalizacin en la
descripcin de puestos en el anexo 2 se propone un formato que permite tener
mayor visibilidad en las caractersticas requeridas para cubrir el puesto.
PROPUESTA 2
ESTABLECER TIEMPO DE ENTREVISTA POR CANDIDATO
La entrevista es una actividad clave en el proceso de seleccin de personal, ya que

mediante ella el reclutador tiene un mayor acercamiento con el candidato, recabando
informacin de tipo personal, laboral, de salud, de conocimientos entre otras
caractersticas que son de gran apoyo para definir si es un candidato potencial.
Durante la investigacin realizada dentro del proceso de reclutamiento y seleccin se
identificaron ciertos puntos que no fueron abarcados por los reclutadores y que se
considera son de utilidad al momento de llevar a cabo la entrevista para lo cual se
sugiere:
Si bien es cierto que el reclutador tiene que cubrir determinada plantilla durante la
semana, tambin es indispensable decir que para Saljamex ya no resulta sano
incrementar el nivel de rotacin que se tiene en el rea operativa, es por eso que se
propone que el tiempo de duracin de la entrevista por candidato sea mnimo de 10
minutos, considerando que es tiempo suficiente para conocer las habilidades,
experiencia y puntos relevantes para definir si el postulante es contratado o no,
tambin es importante mencionar que la primera pauta para que el reclutador decida
continuar o detener la entrevista es mediante un clculo aproximado de gastos que el
postulante puede cubrir con el salario ofrecido por la empresa, en caso de que el
reclutador considere que el salario no cubre con las expectativas del postulante o
sean insuficientes para satisfacer sus necesidades, es mejor detener la entrevista; ya
67

ADMINISTRACIN
que este tipo de candidatos son tendientes a dejar en el corto plazo a la empresa y
buscar nuevas ofertas con mayor remuneracin.
Tambin es importante que el reclutador tenga conocimiento sobre la salud de los
postulantes, ya que en muchos casos, el personal que ingresa con ciertas dolencias,
enfermedades o alteraciones tienen mayor probabilidad de sufrir algn tipo de
accidente dentro de la organizacin o son personas que requerirn de atencin
mdica frecuente lo que provocar mayor ausentismo afectando las necesidades de
la produccin.
PROPUESTA 3
APLICACIN GENERAL DE PRUEBA PSICOMTRICA
Otro punto importante a considerar para poder contratar a una persona es identificar
la personalidad que posee el candidato, para lo cual se sugiere la aplicacin de una
prueba psicomtrica que le permitir al reclutador ampliar su panorama en cuanto a
la forma de pensar, actuar, estabilidad y valores que tiene el postulante, haciendo
ms completo el proceso de seleccin e ingresando personal con mayor fiabilidad de
que permanezcan en la empresa por un lapso mayor de tiempo.
Como bien sabemos una prueba psicomtrica requiere cierto tiempo de anlisis, por
tal motivo se propone la aplicacin de una prueba psicomtrica que contenga
preguntas especficas y de fcil interpretacin que le brindarn mayor respaldo al
reclutador al momento de determinar la contratacin del candidato:
Durante el tiempo sugerido para realizar la entrevista el reclutador deber ser capaz
de obtener la informacin requerida y especificada en el perfil de puestos, as como
la interpretacin de la prueba psicomtrica, de igual manera deber determinar si el
candidato es apto para el puesto o no, en caso de serlo deber proporcionar la
informacin pertinente en cuanto a las actividades a desempear dentro del
departamento asignado, as como tambin le deber indicar: horarios de trabajo,
forma de pago, semana de desfase, pago de tiempo extra, el uso de tiempo por
tiempo, clima laboral, carga de trabajo, prestaciones y documentacin requerida.
Se considera que si se sigue el proceso antes mencionado se contratar al personal
correcto para desempear actividades especficas para las cuales tiene habilidad con
una probabilidad mayor de estabilidad dejando atrs el ingreso de personal a destajo
para poder cubrir la platilla requerida.
68

ADMINISTRACIN
PROPUESTA 4
FOMENTAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LOS TRABAJADORES
Derivado del estudio realizado y la informacin obtenida en las Entrevistas de Salida

realizadas al personal se identific la necesidad de la creacin de estrategias para
desarrollar, fomentar y arraigar en los trabajadores la cultura de la organizacin a
travs de la comunicacin.
Que los empleados se pongan la camiseta de la compaa es ms importante de lo
que parece, es lograr que sta consiga sus metas y tenga xito.
La cultura organizacional existe en dos niveles, el que contiene comportamientos
observables como la forma de vestir, la manera de actuar de la gente, los smbolos,
las ancdotas, las ceremonias que los miembros de la organizacin comparten y el
otro nivel, que est compuesto por valores profundos en la mente de los integrantes
de la organizacin, como creencias y procesos de pensamiento que constituyen la
cultura real.
Saljamex Servicios es una organizacin que no ha dedicado el tiempo y esfuerzo
necesarios para trabajar en su cultura organizacional y prueba de ello son las causas
de baja que se identificaron en el proceso evaluativo de la rotacin de personal.
Dado lo anterior se propone modificar el proceso de induccin del personal
sindicalizado, partiendo de la forma de ingresar a la organizacin a travs de una
comunicacin ms clida y humana con los trabajadores, dndoles a conocer la
historia de la organizacin, misin, visin valores y los objetivos que se pretenden
alcanzar.
Es importante resaltar lo vital que resulta el factor humano para la consecucin de los
objetivos institucionales, por tal motivo se propone el siguiente cuadro de accin para
la modificacin del proceso de induccin:
Carta de Bienvenida al nuevo empleado
Bienvenida breve pero cordial por parte de la empresa, presentacin de las personas
involucradas en el curso y del puesto que ocupan, determinacin de los objetivos que
se persiguen con el curso, a duracin que tendr y la estructura del mismo. sta
introduccin nos permite hacer que la gente se sienta en confianza y que comprenda
la importancia de lo que se va a informar.
Presentar la historia de la compaa y su evolucin
En ste apartado el nuevo empleado conocer los antecedentes de la organizacin a
la que ahora pertenece y conocer qu sucesos importantes han llevado a la
empresa a su actual situacin. Comunicarle qu fines persigue la empresa, as
69

ADMINISTRACIN
mismo desde el principio se sentir participe de los intereses y objetivos de la

empresa los cuales se le dan a conocer desde su ingreso, dndole a entender que l
es importante para la empresa y que su trabajo contribuir a los objetivos finales de
la organizacin.
Proporcionarle informacin sobre la estructura de la organizacin
El propsito de sta informacin es para que el empleado tenga una idea general de
cmo estn distribuidas las funciones de cada rea, de qu es responsable y que
fines persigue.
Presentar las polticas generales de la empresa
Normas o polticas que tiene la empresa sobre permiso, retardos, faltas injustificadas,
uniformes, normas de higiene y seguridad, das y horas de pago, descansos, etc. Es
conveniente explicarlas brevemente para recalcar la importancia que tiene el
cumplimiento de las mismas y hacer hincapi en que dichas normas y polticas sern
explicadas por su jefe inmediato, dado que algunas pueden variar de departamento a
departamento.
Prestaciones que otorga la empresa, breve descripcin del giro de la empresa
productos y procesos que maneja
Comentar cada una de las prestaciones, e qu consisten, qu requisitos son
necesarios para poder hacer uso de ellas, quin puede disfrutarlas y con quin
personas puede dirigirse para obtener mayor informacin.
No se debe perder de vista que el empleado tiene inters en conocer todo aquello a
lo que tiene derecho por trabajar en la empresa, adems es importante motivar al
empleado para que haga uso de sus prestaciones, hacerle ver que es algo adicional
que recibe como retribucin a su trabajo y las cuales van dirigidas al bienestar e l y
el de su familia.
Mencionar los productos que produce la empresa cules son y a quines
estn dirigidos.
Presentar el reglamento interior de trabajo, condiciones de seguridad e higiene
Induccin al puesto de trabajo
El jefe inmediato deber hacerle entrega de una copia de la descripcin de puestos y
de los objetivos que deber alcanzar durante el periodo de prueba o de los objetivos
iniciales que se definieron previamente con objeto de que el empleado conozca sus
prioridades.
Seguimiento a la induccin
Con un buen plan de induccin y de seguimiento a la misma puede obtener muchos
beneficios como son: hacer sentir bien al nuevo empleado, lograr un buen
rendimiento en sus funciones en el corto plazo.
70

ADMINISTRACIN
Con lo anterior se pretende lograr en el trabajador un amplio sentido de pertenencia y

una mayor participacin en la consecucin de los objetivos institucionales.
71

ADMINISTRACIN
CONCLUSIONES
La mayora de las empresas que se preocupan por los empleados para efecto de que
estn satisfechos dentro de la organizacin saben que tendrn colaboradores ms
productivos lo que implicar que se adhieran a los objetivos institucionales.
En relacin al estudio realizado a la empresa Saljamex Servicios S.A de C.V. se
puede concluir lo siguiente:
Un punto de gran importancia para motivar la reduccin del ndice de rotacin es
hacer que el trabajador se sienta escuchado y tomado en cuenta, por lo cual se
aconseja que se manejen las juntas de empleados donde ellos puedan expresar
directamente con los jefes inmediatos sus inconformidades y puedan dar su punto de
vista sobre las acciones que toma la empresa en lo que a ellos conciernen.
Es importante que el trabajador conozca los objetivos, estrategias, valores y metas
que la empresa persigue, ya que al carecer de sta informacin no se tiene la visin
de lo que se quiere y el trabajador no puede cooperar para alcanzar los objetivos de
la organizacin.
Se sugiere que al momento de realizar la entrevista de reclutamiento se considere la
ubicacin del domicilio de los trabajadores para realizar una adecuada asignacin de
los horarios de trabajo y con ello reducir el ausentismo, retardos y dems incidencias
que perjudican a la productividad.
Crear un ambiente cordial de trabajo, propiciar una atmsfera de respeto entre los
trabajadores y los jefes inmediatos haciendo hincapi en que el factor humano es lo
ms importante para la consecucin de los objetivos de la empresa.
Por ltimo se recomienda a la organizacin trabajar en el clima laboral para lograr la
participacin de los trabajadores y con ello fomentar la cooperacin y el sentido de
pertenencia en los trabajadores.
Dado lo anterior se espera que Saljamex Servicios logr disminuir el ndice de
rotacin del personal a travs de las propuestas realizadas en el presente trabajo
generando satisfaccin en los trabajadores y alcanzando razonablemente los
objetivos institucionales.
72

ADMINISTRACIN
REFERENCIAS
BIBLIOGRAFIA
Chiavenato, Idalberto: Administracin De Recursos Humanos, Mcgraw-HILL
INTERAMERICANA, S.A., Segunda Edicin, Mxico, 1988.
Chruden Herbert J., Sherman Arthur W. Jr., Personal Management, the Utilization of
Human Resources, South Western Publishing CO., 6th Edition, Cincinati Ohio USA,
1980.
Werther William B. Jr. Y Davis Keith: Administracin De Personal Y Recursos
Humanos, Mc GRAW HILL/INTERAMERICANA DE MEXICO, S.A. De C.V., Mxico,
Cuarta Edicin, 1995.
Arias Galicia. L. Fernando. Administracin De Recursos Humanos Para El Alto
Desempeo, 5ta Edicin, Editorial Trillas, Mxico, 1999.
Rodrguez Valencia Joaqun: Administracin Moderna De Personal, Ediciones
Contables, Administrativas Y Fiscales, S.A. De C.V., Cuarta Edicin, Mxico, 1999.
CIBERGRAFA
http://www.sdila.com/index2.php?option=com_docman&task=doc_view&gid=36&Itemi
d=227.
http://es.slideshare.net/georgevj/adm-personal-libro-adm-de-rrhh-chiavenato-cap1-al17
http://148.204.211.134/polilibros/portal/polilibros/P_terminados/poli_admonpersonal/
Polilibro/Contenido/Unidad2/2.6.htm
73

ADMINISTRACIN
ANEXOS
74

ADMINISTRACIN
ANEXO 1
NUEVO CUESTIONARIO DE SALIDA
75

ADMINISTRACIN
ANEXO 2
PROPUESTA DEL FORMATO PARA LA DESCRIPCIN DE PUESTOS.
76

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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE MXICO

FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES CUAUTITLN

VIRIDIANA AGUILAR RAMOS

ASESORA: L.A. MARTHA PATRICIA SANTANA

CUAUTITLN IZCALLI, EDO. DE MXICO 2015

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FUNDAMENTOS TERICOS SOBRE

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En este captulo veremos brevemente lo que significa la Rotacin de Personal as

1.1 CONCEPTO DE ADMINISTRACIN

1.2 REAS FUNCIONALES DE LA ADMINISTRACIN

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE MXICO

El departamento de produccin es uno de los ms importantes dado que formula y

La produccin es el proceso mediante el cual se elaboran bienes y servicios que

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de toda sociedad ya que constituye el factor de desarrollo y progreso material de la

La mercadotecnia es un sistema total de actividades de negocios ideado para

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE MXICO

La finalidad de la mercadotecnia es la de reunir los factores y hechos que influyan en

Es la planeacin de los recursos econmicos para que su aplicacin sea de la forma

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE MXICO

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE MXICO

PRINCIPALES ACTIVIDADES DE LAS REAS FUNCIONALES

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE MXICO

La funcin de recursos humanos o gestin de personas tiene como objetivos

1.3 ROTACIN DE PERSONAL

Chiavenato, Idalberto: Administracin de recursos humanos, McGRAW-HILL INTERAMERICANA, S.A., segunda

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE MXICO

considera que dentro de la organizacin hay rotacin voluntaria e involuntaria y su

1.4 NDICE DE ROTACIN DE PERSONAL

Est formula expresa el valor porcentual de empleados que circulan en la

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE MXICO

a = nmero de meses del perodo

Un ndice de rotacin de personal igual a cero no ocurre en la prctica ni sera

1.5 LA PRODUCTIVIDAD ES AFECTADA POR LA ROTACIN DE PERSONAL

Kart Fremont E. Y Rosenzweig James E., Administracin en las Organizaciones, McGRAW-HILL

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE MXICO

1.6 DETERMINACION DEL COSTO DE ROTACIN DE PERSONAL

Chiavenato, Obra citada, p. 17

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE MXICO

Costos de reclutamiento y seleccin

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Tiempo adicional del supervisor que se emplea en la integracin y en el

1.7 ROTACIN DE PUESTOS

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE MXICO

Relacionados con este concepto de rotacin de puestos se encuentran el de

1.8 FACTORES EMPRESATRIALES RELEVANTES QUE PROVOCAN LA

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE MXICO

los impelen a retirarse de ella. Por su grado de importancia lo veremos a

1.8.1 INADECUADA POLITICA SALARIAL IMPUESTA

1.8.1.1DEFICIENTE POLTICA DE BENEFICIOS SOCIALES

Werther William B. Jr. y Davis Keith, Ob. Cit., p. 189

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establecieran beneficios sociales adicionales al sueldo tales como: planes de

1.8.1.2 CARACTERISTICAS INCORRECTAS DE LA SUPERVISION

1.8.1.3 FALTA DE OPORTUNIDAD PARA DESARROLLARSE DENTRO DE LA

Chiavenato, Ob. Cit., pp. 343-348