Melgar HC Pub Delfos

Propuesta para el mejoramiento de los procesos de produccin
en una empresa de corte y confeccin
Item type
Thesis; info:eu-repo/semantics/bachelorThesis; Tesis -Ingeniero Industrial, UPC, Facultad de Ingeniera, Carrera

de Ingeniera Industrial, 2012.
Authors
Melgar Herrera, Christian Jos
Publisher
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas - UPC
Rights
info:eu-repo/semantics/openAccess
Downloaded
17-may-2016 06:31:11
Link to item
http://hdl.handle.net/10757/302599
FACULTAD DE INGENIERIA
CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
Propuesta para el mejoramiento de los procesos de

produccin en una empresa de corte y confeccin
PROYECTO PROFESIONAL
Para optar por el Ttulo de:
INGENIERO INDUSTRIAL
AUTOR:
Melgar Herrera, Christian Jos
LIMA PER
2012
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN .............................................................................................................................................................. 4
INTRODUCCIN ..................................................................................................................................................... 5
CAPTULO I. FUNDAMENTOS DE LA MANUFACTURA ESBELTA ............................................................................... 6
EL AMBIENTE GLOBAL Y LA COMPETITIVIDAD ENTRE EMPRESAS ................................................................................................6
SISTEMAS DE PRODUCCIN ..............................................................................................................................................7
Tipos de Sistemas de Produccin .........................................................................................................................8
Produccin por Proyectos o Pedidos ................................................................................................................................ 9
Produccin por Lotes ...................................................................................................................................................... 10
Produccin continua ....................................................................................................................................................... 12
Produccin Esbelta (Tecnologa de Grupos) ................................................................................................................... 15
MANUFACTURA ESBELTA EN LA INDUSTRIA DE LA CONFECCIN .............................................................................................16

DEFINICIN DE LA MANUFACTURA ESBELTA ......................................................................................................................17
PRINCIPIOS BSICOS PARA LA IMPLEMENTACIN DE LA MANUFACTURA ESBELTA. .....................................................................18
BENEFICIOS DE LA IMPLEMENTACIN DE LA MANUFACTURA ESBELTA. ....................................................................................19
HERRAMIENTAS DE LA MANUFACTURA ESBELTA.................................................................................................................20
Kanban. ..............................................................................................................................................................21
Mantenimiento Productivo Total (TPM) ............................................................................................................22
Las 5 S.................................................................................................................................................................24
SMED (Single Minute Exchange of Die Alistamientos rpidos) .......................................................................25
Kaizen. ................................................................................................................................................................26
Justo a tiempo (Just in Time) ..............................................................................................................................28
Poka-Yoke ( A prueba de error) ..........................................................................................................................31
Tipos de errores causados por los humanos. .................................................................................................................. 31
Tcnicas de Inspeccin de calidad. ................................................................................................................................. 32
Caractersticas y beneficios del Poka-yoke. .................................................................................................................... 33
Clulas de Manufactura .....................................................................................................................................33

Etapas para el diseo de clulas de Manufactura Esbelta .............................................................................................. 37
CAPITULO II. DIAGNSTICO DE LA EMPRESA DE CORTE Y CONFECCIN............................................................... 40

SISTEMA DE PRODUCCIN ACTUAL ..................................................................................................................................40
ALTERNATIVA DE NEGOCIO DE LA EMPRESA ......................................................................................................................44
ACTIVIDADES DEL PROCESO PRODUCTIVO .........................................................................................................................45

rea de Corte .....................................................................................................................................................45
rea de Estampado ............................................................................................................................................49
rea de Bordado ................................................................................................................................................50
rea de Confeccin.............................................................................................................................................51
rea de Limpieza ................................................................................................................................................53
FACTORES COMPETITIVOS DEL MERCADO TEXTIL DE CONFECCIONES ......................................................................................54
Costo ..................................................................................................................................................................54
Costo de Mano de Obra (Salarios) .....................................................................................................................55
Financiamiento Bancario ...................................................................................................................................56
Incentivos Fiscales ..............................................................................................................................................56
Costos de transporte ..........................................................................................................................................57
Materia Prima ....................................................................................................................................................58
Flexibilidad .........................................................................................................................................................59
SISTEMA DE PRODUCCIN REQUERIDO POR EL MERCADO ....................................................................................................60
PROBLEMAS CRTICOS ...................................................................................................................................................62
Materia Prima ....................................................................................................................................................63
Mano de Obra ....................................................................................................................................................65
Calidad ...............................................................................................................................................................68
Flexibilidad .........................................................................................................................................................70
CAPTULO III. IDENTIFICACIN, EVALUACIN E IMPLEMENTACIN DE LAS CLULAS DE LA MANUFACTURA. ...... 71
3.1. IDENTIFICACIN DEL PROCESO PARA LA IMPLEMENTACIN DE LAS CLULAS DE MANUFACTURA..............................................71
3.2. CARGA DE TRABAJO ACTUAL DE LOS CONFECCIONISTAS. ...............................................................................................73
3.3 ANLISIS Y RECOMENDACIONES PARA LA IMPLANTACIN DE CLULAS DE MANUFACTURA ....................................................79
3.4. ELABORACIN DE LAS CELDAS DE MANUFACTURA PARA LA CONFECCIN.........................................................................84
Seleccionar Familia de Productos .......................................................................................................................84
Generacin de las clulas de manufactura ........................................................................................................87
Validacin de las Clulas de Manufactura .........................................................................................................96
Flexibilidad de las clulas de manufacturas .......................................................................................................97
3.5. INVERSIONES ......................................................................................................................................................100
3.6 AHORROS. ..........................................................................................................................................................103
CAPTULO IV. CONCLUSIONES ............................................................................................................................ 104
BIBLIOGRAFA .................................................................................................................................................... 108
ANEXO 1 ............................................................................................................................................................ 109
ANEXO 2 ............................................................................................................................................................ 112

ANEXO 3. TIEMPOS PARA LA CLULA UNO ........................................................................................................ 113
ANEXO 4. GRFICOS DE LOS TIEMPOS ............................................................................................................... 119
RESUMEN
Hoy en da las empresas se desarrollan en forma muy acelerada y cada vez sus ventajas
competitivas son mayores sobre aquellas que an no aceptan el reto que implican las economas
globales, este reto implica: Mejora de procesos, reduccin de costos, minimizar gastos, control
de inventarios y la mejora continua. La manufactura esbelta propone el incremento de la
productividad mediante la eliminacin de operaciones que no le den valor agregado al producto,
tomando como base, la integracin de una serie de tcnicas, las cuales se citan en el captulo uno
que van enfocadas a la optimizacin de recursos.
Antes de la implementacin de las clulas de manufactura se puede encontrar un desorden en el
rea de confecciones, explicados en el captulo dos, sin controles de inventario en proceso, sin
tiempos estndar de operacin, sin flujos definidos de produccin, sin un control de manejo de
materiales, generando mala calidad en el producto, desperdicio de materiales, tiempos largos de
proceso, lenta velocidad de produccin, contenido de labor elevado y generando tambin tiempo
extra y tercerizacin, dando como resultado costos elevados de produccin.
Las clulas de manufactura se disearon, en el captulo cuatro, tomando en cuenta las familias de
prendas, estas familias se conformaron en base a los tiempos de operaciones similares que se
realizan a cada tipo de prenda, adems se obtuvieron los tiempos estndar de cada operacin y se
desarroll una plantilla en excel para obtener de manera automtica el nmero de operarios que
se requieren por clula, as como el contenido de labor, tomando en cuenta la produccin a
realizar en cada mes del ao. Adems, se valid las clulas de manufactura a travs del programa
arena.
Por ltimo, en el captulo cuatro se mencionan las conclusiones encontradas en la presente tesis
mediante la implementacin de las clulas de manufactura.
INTRODUCCIN
Existe un gran sub-sector productivo en el Per que se desenvuelve silenciosamente y que los
ltimos aos ha demostrado estar moviendo grandes cantidades de dinero y produccin, siendo
subestimado por propios y extraos. Este gran sub-sector es el de los productores de
confecciones textiles, pequeas y medianas empresas que de la noche a la maana, debido a la
experiencia adquirida y a la coyuntura existente en el marco del comercio internacional y la
globalizacin, se encontraron ante la demanda de un gran mercado internacional que gracias al
fenmeno global y las tecnologas de la informacin ampliaron sus horizontes de proveedores y
de mercados requiriendo establecer grandes canales de distribucin desde sus proveedores
principales hasta sus clientes finales y que buscarn ser ms eficientes tanto como organizacin
individual eslabn de la cadena, como de canal de distribucin en general.
Ante este escenario, las empresas de confecciones incrementaron su produccin y vienen
alcanzando un xito interesante, pero el futuro y el entorno le exige romper con ciertos
paradigmas dentro de sus procesos y prcticas empresariales si es que dentro de sus objetivos
est el convertirse en una organizacin productiva importante dentro de un gran canal,
alcanzando niveles de competitividad que permitan mantenerlos vigentes y ser considerados
como eslabones crticos y a la vez generadores de valor.
Es por ello que la empresa Jomcer pretende mejorar sus procesos mediante un nuevo diseo de
operaciones. Actualmente, la empresa presenta recorridos largos de movimiento de material,
volmenes altos de material en proceso, generando un incremento en el proceso de produccin
de los productos. Con ello, la empresa se ve obligado al uso de horas extras o en algunos casos a
la tercerizacin lo cual incrementa el costo de produccin de la prenda.
En la presente tesis se espera disear un nuevo proceso de las mquinas a travs del uso de la
tecnologa de grupos o clulas de manufactura, siendo una de las herramientas de la manufactura
esbelta.
CAPTULO I. FUNDAMENTOS DE LA
MANUFACTURA ESBELTA
El ambiente global y la competitividad entre empresas
En las ltimas dcadas el entorno global ha obligado a las organizaciones a desarrollar

estrategias bruscas para mantenerse en el mercado. Se han basado en el uso de
tcnicas y metodologas que, dependiendo del rubro de la empresa, han llegado a ser
parte de la ventaja competitiva.
Las empresas buscan entre otras prioridades la reduccin de costos y sobre todo la
rentabilidad de las operaciones que se realizan. A nivel global, estas operaciones se
dirigen segn los criterios que se presentan1:
Flexibilidad de la produccin y de los procesos de produccin. La produccin y sus
procesos deben de ajustarse a las subidas y bajadas de la demanda para responder de
manera rpida a los clientes.
Calidad y fiabilidad del producto. Las empresas desean que todos sus productos
estn aptos para la venta y sean captados como productos de calidad del cliente. Por
ello, los clientes se volvern leales al producto y no desearn adquirir otro ya que el
producto que se ofrece supera las expectativas del cliente.
Cfr. Prez, Ismael 2008: 5
Predictibilidad y confiabilidad del proceso. Las empresas buscan predecir las posibles
fallas que puedan ocurrir en la lnea de produccin, por ello, se busca realizar la
prevencin para que la falla no se d y genere una prdida a la empresa
Integracin del producto, proceso y organizacin. Se busca que todas las reas
funcionales de la empresa trabajen apuntando a un mismo fin.
Reduccin de tiempos de respuesta para el lanzamiento de nuevos productos.
Reduccin de tiempos de preparacin y espera. El tiempo que se genera en los set
ups es tiempo perdido que representa dinero desechado por la empresa. Reduciendo
los tiempos de preparacin se tendr mayor productividad
Automatizacin de los procesos. Se busca automatizar los procesos para que se
realicen ms rpidos y eficientes, teniendo en conocimiento el retorno de inversin de
los equipos y el beneficio que traera a la empresa
Aumento de la productividad global.
Por ello, las empresas se han visto en la necesidad de aplicar diversas herramientas
estratgicas que les ayuden a incrementar la eficiencia de sus procesos y ser ms
competitivas dentro de su mercado. Entre las herramientas estratgicas se encuentra el
Lean Manufacturing, expresado en ingls, que traducido al espaol significa
Manufactura Magra, es decir Manufactura sin grasa, pero al no combinar se le
prefiri llamar Manufactura Esbelta Manufactura gil2.
Sistemas de Produccin
Un sistema puede ser definido como un conjunto de partes relacionadas internamente
que existen para alcanzar un determinado objetivo, donde cada parte del sistema
2
Cfr. Padilla, Lillian 2010: 65
puede ser un departamento, un organismo o un subsistema. De esta manera, una

empresa puede ser vista como un sistema con sus departamentos como subsistemas.
Las empresas ingresan recursos a travs de sus entradas, procesan y transforman esos
recursos para exportar el resultado de ese procesamiento y transformacin de regreso al
ambiente a travs de sus salidas. La relacin entradas/salidas indica la eficiencia del sistema.
Un sistema de produccin es entonces la manera en que se lleva a cabo la entrada de las

materias primas ( que pueden ser materiales , informacin ,etc.) as como el proceso dentro de
la empresa para transformar los materiales y as obtener un producto terminado para la
entrega de los mismos a los clientes o consumidores, teniendo en cuenta un control adecuado
del mismo.
Tipos de Sistemas de Produccin

Se acepta que existen tres tipos tradicionales de sistemas de produccin, que son la
produccin por proyecto, la produccin por lotes y la produccin para stock, a los cuales se
puede agregar un cuarto tipo llamado tecnologa de grupos (Sistema Lean). Estos tipos de
sistemas no estn necesariamente asociados con el volumen de produccin, aunque si es una
caracterstica ms.
Es importante darse cuenta que el tipo de produccin dicta el sistema organizativo, y en grado
importante la distribucin del equipo. Cada tipo de produccin tiene caractersticas especficas
y requieren condiciones diferentes para que sea eficaz su implantacin y operacin.
Produccin por Proyectos o Pedidos3

Es el utilizado por la empresa que produce solamente despus de haber recibido un encargo o
pedido de sus productos, slo despus del contrato o encargo de un determinado producto, la
empresa produce. En primer lugar, el producto se ofrece al mercado, cuando se recibe el
pedido, el plan ofrecido parta la cotizacin del cliente es utilizado para hacer un anlisis
detallado del trabajo que se realizar. Este anlisis del trabajo involucra:
1) Una lista de todos los materiales necesarios para hacer el trabajo encomendado.
2) Una relacin completa del trabajo a realizar, dividido en nmero de horas para cada tipo de
trabajo especializado.
3) Un plan detallado de secuencia cronolgica, que indique cuando deber trabajar cada tipo
de mano de obra y cundo cada tipo de material deber estar disponible para poder ser
utilizado.
Un ejemplo sencillo de produccin bajo pedido es el del taller o de la produccin unitaria. Es el

sistema en el cual la produccin se hace por unidades o cantidades pequea, cada producto a
su tiempo lo cual se modifica a medida que se realiza el trabajo. El proceso productivo es poco
automatizado y estandarizado.
Sin embargo el nivel tecnolgico depende del tipo de empresa y a medida que este aumenta,
aumentan tambin los problemas gerenciales, a menos que la fuerza de trabajo y otros
recursos se dispersen al trmino de cada trabajo.
Las caractersticas esenciales del control de la produccin por proyectos parecen ser:
Cfr. Lockyer, Keith 1993: 167-169
Definicin clara de los objetivos.
Acuerdo sobre resultados cuantificables a intervalos especificados.
Un comit administrativo que este facultado para tomar decisiones relativas a las
necesidades de los trabajos, a la mano de obra y otros recursos.
En el caso de la produccin de equipos especializados individuales es inevitable recurrir a la

produccin por trabajos, pero en el caso de la fabricacin cuantitativa es concebible, aunque
poco probable, que pueda tambin usarse la produccin por trabajos. S un trabajo comprende
cinco unidades idnticas y se decide producirlas simultneamente mediante un sistema de
produccin por trabajos, se requerirn entonces cinco grupos de trabajo completos, debiendo
abarcar cada grupo todas las especialidades necesarias. El valor agregado a cada unidad
aumentar entonces en forma continua y en `paralelo', con relacin al tiempo.
Produccin por Lotes4

El modelo de produccin por lotes es la que usan las empresas que producen una cantidad
limitada de un producto cada vez, al aumentar las cantidades ms all de las pocas que se
fabrican al iniciar la compaa, el trabajo puede realizarse de esta manera, esa cantidad
limitada se denomina lote de produccin. Estos mtodos requieren que el trabajo relacionado
con cualquier producto se divida en partes u operaciones, y que cada operacin quede
terminada para el lote completo antes de emprender la siguiente operacin. Esta tcnica es tal
vez el tipo de produccin ms comn. Su aplicacin permite cierto grado de especializacin de
la mano de obra, y la inversin de capital se mantiene baja, aunque es considerable la
organizacin y la planeacin que se requieren para librarse del tiempo de inactividad o prdida
de tiempo.
Lockyer, Keith 1993: 170-173
Al hacerse cierto nmero de productos el trabajo que requiere cada unidad se dividir en varias
operaciones, no necesariamente de igual contenido de trabajo, y los operarios tambin se
dividirn en grupos de trabajo. De manera que al terminar el primer grupo una parte del
proceso del producto pasa al siguiente grupo y as sucesivamente hasta terminar la
manufactura, el lote no pasa a otro grupo hasta que se encuentre terminado todo el trabajo
relacionado a esa operacin: la transferencia de lotes parciales a menudo puede conducir a
considerables dificultades organizativas.
Durante la manufactura por lotes existen siempre materiales en reposo mientras se termina de
procesar el lote. Esto es caracterstico de la produccin por lotes, donde el contenido de trabajo
del material aumenta en forma irregular y da origen a una cantidad sustancial de trabajos en
proceso.
Adems del periodo de reposo antes indicado, las dificultades organizativas de la produccin
por lotes podran generar otros tiempos de reposo. Cuando hay varios lotes pasando por las
mismas etapas de produccin y compitiendo por los recursos, es comn transferir un lote de un
operario o de una mquina o un almacn de espera o de trabajos en proceso, para esperar
ah la disponibilidad del siguiente operador o mquina.
En este sistema existe otro perodo de demora adicional mucho ms serio relacionado con la
distribucin del equipo. El equipo se agrupa atendiendo a la funcin que desempea en el
proceso de transformacin del producto.
El efecto de este complejo flujo de material puede ser:
Ocasiona que el material permanezca en la unidad de produccin, aunque no este siendo

trabajado, durante un tiempo considerablemente mayor que el que representa el contenido
de trabajo.
Crea un problema organizacional de gran complejidad. Especficamente por las rutas que
deben seguir los lotes en la operacin.
Presenta problemas de control muy difciles, ya que se debe seguir la pista de cada trabajo
en su paso por los procesadores. Esto plantea a menudo problemas de recopilacin y
procesamiento de datos tan grandes, que se abandona la tarea de control y se emprenden
todas las acciones con base en `emergencia'.
Sin embargo, existen algunas ventajas que se aducen a la distribucin funcional:
Flexibilidad; se pueden cambiar con facilidad las secuencias y prioridades de los trabajos.
La utilizacin del equipo puede ser elevada.
Como los operarios tienden a concentrarse en un solo proceso, su habilidad en dicho

proceso puede ser considerable.
La supervisin de un grupo de supervisores que desempean las mismas o muy similares

funciones, dan por resultado un gran conocimiento relativo a dichos procesadores.
La descompostura de un procesador no inmoviliza la produccin.
Produccin continua5
Este sistema es el empleado por las empresas que producen un determinado producto, sin
cambios, por un largo perodo. El ritmo de produccin es acelerado y las operaciones se
ejecutan sin interrupcin. Como el producto es el mismo, el proceso de produccin no sufre
cambios seguidos y puede ser perfeccionado continuamente.
Este tipo de produccin es aquel donde el contenido de trabajo del producto aumenta en forma
continua y donde el procesamiento de material es continuo y progresivo. Entonces la operacin
continua significa que al terminar el trabajo determinado en cada operacin, la unidad se pasa
5
Lockyer, Keith 1993: 173-178
a la siguiente etapa de trabajo sin esperar todo el trabajo en el lote. Para que el trabajo fluya
libremente los tiempos de cada operacin debern de ser de igual longitud y no debe aparecer
movimiento hacia fuera de la lnea de produccin. Por lo tanto la inspeccin deber realizarse
dentro de la lnea de produccin de proceso, no debiendo tomar un tiempo mayor que el de
operacin de la unidad. Adems como el sistema esta balanceado cualquier falla afecta no solo
a la etapa donde ocurre, sino tambin a las dems etapas de la lnea de produccin. Bajo esas
circunstancias la lnea se debe considerar en conjunto como una entidad aislada y no
permitindose su descompostura en ningn punto.
Para que la produccin continua pueda funcionar satisfactoriamente hay que considerar los
siguientes requisitos:
Debe haber una demanda sustancialmente constante. Si la demanda fuera intermitente,
originara una acumulacin de trabajo terminado que podra originar dificultades de almacenaje.
Alternativamente, si la produccin fluctuara debido a la demanda, el establecimiento y balance
de la lnea continua necesitaran realizarse con cierta frecuencia, lo cual conduce a un costo
excesivamente alto. En las industrias que tienen demandas con gran fluctuacin, se alcanza la
nivelacin produciendo ms existencias durante los periodos `planos', y de estas existencias se
completa la produccin corriente durante los periodos `pico'. Por supuesto el costo que se paga
por esta simplificacin organizacional es el costo de llevar en existencia los productos
terminados.
El producto debe normalizarse. Una lnea continua es inherentemente inflexible, no pudiendo
dar cabida a variaciones en el producto. Se puede lograr una variedad relativa variando los
acabados, las decoraciones y otros conceptos menores.
El material debe ser especfico y entregado a tiempo. Debido a la inflexibilidad, la lnea

continua no puede aceptar variaciones del material. Adems, si el material no est disponible
cuando se le requiere, el efecto es grave debido a que congelara toda la lnea.
Todas las etapas tienen que estar balanceadas. Si se ha de cumplir con el requerimiento de
que el material no descanse, el tiempo que tome cada etapa debe ser el mismo, lo cual
significa que la lnea debe estar balanceada.
Todas las operaciones tienen que ser definidas. Para que la lnea mantenga su equilibrio,
todas las operaciones deben ser constantes.
El trabajo tiene que confinarse a normas de calidad.
Cada etapa requiere de maquinaria y equipo correctos. La falta de aparatos apropiados
ocasiona el desequilibrio de la lnea, lo cual ocasiona ineficiencia en la secuencia entera. Esto
puede traducirse en una gran infrautilizacin de la planta.
El mantenimiento tiene que prevenir y no corregir las fallas. Si el equipo falla en cualquier
etapa la lnea se detiene completamente. Para evitar eso se tiene que aplicar un programa en
vigencia de mantenimiento preventivo.
La inspeccin se efecta `en lnea' con la produccin. Deber estar balanceada como una
operacin ms dentro de la lnea para evitar una dislocacin del flujo en la lnea.
Para lograr lo anterior se requiere una gran planeacin previa a la produccin, particularmente
para asegurar la entrega a tiempo del material correcto, y para que las operaciones sean de
igual duracin.
Las ventajas que brinda la implantacin de la produccin continua son diversos en el siguiente
listado se mencionan las ms importantes:
Se reduce el contenido de mano de obra directa.
Suponiendo el correcto diseo del producto, la reproducibilidad, y por lo tanto la exactitud y
precisin son altas.
Como la inspeccin se realiza en la lnea, las desviaciones de las normas se detectan
rpidamente.
Como no hay periodo de reposo entre operaciones, el trabajo en proceso se mantiene al
mnimo.
Resulta innecesaria la provisin de almacenajes para el trabajo en proceso, minimizndose
el espacio total de almacenaje.
Se reduce el manejo de materiales.
Se simplifica el control, siendo prcticamente autocontrolada la lnea de flujo.
Se detecta inmediatamente cualquier deficiencia en los materiales y en los mtodos.
Los requerimientos de materiales se pueden planear con ms exactitud.
La inversin en materiales puede traducirse ms rpidamente en ingresos por ventas.
Produccin Esbelta (Tecnologa de Grupos)

Es un tipo de produccin centrada en el proceso productivo y su transformacin organizativa
sintetizada en la aplicacin del Control Total de la Calidad y el Justo a Tiempo. Este tipo de
produccin hace nfasis en las relaciones sociales en los procesos de produccin al generarse
un trabajador participativo, involucrado, polivalente, recapacitado y sobre todo identificado con
la empresa y, adems, se articulan a la necesidad de obtener una produccin ms esbelta, con
mnimos stocks, desperdicios, mano de obra y tiempos muertos.
Manufactura Esbelta en la Industria de la Confeccin

La industria de la confeccin es global; todo ser humano necesita vestirse. Es una industria
intensiva en mano de obra, y en los ltimos aos ha migrado de los pases desarrollados a los
pases en va de desarrollo. Sin embargo, estos ltimos requieren mejorar y evaluar sus
procesos productivos con el propsito de permanecer competitivos y garantizar su desarrollo
econmico
En el mundo de hoy, la industria textil y de confeccin hace una gran contribucin a las
economas nacionales, especialmente en los pases emergentes. Una gran cantidad de estos
pases estn explotando el sector en beneficio de su propio crecimiento econmico. En este
contexto, Per es reconocido internacionalmente como un pas que presenta grandes
fortalezas en el negocio de los textiles y las confecciones, adems posee el clster ms
grande de Sudamrica (Gamarra).
La manufactura esbelta en este tipo de industria manufacturera tiene mucha influencia ya que
elimina todo lo que sea considerado innecesario y que afecte al proceso de produccin. Este
modelo de produccin es definido como una filosofa de excelencia de manufactura que busca
eliminar toda clase de desperdicios, para producir los bienes necesarios en el momento
oportuno, en las cantidades precisas y con calidad.
El uso de la manufactura esbelta permite a la industria de confeccin tener resultados

significativos en cuanto a la entrega de pedidos, elaboracin de las prendas y la ampliacin de
sus estilos. Para el caso, se puede mencionar que antes se tardaba das para hacer cambios a
una prenda, pero ahora lo hacen en horas o minutos. Para ello se necesita invertir en
cortadoras automticas y tendedoras, entre otras, igual con las capacitaciones, que prometen
tener un retorno de capital rpido.
En una empresa los desperdicios podran ser el tiempo excesivo para fabricar un producto, los
altos costos de calidad y el incremento de tiempo en preparar la maquinaria, entre otros.
Definicin de la Manufactura Esbelta

La Manufactura esbelta (Lean Manufacturing) tambin conocida como Sistema de
Produccin Toyota fue concebida despus de la Segunda Guerra Mundial, llevados
por la necesidad de estar al nivel de los pases occidentales y sin tener a su disposicin
la infraestructura necesaria para sobresalir en la industria automovilstica. Esta tcnica
fue estudiada por personas reconocidas de Estados Unidos, como lo es Edward J. Hay,
para dar a conocer la razn del gran xito de este sistema. Se dio a conocer que la
Manufactura esbelta son diversas herramientas que ayudan a eliminar operaciones
innecesarias que no dan valor agregado al producto o servicio y a los procesos, y, as,
aumentar el valor de cada actividad realizada y se eliminen las que no sean necesarias.
El objetivo principal de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de mejora
continua que permita a las empresas reducir costos operativos, mejorar los procesos y
eliminar los desperdicios para as, mantener el margen de utilidad deseado. Estos
objetivos van de acuerdo al mercado global que cada vez exige una calidad ms alta,
una respuesta rpida a las fluctuaciones de la demanda en un precio cmodo y en las
cantidades requeridas.
Una filosofa usada de la Manufactura Esbelta es el Kaizen, en japons Kai que se

traduce en cambio y zen que es bueno, combinado significa cambiar para ser
mejor. El objetivo principal es la eliminacin de desperdicios como los que se
presentan:
-
Sobreproduccin.
Transporte.
Exceso de inventarios
Movimientos.
Procesamiento
Tiempos de espera.
Fallas y reparaciones.
Los desperdicios mencionados dan paso a la ineficiencia del proceso y al incremento

en el costo del producto, que el cliente final va ser el encargado de sanar. Aplicando el
pensamiento esbelto se alcanza la reduccin del costo y, en el mejor de los casos,
eliminarse6.
Principios bsicos para la implementacin de la Manufactura

Esbelta.
Para la implementacin de la Manufactura Esbelta se encuentran cincos principios7:
1. El cliente define el valor: El valor del producto es lo que el cliente est
dispuesto a pagar, se debe de recopilar la informacin de las necesidades
del cliente.
2. El cliente es la razn del plan de produccin: La produccin deber centrarse

slo en lo que el cliente exija.
3. Facultar a la gente a agregar valor: El ms importante y, a la vez, el ms
difcil, lidiar con los trabajadores puede resultar muy complicado pero si se
hace de buena forma se puede obtener resultados beneficiosos.
4. Utilizar el costo total del sistema para conducir el funcionamiento. La
manufactura busca minimizar el costo total por unidad mientras se
incrementa la calidad y seguridad minimizando el tiempo de respuesta.
La Manufactura Esbelta tiene un concepto muy importante sobre la bsqueda de la
flexibilidad de los procesos, en otras palabras, darle al cliente un producto con un
precio bajo y, adems, da la facilidad de iniciar un nuevo proyecto de produccin.
Beneficios de la implementacin de la Manufactura Esbelta.

La implementacin de la Manufactura Esbelta es importante en las diversas reas de
una empresa ya que en cada una se pueden usar diferentes herramientas que posee
esta tcnica de produccin, de esta manera Yasuhiro Monden en el libro El Just in Time
Hoy en Toyota nos revela cual es la finalidad principal de dicho sistema de produccin:
La finalidad principal del sistema es eliminar a travs de las actividades de
mejora varias clases de despilfarro que yacen ocultas en el interior de la
empresa.
Incluso durante los perodos de crecimiento lento, Toyota consigui obtener
beneficios mediantes la reduccin de costes a travs de un sistema de
produccin que eliminaba completamente los excesos de existencias y de mano
de obra. (Monden 1996:21)
De esta manera, Yasuhiro Monden nos da a conocer que la principal finalidad de la
Manufactura Esbelta es encontrar aquellas actividades que son propensas a mejoras y
aquellos despilfarros que no son tomados muy en cuenta por la empresa ya que
pueden ser mnimos pero que si se suman uno tras otro pueden ser muy significativos
dentro la compaa y, que si se mejoran puedan traer beneficios econmicos a la
empresa.
A continuacin se presentarn los beneficios de dicha implementacin.
Reduccin dramtica de los costos de produccin.
Reduccin de inventarios.
Mejoramiento del tiempo de entrega.
Mejor calidad.
Menos Mano de obra.
Disminucin de desperdicios.
Mayor eficiencia de equipo.
En conclusin, los beneficios que acarrean optimizar los procesos de produccin

incluyendo los que estn escondidos son significativos cuando se ven representados
en el buen trabajo que se realiza y en el margen de utilidad que generan.
Herramientas de la Manufactura Esbelta

El Sistema de produccin de Toyota, como ya se mencion, tiene como principal
finalidad la de aumentar los beneficios a travs de la reduccin de costos a travs de la
eliminacin de desechos de produccin o del capital humano. Para conseguir esta
reduccin la empresa debe de adaptarse de manera eficaz y eficiente a los constantes
cambios de la demanda del mercado aplicando las diferentes combinaciones de
herramientas de la Manufactura Esbelta que comprende desde el uso del sistema
Kanban hasta el uso de las clulas de Manufactura
Kanban.
El Kanban es una herramienta que tiene como modelo la forma de funcionar de los
supermercados, donde los clientes saben que en los estantes van a encontrar la
cantidad necesaria de la que ellos requieran y que en una prxima visita esas
cantidades van a ser repuestas por los supermercados y no ven la necesidad de
abastecerse por un ao8.
El Kanban significa etiqueta de instruccin que contiene informacin y que acta
como una orden de trabajo, el cual da informacin precisa sobre lo que se necesita
producir, la cantidad exacta que se requiere producir, los medios, mquinas, por lo
general, que se van a necesitar y las formas de transporte que se requiere. Existen dos
tipos de Kanban el Kanban de Transporte y el Kanban de Produccin. Para el uso
del Sistema Kanban se usan cuatro pasos que se explican9:
I.
Un operario lleva un contenedor de piezas con el Kanban de transporte

correspondiente al rea de trabajo. Cuando el contenedor se encuentre vaco se
enva el Kanban de transporte junto con el contenedor al rea de produccin.
II.
El rea de produccin debe de tener un contenedor de piezas lleno junto con el

respectivo Kanban de produccin. El usuario de estas piezas separa el Kanban
de produccin del contenedor y lleva el contenedor con el Kanban de transporte
original para utilizarlas inmediatamente
III.
El Kanban de produccin que se separ se devuelve al rea de produccin con

el contenedor vaco, esta accin acta como una orden de produccin ya que es
Cfr. Hay, Edward 1989: 117
una seal de que se necesita producir nuevas piezas y llenar el contenedor.

Una vez llenado se junta el Kanban de produccin al contenedor
IV.
Este proceso se repite durante todo el da de trabajo.
Las funciones principales del Kanban son de controlar la produccin integrando los
diferentes procesos y el desarrollo de un Sistema Justo a Tiempo, en el cual los
insumos requeridos llegarn en el tiempo y en la cantidad deseada en las diferentes
reas de la empresa y, sera ideal incluir a los proveedores. Adems, el Kanban mejora
los procesos facilitando las actividades de la empresa mediante el uso de tcnicas
como pueden ser el TPM, la organizacin del rea de trabajo, eliminacin de
desperdicios, etc. Por ltimo, sirve como acompaante del material en el cual informa
sobre la prioridad del trabajo, el control de material y las cantidades para evitar la
sobreproduccin.
Para poder usar con efectividad esta herramienta de la Manufactura Esbelta es
necesario seguir ciertas reglas como es que cada proceso retirar del proceso anterior
los productos necesarios en las cantidades necesarias y en el momento necesario.
Otra regla es que cada proceso deben fabricarse los productos en las cantidades
retiradas por el proceso anterior. Estas reglas y otras que se aplican en el Kanban
tratan de incrementar la eficiencia dentro de los procesos de produccin y se
minimizar los costos de inventarios ya que slo se producir cuando se necesite y no
para mantener al rea ocupada generando inventario.
Mantenimiento Productivo Total (TPM)

El TPM dirige a la empresa a crear un sistema corporativo que incrementa la eficiencia
de los procesos de produccin y previene las prdidas de produccin que pueda
ocasionar alguna operacin de la empresa. La filosofa del TPM es cero fallas, cero
defectos y cero accidentes en toda la vida til del sistema.
El uso del TPM resalta la relacin cercana que existe entre el mantenimiento y la
productividad, es decir, si los equipos se encuentran en buen estado y no presentan
fallas que puedan verse reflejados en produccin de artculos defectuosos o, en el peor
de los casos, en la parada de lnea, se va a tener mayor productividad por que el
mantenimiento de los equipos va a garantizar la buena operatividad de las mquinas10.
Los principales objetivos del TPM son11:
-
Cero accidentes.
Cero averas.
Cero defectos.
Incrementar la eficacia del equipo.
Generar un sistema de mantenimiento productivo del equipo.
Involucrar a todos los empleados de la empresa desde la alta direccin hasta los
trabajadores de piso a promover, mediante actividades motivadores, y a
implementar el TPM dentro de la empresa.
En sntesis, se debe de motivar la participacin de todo el personal que conforma la

empresa en la implementacin del sistema de mantenimiento de los equipos que se
utilizan dentro de las lneas de produccin. El TPM se debe de tomar como una
estrategia Global de la empresa y no slo tenerlo como un plan de mantenimiento de
equipos sino como una mejora de eficiencia de las operaciones que se ve reflejado en
10
11
el involucramiento del personal en las operaciones del equipo teniendo en

conocimiento en los requerimientos en mantenimiento que necesita.
Las 5 S
Las 5s es la filosofa de crear y mantener un rea de trabajo limpia, organizada y
segura, que genera una mayor calidad de vida al trabajo. La estrategia de las 5s lleva
a la bsqueda de la calidad total. Las 5s vienen de trminos japoneses que se
presentan:
Seiri: Separar claramente las cosas innecesarias de las necesarias y dejar de

lado estas ltimas.
Seiton: Ordenar e identificar las cosas para su fcil utilizacin.
Seiso: Limpiar a fondo y mantener el orden y la limpieza.
Seiketsu: Mantener en el tiempo las tres S antes mencionadas.
Shitsuke: Hacer que los trabajadores adquieran la costumbre de ajustarse

siempre a las reglas.
El objetivo de las 5s en conjunto se presenta a continuacin mediante la siguiente cita:

Con el tiempo, pueden acumularse varias clases de suciedad en las fbricas y
oficinas de una empresa. La suciedad de una fbrica comprende las existencias
innecesarias de trabajos en curso; las existencias defectuosas; las plantillas;
herramientas y medidas innecesarias; el aceite de mala calidad; las carretillas;
mquinas y mesas superfluas, etc. (). Las cinco eses reflejan el proceso de
limpiar toda esta suciedad con el fin de poder utilizar las cosas necesarias en
momento necesario y en la cantidad necesaria. Al poner en prctica las cinco
eses, mejora los niveles de calidad, los plazos de fabricacin y los costos
(Monden 1996:222)
Estos objetivos mencionados en la cita presentada ayudan a conseguir los objetivos de
la Manufactura Esbelta que son de terminar un producto en el tiempo y cantidad
necesitadas. Las cinco eses tratan de eliminar los materiales innecesarios que estorban
dentro de la lnea de produccin y que retrasan el trabajo de los operarios. Adems, las
5s tratan de brindar al trabajador un ambiente en el cual se sienta dispuesto a trabajar
de la mejor manera ya que no es lo mismo trabajar en un ambiente limpio a uno que
este desordenado y mal cuidado.
SMED (Single Minute Exchange of Die Alistamientos rpidos)

Para poder reducir los tiempos de preparacin se emplean algunas tcnicas como el
SMED el cual significa Cambio de modelo en minutos de un solo digito, el cual realiza
cambio de modelos en menos de 10 minutos, desde el ltimo hasta el primer proceso.
Este sistema fue desarrollado por Shigeo Shingo para disminuir los tiempos de set ups
de las mquinas y, as, tener la posibilidad de generar lotes pequeos de produccin 12.
Monden da a conocer los objetivos principales de reducir los tiempos de preparacin en
el Sistema de Produccin de Toyota en cual refiere:
Mediante la produccin de lotes pequeos, podra reducirse el plazo de
fabricacin de varias clases de productos, y la empresa podra adaptarse con
rapidez a los pedidos de los clientes y a las variaciones de la demanda. ().
Desde este punto de vista, tambin pueden reducirse las existencias de
productos terminados y semielaborados. El grado de utilizacin de la maquinaria
aumenta gracias a la disminucin del tiempo de preparacin. Hay que advertir,
sin embargo, que se permite que el grado de utilizacin de la maquinaria sea
bajo, puesto que el exceso de produccin se considera un despilfarro, situacin
peor que la baja utilizacin. La disminucin de las existencias, la produccin
orientada a los pedidos de encargo, y una rpida adaptabilidad a las variaciones
de la demanda son las ventajas ms importantes de un tiempo de preparacin
inferior a los 10 minutos. (Monden 1996: 146)
De esta manera, se refiere que al producir lotes pequeos se pueden generar
diversidad de productos en un mismo perodo y, adems, esto acarrea que se pueda
utilizar ms tiempo las maquinarias pero de una manera controlada ya que esto pueda
12
Cfr. Reyes, Primitivo 2002: 55
generar despilfarros de existencias o sobreproduccin que son ms desfavorables que

tener la maquinaria en tiempo muerto.
Los tiempos de paradas se clasifican en dos tipos de tiempo:
Preparacin Interna: Se le conoce a las operaciones de preparacin que se realizan

cuando la mquina se encuentra en desuso.
Preparacin Externa: Se les refiere a las operaciones de preparacin que se

ejecutan con la mquina en funcionamiento.
El SMED clasifica las operaciones de preparacin que se deben de realizar para que el
equipo se encuentre apto para su funcionamiento en el cambio de tipo de trabajo.
Los beneficios que trae el SMED son diversos, genera menos inventario, se hacen
entregas ms rpidas, mayor eficiencia y lo ms importante es que incrementa la
satisfaccin de los trabajadores involucrndolos ms en el trabajo que realizan.
Para finalizar, la aplicacin de la reduccin de tiempo de preparacin se debe de
planear de tal manera que la preparacin interna, cuando la mquina esta parada, se
vuelva preparacin externa, cuando est en funcionamiento, para que de esta manera
se reduzca las paradas de mquina en cierta proporcin. Adems se deben de reducir
los procesos de ajustes que toman gran cantidad de tiempo para poner en ptimas
condiciones la mquina para su funcionamiento normal.
Kaizen.
El Kaizen es una filosofa que para su debido entendimiento se debe comenzar por el
significado que este tiene al ser traducido al espaol. La palabra Kaizen se parte en
dos palabras: Por un lado la palabra Kai que significa cambio y Zen que significa
bueno. Uniendo ambas palabras se puede empezar a comprender el pensamiento de

la filosofa Kaizen13.
La filosofa Kaizen nace de las empresas japonesas productoras de automviles
cuando se empezaron a usar diferentes herramientas, estrategias y mtodos para
incrementar la productividad de los procesos y, as, obtener mayor calidad y
rentabilidad,
ahorrando
costos.
En
el
oriente,
esta
filosofa
la
desarrollan
inconscientemente ya que forma parte de la cultura empresarial a la que se pertenezca.

En el occidente, esta filosofa no se tiene muy clara, al referirse a reduccin de costos
se piensa inmediatamente en reducir la planilla (disminucin de personal o de sueldos),
cambio de materia prima por uno de menor calidad, etc. Sin embargo, el Kaizen toma
como prioridad la calidad, seguido del costo y por ltimo los plazos de entrega pero el
pensamiento occidental la prioridad lo invierte teniendo como prioridad a la reduccin
del costo y por ltimo la calidad del producto o servicio14.
Existe dos tipos de Kaizen: Kaizen Blitz, se trata de problemas sencillos de solucionar
pero que afectan directamente a la empresa y que pueden ser resueltos de manera
rpida y drstica, tambin se le conoce como innovacin. El otro tipo de Kaizen es el
gradual donde se busca la mejora continua15.
Son mltiples los beneficios del Kaizen dentro de la empresa. La filosofa de la mejora continua
incrementa la productividad y la calidad del trabajo, sin un desembolso de capital considerable.
Adems, el Kaizen motiva a los trabajadores a creer que ellos pueden mejorar el lugar de
13
Cfr. Asociacin Espaola de la Calidad 2009 : 1-4
14
Cfr. Asociacin Espaola de la Calidad 2009 : 1-4
15
Cfr. Reyes, Primitivo 2002: 55
trabajo donde se desempean. Las principales ventajas de la filosofa del Kaizen son las
siguientes16:
Las personas entienden los asuntos crticos reales con mayor rapidez.
Se pone mayor nfasis en la etapa de planeacin.
Se fomenta una forma de pensamiento orientada al proceso.
Los trabajadores se preocupan por los asuntos de mayor importancia.
Todos participan y contribuyen a la construccin de un nuevo sistema.
La filosofa Kaizen genera en los negocios un aumento de la productividad y rentabilidad, sin

tomar en segundo plano al motor del funcionamiento de cualquier empresa, los trabajadores.
Justo a tiempo (Just in Time)

La filosofa industrial Justo a Tiempo crea sistemas flexibles que puedan responder de forma
efectiva a repentinos problemas que puedan suceder y a las constantes cambios de la
demanda. Se busca generar un equilibrio del inventario, sin excesos ni falta de material, de
equipos, que la mquina tenga pocos tiempos muertos, y de operarios, para que el trabajo de
los empleados sea ms productivo. Por ello, el justo a tiempo busca que todos los procesos
produzcan las piezas necesarias, en el tiempo indicado y se generen la mnima cantidad de
existencias en los almacenes que puedan unir los procesos17.
Para que el justo a tiempo se realice con xito se debe de minimizar los costos de pedidos, por
que se realizan constantes rdenes de compra y entregas de producto o material.
16
Cfr. Yonque, Julio; Garca, Manuel; Raez, Luis 2002: 64-65
17
Adems, se debe de tener una inspeccin estricta de la materia prima suministrada ya que, al
recibir las cantidades exactas del material, si uno de estos no satisface los requerimientos
establecidos
puede
ocasionar
un
problema
serio
en
la
lnea
de
produccin
de
desabastecimiento. Por ello, se deben de realizar alianzas entre los compradores y los
proveedores de material a largo plazo, teniendo como objetivo mutuo producir artculos de
calidad. Se debe de crear una confianza recproca entre los compradores y proveedores.
El objetivo del Justo a tiempo es reducir costo y mejorar la calidad y la productividad

mediante las siguientes acciones18:
Motivar la participacin del proveedor en el diseo del producto para obtener

informacin desde un punto de vista ajeno a la empresa y utilizar esa
informacin.
Minimizar la cantidad de proveedores, seleccionando a los ms confiables, y el

proceso administrativo de peticin de ofertas.
Incrementar el soporte tcnico a los clientes con la ayuda del proveedor.
Persuadir a los proveedores a localizarse cerca de la fbrica del comprador

para reducir tiempos de transporte de material y los costos por el transporte.
Ajustar los tamaos de lotes de produccin para reducir los tiempos entre
entregas.
Incrementar el uso de comunicaciones electrnicas.
Reducir los tiempos de inspeccin en el rea de recepcin, consecuencia de una

mayor confianza entre comprador-proveedor.
18
Los beneficios brindados por la filosofa Justo a tiempo se generan directamente en la

reduccin de costos en diferentes procesos como son19:
-
Reduccin de costo de mantenimiento del inventario.
Incremento de la rotacin del inventario.
Menor uso de espacio para almacenamiento.
Mayor aprovechamiento del material.
Incremento en la productividad global.
Ahorro en los costos de produccin.
Reduccin de problemas de calidad, malos proveedores.
Las operaciones producen lo que el mercado demanda.
El abastecimiento de material llega en el momento que van a ser utilizados.
El beneficio que consigue el proveedor es en esencia un contrato a largo plazo, por lo

general, exclusivos. Esta relacin puede aumentar la productividad del proveedor y
reducir los inventarios de la misma manera que la de su comprador.
En sntesis, la implantacin de la filosofa Justo a tiempo beneficia tanto al comprador
como al proveedor ya que, basndose en la confianza mutua, van a incrementar la
productividad y va a aumentar la rotacin de inventario, sin gastar en el mantenimiento
de existencias. El nico obstculo que se encuentra es el generado por los constantes
pedidos de material y las visitas que se tendran que hacer para el recojo o el envo de
produccin. Por ello, se deben de reducir los costos de transporte y de rdenes de
compra.
19
Cfr. Nio, ngela; Olave, Carolina 2004: 31
Poka-Yoke ( A prueba de error)

El Poka-yoke fue desarrollado por el ingeniero japons Shigeo Shingo en los 60s. El
significado de Poka-yoke se desglosa en dos partes Poka que significa error
inadvertivo y Yoke que significa prevenir. Uniendo estos significados se tiene a
prueba de errores, la idea principal es crear procesos donde los errores sean
imposibles de aparecer. El Poka-yoke se enfoca en la eliminacin de defectos,
mediante el uso de inspecciones al 100%, en los productos previniendo o corrigiendo
los errores que se presentan lo antes posible. El sistema Libre de Errores usa mtodos
que previenen las fallas humanas dentro del proceso y que se puedan ver reflejadas en
el producto final. El sistema Poka-yoke es utilizado generalmente en la industria
manufacturera para incrementar la calidad de los productos evitando la ocurrencia de
errores dentro la lnea de produccin20.
Tipos de errores causados por los humanos.

El Poka-yoke trata de eliminar en esencia los errores causados por los trabajadores y
que estos no aparezcan en el producto. Los errores que los operarios realizan, por lo
general, son21
1) Olvidar. El olvido del trabajador.
2) Mal entendimiento. Una capacitacin incorrecto/inadecuado.
3) Identificacin. Falta identificacin o es inadecuada la que existe.
4) Principiante/Novatez. Por falta de experiencia del operario.
20
Cfr. Gonzlez, Sebastin 2009: 4
21
Cfr. Gonzlez, Sebastin 2009: 12
5) Errores a propsito por ignorar reglas polticas. A propsito por desconocimiento

de reglas o polticas de la empresa.
6) Desapercibido. Por descuido pasa inadvertida alguna situacin.
7) Lentitud. Por lentitud del individuo o algo relacionado con la operacin o sistema.
8) Falta de estndares. Falta de documentacin de los procedimientos o estndares
de operacin(es) o sistema.
9) Sorpresas. Por falta de anlisis de todas las posibles situaciones que pueden
suceder y se d la sorpresa.
10) Intencionales. Por falta de conocimiento, capacitacin y/o integracin del individuo
con la operacin o sistema se dan causas intencionales.
Tcnicas de Inspeccin de calidad.
Se conoce de tres principales tcnicas de inspeccin de la calidad que son22:
Inspecciones evaluativas: Se realiza al terminar el proceso y se separa los
productos defectuosos de los buenos. Se envan menos productos defectuosos
a los clientes pero no reducen los indicadores de deficiencia de la compaa.
Inspecciones informativas: Se investigan las causas que ocasionan los defectos
y las analizan para reducir la tasa de productos defectuosos.
Inspecciones en la fuente: Se realiza inspeccin al 100 por ciento en la fuente
donde proviene el error y corregirlo para que en el futuro no se convierta en
defecto en el producto. Puede acercarse mucho a Defectos = Cero
22
Caractersticas y beneficios del Poka-yoke23.

El Poka-yoke se caracteriza por usar sistemas simples y baratos ya que el uso de
sistemas ms complejos y caros convierte al poka-yoke en una estrategia no rentable.
Adems, el proceso debe de asegurar brindar las facilidades para realizar una
inspeccin del 100% de los productos de la lnea. Por ello, el Poka-yoke debe de
localizarse cerca del lugar donde ocurren los errores para aprender rpido de los
errores que se cometen.
Los beneficios, como se debe de deducir, es asegurar la inspeccin del 100% de la
lnea de produccin para evitar los errores en los procesos y reducirlos en lo posible a
ceros.
El Poka-yoke brinda medidas correctivas para los problemas que puedan acontecer en
la lnea de produccin y que los operarios puedan solucionarlos por si solos.
Clulas de Manufactura
El trmino tecnologas de grupos se refiere al ordenamiento fsico, la disposicin y la
localizacin de las mquinas en la infraestructura de la fbrica. Esta referencia se
remonta a la forma de trabajo de la industria europea la cual, por medio de
computadoras, clasifican en millares de componentes y piezas en grupos o familias
lgicas de productos. Este concepto en el medio de la Manufactura Esbelta,
exclusivamente dentro del Justo a Tiempo, se les llama celdas o clulas de
manufactura24.
23
Cfr. Nio, ngela; Olave, Carolina 2004: 35
24
Cfr. Hay 1989: 79
Una manufactura celular es ms grande que un equipo o que un puesto de trabajo pero
ms pequea que un departamento. La clula de manufactura, por lo general,
participan 3 a 12 personas en 5 a 15 sitios de trabajo25.
Las clulas de manufactura tratan de agrupar diferentes tipos de mquina, una de cada
proceso para simular un flujo de produccin pero contando slo con una mquina por
proceso y, as, poder fabricar diferentes variedades de productos a la vez. Estas
clulas de manufactura tienen una rpida respuesta a las fluctuaciones de la demanda
de los diferentes tipos de productos que puedan generar las empresas ya que si la
carga de trabajo del producto A disminuye, debido a una disminucin de la demanda, y
el producto B aumenta la carga de trabajo, estas se pueden equilibrar mandando
personas que estn en la produccin del tem A para que apoyen a producir el tem B y,
as, disminuir el impacto de las fluctuaciones de la demanda. Sin embargo, puede
suceder que simultneamente puedan aumentar o disminuir dichas cargas de trabajo,
por ende, la empresa debe de estar en la capacidad de disminuir el nmero de
operarios por lnea de produccin y, por ello, debe de prescindir de operarios
temporales26.
En el ordenamiento de las mquinas y operarios en las clulas de manufactura Edward
J. Hay comenta que:
La magia del ordenamiento de lnea en U no radica en la forma de U, sino en el
hecho de que los operarios se sitan fsicamente juntos; lado a lado; espalda
contra espalda. La cercana entre unos y otros no es tanta como para que se
irriten o se obstaculicen, pero s estn fsicamente cerca, sin barreras entre ellos.
Todo el trabajo que ha de cumplirse en esta lnea o celda se encuentra
disponible en un rea central delimitada. De esta manera, el nmero de
operarios que se necesitan para cumplir ese trabajo es flexible (Hay 1989: 86)
25
26
Cfr. Monden, Yasuhiro 1996: 182
Este ordenamiento en U, segn sea el caso, tambin podra eliminar ciertos transportes
innecesarios o tiempos muertos que tiene los productos semielaborados ya que en
muchas empresas se juntan en un almacn temporal para que cuando pase al
siguiente proceso productivo se lleve en lotes grandes para que siga su curso en la
lnea de produccin. Esto va en contra de los objetivos principales de la Manufactura
Esbelta que son de reducir las existencias inmviles y las de reducir los tiempos
innecesarios, que no agregan valor al producto, como lo es los transportes de material
dentro de la fbrica.
Como se explic anteriormente, los operarios dependiendo de las fluctuaciones de la
demanda trabajan dependiendo de los conocimientos de las operaciones que posean
segn sea el tipo de producto se necesite fabricar. Por ello, es que las empresas al
modificar continuamente el nmero de trabajadores por las variaciones de la demanda
de cada tipo de productos estos se ven en la necesidad de ser capaces de responder a
estos cambios como lo pueden ser los de duracin de ciclo, en el orden de las
operaciones y, en muchos casos, al cambio de las actividades. El trabajador debe de
generar la capacidad de ser polivalente, es decir, debe de estar capacitado para
desenvolverse de la misma manera en cualquier tipo de tarea y proceso. Obviamente,
es deber de las empresas convertir al trabajador en polivalente ya que la principal
interesada en responder a la demanda de forma rpida es la empresa misma. Monden
afirma que en Toyota se aplic el Sistema de rotacin de tareas en el cual el trabajador
realiza las diferentes actividades que se hacen en el taller y las diversas tareas que se
ejecutan. Despus de un tiempo de aplicar este Sistema el trabajador puede volverse

polivalente y realizar el trabajo de manera eficiente y efectiva27.
El transporte no agrega valor al producto y, por ende se debe eliminar o disminuirlo. Sin
embargo, el trabajador en movimiento en pocas distancias puede ser beneficioso para
el desempeo del trabajador ya que:
Cuando el operario pasa el producto uno cada vez de una operacin a la
siguiente, necesariamente l tiene que estarse moviendo. El concepto del
operario en movimiento origina varios beneficios. Por una parte, la salud mejora
y la mente se conserva ms despierta.
De ordinario los operarios permanecen sentados. No obstante, los estudios
demuestran que la salud y la viveza mental se benefician cuando los operarios
permanecen de pie o, mejor an, cuando pueden dar uno o dos pasos. El estado
de alerta mental repercute en la seguridad y en la calidad del producto (Hay
1989: 84)
El beneficio que el trabajador encuentre un tiempo dentro de sus quehaceres y tenga la
oportunidad de dar uno o dos pasos en ambas direcciones ayuda a que la salud y la
viveza mental se conserven despiertos. Adems, al dar estos pasos se tiene un
alcance mayor al que se tendra si solamente se extiende al estar sentado ya que esto
puede causar, por el contrario, alguna lesin. Tambin, se puede tener como beneficio
que no se va a necesitar una persona que traslade los materiales ya que en las
producciones de lotes grandes se le designa a una persona encargada de llevar estas
cantidades grandes de material a las diferentes reas, en cambio, al ser el mismo
trabajador el que lleve esta mercanca en lotes pequeos sera como un ahorro dentro
de la empresa.
En el siguiente esquema se muestra los Pre-requisitos que se deben de tener para
obtener un resultado ptimo de la implementacin de las clulas de manufactura.
27
Cfr. Monden, Yasuhiro 1996: 190
Pre-Requisitos
Caractersticas
Tiempos de montaje o preparacin Ms dependiente de la gente que de las

bajos
mquinas
Operaciones se balancean con base en tiempo
de ciclo
Volumen suficiente
Habilidad de solucin
problemas en lnea
rpida
de
Agrupacin por familias de producto
Entrenamiento
operadores
multifuncional
Equipo flexible en vez de supermquinas
Mover pequeas cantidades. Distancias cortas
Distribucin compacta
Todo en su lugar
Etapas para el diseo de clulas de Manufactura Esbelta

Las etapas para conseguir el diseo de la clula de Manufactura se presentan28:
1. Elaborar el esquema del proceso.
2. Elaborar diagrama de operaciones.
3. Elaborar matriz de familias de productos.
4. Elaborar mapeo de procesos antes de la implementacin de clulas de
manufactura.
5. Realizar el clculo de la capacidad de produccin antes de la implementacin de
clulas de manufactura.
6. Elaborar el bosquejo de clulas de manufactura.
28
Cfr. Prez, Ismael 2008: 32-33
7. Elaborar el mapeo de proceso futuro para la implementacin de clulas de

manufactura.
8. Realizar el clculo de la capacidad de produccin futura para la implementacin
de clulas de manufactura.
9. Elaborar el diagrama de bloques del proceso antes de la implementacin de
10. Elaborar el diagrama de bloques del proceso futuro de la implementacin de las
11. Requerimientos para Lay-out futuro (incluir estudio antropomtrico).
12. Dibujar el Lay-out de la fbrica o rea antes de la implementacin de las clulas
de manufactura.
13. Dibujar el Lay-out futuro de la fbrica o rea de las clulas de manufactura.
Se agrupan las familias de productos segn las mquinas que usan para que se
reduzcan los cambios de preparacin, tiempos de espera y en los movimientos de
piezas dentro del rea de trabajo.
En conclusin, las clulas de manufactura traen beneficios dependiendo del trabajo y
de la capacidad de los operarios. Para ello, la empresa misma debe de capacitar a los
operarios para que se desenvuelvan las distintas tareas de la empresa de la misma
manera y con ello tener a su disposicin de equipos flexibles de produccin y no
basarse en el funcionamiento de las mquinas. Adems, se debe de tener una
distribucin compacta, el ordenamiento en U, que hace que la clula de manufactura se
desempee de mejor manera y, tambin, la distribucin tenga distancias cortas para
que el operario pueda mover a la siguiente operacin pequeas cantidad y, como se
explic, esto es beneficio para la salud fsica y mental del operario, que se ven
reflejados en un mejor desenvolvimiento en las tareas que se deben de realizar.
CAPITULO II. DIAGNSTICO DE LA EMPRESA DE

CORTE Y CONFECCIN
Sistema de Produccin Actual

El sistema de produccin que usa la empresa en estudio es produccin en lnea por
lotes masivos. El concepto de "flujo" defini la "produccin masiva". Los preceptos en
base de los que se opera en este sistema, es que los productos son estandarizados y
los mercados son homogneos.
Contrastando los preceptos ms importantes de la produccin masiva con la realidad
de la empresa podemos observar que la empresa debe hacer utilidad para mantenerse
en el negocio. A mayor utilidad ms exitoso es el negocio. Vender la mayor cantidad de
productos al menor costo genera ms utilidad. La empresa genera utilidades que
podran mejorar, reduciendo costos, mermas y siendo ms rpido a los cambios. En el
siguiente grfico se muestran las ventas en soles de los ltimos meses siendo el 30%
aproximadamente la utilidad.
Tambin, aplicando el sistema de produccin masiva se tiene la premisa de producir

grandes volmenes de productos reduciendo los costos de manufactura. Un ejemplo
claro es el aplicado en el rea de corte de la empresa donde se tiende por rollos de
tela, tratando de alcanzar el mximo permitido de altura por la mquina cortadora. En
algunos casos se realizan contadas tendidas debido a que se trata de algn pedido
especial y el cual no se tenga en el plan de produccin. En el cuadro 2.1 se muestran
los once primeros cortes realizados este ao:
Cuadro 2.1: Cortes del comienzo del ao

FECHA
1/4/2010
1/5/2010
1/5/2010
1/6/2010
1/8/2010
1/7/2010
1/9/2010
1/11/2010
1/12/2010
1/14/2010
1/15/2010
CORTE ARTICULO
Polo
1
Polo
Polo
Polo
2
Polo
Polo
Polo
Polo
3
Polo
Polo
Polo
4
Polo
6
Polo
Polo
5
Polo
7
Polo
short
short
short
8
short
short
short
arquero
9
Polo
10
Polo
Polo
11
Polo
MODELO
Chelsea
Liverpool
Bayer
Bayer
Bayer
Bayer
Chelsea
Chelsea
Chelsea
Chelsea
Argentina
Espaa
Espaa
Manchester
Liga de Quito
Liga de Quito
Taca (hombr)
Taca (hombr)
Taca (dama)
Taca (dama)
TELA
Pstch
Pstch
Pstch
Pstch
Pstch
Pstch
Pstch
Pstch
Pstch
Pstch
Pstch
Pstch
Pstch
Pstch
Pstch
Pstch
kapa
kapa
kapa
kapa
kapa
kapa
sublim
microfibra
microfibra
microfibra
microfibra
TALLA CANT. COLOR

L
114
Az
L
132
Rj
12
160
Bco
16
160
Bco
12
172
Rj
16
172
Rj
12
192
Az
16
192
Az
12
172
Bco
16
172
Bco
L
147
Bco
12
170
Rj
16
170
Rj
L
408
Rj
16
80
Bco
L
80
Bco
L
225
Ng
L
225
Bco
L
220
Az M
L
235
Az
L
115
Pl
L
205
Rj
L
243
Bco
L
178
Bco
M
178
Bco
M
78
Bco
S
78
Bco
Como se observa la mayora de los casos se tienen cantidades que superan las
doscientas unidades, y slo en un par de cortes se produjeron menos de esta cantidad
ya que fueron pedidos especiales de algn cliente.
Adems, produciendo en grandes volmenes se logra reducir los costos de materiales

en la compra a los proveedores, por ejemplo, es ms barato comprar un rollo de tela
que comprar por metros de tela siendo el precio la cantidad de kilogramos que
equivale. En el cuadro 2.2 se muestran los costos en los que incurre la empresa por
producir en grandes cantidades.
Cuadro 2.2: Costo de mano de obra y materia prima
Prenda
Tela
Confeccion
Insignia bordada
Sponsor
"Jomcer c/talla" (espalda)
cinta en el cuello
Insignia (sello de agua)
Cinta mangas
Cinta cuerpo
G/O
flete
P. Unit. S/.
P. Doc. S/.
P. Unit $
P. Doc $
Precio (+30%)
Costo (S/./unidad)
Costo (S/.
2.80
1.00
0.40
0.40
0.05
0.10
0.20
0.20
0.30
1.00
0.10
6.55
78.60
2.08
24.95
32.44
20
170
19.5
1.3
0.1
20
20
20
20
Unidad Mtrica
Kg
Horas Hombre
Kg
hoja
hoja
Kg
hoja
Kg
Kg
Las docenas de las prendas se venden en 28,30 y 32 dlares siendo las tallas ms
pequeas, talla M y talla L, respectivamente. No todas las prendas poseen todas las
aplicaciones que se muestran en el cuadro, por ello es que los costos para la talla L
sobrepasa los 32 dlares que se tiene como precio fijo. Al vender los productos en
docenas se bajan los precios y por ende los costos bajan generando mayores
utilidades, en este caso, del 30%
Alternativa de Negocio de la Empresa

La empresa desarrolla y comercializar su propia marca, para ello se debe de
administrar adecuadamente los propios canales de distribucin o hacerlo mediante una
red especializada de distribucin. Para ello, se debe de monitorear permanentemente
el comportamiento del mercado y debe de gestionar su red de proveedores. El
desarrollo de producto propio es una de las ms difciles para el confeccionista, pues
se debe de conocer y manejar las reglas que se tienen en los mercados internacionales
y desarrollar habilidades en torno al diseo, abastecimiento, la fabricacin y la
distribucin, se compite contra las grandes marcas, lo cual, para algunas empresas con
debilidades estructurales, puede resultar difcil y poco recomendable a corto plazo. En
la figura 2.1 se muestra grficamente lo descrito anteriormente:
Figura 2.1: Alternativa de Negocio de la Empresa
Actividades del Proceso Productivo

El proceso productivo de polos deportivos est compuesto por las siguientes
actividades:
rea de Corte
En el rea de corte se cuentan con diez trabajadores, teniendo como lder del rea al
maestro de corte. De los diez trabajadores que se encuentran en esta rea, algunos
pueden realizar ms de una actividad por la experiencia y conocimientos que posean,
se les asignan sus actividades por prioridad. El rea de corte es donde se inicia los
procesos de la empresa. Entre estas personas se ejecutan las siguientes actividades
que se describen a continuacin:
Recepcin y pesado de tela: Consiste en recibir los rollos de tela en kilos segn la
cantidad a confeccionar, tipos y los colores que se requieran. Con respecto a los tipos
de telas con los que se cuenta, se selecciona de iguales anchos para realizar el tendido.
Esta actividad la realizan dos trabajadores del rea con la supervisin de la persona que
realiza el trazado para el conocimiento del ancho necesitado.
Figura 2.2: Almacn de Tela
Elaboracin de moldes y trazado: El diseo y los patrones de los moldes lo realizar

una persona especializada en dicha actividad, siendo el maestro de corte el encargado
de la elaboracin de los moldes de cartn. El trazado puede ser realizado, adems del
maestro de corte, por dos trabajadores ms que tienen experiencia en lo que se refiere
a trazar tela y aprovechar la mayor cantidad de tela por corte. Esta actividad puede
demorar bastante si es que recin se elaboran los moldes. El trazado se puede demorar
alrededor de treinta minutos.
Figura 2.3: Moldes y trazado
Tendido: Consiste en poner la tela en la mesa de corte, capa por capa, cuidando que la
tela no est mal colocada. El tendido, en el rea de corte, lo realizan todos los
trabajadores a excepcin del maestro de corte que realiza otras actividades que
requieren ms conocimientos y experiencia. El tendido de un rollo puede demorar de
veinte a treinta minutos
Figura 2.4: Tendido
Corte: Consiste en pasar la mquina cortadora sobre el trazo de manera que salgan las
piezas a confeccionar en bloques. Esta actividad la pueden realizar cuatro trabajadores
incluido el maestro de corte, siendo ellos los que tienen ms experiencia y habilidad
para utilizar la mquina de corte, ya que es muy peligrosa si no se sabe usar del modo
adecuado. El corte de las piezas demora alrededor de cuarenta minutos
Figura 2.5: Corte
Para realizar esta actividad se usa la mquina cortadora. Se usa en el corte de

las piezas de la tela. Se tienen tres de estos equipos. Tiene como caractersticas
principales las siguientes:
Dimensiones de corte :
Potencia:
Dimensiones de cuchilla:
Peso:
85 mm (3 3/8")
200 W
157 mm (6 1/4")
~ 9 kg (19.8 lb.)
Figura 2.6: Mquina Cortadora
Esta mquina debe de ser guiada manualmente para realizar la operacin de

corte. Las dimensiones especificadas de corte, por lo general, no se respeta y se
esfuerza a la mquina y al operario, siendo esta una mquina pesada y muy
peligrosa si no se tiene la habilidad requerida, para efectuar la operacin.
Inspeccin: Se realiza con la finalidad de obtener un corte de acuerdo a las normas

tcnicas establecidas. Esta actividad la realiza el maestro de corte para dar el visto
bueno del corte realizado.
rea de Estampado
En esta rea se cuentan con dos trabajadores encargados de realizar los sublimados a los
polos que lo requieran y de colocar los transfers con los logos o publicidad que las camisetas
por el modelo tengan.
1. Estampado o Sublimado: En la mquina sublimadora es donde se usa el papel

transfer para los polos que lo necesiten (a rayas). Se imprimen las rayas sobre el
polo. El estampado se hace por terceros. El tiempo standar es de diez segundos
aproximadamente, Esta actividad la realizan dos trabajadores en la mquina
sublimadora. Las caractersticas son las siguientes:
Dimensiones del plato 70x50 cm.

Control de temperatura.
Temperatura hasta 250 centgrados.
Temporizador para tiempo de prensado.
Requiere de compresor de aire.
Figura 2.7: Mquina Sublimadora
rea de Bordado
El rea de bordado es totalmente automatizada, teniendo como principal trabajador al
programador de las mquinas bordadoras. Esta rea cuenta con seis trabajadores incluido el
programador de las mquinas. Los dems trabajadores se encargan de habilitar a la mquina
de las piezas faltantes de bordado, colocando previamente el peln en la parte posterior para
que los hilos se impregnen a la pieza a bordar
Bordado: Los delanteros de los polos pasan por el proceso de bordado donde se le
imprime a travs de hilos de bordado el escudo del equipo o pas. El tiempo estndar de
produccin es de alrededor de cinco minutos.
Se utiliza para realizar las insignias del pas o equipo y de algn logo en
especial. La mquina es automatizada asistida por un computador. Se poseen
tres de estas mquinas. Los principales atributos se presentan:
Posee 20 cabezales con 6 agujas cada uno.
rea de bordado entre 200 y 450 mm.
Sensor detector de de hilos rotos.
Figura 2.8: Mquina Bordadora
rea de Confeccin
El rea de confeccin es donde se realizan las uniones y aplicaciones que necesita la prenda
segn el modelo lo requiera. Esta rea cuenta con dieciocho trabajadores, de los cuales una es
la encargada de habilitar las prendas, siendo esta actividad llevar las piezas al puesto de los
trabajadores de confeccin para que estos realicen la actividad de costura que se requiera.
Confeccin: En este proceso se tiene que pasar por las tres mquinas de coser que
son: recta, para el despunte, recubridora, para la confeccin de la basta, y remalladora
para las uniones de las partes. Los diecisiete trabajadores de confeccin son los
encargados de realizar estas actividades usando las mquinas de costura, cada uno de
ellos posee diferente nivel de conocimiento de cada una de las mquinas
Figura 2.9: Confeccin
Las mquinas costureras se usan para la confeccin de las prendas, uniones y

aplicaciones de la prenda. Se poseen tres tipos de mquinas de coser las cuales
se usan para la confeccin siendo:
o Recta: Sirve para realizar el despunte. Posee un motor de 400 W, 1/2 HP.
El tiempo vara segn la dificultad, 60-78 segundos
Figura 2.10: Mquina Recta
o Remalladora: Es la mquina que une las partes de los polos. Se pueden

usar 1 o 2 agujas. La velocidad de cosido es de 8,000 p.p.m. El engrase
es automtico. El tiempo vara segn la dificultad, 86-115 segundos
Figura 2.11: Mquina Remalladora
o Recrubridora: La recubridora sirve para realizar la vasta de las prendas.

Posee un motor de 400 W, 3/4 HP. El tiempo vara segn la dificultad, de
50-60 segundos.
Figura 2.12: Mquina Recubridora
rea de Limpieza
En esta rea se cuenta con ocho trabajadores, mujeres en su totalidad, encargadas de la
limpieza, planchado, doblado y embolsado de las prendas para su posterior almacenaje.
Limpieza: Consiste en revisar el producto terminado, cuidadosamente eliminado as los

hilos sobrantes, revisando las fallas de las prendas que se pudieron pasar por alto en la
confeccin. Todas las trabajadoras realizan esta actividad teniendo como herramienta
principal la piquetera.
Planchado: Consiste en planchar los polos para eliminar las arrugas que puedan
generarse por el manipuleo de los proceso anteriores. Esta actividad la pueden realizar
dos trabajadoras alternando labores.
10 Doblado y embolsado: Una vez realizada la limpieza y el planchado, se procede a

doblar y embolsar, los polos segn tallas y equipo. Es la ltima actividad que se realiza
donde todas las trabajadoras se encuentran aptas para realizar dicha labor.
11 Almacn, Producto Final: Al acumular las prendas embolsadas se les agrupa por
modelos, tallas y colores quedando listas para su comercializacin y distribucin.
Factores Competitivos del Mercado Textil de confecciones

Los factores competitivos que influyen directamente en la productividad de la Industria
de confecciones son: costo, calidad, respuesta rpida.
Costo
La industria se ha enfocado tradicionalmente en este factor de competencia que
presenta algunas variables que tienen incidencia en el costo total de manufactura:
Costo de mano de obra.
Financiamiento bancario.
Incentivos Fiscales.
Costo del Transporte.
En pases como China se sabe que los costos de produccin son bajos comparados
con los de Latinoamrica. Adems, poseen exenciones, subsidios y otros artificios.
Costo de Mano de Obra (Salarios)

El uso de la mano de obra en una industria como la confeccin que requiere el uso
constante de personal, los salarios toman especial importancia. El Sector textil emplea
ms de 150,000 personas e indirectamente alrededor de 500,000 personas.
Por lo general, en esta industria se usa la modalidad de pago de salario a destajo, es

decir, la cantidad de dinero recibida por el trabajador vara de acuerdo a la cantidad
que produce a la semana. Esta modalidad ayuda a tener un mayor control de los costos
de produccin, convirtiendo la mano de obra de los trabajadores de confeccin en
costo variable, adems, es un factor que permite al empresario a controlar la
productividad de la empresa.
Los salarios presentan un rango variado, y en la mayora de las empresas el salario se

encuentra al mnimo legal. Un operador de mquina se puede encontrar en un rango de
350 a 800 soles. Los trabajadores son una pieza importante en las empresas de
confecciones ya que su eficiencia se ve reflejado el nivel de productividad. Los
trabajadores que tienen tareas manuales, el salario captado llega al sueldo mnimo
legal. Mientras que los supervisores o maestros de costura, la remuneracin est por
encima de los obreros cuyos montos superan los 1,300 soles mensuales.
El nivel de estabilidad de los trabajadores se encuentra directamente relacionado a la

solidez de la empresa y la mayor certidumbre de su futuro. Por ello, si la empresa se
encuentra en una situacin a corto plazo y mayor incertidumbre, al trabajador no se le

podr brindar una mejor estabilidad y buenas condiciones de trabajo.
Financiamiento Bancario
La inversin en este sector industrial se genera en la compra de maquinaria y
capacitacin. Esto obliga a las empresas a buscar crdito. En Latinoamrica, las tasas
de inters de la banca comercial privada son altas. Mientras ms valor se genere y ms
complejos se vuelvan los tipos de operaciones, mayores sern los riesgos y
necesidades de financiamiento, por lo que se toman opciones ms sofisticadas. El
financiamiento bancario formal para la industria es casi inexistente.
Incentivos Fiscales
El gobierno peruano, en su afn de promover la inversin privada en distintas
actividades econmicas, ha implementado incentivos tributarios a distintos sectores:
minera, hidrocarburos, electricidad, actividad agraria, servicios de hospedaje, as como
en zonas francas industriales y tursticas, de tratamiento especial comercial y
especiales de desarrollo.
Las empresas con actividad industrial, como la de confeccin, que exporten por al
menos el 92% de su produccin, estn exoneradas hasta el ltimo da del ao 2012 de:
Impuesto a la renta (IR)
Impuesto General a las Ventas (IGV)
Impuesto a la Promocin Municipal (IPM)
Impuesto a la Promocin Municipal Adicional (IPMA)
Impuesto Selectivo al Consumo (ISC)
FONAVI
Todo impuesto, tasa, aportacin o contribucin, ya sea nacional o

municipal.
Costos de transporte
Los empresarios de confecciones textiles buscan la manera ms rpida de llevar sus productos
a su destino final, segn sea el caso. La mayora de los exportadores a Ecuador y Venezuela
usan los mismos mtodos y formas de transportar su mercadera a su destino final. Para
transportar la mercadera hacia Ecuador, las docenas de prendas se juntan en un fardo hasta
llegar al mximo permitido por el espacio y el peso de la empresa encargada de trasladar la
mercadera. Las empresas transportistas cobran segn el peso del fardo. Para Venezuela, se
usan las embaladoras que son empresas encargadas de llevar los productos hacia el pas
destino. Estas empresas dedicadas a acopiar mercadera y han encontrado en el sector de los
pequeos empresarios una seria de carencias para exportar. El funcionamiento ideal debe ser
vendo, cobro, envo, pero lamentablemente no sucede.
Las embaladoras en Gamarra se forman aproximadamente hace 10 aos, nacen

debido a que muchos clientes de Venezuela llegan a Gamarra y compran productos
textiles indistintamente, es aqu donde el venezolano le plantea al pequeo empresario
peruano que facture a nombre de determinada empresa que funcionara como
embaladora ahorrndose as el tener que desaduanar, es entonces, ah que aparecen
las embaladoras con sus papeles en regla y los permisos, es decir toda una tecnologa
para exportar especficamente a Venezuela.
Se pude decir entonces que la embaladora nace en base a la necesidad de los

compradores venezolanos y completa el escenario el hecho de que los Micro y
pequeos no tienen la capacidad Financiera y Organizativa para ingresar con xito al
mercado Venezolano que sera lo ideal, es en ese momento donde se arman estas
embaladoras con los permisos y todo en regla.
La embaladora recibe la mercadera y la enva a Venezuela al cliente desaduana esa
mercadera, pagando sus derechos, as funcion en un inicio y funciono bien, pero ha
ido cambiando en desmedro del pequeo empresario quien no ha negociado de
manera debida ante el cliente venezolano.
Hoy las condiciones actuales perjudican al pequeo empresario peruano ya que
invierten su dinero en la confeccin de sus prendas o productos que envan y su dinero
invertido ya no retorna con la rapidez necesaria, tienen que esperar meses para que la
embaladora pueda cancelarles. Esto evidencia la falta de mercado para el pequeo
empresario, el mismo que se ve obligado por las circunstancias para aceptar estas
condiciones.
Materia Prima
La industria textil de confecciones tiene como materia prima bsica la tela, hilos y
estampados. Es una parte clave en los costos para las empresas de confecciones pues
la materia prima representa aproximadamente el 60% del costo total del producto. Las
pequeas y medianas empresas compran toda su materia prima en el mercado local,
ya sea nacional o importada.
Son los principales recursos de la produccin. El costo de materiales puede dividirse en

materiales directos e indirectos.
Materiales Directos: Constituyen el primer elemento de los costos de produccin,

estos son los materiales que realmente entran en el producto que se est
fabricando. Un ejemplo de material directo es la tela que se utiliza en la fabricacin
de ropa.
Materiales Indirectos: Son todos aquellos materiales usados en la produccin

que no entran dentro de los materiales directos, estos se incluyen como parte de los
costos indirectos de fabricacin.
La confeccin de ropa necesita para su fabricacin una cantidad de hilo que forma
parte del producto terminado y tcnicamente se pudiera considerar como material
directo pero su contabilizacin determinara de cuanto su uso para cada pieza de la
produccin, lo que recargara "El costo de la contabilizacin de costo", pues hay un
costo en el tiempo necesario para calcular la cantidad de hilo, tratndose de un material
de poco valor, no vale la pena tanta molestia y por lo tanto, este tipo de material se
tratara como material indirecto y forma parte de los costos generales de fabricacin.
Flexibilidad
En este mercado la demanda de productos de diferentes tipos de modelos requiere que
las empresas presenten una respuesta rpida a los cambios imprevistos. Actualmente,
se tiene una variedad de productos de diferente sabores los cuales la empresa debe
de satisfacer de manera rpida y eficiente. Adems, este mercado de la industria textil,
es muy voluble, las empresas vinculadas recibe pedidos del mismo tipo de prenda
incrementando el lote de produccin, generando por lo general, costos de horas extras

o tercerizacin. Adems, existen eventos que generan la demanda de alguna prenda
deportiva en especial y, las empresas de confeccin no se encuentran preparadas para
los cambios.
Sistema de Produccin requerido por el Mercado

La demanda por productos individuales se ha convertido en inestable. Lo que
antiguamente era una gran demanda por productos estandarizados, se ha fragmentado
en demandas por diferentes tipos de productos similares. La creacin de altos niveles
de variedad en produccin, no puede ser alcanzada a travs de las tcnicas de
produccin masiva. La creacin de variedad requiere flexibilidad de los procesos de
manufactura. El sistema de produccin debe ser transformado. Ahora estando la
produccin guiada por los mercados y los clientes, debe generar un gran nmero de
diferentes productos, de alta calidad, a travs de corridas de produccin cortas y
tiempos de ciclo cortos. Todo esto requiere una mano de obra muy calificada. Jomcer
imita los diseos realizados por grandes casas deportivas como Adidas, Nike, Puma y
Umbro. Cada una de estas empresas maneja distintos diseos de equipos o
selecciones deportivas, teniendo entre ellas diferentes tipos de confeccin
y en
algunos casos cierta similitud en el diseo slo variando el color de la tela que se debe
de usar. Confrntese en el Anexo 1, la lista de los equipos y selecciones que maneja
Jomcer y a la casa deportiva que representa el diseo. Jomcer fabrica con su propia
marca mas no pone el logo de dichas casas deportivas sino el propio. Jomcer tiene en
su lista alrededor de 250 camisetas deportivas que puede fabricar dependiendo de la
demanda que es muy cambiante y donde el cliente busca una respuesta rpida. Entre
las camisetas se puede tener de un mismo equipo o seleccin la camiseta titular,

alterna, entrenamiento, sport, de vestir, juego, top y casa.
As como el tiempo del ciclo se reduce, tambin el ciclo de vida del producto. Las
empresas estimuladas por la necesidad de los clientes, sus productos y tecnologas,
estarn en constante mejoramiento y siendo rpidamente reemplazadas. En esta parte
de la confeccin de polos deportivos se genera lo mencionado anteriormente en el
cambio de modelo que tienen las camisetas cada ao o temporada. Por lo general, los
polos cambian el modelo y, por ende, la forma de trabajar de la prenda, se cambian
moldes, se puede complicar la confeccin ya que se podra tener ms aplicaciones o
tambin podra ser ms fcil. Tambin, en el cambio de modelos se puede agregar otra
operacin como el sublimado. En la figura 2.13 se muestra un ejemplo de lo escrito.
Figura 2.13: Cambio de Modelo de Barcelona de Espaa
Barcelona 2008 - 2009
Barcelona 2009 - 2010
Adems, se debe de tener en cuenta que cada equipo deportivo o seleccin presenta
camisetas alternativas o substituta, presentando en algunos casos solo la variacin de
colores y en otros casos una variacin del modelo agregndole alguna aplicacin
adicional.
Por ello, en el siguiente cuadro se muestra las diferencias que existen en el sistema de
produccin que se tiene con el que traera mejores ventajas para el tipo de mercado en
el que la empresa se encuentra.
Cuadro 2.3: Ventajas y Desventajas de los Sistemas de Produccin
Ventajas y Desventajas de los Sistemas de Produccin

Sistema Caractersticas
Lineal
Flexible
Ventaja
Desventaja
Especializacin de las
Niveles de eficiencia Niveles de stock de prendas
operaciones
altos
en proceso alto
Distribucin Fsica en forma
Lenta respuesta al mercado
de linea
Sistema de pago por
operaciones
Grupo de trabajo integrado Reduccin de los
costos de produccin
Operario Polivalente
La prenda se desplaza una
por una en cada puesto de
trabajo
Respuesta rpida
Incremento de calidad
Las caractersticas y ventajas que brinda el sistema flexible es el indicado para una
empresa de confecciones de prendas de vestir, siendo apto no slo por el tipo de
empresa sino para el tipo de mercado en la cual una confeccionara se encuentra,
teniendo una demanda cambiante y en la que el cliente requiere una atencin rpida.
Problemas crticos
La empresa pertenece a la industria textil de confecciones que, como se mencion,
necesita implantar un sistema de produccin flexible dndole como ventajas la
reduccin de costos de produccin, mayor velocidad en la respuesta de los cambio de

la demanda y un incremento de la calidad, factores que son de mayor importancia en el
tipo de mercado al que pertenece.
Materia Prima
Como se mencion anteriormente, la materia prima representa el 70% del costo total
del producto, por ello, se debe de aprovechar toda la cantidad de tela que sea posible
dentro de los procesos que influyan en su productividad. Esto en la empresa no se da
con el sistema que se tiene se pierde generando muchas mermas en los procesos
productivos y, por ende se gasta mucho dinero en la compra de tela. L
Los procesos donde se generan las mermas se dan en el trazado ya que se hacen
moldes sobrepasando las dimensiones necesarias o los moldes no coinciden entre s
teniendo que cortar cierta cantidad de tela. Adems, el desperdicio de tela se puede
dar por un mal corte realizado ya sea por la falta de experiencia o por un mal trazado.
Una ltima razn para generacin de merma es en el tendido, se tiende tela
sobrepasando la longitud requerida, aumentando las mermas por rollo.
Cuadro 2.4: Tela Adquirida en el Mes de Enero 2010

TELA ADQUIRIDA EL MES DE ENERO 2010
FECHA
GUIA
5-1-10
OP/09-359S
7-1-10
14-1-10
15-1-10
OP/09-365S
OP/09-380S
OP/09-382S
ARTICULO
ROLLOS
PESO
PRECIO
TOTAL
PAGO
SALDO
POLYSTRECH CLARO
135.80
16.50
2,240.70
259,691.04
POLYSTRECH OSCURO
151.15
17.50
2,645.13
262,336.16
KAPPA CLARO
79.60
16.50
1,313.40
263,649.56
KAPPA OSCURO
99.30
17.50
1,737.75
265,387.31
POLYSTRECH OSCURO
55.80
17.50
976.50
266,363.81
POLYSTRECH CLARO
55.25
16.50
911.63
267,275.44
POLYSTRECH OSCURO
55.80
17.50
976.50
268,251.94
MICROFIBRA CLARO
78.00
20.00
1,560.00
269,811.94
MICROFIBRA OSCURO
20.00
21.00
420.00
270,231.94
KAPPA CLARO
58.80
16.50
970.20
271,202.14
KAPPA OSCURO
80.00
17.50
1,400.00
272,602.14
MICROFIBRA OSCURO
39.70
21.00
833.70
273,435.84
16-1-10
004-007
COMISION DE L/09-44 US$. 112.11 x 2.850
319.51
273,755.35
16-1-10
004-006
COMISION DE L/09-48 US$. 166.12 x 2.850
473.44
274,228.79
18-1-10
OP/09-389S
LISTADO OSCURO
24
472.40
17.50
8,267.00
282,495.79
KAPPA OSCURO
120.10
17.50
2,101.75
284,597.54
POLYSTRECH OSCURO
55.80
17.50
976.50
285,574.04
25-1-10
OP/09-407S
FORRO LABRADO
68.30
18.00
1,229.40
286,803.44
27-1-10
OP/09-417S
POLYSTRECH CLARO
170.55
16.50
2,814.08
289,617.52
POLYSTRECH OSCURO
59.58
17.50
1,042.65
290,660.17
POLYSTRECH ESPECIAL
37.60
18.50
695.60
291,355.77
KAPPA OSCURO
40.00
17.50
700.00
292,055.77
28-1-10
OP/09-419S
LISTADO OSCURO
20
395.40
17.50
6,919.50
298,975.27
30-1-10
OP/09-422S
LISTADO OSCURO
60.00
17.50
1,050.00
300,025.27
POLYSTRECH CLARO
58.90
16.50
971.85
300,997.12
Total
43,546.78
Como se muestra en la tabla, la empresa presenta saldo con su proveedor de tela que
al final del mes de enero ascenda en S/. 300,997.12 soles, y que slo en el mes de
enero se pidieron 120 rollos de telas de diferentes tipos de telas que equivalen S/
43,546.78 soles. Se sabe que por cada rollo de tela se pierden 3 kg de tela en mermas
representando aproximadamente el 15% del total del peso de un rollo de tela, esto
influye en la productividad del proceso de corte. En el siguiente cuadro se muestra la
cantidad de dinero en tela que se compr y lo que se en dinero se desperdiciara por
cada rollo de tela:
En los primeros meses del ao no se tiene una demanda considerable ya que los
gastos de tela son menores y el saldo generado para el proveedor no aumenta. Sin
embargo, en los meses siguientes se tiene un incremento considerable subiendo el
crdito con el proveedor. A pesar de que la tela es el material ms importante y
costoso, la empresa no toma medidas para reducir las mermas producidas, significando
dinero derrochado.
Las principales razones por la cual se da la generacin de merma son de un mal
dimensionado debido a moldes desgastados, tambin se genera merma por realizar un
tendido que sobrepasa las dimensiones especificadas en el trazo. Adems, se vota tela
defectuosa proveniente del proveedor.
Mano de Obra
En la industria de confecciones siendo manufacturera la mano de obra es un factor
trascendental sin importar la actividad que realicen sean maquinista, asistentes,
maestros de rea. En la empresa el pago de los confeccionistas vara dependiendo de

sus conocimientos, experiencia y aos trabajando para la empresa. El rango de salario
es de S/. 150.00 soles y
S/. 200.00 soles semanales. De igual manera es para los
trabajadores de corte y limpieza variando de S/. 120.00 soles y S/. 150.00 soles
semanales
. Los encargados de cada rea poseen un salario que se encuentran
alrededor de S/.300.00 soles semanales. En el siguiente cuadro se muestra el gasto de

la empresa en los meses de marzo, abril, mayo y junio.
Cuadro 2.5: Salarios
Mes
marzo
abril
mayo
junio
Total de salarios
S/.
25,683
S/.
38,528
S/.
29,865
S/.
30,665
La empresa al no tener un adecuado sistema de produccin se ven en la necesidad de

realizar horas extras los das lunes, mircoles y viernes. El costo de las horas extras es
de medio sueldo adicional semanal. En el siguiente grfico se muestra la cantidad de
dinero que representa realizar horas extras.
Las horas extras representan el 20% del pago mensual a los trabajadores, dando a
conocer las deficiencias del sistema de produccin actual. En algunos casos las horas
extras no son suficientes para satisfacer la demanda requerida, por ello se necesita la
subcontratacin.
Para sanar la falta de produccin y completar los productos faltantes, la empresa
subcontrata a pequeas empresas confeccionistas. El costo de la tercerizacin vara
segn la dificultad de la prenda contando cuantas pasadas se tiene que hacer por las
mquinas de confeccin o la dificultad de manipulacin. El rango del costo de
subcontratacin es entre S/. 0.80 y S/. 1.50 soles, siendo superior al costo de producirlo
en el taller de la empresa. En el siguiente grfico se muestra los gastos que se
realizaron en servicio de confeccin en meses del 2010.
Del grfico se puede observar que, siguiendo la lgica en el grfico # teniendo ms

tela se va a producir ms cantidad de prendas, se necesito del servicio de confeccin
externo. Del mes de marzo al mes de abril se incremento en un 161% el pago a
confeccionistas ya que en ese mes comienza la temporada de ventas. En los meses
siguientes aumenta en un 13% y 22% en mayo y junio, respectivamente. Estos son los
pagos a cuenta que se realizaron en los meses que se mencionan pero, adems,
existen cuentas por pagar que al final de cada mes la empresa dej con sus
confeccionistas externos. Hasta el mes de junio del 2010 se tiene una deuda al servicio
de confeccin externo de S/. 11,489.00 soles.
Se sabe que del total de produccin el 55% se confecciona en horas normales, el 35%
se manda para trabajo en confeccionaras externas y el 10% se realiza en las horas
extras.
Calidad
Un gran problema detectado en la empresa, que seguramente las empresas
competidoras tambin lo tienen, es la falta de un sistema normativo de la calidad con
algn reconocimiento internacional. A pesar de que la empresa pueda producir
artculos de muy buena calidad y captados de esta manera por el cliente, la empresa
no lo puede respaldar. En este mercado de confecciones, por un lado, no existen los

controles necesarios y por el otro, al no tener un sistema implantado, no existen los
registros estadsticos que lo demuestren.
Para un control de la calidad la empresa, y en general la mayora de la industria textil
de confecciones, realiza un control de sus procedimientos y requisitos internos,
establecidos por los clientes. Estas actividades se realizan para evitar errores en
alguna etapa del proceso y evitar sobrecostos de correcciones. La empresa no
presenta alguna certificacin normativa ni estn en planes de implementar. Por ello, a
pesar de realizar alguna inspeccin,
la empresa incurre en prdidas cuando se
producen prendas con errores de fabricacin ya que no se tiene una cultura del
aseguramiento de la calidad. En el siguiente grfico se muestran las prdidas en valor
monetario que tuvo la empresa los dos ltimos aos y el que presenta actualmente por
errores propios de fabricacin.
Los productos defectuosos se estima que son el 5% de la produccin total. En algunos

casos las prendas pueden ser arregladas o, dependiendo de la falla, se puede rematar
para no perder el costo total de la prenda.
Flexibilidad
Como se mencion, la empresa Jomcer maneja alrededor de 200 distintas camisetas
deportivas de equipos o selecciones, algunas poseen el mismo modelo en el cual slo
vara el color. Lo descrito verifica que la empresa produce una variedad de productos a
la vez dividiendo el trabajo entre los operarios. Adems, la secuencia de las mquinas
a pesar de tener una secuencia definida (remalle, recta y recubridora) esto se puede
variar sin afectar la produccin. Con ello, se puede referir a que la empresa tiene una
flexibilidad del proceso segn se indic en el captulo 1.
La flexibilidad del producto se genera en la empresa ya que se manejan diferentes tipos
de tela, no afectando a la produccin. Tambin, los hilos de bordado se pueden usar en
las mquinas de costura lo cual es factible pero no es aconsejable ya que los hilos de
bordado suelen valer ms que los hilos de costura. Adems, cuando sale a la venta un
nuevo modelo de producto se trata de imitarlo rpidamente, se generan los moldes y se
hacen muestras para saber si los moldes son los correctos y si la costura es la
adecuada. Este proceso tardar una hora en su realizacin.
En conclusin, la empresa tiene la posibilidad de ser flexible en los mbitos de proceso
y del producto, pudiendo adaptar toda la empresa a los cambios estructurales
CAPTULO III. IDENTIFICACIN, EVALUACIN E

IMPLEMENTACIN DE LAS CLULAS DE LA
MANUFACTURA.
3.1. Identificacin del proceso para la implementacin de las clulas

de manufactura
Para comenzar a realizar las clulas de manufactura se va identificar el proceso en el
cual se va a aplicar los grupos de trabajo y, as, reconocer en que parte del proceso se
encuentra. La figura 3.1 indica en donde se encuentra el proceso al cual se va aplicar la
tecnologa de grupos y en que parte del proceso productivo se encuentra.
Figura 3.1: Identificacin del proceso
Proceso a
trabajar
El proceso de costura comprende la unin de las piezas proveniente del proveedor de

estampado o bordado, el despunte de las prendas y el bastadado de los polos
deportivos. En la figura 3.2 se muestra el recorrido usual para la confeccin de las
prendas.
Proveedor
Cliente
Figura 3.2: Proceso de costura
Remalladora
Recta
Recubridora
La distribucin actual del rea de confeccin se muestra a continuacin, teniendo seis

mquinas rectas, siete mquinas remalladoras y cuatros mquinas recubridoras de las
cuales cinco mquinas rectas, seis mquinas remalladoras se encuentran ocupadas.
La empresa cuenta con ms de estas mquinas, sin embargo, no se encuentran en uso
debido a que no se cuenta con personal disponible o el espacio requerido. Es por ello
que la empresa ha invertido para contar para el prximo ao con un espacio ms
amplio que brindar mayor facilidad de trabajo. Actualmente la aplicacin de las clulas
de manufactura se vera afectado por la falta de espacio que ofrece el taller de
confeccin, pero con el espacio que se va a tener, las clulas de manufactura se
podrn implementar. En la figura 3.3 se muestra la distribucin que posee actualmente
la empresa
Figura 3.3: Distribucin Actual del rea de Confeccin
3.2. Carga de Trabajo Actual de los Confeccionistas.

Se realizo una medicin del trabajo usual de los confeccionistas (remallador, rectero y
recrubridor), teniendo las mismas actividades de coordinacin, algunas otras
actividades observadas y tiempo personal. Slo vara las actividades de confeccin
para los tres tipos de confeccionistas. Se describir las actividades observadas a
continuacin:
a. Coordinacin:
Coordinacin con Habiltadora: Antes de empezar a producir la habilitadora

explica cual es el producto, la cantidad y quienes de los confeccionistas
estn trabajando en el producto. Tambin se dice la prioridad del trabajo.
Coordinacin con Pares: Se coordina entre trabajadores para conocer el tipo

de trabajo que van a realizar y el ritmo que van tener mientras realizan la
confeccin.
Coordinacin con Jefe de Corte: Se conversa con el Jefe de Corte para que
informe sobre el tipo de confeccin que necesita la prenda dependiendo del
corte.
Verificar datos del modelo: En algunas ocasiones se necesita refrescar la

memoria sobre el modelo que se encuentra produciendo.
Otras actividades del rubro: Estas actividades pueden ser la bsqueda de

hilos, herramientas, cambio de hilos, pedir reposicin si es que se encuentra
algn desperfecto o informas por alguna falla de estampado o bordado.
b. Confeccin de prendas.
Coger piezas: El tiempo que demora coger las piezas necesarias para la
confeccin.
Acomodar piezas: Tiempo que demora acomodar las piezas para la

confeccin.
Remalle, despunte o bastado: Tiempo que tardan las piezas en pasar por las
mquinas.
Dejar prenda: Tiempo en el dejado de la prenda despus de la confeccin.
c. Otras actividades observadas.
Limpieza de la mquina: Tiempo para la limpieza de la mquina y del puesto

de trabajo. Se realiza durante el horario de trabajo.
Preparacin de la mquina: Tiempo de ajuste y aceitado de la mquina para

su funcionamiento.
Esperar piezas: Tiempo que se pierde esperando las piezas debido a que la
habilitadora se encuentra realizando otra actividad.
Trasladar prendas: Tiempo que se demoran los confeccionistas en llevar las

prendas al siguiente trabajador o al rea de acabado.
d. Tiempo personal.
En el bao: Tiempo que tarda en el bao el trabajador.
Fuera del puesto: Tiempo en el cual el confeccionista no se encuentra en el

puesto ya que, por lo general, puede estar esperando alguna reposicin.
En el cuadro 3.1 se tiene la carga de trabajo del confeccionista de remallado. En el

cuadro 3.2 se demuestra la carga de trabajo del confeccionista de recta. En el cuadro
3.3 se encuentra la carga de trabajo del confeccionista de recubierto. Por ltimo, en el
cuadro 3.4 se tiene la carga de trabajo de la habilitadora de prendas del rea de
confeccin.
Cuadro 3.1: Carga de Trabajo Actual del Remallador

Fecha:
10-May-10
CARGA DE TRABAJO
Dpto: CONFECCIN
Funcion: REMALLADO DE LAS PRENDAS
Obsvs: Se tienen seis trabajadores realizando las mismas funciones
ACTIVIDAD
TE
Hoja 1 de 1
Actual
X
Propuesto
Analista:
Turno de 9:00 a 18:00
n
TT
CT
1. COORDINACIN
1.1. Coordinar con Habilitadora
1.2. Coordinar con Pares
1.4. Coordinar con Jefe de Corte
1.4. Verificar datos de modelo
1.5. Otras actividades relativas al puesto
3.2
2.0
2.5
3.2
7.0
8.00
5.00
4.00
8.00
5.00
106.20
25.60
10.00
10.00
25.60
35.00
22.13%
5.33%
2.08%
2.08%
5.33%
7.29%
2. CONFECCIN DE PRENDAS
2.1. Coger piezas para confeccin
2.2. Acomodar las piezas para confeccin
2.3. Remalle para la unin de piezas
2.4. Dejar la prenda
0.1
0.4
1.1
0.1
170.00
170.00
170.00
170.00
289.00
17.00
68.00
187.00
17.00
60.21%
3.54%
14.17%
38.96%
3.54%
3. OTRAS ACTIVIDADES OBSERVADAS

3.1. Limpieza de la mquina
3.2. Aceitar y ajustar la mquina
3.3. Esperar piezas
3.4. Trasladar prendas
10.0
10.0
1.0
0.8
2.00
1.00
10.00
12.00
49.60
20.00
10.00
10.00
9.60
8.33%
4.17%
2.08%
2.08%
2.00%
4. TIEMPO PERSONAL
4.1. En el bao
4.2. Fuera del Puesto
6.0
5.0
4.00
2.00
34.00
24.00
10.00
7.08%
5.00%
2.08%
TIEMPO TOTAL:
min
478.80
TIEMPO DISPONIBLE:
min
480.00
CARGA DE TRABAJO:
99.75%
Cuadro 3.3: Carga de Trabajo Actual del Recubridor

Fecha:
10-May-10
CARGA DE TRABAJO
Dpto: CONFECCIN
Funcion: BASTADO DE LAS PRENDAS
Obsvs: Se tienen cuatro trabajadores realizando las mismas funciones
ACTIVIDAD
TE
Hoja 1 de 1
Actual
X
Propuesto
Analista:
Turno de 9:00 a 18:00
n
TT
CT
1. COORDINACIN
3.2
2.0
2.5
3.2
7.0
8.00
5.00
4.00
8.00
5.00
106.20
25.60
10.00
10.00
25.60
35.00
22.13%
5.33%
2.08%
2.08%
5.33%
7.29%
2.3. Bastado de prendas
0.1
0.2
0.6
0.1
250.00
250.00
250.00
250.00
250.00
25.00
50.00
150.00
25.00
52.08%
5.21%
10.42%
31.25%
5.21%

3.3. Esperar piezas
10.0
10.0
3.0
0.8
2.00
1.00
12.00
5.00
70.00
20.00
10.00
36.00
4.00
14.58%
4.17%
2.08%
7.50%
0.83%
4. TIEMPO PERSONAL
4.1. En el bao
6.0
5.0
4.00
2.00
34.00
24.00
10.00
7.08%
5.00%
2.08%
TIEMPO TOTAL:
TIEMPO DISPONIBLE:
CARGA DE TRABAJO:
min
min
%
460.20
480.00
95.88%
Cuadro 3.2: Carga de Trabajo Actual del Rectero

Fecha:
10-May-10
CARGA DE TRABAJO
Dpto: CONFECCIN
Funcion: DESPUNTE DE LAS PRENDAS
Obsvs: Se tienen cinco personas realizan las mismas actividades
ACTIVIDAD
TE
Hoja 1 de 1
Actual
X
Propuesto
Analista:
Turno de 9:00 a 18:00
n
TT
CT
1. COORDINACIN
3.2
2.0
2.5
3.2
7.0
8.00
5.00
4.00
8.00
5.00
106.20
25.60
10.00
10.00
25.60
35.00
22.13%
5.33%
2.08%
2.08%
5.33%
7.29%
2.3. Despunte de prendas
0.1
0.1
0.9
0.1
200.00
200.00
200.00
200.00
240.00
20.00
20.00
180.00
20.00
50.00%
4.17%
4.17%
37.50%
4.17%

3.3. Esperar piezas
10.0
10.0
2.2
1.2
2.00
1.00
12.00
12.00
70.80
20.00
10.00
26.40
14.40
14.75%
4.17%
2.08%
5.50%
3.00%
4. TIEMPO PERSONAL
4.1. En el bao
6.0
5.0
4.00
2.00
34.00
24.00
10.00
7.08%
5.00%
2.08%
TIEMPO TOTAL:
TIEMPO DISPONIBLE:
CARGA DE TRABAJO:
min
min
%
451.00
480.00
93.96%
Cuadro 3.4: Carga de Trabajo Actual de la Habilitadora
Fecha:
10-May-10
CARGA DE TRABAJO
Dpto: CONFECCIN
Funcion: Conteo y habilitar prendas
Obsvs: Se tienen dos personas realizando las mismas actividades
ACTIVIDAD
TE
Hoja 1 de 1
Actual
X
Propuesto
Analista:
Turno de 9:00 a 18:00
n
TT
CT
1. COORDINACIN
1.1. Coordinar con Costureros
1.2. Coordinar con Jefe de corte
1.5. Otras actividades relativas al rubro
2.3
10.0
3.2
3.0
10.00
2.00
5.00
10.00
89.00
23.00
20.00
16.00
30.00
18.54%
4.79%
4.17%
3.33%
6.25%
2. ACTIVIDADES
2.1. Conteo de piezas
2.2. Habilitar prendas a los costureros
2.3. Conteo de prendas
7.0
0.8
6.8
20.00
50.00
17.00
295.60
140.00
40.00
115.60
61.58%
29.17%
8.33%
24.08%

3.1 Anotar avances de produccin
3.2 Limpieza del rea
6.4
7.0
10.00
1.00
71.00
64.00
7.00
13.33%
13.33%
1.46%
4. TIEMPO PERSONAL
4.1. En el bao
6.0
4.00
24.00
24.00
5.00%
5.00%
TIEMPO TOTAL:
TIEMPO DISPONIBLE:
CARGA DE TRABAJO:
min
min
%
479.60
480.00
99.92%
Los trabajadores de confeccin tienen un 55% a 65% que se dedican netamente a la

operacin de confeccin. La coordinacin es un importante actividad que deben realizar
pero no debe ocupar tanto porcentaje del tiempo disponible. Adems, se debe dar a
conocer que se pierde tiempo esperando piezas, trasladando piezas y en
coordinaciones lo puede realizar la habilitadora de prendas. Esto no sucede ya que la
habilitadora tiene un carga de trabajo del 100% y atiende las actividades primordiales.
En el anlisis de la carga de trabajo se ver con mayor explicacin lo antes
mencionado.
3.3 Anlisis y Recomendaciones para la Implantacin de Clulas de

Manufactura
Para evaluar los resultados de la carga de trabajo se realizar un cuadro de anlisis y
diagnstico de los cuatro tipos de operarios que comprenden el rea de confeccin. El
cuadro
3.5
muestra
el
anlisis
la
posible
alternativa
de
solucin.
Cuadro 3.5: CUADRO DE ANALISIS Y DIAGNSTICO

REA DE CONFECCIN
FECHA: 10.08.10
ASUNTO
1.
Operario de Remallado
CONCLUSIONES
ALTERNATIVAS
1.1 El Operario de Remallado distribuye su tiempo de la siguiente manera:
Coordinacin
22.13%
Confeccin de Prendas
60.21%
Otras Actividades Observadas

8.33%
Tiempo Personal
7.08%
1.2. Las actividades principales del Operario de Remallado son:
Confeccin de Prendas. Debera ser alrededor del 85% de su

Carga de Trabajo.
Coordinacin debera ser el segundo pero en menor porcentaje.

1.3. El rubro Otras Actividades se descompone as:
Limpieza de la mquina
Ajustar y aceitar mquina
Esperar piezas
Trasladar piezas
1.4.
1.5.
1.6.
1.7.
4.17%
2.08%
2.08%
2.00%
1.1. Asignar las labores de coordinacin con la habilitadora de

prendas para tratar con una sola persona y no con cuatro o
cinco personas. Adems, la limpieza del rea debe realizarse
fuera de hora de trabajo y no tomarse el tiempo que la
empresa designa para la produccin. La carga de trabajo que
se debe de buscar en los confeccionistas es:
Coordinacin
Mantenimiento
Tiempo Personal
Total CT
8%
85%
2%
5%
100%
1.2. Para logra la alternativa anterior se debe eliminar las esperas

y traslados de la piezas, la limpieza de la mquina debe
realizarse fuera de la hora de trabajo y reducir el tiempo de
coordinacin, slo se debe de coordinar con una persona para
comenzar a realizar las operaciones de costura. Por ello, se
No es parte de las funciones del Operario de Remallado el trasladar las
recomienda formular clulas de manufactura que eliminan las
piezas ya que hay una persona encargada de realizar dicha actividad.
esperas y traslados de material y la coordinacin se realizar
Adems, la espera de piezas es considerado desperdicio ya que por la
para varios operarios y no personalmente.
ausencia de la persona encargada se desecha tiempo.
La limpieza de la mquina es una actividad que se realiza en horas de
1.3. Los traslados de piezas son generados por el manipuleo de
trabajo disponible.
las prendas. Esto produce prendas defectuosas ya que se
El tiempo personal es del 7.08%.
puede desprender el transfer, correr un hilo o salirse el
Considerando lo anterior, la Carga de Trabajo del Operario de
estampado. Estos problemas representa monetariamente una
Remallado es de 99.75%
prdida de S/.10,000 soles

REA DE CONFECCIN
FECHA: 10.08.10
ASUNTO
2.
Operario de Recta
CONCLUSIONES
ALTERNATIVAS
2.1 El Operario de Recta distribuye su tiempo de la siguiente manera:
Coordinacin
22.13%
50.00%

14.75%
Tiempo Personal
7.08%
2.2 Las actividades principales del Operario de Recta son:

Carga de Trabajo.

2.3 El rubro Otras Actividades se descompone as:
Esperar piezas
Trasladar piezas
2.4
2.5
2.6
2.7
4.17%
2.08%
5.50%
3.00%

Coordinacin
Mantenimiento
Tiempo Personal
Total CT
8%
85%
2%
5%
100%

No es parte de las funciones del Operario de Recta el trasladar las
para varios operarios y no personalmente.
trabajo disponible.
Remallado es de 93.96%.

REA DE CONFECCIN
FECHA: 10.08.10
ASUNTO
3.
Operario de Recubierto
CONCLUSIONES
ALTERNATIVAS
3.1 El Operario de Recubierto distribuye su tiempo de la siguiente manera:
Coordinacin
22.13%
52.58%

14.58%
Tiempo Personal
7.08%
3.2 Las actividades principales del Operario de Recubierto son:

Carga de Trabajo.

Esperar piezas
Trasladar piezas
3.4
3.5
3.6
3.7
4.17%
2.08%
7.50%
0.83%

Coordinacin
Mantenimiento
Tiempo Personal
Total CT
8%
85%
2%
5%
100%

No es parte de las funciones del Operario de Recubierto el trasladar las
para varios operarios y no personalmente
trabajo disponible.

REA DE CONFECCIN
FECHA: 10.08.10
ASUNTO
4.
Habilitadora de Prendas
CONCLUSIONES
ALTERNATIVAS
4.1 La Habilitadora de Prendas distribuye su tiempo de la siguiente 4.1. Con la implementacin de las clulas de manufactura los
manera:
traslados de material se eliminaran considerablemente la
nica vez que se llevara piezas es al inicio de la clula de
Coordinacin
18.54%
manufactura y si el modelo necesita de un cuello especial
Actividades
61.58%
llevarlo a la mquina recta. De igual manera, la carga de

13.33%
trabajo de la habilitadora se vera disminuido y podra realizar
Tiempo Personal
5.00%
otras actividades como conteo o dar supervisin de las clulas
de manufactura.
4.2 Las actividades principales de la Habilitadora de Prendas son:
Conteo de piezas, conteo de prendas y el trasladar las piezas.

4.2. Las habilitadoras de prendas tendrn una distribucin de la
Esto debera ser alrededor del 85% de su Carga de Trabajo.
carga de trabajo de esta manera:

Limpieza del rea
Anotar avances de produccin
4.17%
13.33%
4.4 Las habilitadoras cumplen con sus actividades pero no tienen el tiempo
suficiente para realizar todas las actividades.
4.5 La limpieza del rea es una actividad que se realiza en horas de
trabajo.
4.6 El tiempo personal es del 5.00%.
4.7 Considerando lo anterior, la Carga de Trabajo del Operario de
Coordinacin
Actividades y conteo
Tiempo Personal
Total CT
10%
85%
5%
100%
3.4. Elaboracin de las Celdas de Manufactura para la Confeccin

El rea de confeccin elabora un total de 50 modelos actualmente. En el piso de
confeccin se cuentan con tres mquinas principales de confeccin, entre las cuales
estn la recubridora para la basta, remalladora para las uniones de piezas y la recta
para el despuntado.
El rea de confeccin trabaja de 22 das al mes trabajando diariamente alrededor de 8
horas normales. Despus de estas horas es contado cmo horas extras las cuales
cuestan ms a la empresa.
Actualmente el movimiento de prendas entre las diferentes mquinas lo hace la
habilitadora de prendas. Esta persona se encarga de dar trabajo a cada uno de los
operadores por lo que existe inventario inicial y final en cada mquina.
Seleccionar Familia de Productos

Para comenzar a realizar una clula de manufactura se debe enfocar en familias de
productos. Una familia es un grupo de productos que pasan por procesos, mquinas y
tiempos similares.
Se sabe que todos los modelos pasan por las tres mquinas de confeccin. Sin
embargo, existe una diferencia en los tiempos de ciclo de algunos modelos que pasan
por la confeccin dependiendo de la complejidad que presente. Como se mencion en
el captulo 2, existe un rango de tiempo segn la complejidad de la prenda teniendo un
mnimo para la recubridora de 50,08 segundos, la remalladora de 86.14 segundos y la
recta de 60.05 segundos en promedio. Por otro lado, se tiene los mximos para estos
tiempos que son para la recubridora, remalladora y recta de 60.10, 105.08, y 78.12
segundos respectivamente. En el anexo 2 se muestra los modelos que se consideran

de baja complejidad y los de alta complejidad.
En el mapa de la cadena de valor de la familia de producto nmero uno, el servicio del
estampado, el rea de bordado o el rea de estampado de transfer son los encargados
de proveer el material y el cliente el rea de empaque y limpieza. Esta familia posee
una demanda del 65% de la produccin, utilizando las tres mquinas de costura. Cada
una de las mquinas tiene asignado un operario que se encarga de realizar la
operacin en la prenda.
El inventario final del primer proceso es utilizado como le inventario inicial del
consecutivo, al salir la prenda de la mquina es introducida al segundo proceso
realizado por la recta. Sin embargo, el operario no tiene un disponibilidad del 100%, por
ellos es que se busca tener al menos un 85% de disponibilidad del confeccionista en el
puesto de trabajo, siendo un porcentaje aceptable. El ltimo proceso suele ser el
bastado realizado por la recubridora siendo el inventario final de este proceso es
enviado al rea de limpieza y empaque.
Debajo del mapa de valor podemos encontrar la lnea de tiempo que contiene el tiempo
total del proceso que corresponde a 196.26 segundos (considerando actividades que
Proveedor
Cliente
Figura 3.4: Cadena de valor para la familia uno
Remalladora
0.02 da
26.09 s
Recta
0.002 da
86.14 s
9.97 s
Recubridora
0.002 da
60.05 s
0.01da
50.08 s
Lead Time= 0.0345 da

Tiempo de Proceso= 196.26 s
generan valor) y el tiempo de entrega (lead time) que corresponde a 0.0345 da

(actividades que no generan valor).
Del mapa se puede deducir que se tienen tiempos muertos de produccin, el operario
de la mquina recta tiene que esperar 26.09 segundos para empezar a operar. De igual
manera, el operario de la recubridora tiene que estar sin operar 9.97 segundos hasta
que le llegue a su lugar de trabajado una pieza para trabajar.
El mapa de la cadena de valor de la familia de producto nmero dos es similar slo
variando los tiempos de los procesos ya que son prendas que requieren menor trabajo
y habilidad para manejarlas.
Proveedor
Cliente
Figura 3.5: Cadena de valor para la familia dos
Remalladora
0.02 da
26.96 s
Recta
0.002 da
105.08 s
18.02 s
Recubridora
0.002 da
78.12 s
0.01da
60.10 s
Lead Time= 0.0345 da

De igual manera, se tienen tiempos muertos de 26.09 segundos de la remalladora con

la recta y de 9.97 segundos entre la recta y la recubridora. Uno de los objetivos de las
celdas de manufactura es reducir estos tiempos adicionando las mquinas necesarias
para cumplir con la demanda.
Generacin de las clulas de manufactura

Para la generacin de la clula de manufactura se empezara con el clculo del Takt
Time. La demanda mensual de los clientes es de 36,000 prendas. Para calcular el
nmero de prendas de cada familia se usaron los datos de febrero a agosto del 2010
en la cual aproximadamente daba un 65% de la produccin mensual a la familia
conformada por los tiempos mnimos y el 35% a los modelos ms complejos, esto va
relacionado para que mercado se dirige la produccin ya que, por lo general, el 65% de
la produccin mensual se dirige a los clientes ecuatorianos y el 35% a clientes
venezolanos. Con los datos calculados se estimaron las cantidades que deban
producir cada clula mostradas en el cuadro 3.5:
Cuadro 3.5: Demanda mensual de las familias de
producto
Con los datos presentados se puede determinar la produccin diaria necesitada para
cumplir con la demanda mensual siendo de 1064 prendas a producir para la clula de
manufactura uno y 573 prendas a producir para la clula de manufactura dos.
Al conocer estos datos se puede obtener el Takt Time de cada una de las clulas para
realizar la produccin en este tiempo y cumplir la demanda mensual. Se va considerar
que cada operario tendr una disponibilidad del 85%, es decir, al da operarn 24,480
segundos. El cuadro 3.6 muestra el Takt Time para ambas familias de productos:
Cuadro 3.6: Clculo del Takt Time
Para el diseo de la clula No. 1 se comenz representando grficamente los tiempos

de produccin de los tres procesos involucrados en la clula de manufactura uno y el
takt time de esta clula. La figura 3.1 muestra lo comentado anteriormente:
Grfico 3.1: Tiempo de las tres mquinas de confeccin
100
90
80
70
60
50
40
30
Takt time
20
10
0
Tiempo (s)
Remalladora
Recta
Recubridora
86.14
60.05
50.08
Segn el grfico se observa que el tiempo de proceso de las mquinas es mayor al del
takt time,as que se debe de tener varias mquinas del mismo tipo en esta clula para
poder cumplir con el takt time y producir la cantidad requerida por turno para satisfacer
la demanda. Por ello, para que el takt time sea inferior en los procesos se necesitar
tener mquinas adicionales para cada uno de estos. Para conocer la cantidad de
operarios que formarn la clula de manufactura se muestra el cuadro 3.7 donde se

muestra el clculo:
Cuadro 3.7: Clculo del Tamao de Clula de Manufactura Uno
Takt Time
Celda N 1
23.02 s
Contenido Mano de Obra

Remalle
Recta
Recubridora
86.14 s
60.05 s
50.08 s
Remalle
3.742 4 operarios
Nmero de Operarios
Tamao de
Recta
Recubridora
Celda
2.609 3 operarios
2.18 3 operarios 10 operarios
El tamao de la clula de manufactura nmero uno ser de diez operarios. Adems,

para mantener un equilibrio en la clula de manufactura se balancear la clula para no
generar tiempos muertos o tiempo del material en cola.
Cuadro 3.8: Balance de la Clula de Manufactura Uno
Mquinas
N de mquinas
Tiempo de operacin(s)
Tiempo Muerto (s)
N de mquinas
Tiempo Muerto (s)
N de mquinas
Tiempo Muerto (s)
N de mquinas
Tiempo Muerto (s)
Remalladora
Recta
1
86.14
Recubridora
1
60.05
26.09
2
43.07
1
50.08
9.97
2
30.03
13.05
3
28.71
2
25.04
4.99
3
20.02
8.70
4
21.54
3
16.69
3.32
3
20.02
1.52
3
16.69
3.33
El cuadro menciona que se tendr que utilizar cuatro mquinas de remalle, tres
mquinas rectas y tres mquinas recubridoras. Con ello se disminuir el tiempo muerto
que existe por el cuello de botella, siendo el tiempo de servicio mayor (remalladora). Al
agregar ms mquinas de las que se mencion diez mquinas- el tiempo muerto
reducir pero no en una cifra considerable para tomar la medida de agregar un operario
con una mquina de costura. El tiempo muerto se generar entre la remalladora y la
recta siendo 1.52 segundos en los cuales la recta no trabajar. De la misma manera, se
tendr un tiempo muerto entre la recta y la recubridora de 3.33 ya que la recubridora

posee un tiempo de servicio menor al de la recta.
Empleando la informacin recopilada se ilustrar en la figura 3.6 la distribucin de las
mquinas, operarios y el flujo que se llevar a cabo en la clula de manufactura
nmero uno. En dicha clula se incorporar nueve mquinas que pueden ser operadas
por cualquiera de los nueve operadores asignados en esta clula de manufactura.
La clula de manufactura uno cuenta con los elementos esenciales para llevar a cabo
el mapa de cadena de valor futuro, se eliminara el movimiento innecesario en el piso de
produccin considerado como un desperdicio en la manufactura esbelta.
En la ruta se tiene que la orden de produccin entra a las mquinas remalladoras para
luego de terminado el proceso pase a la mquina rectera y, por ltimo, las prendas
ingresarn a la recubridora para el bastado.
Figura 3.6: Clula de Manufactura Uno

86.14 s
50.08 s
60.05 s
100%
100%
Recta1
Remalladora1
Recubridora1
86.14 s
33%
67%
Remalladora2
Orden de
Produccin
60.05 s
1.52 s
50.08 s
3.33 s
86.14 s
100%
67%
Recta2
Recubridora2
33%
Remalladora3
60.05 s
86.14 s
100%
100%
Recta3
Remalladora4
21.54 s
50.08 s
20.02 s
Recubridora3
16.69 s
10
La figura demuestra el flujo de material que tendr la clula de manufactura uno. La

remalladora1 y la remalladora4 alimentarn a la recta1 y a la recta3, respectivamente. La
remalladoras2 y remalladora3 alimentarn a la recta1 y recta3 con alrededor de 33% de
su produccin, respectivamente, mientras que el 67% restante sern dirigidos a la
recta2. La recta1, recta2 y recta3 alimentarn a la recubridora1, recubridora2 y
recubridora3 segn el orden
En el mapa futuro de la clula uno se visualiza que el proveedor de servicio de

estampado o, en todo caso, de procesos anteriores como el transfer o bordado debe
llevar a cargo una entrega diaria de 1,064 piezas. Estas prendas ingresarn a la clula
de manufactura en la que se tendr nueve mquinas con nueve operadores que las
manipularn para llevar a cabo el proceso. Cada 28.77 segundos se obtendr una
prenda terminada, se contar con una disponibilidad del 85% de la maquinaria y el
tiempo de cambio de modelo se reducir alrededor de diez segundo ya que todos los
operadores cambiarn los hilos a la vez, proceso que no toma mucho tiempo.
Figura 3.7: Cadena de Valor de la Clula de Manufactura Uno
Proveedor
ESTAMPADO
Cliente
EMPAQUE
1,064 piezas
diarias
1,064 piezas
diarias
10 Operadores
Takt Time= 23.02 s
Disponibilidad = 85%
SetUp = 10 s
1 da
1 da
196.26 segundos
Lead Time= 2 das

Para la elaborar de la segunda clula de manufactura se proceder de la misma

manera, se representar grficamente los tiempos de produccin de los procesos y el
respectivo takt time correspondiente a la clula de manufactura dos. El grfico 3.2
demuestra lo siguiente
Grfico 3.2: Tiempo de las tres mquinas de confeccin

120
110
100
90
80
70
60
50
Takt time
40
30
20
10
0
Tiempo (s)
Remalladora
Recta
Recubridora
105.08
78.12
60.1
De la misma forma que la clula uno se necesitar agregarle mquinas a los procesos
ya que el takt time se encuentra por debajo de los tiempos necesarios. El cuadro 3.9
menciona cuantos operarios son necesarios en la clula de manufactura dos.
Cuadro 3.9: Clculo del Tamao de Clula de Manufactura Dos
Takt Time
Celda N 2
42.74 s
Contenido Mano de Obra

Remalle
Recta
Recubridora
105.08 s
78.12 s
60.10 s
Remalle
2.459 3 operarios
Nmero de Operarios
Tamao de
Recta
Recubridora
Celda
1.828 2 operarios 1.406 2 operarios 7 operarios
En la clula se incorporar siete mquinas que pueden ser operadas por cualquiera de
los siete operadores asignados en esta clula de manufactura. El cuadro 3.10 muestra
el balance de la lnea de la clula de manufactura dos.
Cuadro 3.10: Balance de la Clula de Manufactura Dos

Mquinas
N de mquinas
Tiempo Muerto (s)
N de mquinas
Tiempo Muerto (s)
N de mquinas
Tiempo Muerto (s)
Remalladora
Recta
Recubridora
1
105.08
1
78.12
26.96
1
60.1
18.02
2
52.54
2
39.06
13.48
2
30.05
9.01
3
35.03
2
39.06
-4.03
2
30.05
9.01
De igual manera, la clula de manufactura dos contar con todos los elementos
esenciales para llevar a cabo el mapa de cadena de valor futuro, se lograr eliminar el
movimiento innecesario en el piso de produccin sinnimos de merma. La figura 3.8
muestra la clula de manufactura dos.
Figura 3.8: Clula de Manufactura Dos
105.08 s
78.12 s
100%
Remalladora1
60.10 s
100%
Recta1
Recubridora1
105.08 s
Orden de
Produccin
50%
-4.03 s
9.01 s
50%
Remalladora2
105.08 s
78.12 s
100%
Remalladora
100%
Recta2
35.03 s
39.06 s
60.10 s
Recubridora2
30.05 s
En la clula de manufactura dos se tiene que la remalladora1 y la remalladora3

alimentarn a la recta1 y recta2, respectivamente. La remalladora2 dividir su
produccin igualitariamente a ambas rectas. La recta1 y recta2 alimentarn a la
recubridora1 y recubridora2 segn el orden
El mapa futuro de la clula dos se muestra en la figura 3.9 que se encuentra a
continuacin:
Figura 3.9: Cadena de Valor de la Clula de Manufactura Dos
Proveedor
ESTAMPADO
Cliente
EMPAQUE
573 piezas
diarias
573 piezas
diarias
7 Operadores
Takt Time= 42.74 s
Disponibilidad = 85%
SetUp = 10 s
1 da
1 da
243.30 segundos
Lead Time= 2 das

El proveedor de servicio de estampado o de procesos anteriores, debe llevar a cargo

una entrega diaria de 573 piezas. Estas prendas ingresarn a la clula de manufactura
en la que se tendr siete mquinas con siete operadores que las manipularn para
llevar a cabo el proceso. Se contar con una disponibilidad del 85% de la maquinaria y
el tiempo de cambio de modelo se reducir alrededor de diez segundo ya que todos los
operadores cambiarn los hilos a la vez, proceso que no toma mucho tiempo y si es
necesario algn ajuste de mquina por las vibraciones no s tomara ms de 10
segundos adicionales.
Validacin de las Clulas de Manufactura

Para validar las clulas de manufactura se realizar una simulacin en el programa
arena. Con los tiempos mostrados en el anexo 3 de las mquinas tanto en el caso para
la clula uno y como para la clula dos.
Para ello, se han tomado 100 datos para cada de los casos como muestra para realizar
la simulacin. Los datos en cada uno de los seis casos siguen una distribucin normal
que se resume en el siguiente cuadro. Los grficos con el promedio, la desviacin y el
error se presentan en el anexo 4
Cuadro 3.11: Distribucin de Tiempos
Mquina
Remalladora
Recta
Recubridora
Clula Uno
Norm(86.1, 0.483)
Norm(60, 0.34)
Norm(50.1, 0.206)
Clula Dos
Norm(105, 0.594)
Norm(78.1, 0.321)
Norm(60.1, 0.337)
Estos datos fueron resultado del uso del Input Analyzer, un aplicacin del Arena que,
como se mencion en el prrafo anterior, los grficos y el error se mostrarn en el
anexo 4.
De igual manera, se procedi a iniciar la simulacin para la clula de manufactura uno.
Se realizaron 15 corridas del simulador dando el porcentaje de utilizacin de las
mquinas, el promedio del nmero de piezas que se encuentran en cola y el tiempo
promedio de espera de las piezas que se tienen en la cola. El siguiente cuadro
menciona lo antes descrito.
Cuadro 3.12: Cuadro de resultados

Mquina
Celda de Manufactura Uno

Utilizacin
N de piezas en cola
Celda de Manufactura Dos
Tiempo de espera
Utilizacin
Remalladora
97.75% Lote de produccin
Recta
86.99%
0.26
0.001
Recubridora
75.94%
N de piezas en cola
97.75% Lote de produccin
91.15%
73.67%
2.1
0
Tiempo de espera
*
0.02
0
Del cuadro se puede rescatar que la remalladora, al ser la primera mquina de costura
donde se iniciar el proceso de confeccin, tendr una utilizacin de casi el 100% y el
nmero de piezas en cola ser dependiendo del lote de produccin que se ordene
realizar. De la misma manera el tiempos de espera en cola ser dependiendo del
tamao del lote.
Para la recta, como se predijo, se generar una pequea cola de 0.26 piezas en
promedio que tendrn un tiempo promedio de espera de 0.001 segundos. Por ello es
que se tendr una utilizacin de las mquinas de recta de 86.99%. Para la clula dos
se tienen los mismos resultados slo que el tiempo de espera es de 0.02 segundos y
se tienen 2.1 unidades en cola
En la recubridora se tienen tiempos muertos ya que no se generan colas. Por ello, se
tiene una utilizacin del par de recubridoras de 75.94%. Para la clula dos se tiene una
utilizacin del 73.67%
Flexibilidad de las clulas de manufacturas

Para comprobar la flexibilidad de las clulas de manufactura acorde con las variaciones
de la demanda se tendr que hacer el clculo que se ha hecho anteriormente para
conocer el tamao de la clula cada mes y no se generen inventarios en cantidad. La
demanda en este tipo de empresa se puede predecir ya que, por lo general, se repiten
cada ao. En este caso particular, la empresa tiene una demanda baja en los meses de
diciembre y enero, en febrero la demanda empieza a crecer, en los siguientes meses la

demanda crece, donde es la poca fuerte de la empresa, y de ah en adelante la
demanda se mantiene hasta caer en el mes de diciembre. En el cuadro 3.13 se
muestra la demanda del ao 2009 demostrando lo descrito anteriormente.
Cuadro 3.13: Demanda Anual
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Demanda (unid)
30500
34800
36450
39400
39500
38950
37950
37800
36750
35550
34800
29500
Con los datos presentados de la misma manera que se hall anteriormente el tamao
de la clula de manufactura se calcular para cada mes la cantidad de operarios que
se necesita en la clula de manufactura uno y dos. Los cuadro 3.14 y 3.15 muestran el
nmero de operarios para la clula uno y dos, respectivamente.
Cuadro 3.14: Nmero de operarios para la clula de manufactura uno
Celda N 1
Takt Time
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
23.8
23.0
21.0
21.0
21.3
21.8
21.9
22.5
23.3
23.8
28.1
27.2
3.2
3.6
3.7
4.1
4.1
4.0
3.9
3.9
3.8
3.7
3.6
3.1
Remalle
4 operarios
4 operarios
4 operarios
5 operarios
5 operarios
4 operarios
4 operarios
4 operarios
4 operarios
4 operarios
4 operarios
4 operarios
Nmero de Operarios
Recta
2.2
3 operarios
2.5
3 operarios
2.6
3 operarios
2.9
3 operarios
2.9
3 operarios
2.8
3 operarios
2.8
3 operarios
2.7
3 operarios
2.7
3 operarios
2.6
3 operarios
2.5
3 operarios
2.1
3 operarios
Recubridora
1.8
2 operarios
2.1
3 operarios
2.2
3 operarios
2.4
3 operarios
2.4
3 operarios
2.4
3 operarios
2.3
3 operarios
2.3
3 operarios
2.2
3 operarios
2.1
3 operarios
2.1
3 operarios
1.8
2 operarios
Tamao de
Celda
9 operarios
10 operarios
10 operarios
11 operarios
11 operarios
10 operarios
10 operarios
10 operarios
10 operarios
10 operarios
10 operarios
9 operarios
Cuadro 3.15: Nmero de operarios para la clula de manufactura dos
Celda N 2
Takt Time
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
44.2
42.7
39.1
39.0
39.5
40.5
40.7
41.9
43.3
44.2
52.2
50.5
2.1
2.4
2.5
2.7
2.7
2.7
2.6
2.6
2.5
2.4
2.4
2.0
Remalle
3 operarios
3 operarios
3 operarios
3 operarios
3 operarios
3 operarios
3 operarios
3 operarios
3 operarios
3 operarios
3 operarios
2 operarios
Nmero de Operarios
Recta
1.5
2 operarios
1.8
2 operarios
1.8
2 operarios
2.0
2 operarios
2.0
2 operarios
2.0
2 operarios
1.9
2 operarios
1.9
2 operarios
1.9
2 operarios
1.8
2 operarios
1.8
2 operarios
1.5
2 operarios
Recubridora
1.2
2 operarios
1.4
2 operarios
1.4
2 operarios
1.5
2 operarios
1.5
2 operarios
1.5
2 operarios
1.5
2 operarios
1.5
2 operarios
1.4
2 operarios
1.4
2 operarios
1.4
2 operarios
1.2
2 operarios
Tamao de
Celda
7 operarios
7 operarios
7 operarios
7 operarios
7 operarios
7 operarios
7 operarios
7 operarios
7 operarios
7 operarios
7 operarios
6 operarios
El tamao de las clulas de manufactura no vara mucho durante el ao teniendo slo

variaciones de personal de una a dos personas. El cuadro 3.16 muestra la cantidad de
confeccionistas que debe contratar la empresa en los meses del ao.
Cuadro 3.16: Cantidad de Operarios
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Nmero de
Operarios
16 operarios
17 operarios
17 operarios
18 operarios
18 operarios
17 operarios
17 operarios
17 operarios
17 operarios
17 operarios
17 operarios
15 operarios
El nmero de confeccionistas para el ao vara de 15 a 18 confeccionistas. La empresa

ya tiene 15 confeccionistas, por ende, los otros tres operarios se pueden contratar por
destajo, o entrenar, al menos dos operarios, para que formen parte de la empresa. La
empresa puede ser flexible, desde el punto de vista del capital humano.
3.5. Inversiones
Para que la empresa pueda implementar las clulas de manufactura dentro del proceso
de confeccin tiene que invertir capital para la capacitacin del personal, la instalacin
elctrica, la contratacin de los confeccionistas para cumplir la demanda cuando esta
llega a picos y en sillas ergonmicas para la comodidad de los confeccionistas y as,
aumentar la productividad.
a. Instalacin Elctrica.
Los operarios necesitan de iluminacin para realizar la operacin de confeccin. Es por
ello que se necesita realizar una instalacin elctrica. El gasto para realizar una
instalacin elctrica es de S/.700 soles, siendo S/.500 soles en mano de obra y S/. 200
soles en materiales.
b. Capacitacin y contratacin.
Para cumplir con la demanda todo el ao se tiene que capacitar a los trabajadores en la
nueva forma de trabajar con las clulas de manufactura. En la capacitacin se debe de
ensear la posicin de las mquinas, con quien van a trabajar y, segn, a la clula que
pertenezcan, el modelo a confeccionar. Adems, se debe llegar a un acuerdo entre los
trabajadores sobre la posicin de dejar al siguiente trabajador para saber la manera se
va acoger y acomodar la prenda para la confeccin. Lo mencionado debe de durar tres
das en los cuales se les pagar como un da normal trabajado. Tambin, es necesaria
la contratacin de dos confeccionistas y uno ms en los meses de abril y mayo que se
le puede pagar por destajo. A las dos operarios que se contrataran por alrededor de
nueve meses se les pagar S/.190 soles por las 43 semanas de trabajo. Al operario
que se le contratar por dos meses se le pagar S/.150 soles por las 9 semanas de
trabajo. En el cuadro 3.17 se muestra un resumen con el total invertido en el personal.
Cuadro 3.17: Inversin en Personal
Costo (S/.)
Contratacin
Capacitacin
Total
17,690
1,938
19,628
c. Sillas ergonmicas.
Las sillas es una herramienta importante que los confeccionistas usan para usar para la
confeccin. Los confeccionistas en todo el tiempo de operacin se encuentran
sentados en las sillas. Es por ello que se ve la necesidad de adquirir sillas ergonmicas
para los confeccionistas ya que el uso aumenta la productividad de los trabajadores
teniendo mayor comodidad para el trabajo. Las sillas ergonmicas para la confeccin
cuestan S/.120 soles, siendo la opcin ms econmica. Teniendo este precio se tendr
que adquirir 18 sillas ergonmicas teniendo que desembolsar S/.2,160 soles. La figura
3.10 muestra la silla ergonmica a adquirir.
Figura 3.10: Sillas ergonmicas
En conclusin, se tiene una inversin de S/.22,488 soles entre contratacin,

capacitacin del personal, compra de sillas ergonmicas para mejorar la productividad
y de una instalacin elctrica para que las clulas de manufactura funcionen de la
mejor manera.
3.6 Ahorros.
La implementacin de las clulas de manufactura generar ahorro a la empresa ya que
no se gastar en horas extras, tercerizacin y no se tendrn prendas defectuosas
generadas por el manipuleo. El cuadro 3.18 muestra el ahorro anual por la
implementacin de las clulas de manufactura.
Cuadro 3.18: Ahorro
Horas extras
Tercerizacin
Productos
Defectuosos
Total Ahorro
Costo (S/.)
58,500
220,000
10,000
288,500
Si se implementa las clulas de manufactura se tendr un ahorro de S/.288,500 soles

ya que no se usarn horas extras, ni se tercerizar y no se tendrn productos
defectuosos.
En conclusin, el ahorro neto se muestra en el cuadro 3.19 restando lo invertido en el
ao.
Cuadro 3.19: Ahorro Neto
Ahorro
Inversin
Ahorro Neto
Soles (S/.)
288,500
22,488
266,012
El ahorro neto es de S/. 266,012 nuevos soles teniendo en cuenta la inversin ya realizada
CAPTULO IV. CONCLUSIONES
La aplicacin de la manufactura esbelta en la industria de la confeccin tiene efectos en

la produccin de prendas en el momento necesario, en las cantidades necesarias y con
la calidad deseada. La manufactura esbelta elimina los desperdicios tanto de materia
prima como de operaciones. Automatizando los procesos de corte se pueden eliminar
las mermas generadas por la operacin pero en este caso no se ha visto como una
buena opcin ya que el retorno de inversin de la mquina requiere de mucho tiempo.
Sin embargo, con la tecnologa de grupos se puede mejorar el proceso de confeccin
de las prendas de tal modo se puede eliminar los movimientos innecesarios
ocasionados por el traslado y la espera de piezas o prendas que se generan en el rea.
Con la distribucin actual que se tiene la empresa tiene gastos de horas extras y
tercerizacin ya que los operarios realizan otra actividades que no son slo la de
confeccin, por ejemplo, los mismos operarios al notar que la habilitadora se encuentra
ocupada realizando algunas de sus actividades como contar piezas o prendas, los
confeccionistas son los que trasladan las piezas y cuentan a la vez. Con las clulas de
manufactura se buscar eliminar la espera y el traslado de tal manera que se tenga
ms tiempo en la confeccin. Adems, la habilitadora de prendas ya no tendr que
realizar tantas veces el conteo ya que todo lo que entra en la clula de manufactura es
lo que debe salir al final del lote.
La seleccin de las familias de productos es una de las partes principales en la
elaboracin de las clulas de manufactura. En el presente caso se tuvieron dos familias
de productos, basndose en los tiempo de produccin de cada mquina, generando

dos diferente clulas de manufactura en cuanto a nmero de operarios que la
integraban. Estas familias van directamente relacionados con el destino del cliente ya
que la clula de manufactura uno la integran productos demandados por el mercado
Ecuatoriano, mientras la clula de manufactura dos son dirigidos para el mercado
Venezolano. La clula de manufactura uno se caracteriza por tener tiempo de
operacin bajos y eso se debe a la poca complejidad de la prenda. El cliente
ecuatoriano busca una prenda deportiva barata para usarlo unas pocas veces y d ah
desecharlo. Por otro lado, el cliente venezolano busca una prenda ms detallada, por el
cual se encuentra dispuesto a pagar.
La implementacin de las clulas de manufactura consiste en juntar mquinas de
diferentes tipos, en este caso mquinas de coser remalladora, recta y recubridora, para
responder a las fluctuaciones de la demanda de los diferentes productos y eliminar las
operaciones innecesarias consideradas en la manufactura esbelta como desperdicio.
En este caso particular se generaron dos clulas de manufactura, una tienen el 65% de
la produccin y la otra el 35% de la produccin en mensual. Diariamente puede variar
la produccin ya que puede aumentar la demanda de la clula de manufactura uno y
disminuir la demanda de la clula de manufactura dos, con ello se pueden mover las
mquinas destinadas en la clulas dos para satisfacer la demanda de la clula uno o
viceversa. Adems, con las clulas de manufactura se pueden adicionar mquinas
cuando la demanda correspondiente a la familia de producto aumenta o sacar
mquinas en caso disminuya.
Al realizar la carga de trabajo de los operarios que integran el rea de confeccin se

revela que los confeccionistas slo tiene un porcentaje de elaboracin de prendas de
alrededor del 60% siendo este un porcentaje muy bajo para las aspiraciones de la
empresa.
Con las clulas de manufactura se alcanzar una disponibilidad del 85% del trabajo del
confeccionista realizando su principal actividad que consiste en el paso de las piezas o
prendas a travs de las mquinas de coser. La siguiente prioridad en cuanto a
porcentaje de tiempo debe ser destinado a la coordinacin con la habilitadora de
prendas o en todo caso con el Jefe de Corte. Lo que resta del tiempo debe ser
dedicado al mantenimiento de la mquina ya sea en limpieza de hilos o pelusas,
ajustando los pernos y/o aceitando los engranajes. Adems, se recomienda que la
limpieza del rea se realice fuera de las horas de trabajo y sea realizada por la
habilitadora de prendas ya que va a tener ms tiempo libre con las clulas de
manufactura
El cambio de nuevo diseo requiere la inversin de una instalacin elctrica de S/.700
soles para la iluminacin de los confeccionistas. Tambin, como se calcul se tendr
que contratar a dos personas durante diez meses a los cuales se les ir aumentando el
sueldo segn sea el desempeo mostrado. Se iniciar con un sueldo de alrededor de
S/.160.00 soles los cuales pueden ir aumentando dependiendo del rendimiento del
operario. Adems, en los meses de abril y mayo la empresa se ver en la necesidad de
contratar a un confeccionista adicional al cual la empresa puede pagarle por destajo,
siendo la forma de pago ms usada en este tipo de empresas donde slo se contrata
por algunos pocos meses a personas ajenas a la empresa. A esta persona se le estar
pagando S/160.00 soles cada semana de los dos meses.
Para llevar a cabo la implementacin de las clulas de manufactura se tiene que
capacitar a todo el personal del rea de confeccin, confeccionista y habilitadora, en la
nueva forma de trabajo. Los confeccionistas tendrn que llegar a un acuerdo en la
manera que prefieren dejar o agarrar las piezas segn sea el caso. Por ejemplo, el
recubridor al dejar la pieza ya unida al rectero le puede dejar de una manera ya
acordada para que este sepa la manera ms rpida de acomodar la pieza y no
desperdiciar el tiempo acomodando la pieza.
La compra de sillas ergonmicas ayudar a que el operario trabaje de una manera ms
cmoda y, as, aumente su productividad y no sufra de dolores de columna siendo el
principal dolor causado por las sillas de madera que se tienen actualmente.
La inversin total que la empresa de corte y confeccin debe realizar es de S/.
22,488.00 soles. El ahorro de la empresa ser los gastos de horas extra y tercerizacin
en los cuales incurre por tener una incorrecta distribucin de los procesos. El ahorro
ser de S/.288,500.00 soles. Teniendo como ahorro neto S/. 266,012.00 soles.
BIBLIOGRAFA
ASOCIACIN ESPAOLA DE LA CALIDAD (2009) Filosofa Kaizen o el origen de la

mejora continua.
GONZLEZ, SEBASTIN. POKA YOKE - Concepto de Poka Yoke. Consultado en:
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/pokayoke/default.asp
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Continua. Instituto de Investigacin de la Facultad de Ingeniera Industrial. UNMSM.
Consultado en:
http://sisbib.unmsm.edu.pe/Bibvirtual/Publicaciones/indata/v05_n1/kaisen.htm#Institut
Anexo 1
Equipo
ADIDAS
Tipo
Color
titular
titular
azulino
azulino
titular
titular
juego
visita
casa
alterna
vestir
sport
alterna
alterna
entreno
vestir
alterna
juego
alterna
alterna
alterna
alterna
alterna
entreno
alterna
entreno
alterna
titular
azulino
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Brasil
Holanda
Holanda
Korea del sur
Mexico
Mexico
Portugal
Rusia
Turquia
Usa
Arsenal
Corinthias
Corinthias
Flamengo
Inter de Milan
Juventus
Manchester
Manchester
Manchester
Manchester
Manchester
PSG
Valencia
Borusia
titular
vestir
sport
alterna
alterna
alterna
amarillo
amarillo
amarillo
amarillo
amarillo F
Azul
Argentina
vestir
Azul
Argentina
Francia
Japon
sport
sport
entreno
Azul
Azul
Azul
Chelsea
Francia
Francia
Grecia
Grecia
entreno
titular
juego
titular
sport
Azul
azulino
azulino
azulino
azulino
Grecia
vestir
azulino
Japon
Chelsea
Universidad
de
Chile
Alemania
Alemania
Alemania
Alemania
Dinamarca
Dinamarca
Dinamarca
Espaa
Francia
Francia
Francia
Grecia
Grecia
Japon
Mexico
Nigeria
Trinidad y Tobago
Bayer Munich
Chelsea
Chelsea
Liverpool
Milan
Olimpyque
de
Equipo
Barcelona
Esp.
Inter de Milan
Inter de Milan
Australia
Brasil
Arsenal
America
Mexico
Barcelona
Esp.
Usa
Arsenal
Barcelona
Esp.
Boca Juniors
Brasil
Croacia
Holanda
America
Mexico
Barcelona
Esp.
Inter de Milan
South Africa
South Africa
South Africa
Liverpool
Real Madrid
Argentina
NIKE
Tipo
Color
de
top
vestir
juego
titular
titular
alterna
acero
acero
acero
amarillo
amarillo
amarillo
alterna
amarillo
entreno
alterna
entreno
amarillo
Azul
Azul
entreno
titular
alterna
alterna
entreno
Azul
azul/amarillo
azulino
azulino
azulino
titular
azulino
titular
titular
azulino/guinda
entreno
alterna
entreno
alterna
alterna
entreno
entreno
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
de
de
de
de
de
titular
titular
vestir
titular
alterna
alterna
alterna
visita
alterna
vestir
juego
visita
top
entreno
titular
titular
azulino/negro
blanco/amarillo
Mars.
Palmeiras
Real Madrid
Argentina
Argentina
Ajax
River Plate
Argentina
Bolivar
Olimpyque
Mars.
titular
titular
titular
juego
titular
titular
casa
titular
Blanco
Blanco
alterna
celeste
blanco/celeste
blanco/celeste
blanco/rojo
blanco/rojo
celeste
celeste
Boca Juniors
Inter de Milan
Juventus
Croacia
PSV
PSV
Portugal
PSG
alterna
visita
titular
titular
titular
alterna
titular
alterna
blanco/amarillo
titular
naranja
alterna
alterna
alterna
juego
top
visita
alterna
entreno
entreno
vestir
juego
alterna
entreno
vestir
sport
top
entreno
alterna
visita
naranja
negro
negro
negro
negro
negro
negro
negro
negro
negro
negro
negro
negro
negro
negro
negro
negro
negro
negro/azul
alterna
titular
titular
alterna
alterna
titular
entreno
visita
vestir
top
negro/blanco
negro/rojo
rojo
rojo
rojo
rojo
rojo
rojo
rojo
rojo
top
titular
juego
sport
visita
top
rojo
rojo
rojo
rojo
rojo
rojo
rojo
titular
titular
rojo/blanco
rojo/negro
blanco/azulino
blanco/negro
blanco/rojo
blanco/rojo
celeste
guinda
marron
de
Newcastle
Bayer Munich
Newcastle
Real Madrid
Alemania
Alemania
Espaa
Japon
Japon
Ajax
Milan
Real Madrid
River Plate
River Plate
Palmeiras
Alemania
Alemania
Dinamarca
Espaa
entreno
visita
alterna
alterna
entreno
sport
vestir
sport
vestir
alterna
visita
alterna
alterna
entreno
entreno
alterna
vestir
titular
titular
celeste/negro
guinda
guinda/acero
morado
negro
negro
negro
negro
negro
negro
negro
negro
negro
negro
plomo/verde
rojo
rojo
rojo
rojo
Espaa
Trinidad y Tobago
Bayer Munich
Liverpool
River Plate
Chivas
Milan
Mexico
Nigeria
Nigeria
sport
titular
titular
titular
entreno
titular
titular
titular
titular
vestir
rojo
rojo
rojo
rojo
rojo
rojo/blanco
rojo/negro
verde
verde
verde
Nigeria
Palmeiras
sport
alterna
verde
verde
PUMAS
Monaco
Camerun
Togo
Monaco
titular
alterna
titular
alterna
acero/guinda
amarillo
amarillo
amarillo
Villareal
Italia
titular
titular
amarillo
azulino
Holanda
Barcelona
Esp.
Australia
Portugal
Portugal
Arsenal
Corinthias
Corinthias
Celtic
Inter de Milan
Inter de Milan
Inter de Milan
Juventus
Juventus
Manchester
Manchester
Manchester
Manchester
Valencia
Inter de Milan
Atletico
Madrid
Flamengo
Korea del sur
Rusia
Turquia
Arsenal
Arsenal
Arsenal
Arsenal
Arsenal
Barcelona
Esp.
Manchester
Manchester
Manchester
Manchester
Manchester
PSG
Atletico
Madrid
PSG
de
de
de
de
Paraguay
Cruzeiro
Arabia Saudita
Bulgaria
Costa de Marfil
Ghana
Italia
Italia
iran
Polonia
Republica Checa
Suiza
Senegal
Tunez
Cruzeiro
Lazio
Paraguay
Gremio
Lazio
Angola
Costa de Marfil
Gremio
Villareal
Bulgaria
Polonia
Republica Checa
Suiza
Tunez
Camerun
Irlanda
Senegal
alterna
titular
titular
titular
alterna
titular
alterna
entreno
titular
titular
alterna
alterna
alterna
titular
alterna
alterna
titular
alterna
titular
titular
titular
titular
alterna
alterna
alterna
titular
titular
alterna
titular
titular
titular
azulino
azulino
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
blanco/rojo
celeste
celeste
naranja
naranja
negro/turqueza
negro/verde f
rojo
rojo
rojo
rojo
rojo
verde
verde
verde
Mexico
Mexico
Portugal
Portugal
Celtic
titular
entreno
juego
entreno
alterna
verde
verde
verde
verde
verde
UMBRO
Suecia
Suecia
Irlanda
Suecia
Cruz Azul
Inglaterra
Inglaterra
Irlanda
Irlanda
Irlanda
Suecia
Colo Colo
Cruz Azul
La Roma
Lyons
Santos
Santos
Celta de Vigo
La Roma
Inglaterra
lyons
La Roma
Inglaterra
Celta de Vigo
titular
entreno
entreno
alterna
titular
titular
entreno
alterna
entreno
entreno
entreno
titular
alterna
alterna
titular
titular
alterna
titular
titular
vestir
alterna
entreno
alterna
alterna
amarillo
Azul
azulino
azulino
azulino
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
blanco/negro
celeste
guinda
negro
negro
plomo
rojo
rojo
Anexo 2
Familia 1
Alemania (Tit y Alt)
Milan (Alt 1)
Francia (Tit y Alt)
Argentina (Tit y Alt)
Espaa (Tit y Alt)
Mxico
Real Madrid (Tit y Alt)
Chile
Honduras
Inglaterra
Italia
Sudafrica
Uruguay
Gremio
Bayer
Liverpool
Milan
Venezuela
Irlanda
Emelec(Tit y Alt)
Chivas de Mxico
Boca Juniors
Familia 2
Brasil
Camern (Tit y Alt)
Costa de Marfil
Gremio (Alt)
Dinamarca
Holanda (Tit yAlt)
Portugal (Tit y Alt)
Japn
Paraguay
USA
Ajax
Amrica
Arsenal (Tit y Alt)
Barcelona (Tit y Alt)
Chelsea
Inter de Milan (Tit y Alt)
Juventus
Liverpool (Alt)
Miln (Alt2)
PSV
Roma (Tit y Alt)
Santos Laguna (Tit y Alt)
River
Puerto Rico
Jamaica
Manchester United
Barcelona Ecuador (Tit y Alt)
Liga de Quito
Nacional
Moldeo Estampado
Anexo 3. Tiempos para la clula uno

N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
Remalladora
Tiempo
(Segundos)
104.93
105.93
105.56
104.61
105.80
105.79
104.96
105.90
104.90
105.33
105.01
104.70
105.09
105.55
105.41
104.62
104.94
104.67
105.27
105.05
104.91
105.05
104.56
103.08
105.07
104.43
105.23
104.77
104.27
104.90
105.37
104.98
105.27
104.94
105.56
104.97
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
Recta
Tiempo
(Segundos)
N
78.67
78.33
78.22
77.34
78.53
78.06
77.91
78.60
77.86
78.18
78.02
77.71
78.00
78.34
78.24
77.65
77.89
78.30
78.13
77.97
77.87
78.19
78.33
78.12
78.76
77.51
78.10
77.77
77.39
77.72
78.21
77.92
78.13
78.66
78.35
77.70
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
Recubridora
Tiempo
(Segundos)
59.96
60.00
59.99
59.85
60.53
59.76
60.05
60.59
59.84
60.26
60.08
59.90
60.12
60.38
60.31
59.85
60.03
59.96
60.22
60.10
60.02
59.71
59.82
58.97
60.11
59.74
59.94
60.36
60.29
60.01
60.27
60.06
60.22
60.03
60.59
60.59
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
104.43
105.39
104.99
105.05
105.17
104.96
105.89
105.93
105.30
104.83
105.21
105.06
104.14
105.32
105.91
104.62
105.71
104.96
104.62
106.44
105.26
105.29
105.23
104.11
104.97
105.02
104.70
105.91
105.37
105.09
104.95
104.51
104.93
105.57
105.88
104.90
104.99
104.62
103.71
104.81
107.34
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78.97
78.22
77.93
78.33
78.06
77.91
78.60
78.62
78.16
77.81
78.09
77.67
78.48
78.17
78.61
77.65
78.09
78.22
77.94
79.00
78.12
78.15
78.10
77.75
78.33
78.19
77.71
77.77
78.21
78.08
78.56
77.95
78.41
78.36
78.05
77.86
78.08
77.84
78.09
77.79
78.36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
59.74
60.29
60.06
60.10
60.17
60.05
60.58
60.60
60.24
59.97
60.19
60.10
59.57
60.25
60.59
59.85
60.47
60.05
59.94
59.88
60.22
60.24
59.92
60.52
59.97
59.60
59.90
60.59
60.06
60.12
60.11
59.79
60.03
60.40
60.57
60.01
60.06
59.85
59.33
59.96
61.41
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
104.74
104.21
105.13
105.93
105.28
104.26
105.68
104.85
104.67
105.88
105.12
105.95
105.93
105.34
104.93
104.10
105.16
104.93
105.11
103.67
105.30
105.18
104.42
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
78.22
77.94
78.03
78.17
78.45
78.64
77.75
78.45
78.03
78.44
78.34
77.83
78.66
78.19
78.09
77.67
78.37
77.88
78.02
77.78
78.30
78.06
77.91
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
59.92
59.62
60.15
60.60
60.23
59.64
60.46
59.99
59.88
60.57
60.14
60.61
60.60
60.26
59.97
59.55
60.16
60.03
60.13
59.31
60.19
60.23
59.59
Tiempos para la clula dos
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Remalladora
Tiempo
(Segundos)
85.94
86.00
85.98
85.78
86.76
85.66
86.07
86.84
85.77
86.37
86.11
85.85
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Recta
Tiempo
(Segundos)
N
59.96
60.53
60.32
59.78
60.46
60.45
59.98
60.52
59.94
60.19
60.01
59.83
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Recubridora
Tiempo
(Segundos)
50.43
50.21
50.14
49.58
50.34
50.04
49.94
50.39
49.91
50.11
50.01
49.81
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
86.17
86.55
86.44
85.79
86.05
85.94
86.32
86.14
86.03
85.58
85.74
84.52
86.16
85.63
85.91
86.52
86.41
86.02
86.39
86.08
86.32
86.05
86.84
86.85
85.63
86.42
86.09
86.14
86.24
86.07
86.83
86.86
86.35
85.96
86.27
86.15
85.39
86.36
86.85
85.79
86.68
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
60.05
60.31
60.24
59.78
59.97
59.81
60.15
60.03
59.95
60.03
59.75
58.90
60.04
59.67
60.13
59.87
59.58
59.94
60.21
59.99
60.15
59.97
60.32
59.98
59.67
60.22
59.99
60.03
60.10
59.98
60.51
60.53
60.17
59.90
60.12
60.03
59.51
60.18
60.52
59.78
60.40
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
50.00
50.22
50.16
49.78
49.93
50.19
50.09
49.98
49.92
50.12
50.21
50.08
50.49
49.69
50.07
49.85
49.61
49.82
50.13
49.95
50.09
50.42
50.22
49.81
50.62
50.14
49.95
50.21
50.04
49.94
50.38
50.40
50.10
49.88
50.06
49.79
50.31
50.11
50.39
49.78
50.06
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
86.07
85.91
85.83
86.31
86.34
85.89
86.74
85.95
85.43
85.85
86.85
86.09
86.17
86.16
85.70
86.04
86.57
86.82
86.02
86.09
85.79
85.04
85.94
88.02
85.89
85.45
86.21
86.86
86.33
85.49
86.66
85.98
85.83
86.82
86.20
86.88
86.86
86.38
85.95
85.36
86.23
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
59.98
59.78
60.82
60.15
60.17
60.13
59.49
59.98
60.01
59.83
60.52
60.21
60.05
59.97
59.72
59.96
60.33
60.50
59.94
59.99
59.78
59.26
59.89
61.34
59.85
59.55
60.08
60.53
60.16
59.58
60.39
59.92
59.81
60.50
60.07
60.54
60.53
60.19
59.96
59.48
60.09
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
50.14
49.96
50.64
50.08
50.10
50.07
49.84
50.21
50.12
49.81
49.85
50.13
50.05
50.36
49.97
50.26
50.23
50.03
49.91
50.05
49.90
50.06
49.87
50.23
50.14
49.96
50.02
50.11
50.29
50.41
49.84
50.29
50.02
50.28
50.22
49.89
50.42
50.12
50.06
49.79
50.24
95
96
97
98
99
100
86.04
86.19
85.01
86.27
86.33
85.41
95
96
97
98
99
100
59.96
60.06
59.24
60.17
60.10
59.67
95
96
97
98
99
100
49.92
50.01
49.86
50.19
50.04
49.94
Anexo 4. Grficos de los tiempos

Remalladora (Clula uno)
Recta (Clula uno)
Recubridora (Clula uno)
Remalladora (Clula dos)
Recta (Clula dos)
Recubridora (Clula dos)

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Propuesta para el mejoramiento de los procesos de produccin

en una empresa de corte y confeccin

Thesis; info:eu-repo/semantics/bachelorThesis; Tesis -Ingeniero Industrial, UPC, Facultad de Ingeniera, Carrera

Melgar Herrera, Christian Jos

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas - UPC

CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

Propuesta para el mejoramiento de los procesos de

MANUFACTURA ESBELTA EN LA INDUSTRIA DE LA CONFECCIN .............................................................................................16

Clulas de Manufactura .....................................................................................................................................33

CAPITULO II. DIAGNSTICO DE LA EMPRESA DE CORTE Y CONFECCIN............................................................... 40

ACTIVIDADES DEL PROCESO PRODUCTIVO .........................................................................................................................45

ANEXO 2 ............................................................................................................................................................ 112

El ambiente global y la competitividad entre empresas

En las ltimas dcadas el entorno global ha obligado a las organizaciones a desarrollar

Cfr. Prez, Ismael 2008: 5

Cfr. Padilla, Lillian 2010: 65

puede ser un departamento, un organismo o un subsistema. De esta manera, una

Un sistema de produccin es entonces la manera en que se lleva a cabo la entrada de las

Tipos de Sistemas de Produccin

Produccin por Proyectos o Pedidos3

Un ejemplo sencillo de produccin bajo pedido es el del taller o de la produccin unitaria. Es el

Cfr. Lockyer, Keith 1993: 167-169

Definicin clara de los objetivos.

Acuerdo sobre resultados cuantificables a intervalos especificados.

En el caso de la produccin de equipos especializados individuales es inevitable recurrir a la

Produccin por Lotes4

Lockyer, Keith 1993: 170-173

El efecto de este complejo flujo de material puede ser:

Ocasiona que el material permanezca en la unidad de produccin, aunque no este siendo

Sin embargo, existen algunas ventajas que se aducen a la distribucin funcional:

La utilizacin del equipo puede ser elevada.

Como los operarios tienden a concentrarse en un solo proceso, su habilidad en dicho

La supervisin de un grupo de supervisores que desempean las mismas o muy similares

La descompostura de un procesador no inmoviliza la produccin.

Lockyer, Keith 1993: 173-178

El material debe ser especfico y entregado a tiempo. Debido a la inflexibilidad, la lnea

Produccin Esbelta (Tecnologa de Grupos)

Manufactura Esbelta en la Industria de la Confeccin

El uso de la manufactura esbelta permite a la industria de confeccin tener resultados

Definicin de la Manufactura Esbelta

Una filosofa usada de la Manufactura Esbelta es el Kaizen, en japons Kai que se

Los desperdicios mencionados dan paso a la ineficiencia del proceso y al incremento

Principios bsicos para la implementacin de la Manufactura

Cfr. Prez, Ismael 2008: 6

Cfr. Prez, Ismael 2008: 8

2. El cliente es la razn del plan de produccin: La produccin deber centrarse

Beneficios de la implementacin de la Manufactura Esbelta.

Reduccin dramtica de los costos de produccin.

Mejoramiento del tiempo de entrega.

Menos Mano de obra.

Mayor eficiencia de equipo.

En conclusin, los beneficios que acarrean optimizar los procesos de produccin

Herramientas de la Manufactura Esbelta

Un operario lleva un contenedor de piezas con el Kanban de transporte

El rea de produccin debe de tener un contenedor de piezas lleno junto con el

El Kanban de produccin que se separ se devuelve al rea de produccin con

Cfr. Hay, Edward 1989: 117

Cfr. Padilla, Lillian 2010: 67

una seal de que se necesita producir nuevas piezas y llenar el contenedor.

Este proceso se repite durante todo el da de trabajo.

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Incrementar la eficacia del equipo.

Generar un sistema de mantenimiento productivo del equipo.