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Inovaes Tecnolgicas e Economias de Escala: Estudos de Caso em dois

Fabricantes de Autopeas
Caetano Glavam Ulharuzo

Mestre em Administrao de Empresas - PPGA /UFRGS

INTRODUO
As novas direes imprimidas pelo progresso tecnolgico nas ltimas dcadas tm colocado em xeque o pressuposto das economias de
escala. A crise do modo central de produo baseado no Fordismo redundou em diversas experincias de organizao industrial que no se
orientam basicamente no sentido de aumentar a dimenso dos lotes fabricados, expandir o tamanho das plantas ou verticalizar a estrutura das
empresas a fim de diminuir o custo unitrio dos produtos.
A experincia que teve maior sucesso neste sentido foi a japonesa. Por ser um pas pequeno com um mercado de dimenses reduzidas,
procurou um modo de produo que, ao invs de depender do crescimento das demandas pelos produtos a fim de reduzir os custos (soluo
externa) , est baseado num sistema onde a capacidade de organizao e de resoluo de problemas internos empresa so a chave para a
diminuio de custos unitrios (soluo interna). Taiichi Ohno, mentor do sistema japons, resumiu como sendo o cerne de sua iniciativa esta
questo (ainda desconhecida de muitos):
" O que fazer para aumentar a produtividade, quando as quantidades no aumentam?" (Ohno apud Coriat, 1992). A soluo encontrada foi a de
"colocar a fbrica sob tenso" pelo mtodo "just-in-time": a reduo dos estoques fez com que ficasse fcil identificar os pontos passveis de
melhora da produtividade. Priorizou-se ao invs das economias de escala, as economias de escopo (diluio de custos fixos atravs da
diversificao do mix de produtos), obtendo-se altos nveis de qualidade e produtividade. Com a introduo de dispositivos mecnicos,
padronizao das ferramentas e mtodos de otimizao de substituio foi possvel reduzir o tempo de troca de ferramentas ("set-up") de 2 a 3
horas nos anos 50, para 15 minutos em 1962 , e, no final da dcada de 60, a 3 minutos na fbrica da Toyota. Isto redundou numa alterao da
lgica do fenmeno das economias de escala em nvel do produto, uma vez que optou-se por sequenciar a produo em A BC ABC ABC, ao
invs de AAA BBB CCC,como seria desejvel no modo tradicional de produzir ("just-in-case"). O mais interessante que neste novo esquema,
Ohno conseguiu maior produtividade na produo de automveis do que nas fbricas "focalizadas" (fbricas destinadas a produzir um nico
modelo ou poucos modelos) da Europa e dos EUA.
O presente trabalho pretende mostrar como se d a alterao na lgica das economias de escala em dois fabricantes de autopeas nacionais
que utilizam praticamente os mesmos tipos de equipamentos de base microeletrnica (MFCNC), porm ,um gerencia a produo de forma
tradicional ("just-in-case") e o outro utiliza tcnicas japonesas baseadas no "just-in-time". Qual a empresa que melhor consegue alterar a lgica
do fenmeno? Sero as inovaes de equipamento (utilizao do microprocessador) mais importantes do que as de gesto da produo para
reduzir a importncia da escala? Qual a relao que se estabelece entre economias de escala e inovaes tecnolgicas? Estas so as
questes que pretendemos responder ao longo deste documento.

2- DEFINIES

2.1- Economias de escala

Definimos economias de escala, de uma forma genrica ,como sendo a diminuio dos custos unitrios dos produtos na medida em que
aumentamos as quantidades produzidas. Neste aspecto pode-mos nos referir a rendimentos crescentes de escala, na relao que se
estabelece entre os custos fixos e os variveis. O prolongamento das sries conduz a uma diminuio relativa da parte dos custos fixos dentro
do custo total, proporcionando uma reduo do custo unitrio dos produtos fabricados.
Podemos subdividir as economias de escala em trs nveis, sendo eles: em nvel da firma, da
planta e do produto. O primeiro se refere empresa como um todo, o segundo se refere diluio de custos associada produo mensal de
uma planta, e o terceiro, diluio de custos ao longo de toda a vida de um produto.
Em nvel da firma, temos como fontes:
1- Diluio de custos com trabalho indireto: o trabalho indireto (gerncia, marketing, P&D, etc) diludo devido ao aumento da dimenso da
empresa, havendo ganhos devido especializao;
2- Operaes multi-plantas: otimizao na relao custos de produo versus custos de transporte, e no uso das diversas capacidades
instaladas. A integrao vertical possibilita a reduo nos custos de aquisio de matrias-primas;
3- Ganhos pecunirios na compra de insumos em quantidade (descontos), na distribuio dos produtos e servios e na obteno de
emprstimos bancrios a taxas mais baixas;
4- Diluio de custos nos meios de promoo e vendas de todos os produtos ao mesmo tempo, como por exemplo, no fortalecimento de uma
marca utilizada em produtos diferentes.
Em nvel da planta, identificamos como fontes:
1- Associadas ao capital fixo: o custo unitrio de produo pode ser reduzido aumentando tamanho da instalao;

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2- Associadas ao trabalho direto e indireto: h queda no nmero de trabalhadores por mquina quando o nmero de mquinas cresce;
3- Relacionadas ao capital circulante: grandes volumes de material exigem proporcionalmente menos pessoas para ger-los ("lei dos grandes
nmeros") e os custos de estocagem caem por unidade de volume estocado ("lei dos grandes volumes") na medida em que aumentamos as
quantidades estocadas.
Em nvel do produto, temos as seguintes fontes de economias de escala:
1- Diluio de custos fixos: medida em que aumentamos a quantidade fabricada de um produto, a proporo dos custos fixos cai em relao
aos custos variveis;
2- Diluio dos "set-ups" dos equipamentos: parte da idia de que o tempo de troca de ferramentas e preparao dos equipamentos se constitui
num custo alto para a empresa, tornando vantajosa a produo de grandes lotes de produtos padronizados;
3- As "economias de aprendizado": relacionadas ao "learning-by-doing" fordista, onde o trabalho vai sendo otimizado ao longo do ciclo de um
produto atravs do desenvolvimento de mtodos de trabalho mais eficientes e da implantao de dispositivos que melhorem o desempenho da
planta.

2.2- Flexibilidade

Uma das caractersticas que cada vez aparece mais como elemento essencial para o aumento da competitividade, num mundo sujeito a
instabilidades, a flexibilidade. Flexibilidade como capacidade de adaptao rpida s oscilaes do mercado, capacidade de retroao e de
se adaptar a novas circunstncias quando for necessrio.
H vrios conceitos de flexibilidade na literatura, cada autor enfatizando o conceito que melhor se adapte abordagem do problema estudado.
No nosso caso vamos inseri-la em dois tipos de ambientes: um esttico, onde o progresso tecnolgico inexistente, estando limitado a
variaes de produo no curto prazo; e um dinmico, onde h inovao tecnolgica de produtos e de processos. Um sistema esttico
quando s capaz de alteraes onde no exista progresso tecnolgico, ocorrendo dentro de uma estrutura fixa, podendo ser correlacionado
com a teoria micro econmica tradicional, onde os insumos so combinados dentro de uma fronteira de possibilidades de produo. Um
sistema dinmico quando amplia estas fronteiras atravs da explorao tecnolgica, podendo ser correlacionado com a teoria evolucionria,
onde a tecnologia endgena ao modo de produo. A eficincia esttica faz uso dos conhecimentos existentes, processos e produtos, dentro
de uma determinada fronteira de produo, enquanto que a dinmica se caracteriza por atividades de P&D, para melhorar as condies de
sucesso do empreendimento. A eficincia dinmica necessita de uma organizao aberta, capaz de incorporar rapidamente novos
conhecimentos para aumentar as oportunidades de sucesso, sendo que a incerteza quanto a novos conhecimentos o que d valor
flexibilidade dinmica. Da mesma forma, so as incertezas operacionais que do valor flexibilidade esttica, considerando uma estrutura fixa
de produo e processos. A variao nas quantidades produzidas, com custos e tempos reduzidos, pode ser considerado um tipo de
aprendizado esttico, dentro de um mesmo escopo de produtos fabricados. J, em um ambiente dinmico, inovaes tecnolgicas de processo
e de produto podem ser associadas flexibilidade dinmica. (Ulharuzo apud Fenterseifer, 1993)
O que d valor opo flexibilidade so as incertezas de um ambiente, o que a torna estratgica.
Entretanto, isso pode implicar num investimento em recursos que s sero utilizados sob certas circunstncias ou contingncias. Investir em
flexibilidade implica ento, em adquirir opes que podero ou no ser utilizadas; estas opes podem ser operacionais (aumento da eficincia
esttica), ou estratgicas (aumento da eficincia dinmica). Num mundo de transformaes rpidas nos estados das artes, mais importantes
so as decises no sentido de aumentar a flexibilidade dinmica. A capacidade de introduzir novos produtos ou modificaes neles
rapidamente, representa um tipo importante de flexibilidade dinmica. Sua importncia pode ser medida pelo valor estratgico de possuir este
tipo de opo, dependendo diretamente da estratgia competitiva adotada pela firma. (Ulharuzo apud Fenterseifer, 1993)

2.3- Modelos de gesto "just-in-case" e "just-in-time"

O modo de gesto tradicional baseado no Taylorismo e no Fordismo ("just-in-case"), est baseado tecnicamente em nvel de fbrica na idia de
mquinas e tarefas especializadas com linhas dedicadas, e, economicamente, na idia das economias de escala. Mais do que um modo de
produo, pode ser considerado como "uma forma de pensar a empresa" ou mesmo um paradigma de gesto da produo . A conquista dos
mercados se d geralmente pela via da reduo de custos tendo como consequncia uma diminuio paulatina dos preos no tempo. Neste
paradigma h custos associados diversificao da produo e que crescem rapidamente em funo da estrutura rgida existente, no sendo
estratgico produzir em pequena escala com esta tcnica. Procura-se administrar de forma integrada todo o processo de fabricao e formar
uma estrutura de dados capaz de permitir aos envolvidos na tomada de decises analisar todas as opes disponveis para a resoluo de
problemas. Por outro lado, necessrio um sistema de coleta de informaes gill, que consiga transmitir gerncia as transformaes
ocorridas dentro e fora da fbrica para o planejamento. Por este motivo, a implanta-o desta tcnica comea necessariamente por uma etapa
de diagnstico, procurando-se identificar os principais problemas de produo, como tambm as modificaes necessrias para solucion-los.
O modo de gesto moderno baseado no sistema japons ("just-in-time") se constitui numa estratgia de competio industrial que objetiva
responder rapidamente s oscilaes do mercado, orientado sempre para o consumidor. Prioriza-se as economias de escopo ao invs das de
escala, procuran-do-se uma flexibilizao da estrutura produtiva a fim de atender s flutuaes do mercado. Segundo Antunes (1989), para
tranformar uma fbrica tradicional em flexvel seria necessrio passar a gesto da fbrica de um plano esttico, que s trs melhorias isoladas e
localizadas dos tempos de fabricao e dos prazos praticados pela gesto clssica, para um plano dinmico, onde os tempos de resposta e
aflexibilidade exercem um papel importante. O princpio bsico da tcnica "just-in-time", dentro da administrao da produo, que se deve
evitar todas as formas de trabalho que no adicionem valor diretamente aos produtos. Tudo o que provoca perdas no processo procura-se
reduzir ou eliminar, podendo-se citar: estoques em geral, tempos de espera, movimentaes de materiais, defeitos, mquinas paradas, etc.
(Ulharuzo apud Antunes, 1989)
Abaixo mostramos um quadro de algumas diferenas relevantes entre as duas tcnicas de gesto da produo:
MODELOS DE GESTO:

A fabricao conforme a previso de vendas

Estoques em todas as etapas para compensar as aleatoriedades do
sistema
Separao entre concepo e execuo

Fornecedores geralmente so escolhidos pelo prin cpio do custo

mnimo
Mo-de-obra especializada no cho-de-fbrica ,

Fabricao conforme pedidos (a produo "empurrada") (a produo

"puxada")
Estoques so considerados uma perda, de vendo ser reduzidos ao
mximo Integrao entre concepo e execuo

- O critrio do custo no o mais importante para a escolha dos

fornecedores
Mo-de-obra polivalente ou multifuncional

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pouco susceptvel a trocas funcionais

susceptvel a trocas funcionais

Mquinas e linhas dedicadas

Mquinas e linhas flexveis

Layout da fbrica organizado por processo

Conceito de lote econmico

Layout da fbrica organizado por produto

No h conceito de lote econmico

A resoluo de problemas pode ser protelada devido aos altos nveis

de estoques em todas as etapas do processo

Os problemas devem ser resolvidos no mo- mento em que surgem,

sob pena de ter que parar a fbrica

Longa vida til dos produtos padronizados, longo ciclo do produto

Rpida obsolecncia dos produtos diferencia-dos, curto ciclo do

produto

Sequncia de produo AAA BBB CCC

Economias de escala

Circulao de materiais atravs de esteiras ou comboios mecnicos

(empilhadeiras)
Comportamento previsvel do mercado,

estratgia de controle (flexibilidade esttica)

Produtividade ligada a rotinas operacionais e cincia dos gestos

humanos
Aumentos salariais vinculados ao aumento da produtividade e
incentivo

Sequncia de produo ABC ABC ABC

Economias de escopo

Circulao de materiais feita pelos operrios sem a presena de

comboios
Comportamento imprevisvel do mercado,

rpida adaptao s mudanas (flexibilidade esttica e dinmica)

Ligada a rotinas operacionais, diminuio de folgas e ciclo de tempo

no processo
Aumentos salariais vinculados ao tempo de abolio do mtodo por
iniciativa servio, incentivos atravs de prmios

3- AS ECONOMIAS DE ESCALA EM QUESTO

As transformaes verificadas no setor industrial nas ltimas dcadas, tem colocado em questo as tradicionais fontes de economias de escala.
Essas fontes, j citadas, se adaptam muito melhor tc-nica "just-in-case" do que tcnica "just-in-time". A seguir vamos procurar analisar
todas as fontes de economias de escala, de modo a tentar descobrir quais dentre elas perdem a sua influncia num ambi-ente dominado pela
tcnica JIT. oportuno dizer que esta anlise serve somente para empresas que produzem bens discretos, no se adaptando a indstrias de
processo contnuo.
Em nvel da firma, temos 3 fontes de economias de escala: advindas da especializao e diviso do trabalho, das operaes multi-plantas
(integrao vertical) e dos ganhos pecunirios na compra de matrias-primas e distribuio de produtos.
Quanto diviso e especializao do trabalho, atualmente se verifica um movimento contrrio a esse pressuposto; ao invs de separao entre
concepo e execuo, h uma tendncia integrao entre estes. O trabalho direto cada vez torna-se mais polivalente, em detrimento da
especializao caracterstica do "just-in-case". Porm, esta integrao e polivalncia so compensados pelo aumen-to de gastos, tanto em nvel
de pessoal quanto material, em pesquisa e desenvolvimento e novos pro-dutos e tcnicas, tornando relevante este tipo de economia de escala.
Proena (1990), acredita que em nvel da firma, parece estar aumentando a importncia das economias de escala, devido a necessidade de
aumento dos gastos em P&D. Uma grande empresa, possuidora de diversas plantas pode centra-lizar P&D e transferir tecnologia para suas
filiais ou plantas controladas, que prescindiro desse setor, havendo um ganho econmico com isso.
No que se refere s operaes multi-plantas, a verticalizao por empresa substituda pela verticalizao por cadeias de empresas. Fazer
tudo dentro da firma acaba no sendo um bom negcio,num mundo de mercados instveis, a integrao vertical acaba dificultando a utilizao
plena das capacidades instaladas, desfavorecendo a flexibilizao da produo. Por outro lado, h uma tendncia horizontalizao, no
existindo evidncias de que os custos de aquisio de matrias-primas e de transpor-te, seriam menores, caso as empresas pertencentes a
estas cadeias integrassem uma mesma firma. Esta horizontalizao, porm, no significa uma tendncia desconcentrao do capital, mas
uma concentrao em diversas plantas menores. O crescimento das firmas tende a se horizontalizar, tor-nando mais rentvel a diluio do
capital em diversas plantas menores.

A obteno de vantagens pecunirias na compra de grandes volumes de matrias-primas atravs de descontos, torna-se tambm discutvel
quando se trata do JIT. H uma tendncia diminuio do lote econmico de produo, significando que produzir em lotes menores no
redunda em aumento de custos, mas muitas vezes, ao contrrio. Se transferirmos este fato para os integrantes da cadeia produ-tiva, no faz
tanto sentido fornecer descontos para compra de insumos em grandes quantidades, j que no h ganhos de escala com este aumento da
produo. Alm do mais, as compras se diluem cada vez mais em pequenas quantidades, no sendo negcio fazer grandes estoques, quando
se trata da tcnica JIT. O que poderia acontecer nesta situao, seria a compra de matrias-primas em grandes quantidades, atravs de uma
programao de entrega e pagamentos diludas no tempo, com a empresa compradora auferindo descontos devido ao seu poder de barganha.
O ganho de escala na aquisio de matrias-primas e insumos acaba ficando dependente dos seguintes fatores: existncia de lote mnimo de
venda, e, poder de barganha do comprador e do vendedor.
As vantagens relativas distribuio dos produtos e servios possuem uma certa relatividade,
quando h uma tendncia terceirizao deste tipo de atividade, alm de se procurar diluir as quanti-dades vendidas no tempo a fim de evitar a
formao de estoques de produtos acabados. Por outro la-do, possvel que pelo volume de capital imobilizado e "cacife" que uma firma
posssua no mercado, ele obtenha emprstimos a juros mais baixos, j que o risco menor para a instituio financeira, emprestar a uma
pequena empresa. Da mesma forma, as aplicaes no mercado financeiro, podem ser feitas a taxas de juros mais elevadas, quando se aplica
maior volume de capital, aumentando a re-levncia dessa fonte de economias de escala.
Atualmente, a "marca" dos produtos parece aumentar a sua importncia, na concorrncia por mercados cada vez mais exigentes quanto
qualidade. Uma firma, pelo seu prprio tamanho, pode se beneficiar atravs de seu nome, promovendo todo o seu mix de produtos com o
fortalecimento de u-ma marca. As situaes mais comuns so as promoes de venda, que possuem duas faces: de um la-do, exigem um
volume mnimo alto de gastos para a promoo surtir efeito, devido ao fato de existir um efeito cumulativo da publicidade no tempo (a fixao
da marca exige esforos prolongados e intensivos), de outro, verifica-se a existncia do efeito do "transbordamento" da publicidade, onde os
diver- sos produtos de um mesmo fabricante reforam entre si o apelo da publicidade, na medida em que possuem a mesma marca, diluindo-se
os gastos com divulgao. Isso ainda propicia um ganho de es- cala para a firma estabelecida, j que quanto maior a sua linha de produtos,
menor ser o custo mdio com promoo e vendas. Uma maneira de contornar esta barreira entrada no mercado, a de "fran-quear" uma
marca. Assim, pagando um determinado percentual sobre a receita auferida com a venda dos produtos, uma firma pode utilizar uma marca que
no sua, com a permisso e o controle do franqueador. Contudo, ao que parece, o "jut-in-time" no reduziu a relevncia dos meios de
promoo e de vendas como fonte de economias de escala.
Em nvel da planta, as economias de escala necessitam de uma reavaliao de sua importncia como fonte de reduo de custos. Neste nvel

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temos 3 fontes de economias de escala: em relao ao capital fixo, relativas diviso e especializao do trabalho e advindas do montante de
capital circulante.
Em relao ao capital fixo, com a crescente oferta de sistemas e mquinas com base microeletrnica, associada s modificaes na demanda
do mercado consumidor, tm provocado alteraes na lgica das economias de escala. O ganho de produtividade advindo da especializao
das mquinas, isto , a capacidade da mquina especialista produzir mais rpido com perdas menores, a um custo menor em relao s
mquinas universais, sempre influiu na deciso de aumentar a escala. Utilizar este capital fixo em toda a sua capacidade, sempre exigiu um
volume de produo alto, para que ele no ficasse ocioso. Alm disso, para diluir os custos elevados desta automao rgida, caracterstica do
Fordismo, era necessria uma grande escala de produo em nvel do produto. Atualmente, verifica-se uma diversidade de solues possveis
no que se refere organizao da produo, sem com isso diminuir a produtividade e a eficincia, havendo um questionamento generalizado
da lgica da linha de montagem como fonte de maior eficcia produtiva do trabalho ( Proena-1990). Com a automao microeletrnica,
proporcionada pela identidade informtica dos equipamentos, h uma maior integra-o e coordenao do sistema produtivo, conduzindo a
uma utilizao mais intensa do capital fixo, consequentemente, a uma maior produtividade por mquina. A capacidade de programao das
mquinas permite a reduo em seus tempos de preparao, o que d maior flexibilidade ao sistema, aps uma fase inicial de aprendizado e
estabilizao dos "softwares".Por esse motivo, possvel o uso mais intensivo da maquinaria, aumentando sua eficincia, com a produo
simultnea de vrios produtos com pequenas modificaes numa mesma linha. A reduo dos "set-ups" tambm est relacionada diretamente
reduo do lote econmico, posssibilitando um ajuste mais fino na relao tamanho da planta/escala de produo.
Tem-se ento, uma reduo do tamanho da planta necessrio para um determinado volume de produo mensal, redundando numa
"compactao" da planta. Uma mquina-ferramenta de comando nu-mrico computadorizado (MFCNC) por exemplo, pode produzir 4 a 5 vezes
mais do que uma mqui-na universal, ocupando praticamente o mesmo espao desta ltima, porm seu custo de aquisio muito maior
(cerca de 6 vezes mais). Assim, o tamanho da planta no deve ser muito reduzido, na medida em que o equipamento exige altos investimentos,
aumentando os custos fixos iniciais, como tambm os custos diretos fixos, exigindo escala em nvel da planta. A reprogramabilidade dos
equipamentos possibilita tambm outro tipo de economia, tornando vivel o funcionamento flexvel da planta automatizada, ocupando o capital
fixo via variedade de produtos (economias de escopo). Produtos que no poderiam ser fabricados em larga escala devido a ausncia de
mercado, mas que necessita-riam ser produzidos a baixo custo para serem vendidos com lucro, podem ser fabricados em uma planta flexvel,
de tal forma que os custos diretos fixos (e os custos fixos iniciais) sejam distribudos por todos (Proena-1990). Para o caso de lanamento de
novos produtos, tem-se a possibilidade de reutilizao dos equipamentos adquiridos para novos fins, fazendo com que na gerao seguinte de
produtos, os custos fixos sejam menores, resultando numa economia de escopo em nvel do produto. Por ltimo, devido ao alto custo dos
equipamentos com base microeletrnica e tambm a sua rpida obsolecncia, imperioso que se trabalhe com um alto percentual da
capacidade instalada, restringin-do a flexibilidade de volume, a fim de se amortizar o capital e renovar rapidamente estes equipamen-tos.
As economias de escala advindas da especializao e diviso do trabalho em nvel da planta, so semelhantes s obtidas em nvel da firma.
Existem fortes indcios que o trabalho polivalente em pe-quenas equipes, gera melhores resultados que o trabalho especializado na planta. A
prpria base tcnica microeletrnica permite acelerar o processo coletivo de aprendizado. A informatizao dos circuitos de informao pode
auxiliar a coordenao entre as vrias atividades, facilitando o esforo gerencial de melhorar o desempenho global da planta (Proena-1990).
Ao invs de diviso entre concepo e execuo, temos a integrao entre a engenharia de produto e a de processos, condu-zindo a produtos
mais manufaturveis, que desde o incio de sua vida, j so produzveis a um baixo custo. A rpida obsolecncia dos produtos fabricados, pode
provocar um efeito no sentido de forta-lecer este tipo de economia de escala, j que so necessrios cada vez maiores gastos com P&D, tanto
em recursos financeiros como em pessoas especializadas no desenvolvimento destes produtos.
No que se refere gesto do capital circulante, em muitas situaes, escalas menores de produ-o podem permitir plantas menores e mais
"compactas", onde os custos de operao, aquisio e estocagem, funcionariam com custos menores do que em plantas grandes, colocando
em cheque a lgica das economias de escala, representada aqu, pela "lei dos grandes nmeros e grandes volumes" (Proena-1990). H
tambm, uma diversidade de solues de organizao da produo que so semelhantes eficazes e eficientes. Um exemplo disso, o
"kanban" interno e com os fornecedores, mudando a forma de como o problema tradicionalmente gerido, transformando a maneira de como a
administrao dos suprimentos e gerncia dos materiais so tratados (Proena-1990). Com os ciclos de produo mais curtos, os estoques
intermedirios so reduzidos, havendo uma maior rapidez na circulao do capital .Dessa forma, a quantidade de capital circulante para gerir o
negcio diminui, tor-nando a planta mais eficiente.
Em nvel do produto, temos 3 fontes de economias de escala: reduo dos custos fixos em rela-o aos variveis, diluio dos custos de
preparao dos equipamentos e as economias de aprendizado. Com os novos modelos industriais , este tipo de economia de escala perde
cada vez mais a sua im-portncia em todas as suas fontes, como veremos a seguir.
A diminuio relativa da parte dos custos fixos em relao aos variveis, quando aumentamos a quantidade produzida de uma mercadoria, com
as novas formas de gesto da produo, precisa ser repensada. Na verdade, a automao microeletrnica no reduziu a escala necessria
para a produo econmica de um determinado produto, na medida em que os custos mdios de produo iniciais desta automao so hoje
muito elevados. Todos os custos fixos iniciais deste tipo de instalao so mais elevados do que os de uma planta rgida, incluindo treinamento,
manuteno dos equipamentos, contratao de pessoal qualificado,etc, no representando economia significativa nesta rea. Para diluir tais
gastos, a grande vantagem seria de alongar os ciclos de produo, com operaes durante noite e os fins de semana, a fim de amortizar o
capital investido. Todavia, esta amortizao, no se d com o alongamento do ciclo produtivo de poucos produtos estandartizados, mas sim, via
variedade de produtos (economias de escopo). Segundo Proena(1990), a produo em uma planta flexvel, no necessariamente gera um
produto de menor custo do que a planta rgida; o mercado, que limitado e inviabiliza esta ltima, e, ao mesmo tempo pode aceitar um preo
um pouco maior pelo produto fabricado na primeira.
Tem-se tambm a possibilidade de alterao do mix de produtos, ocupando os equipamentos e instalaes j existentes, de forma que a gesto
seguinte tenha custos fixos iniciais menores. bom observar que, na verdade, a expectativa quanto ao comportamento do mercado que ir
definir se melhor continuar a diluir custos fixos na gerao passada, ou mais interessante lanar uma gerao nova por um preo maior.
Contudo, o custo desta nova gerao ser menor, na medida em que a planta reuti-liza os investimentos j amortizados, sendo sempre mais
barata do que a srie antiga.
A diluio dos custos de preparao dos equipamentos como fonte de economias de escala, diminui consideravelmente a sua importncia no
contexto atual da indstria manufatureira. A reduo dos "set-ups", permite uma flexibilizao da linha de produo, podendo-se rapidamente
modificar o tipo de operao realizada e o produto fabricado. "Set-ups"reduzidos significam maior flexibilidade e, co-mo consequncia, pode
redundar num aumento da capacidade competitiva da empresa, j que ela po-de mudar rapidamente o mix de produtos fabricados a um custo
suportvel, adaptando-se s oscila-es do mercado.
Os tempos de preparao dos equipamentos, tambm esto diretamente relacionados a quantidade de matrias-primas em processo; se temos
"set-ups"baixos, podemos reduzir os estoques intermedirios, enquanto que uma mquina no necessita aumentar a sua produo para
aguardar o tempo de troca de suas ferramentas, a fim de no parar a linha. Como observamos, esta fonte de economias de escala tende cada
vez a se tornar menos relevante, na medida em que os tempos de preparao dos equipa-mentos diminuem.
As economias de aprendizado, atravs de mtodos e dispositivos mais eficientes, no privilgio somente do Fordismo, a planta automatizada
possui tambm uma curva de aprendizado, mas de for-ma diferente.Proena relata um caso de uma empresa paulista, onde a diviso de uma
planta de 300 empregados em duas de 150, operando em clulas de produo, resultou em uma elevao inicial de custos. Mas, ao longo do

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tempo, a eficincia de ambas foi aumentando, e os custos comearam a cair, mais do que compensando a perda de escala inicial. A diminuio
do volume de intervenes manuais na produo destaca outras formas de aprendizado. Alm disso, a variedade de produtos e a crescente
necessidade mercadolgica de sua permanente evoluo, deslocam para a prpria planta, enquanto organizao, a responsabilidade de
promover a queda nos custos de produo (Proena-1990). En-quanto que a produo em massa, a perspectiva de aprendizado estava
associada ao aumento do volume de produo e diminuio de custo unitrio de um determinado produto, agora tem-se vrios produtos com
menores ciclos de vida, com o aprendizado em um tendo de ser transferido para outro. Com a evoluo tecnolgica, todavia, este aprendizado
do "fazer", cada vez tende mais a diminuir, j que as novas tecnologias so intensivas em "conhecimento prvio", adquirindo importncia o
apren-dizado do "saber".
Quando o perodo de vida til dos equipamentos utilizados conhecido, podendo ser fixado antecipadamente, podemos dizer que medida em
que prolongamos a srie de produtos fabricados o custo fixo mdio tende diminuir at um ponto de inflexo. Neste ambiente, consideramos
que as inovaes tecnolgicas de equipamento so despresveis (ambiente esttico), no alterando a lgica do fenmeno das economias de
escala. Caso contrrio, num ambiente de rpidas inovaes tecnolgicas(dinmico) de equipamento, o tempo de vida til dos equipamentos
pode ser abreviado mesmo antes de sua amortizao, desaparecendo a vantagem terica das economias de escala, fazendo com que o custo
fixo cresa em termos relativos.
Se a demanda pode ser conhecida no tempo, e no sujeita a modificaes, podendo-se prev-la com um certo grau de certeza durante um
determinado perodo de tempo suficiente para amortizar o capital investido, as economias de escala relacionadas ao capital fixo adquirem
relevncia. Neste ambiente, a flexibilidade no tem nehum papel a desempenhar, na medida em que no h incertezas quanto demanda.
Mas, se ao contrrio, a demanda no possa ser prevista com antecedncia, estando sujeita a instabilidades, preciso adquirir competncias
que possibilitem a convivncia com as incertezas, ou seja, flexibilidade. Porm, adquirir estas competncias que podero ou no ser utilizadas
tem um custo, que pode ser compensado pela reduo dos riscos. Assim o investimento inicial de uma f'brica flexvel deve ser superior ao de
uma fbrica focalizada, mas esta perda inicial pode ser compensada, j que a flexibilidade dos equipamentos permite prolongar o seu tempo de
vida via escopo de produtos. Assim, uma fbrica flexvel com um rtmo de produo menor do que uma rgida pode ser mais rentvel , devido a
possibilidade de reutilizao dos equipamentos para novos produtos, desaparecendo a vantagem terica das economias de escala. Quando se
tem uma flexibilidade limitada, o rtmo de produo deve ser compensado por um aumento da escala. Mas, ao contrrio, uma grande
flexibilidade e adaptabilidade pode ser caracterizada pela produo em pequenas e mdias escalas de produo. Existe ento, uma relao
inversa entre flexibilidade e escala de produo; quanto maior a escala, menor pode ser a flexibilidade, e vice-versa.
Esse tipo de relao pode viabilizar a produo econmica em pequenas plantas, j que a pequena escala pode ser compensada pela
flexibilidade (Ulharuzo, 1993).
Abaixo mostramos um quadro comparativo entre o "just-in-case" num ambiente esttico e o "just-in-time" aplicado a um mundo dinmico
(rpidas inovaes tecnolgicas) no que se refere relevncia das economias de escala em suas diversas fontes:

RELEVNCIA DAS ECONOMIAS DE ESCALA EM DIFERENTES AMBIENTES

FONTES JUST-IN-CASE JUST-IN-TIME
*Em nvel da firma:

1- Diviso e especializao do ALTA RELEVNCIA MDIA RELEVNCIA

trabalho entre plantas Separao entre concepo e exe- Integrao entre concepo e ecuo, trabalho especializado, trans- xecuo, trabalho polivalente
ferncia de tecnologia

2- Operaes multiplantas, inte- ALTA RELEVNCIA MDIA RELEVNCIA

grao vertical Verticalizao por empresa, integra- Verticalizao por sistemas de

o vertical empresas, integrao horizontal
3- Ganhos pecunirios na compra ALTA RELEVNCIA MDIA RELEVNCIA
matrias-primas, distribuio "Lei dos grandes nmeros e volu- Depende do tamanho do lote
de produtos e servios mes" mnimo de compra, plantas
so administradas com certa
independncia
4-Vantagens em promoes e ALTA RELEVNCIA ALTA RELEVNCIA
vendas, utilizao da mesma marca Diluio dos gastos em publicidade
promovendo diversos produtos ao IDEM
mesmo tempo

*Em nvel da planta:

1-Amortizao do capital fixo em ALTA RELEVNCIA MDIA RELEVNCIA

relao aos custos variveis Mquinas e sistemas especializados; Alto custo inicial das instalanecessrio aumento da escala para a- es, alta obsolecncia dos

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mortizar o capital equipamentos, porm o capital fixo pode ser reutilizado
2- Diviso e especializao do tra- ALTA RELEVNCIA MDIA RELEVNCIA
balho na planta, trabalho indireto Separao entre concepo e Integrao entre concepo
compensado pelo direto execuo, trabalho especializado e execuo, trabalho polivae individual, trabalho indireto tem lente gera melhores resultaalto peso

dos, diminuio da M.O. in-

direta
3- Aumento do capital circulante, ALTA RELEVNCIA BAIXA RELEVNCIA
grandes volumes de material exi- Alto tempo de circulao do capi- Diminuio do tempo de cirgem menos recursos para ger-los, tal, ciclos de produo longos, lei culao do capital, ciclos
compras vantajosas de matrias- dos grandes nmeros e volumes de produo, aumento dos
estoques no JIT significam
maiores custos

*Em nvel do produto:

1-Diluio de custos fixos em ALTA RELEVNCIA BAIXA RELEVNCIA

relao aos variveis medida Economias de escala, difcil reutili- Economias de escopo, posque aumenta a quantidade produ- zar a planta para novos produtos, m- sibilidade de reutilizar a
zida de 1 produto quinas e equipamentos especializados planta para novos produtos, baixo lead-time, no
h lote econmico
2- Diluio do custo de prepara- ALTA RELEVNCIA BAIXA RELEVNCIA
o dos equipamentos (set-ups) Set-ups elevados, custos de prepara- Set-ups muito baixos, cuso altos tos de preparao baixos
3- Economias de aprendizado, a- ALTA RELEVNCIA BAIXA RELEVNCIA
travs de dispositivos e mtodos Aprendizado associado ao aumento Aprendizado transferido
mais eficientes na produo de 1 das quantidades produzidas de sries de produto novo para anproduto padronizadas tigo

*Em nvel do produto:

1-Diluio de custos fixos em ALTA RELEVNCIA BAIXA RELEVNCIA

relao aos variveis medida Economias de escala, difcil reutili- Economias de escopo, posque aumenta a quantidade produ- zar a planta para novos produtos, m- sibilidade de reutilizar a
zida de 1 produto quinas e equipamentos especializados planta para novos produtos, baixo lead-time, no
h lote econmico
2- Diluio do custo de prepara- ALTA RELEVNCIA BAIXA RELEVNCIA
o dos equipamentos (set-ups) Set-ups elevados, custos de prepara- Set-ups muito baixos, cuso altos tos de preparao baixos
3- Economias de aprendizado, a- ALTA RELEVNCIA BAIXA RELEVNCIA
travs de dispositivos e mtodos Aprendizado associado ao aumento Aprendizado transferido
mais eficientes na produo de 1 das quantidades produzidas de sries de produto novo para anproduto padronizadas tigo

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ESTUDOS DE CASO EM FABRICANTES DE AUTOPEAS
Este trabalho baseia-se numa pesquisa de campo realizada em dois fabricantes de autopeas nacionais no incio de 1993 onde se procurou
,atravs de questionrio e visitas s instalaes das plantas identificar os seus nveis de insero na lgica das economias de escala, sendo
que uma empresa adotava a tcnica "just-in- time" e a outra o "just-in-case".As plantas no foram escolhidas ao acaso, mas devido ao fato de
possuirem as seguintes caractersticas comuns:
1- As duas utilizam o ao como matria-prima principal na manufatura de seus produtos, sendo a usinagem a operao predominante,
aparecendo em segundo plano: forja, tratamento trmico, estampagem e solda;
2- As mquinas-ferramentas de comando numrico computadorizado (MFCNC) representavam um percentual maior em relao s universais
(em desuso) no cho-de-fbrica;
3-Existe a necessidade cada vez maior de diversificar o "mix" de produtos para atender s oscilaes da demanda.
A empresa "A" fundada em 1967, fabrica mecanismos de direo para veculos automotores e barcos de passeio.Atualmente est ingressando
no mercado de juntas homocinticas.Em busca de tecnologia, aps um processo de negociao iniciado em 1979, uniu-se com uma
multinacional americana do ramo automobilstico. Assim, surgiu uma sociedade annima, com 51% de capital nacional e 49% estrangeiro. Em
1993, a empresa na sua planta localizada no RS possuia 465 funcionrios, sendo que destes, 220 na produo direta. Seu faturamento mdio
nos ltimos 4 anos foi de US$ 45 milhes (na planta estudada), enquanto que em 1993 trabalhava com 75% da capacidade instalada (poca
em que foi feita a pesquisa). Atualmente (1994), possui 657 empregados na planta em questo, com todo o grupo composto por 6 empresas
que atuam em diferentes reas faturando US$ 104,3 milhes em 1993.
A transio para os novos paradigmas comeou em 1976, com a instalao da primeira mquina de comando numrico, sendo que em 1983 o
comando numrico computadorizado e os novos con-ceitos de qualidade e produtividade baseados na tcnica "just-in-time" foram incorporados.
Em 1987, foi criada a primeira clula de usinagem, introduzindo-se gradualmente os conceitos modernos de ges-to a partir desta poca.
Cerca de 30% da produo era em 1993 exportada para os EUA, Coria e Argentina, e o restante vendido a todas as montadoras de veculos
nacionais. Atualmente no mercado, h uma tendncia ao fornecimento de componentes completos s montadoras (segundo informaes da
empresa), resultan-do na diminuio do tempo de montagem final destes componentes.
Um sistema de direo hidrulica completo formado por uma coluna de direo, uma direo hidrulica e uma bomba hidrulica, com ou sem
reservatrio de leo integrado. Para cada um destes componentes, havia uma linha de produo na fbrica (no total 3 linhas), dispostas em
clulas de usi-nagem.O "mix" de produtos diferentes era de cerca de 27 e a quantidade mensal produzida 62499 na poca da pesquisa, em
1993.
A empresa "B", fundada em 1957, se dedica produo de peas para caminhes e mquinas agrcolas, sendo que as principais so cardans
e caixas de transmisso. O capital e a tecnologia utiliza-dos so 100% nacionais, constituindo uma sociedade annima de capital fechado.
Possuindo uma nica planta, a empresa desde sua fundao optou por uma postura independente em relao aos compradores, no se
vinculando a nenhuma montadora em especial , a fim de no aceitar imposies quanto a forma de entrega, qualidade, preos, etc. Em 1993, o
comrcio era o seu principal cliente, representava 70% das vendas, enquanto que pequenas montadoras de mquinas constituiam o restante
de seu mercado. Em 1993, sua planta possuia 90 empregados, sendo que 79 na produo (direta e indireta), j em 1994 o nmero de
funcionrios aumentou para 130. Seu faturamento mdio anual entre os anos de 1989 e 1992 ficou em US$ 2,5 milhes, enquanto que em
1993 trabalhava com 50% da capacidade instalada. Em 1993 faturou cerca de US$ 5 milhes.
As inovaes tecnolgicas introduzidas pela empresa "B" nos ltimos anos, se deveram quase que exclusivamente a renovao de seu
maquinrio, substituindo mquinas universais pelas de coman-do numrico. No so adotadas formas de gesto baseadas em preceitos
japoneses, mas sim o modelo "just-in-case" tradicional. As sees de produo eram fixas (tornos, retficas, forja e montagem, tratamento
trmico, por sees) e o "layout" organizado por processo. O "mix" de produtos diferentes era cerca de 200, apresentando muitas vezes, grande
variao entre eles. Durante a fabricao, geral-mente passavam por todas as estaes de trabalho. A empresa "A", fabricante de dispositivos
de direo ,embora tambm desenvolva projetos prprios, muitos so de origem estrangeira, avindos da empresa americana associada, o que
redunda, em nvel da firma, numa fonte de economiad de escala, pois reduz seus gastos em P&D. Mesmo utilizando tecnologia estrangeira, a
empresa no incorporou nos seus produtos a marca famosa da multinacio-nal fornecedora desta tecnologia, preferindo promover sua prpria
marca. Talvez isso se deva ao fato de que ela fornece componentes, no s para as subsidirias desta multinacional no Brasil, mas para quase
todos os fabricantes de veculos nacionais, o que no seria estratgico, mercadologicamente falando, utilizar o nome de uma concorrente.
No que se refere a operaes multi-plantas, em 1993, foi implantada uma unidade produtiva em So Paulo, com o objetivo de se aproveitar a
proximidade dos fornecedores de matrias-primas, bem como das montadoras de veculos, reduzindo os gastos com transporte. Esta unidade
nova produz os mesmos sistemas der direo feitos no RS, com a vantagem de reduzir gastos em pesquisas e desen-volvimento, podendo
utilizar os mesmos projetos e a tecnologia da planta gacha, representando este fato uma fonte de economias de escala.
A tendncia ao fornecimento de componentes completos para as montadoras, foi compensada por uma certa verticalizao da estrutura
produtiva na empresa. Todos os componentes do sistema de direo (caixa da coluna, coluna, caixa hidrulica e a bomba que fornece o fluxo
de leo) eram produ-zidos numa s planta, embora muitos componentes fossem adquiridos de terceiros, como peas fundi-das por exemplo.
Este fato revela a no existncia de uma cadeia produtiva em forma de pirmide, como nas montadoras japonesas, pois a lgica seria de
adquirir os componentes completos e montar os sistemas de direo a partir deles.
Quanto a vantagens pecunirias, eventualmente obtidas na aquisio de matrias-primas em nvel da planta, s se verificaram no fornecimento
de algumas peas advindas de pequenos fabricantes, no representando parte substancial do custo do produto. As principais matrias-primas
utilizadas so os aos, na forma de barras e peas fundidas, todas elas advindas de empresas de grande porte, anulando o poder de barganha
da empresa. Para a venda do ao, o fornecedor impunha lote mnimo de venda e programao de compras, obrigando muitas vezes, a
empresa a manter estoques por uma semana, sob pena de ter que adquirir o produto no atacado a um preo mais alto. A economia de escala
a obtida, seria na vantagem de comprar direto da fbrica a um preo mais baixo, ao invs de ter que se subme-ter a um preo maior no
atacado, em lotes menores. Tambm, alguns componentes do sistema de direo eram importados, e, devido aos trmites burocrticos e de
transporte, possuiam estoques por perodos de tempo maiores.
Em nvel da planta, as economias de escala associadas ao capital fixo no devem ser despresa-das. O custo fixo, incluindo mo-de-obra e
depreciao de mquinas e equipamentos da planta ficava em torno de 20% da capacidade instalada em 1993, e a empresa s auferia lucro a
partir do uso de 49% de suas instalaes. necessrio ter uma certa escala de produo a fim de amortizar o capital fixo, cada vez mais
elevado devido ao custo da automao microeletrnica. Um torno de comando numrico, por exemplo, custa em mdia US$ 200 mil, alm de
possuir obsolecncia rpida (cerca de 10 anos). Uma maior utilizao da capacidade instalada, por este prisma, sempre tende a diminuir o
custo mdio dos produtos. A diferena que esta capacidade podia ser utilizada via mix de produtos (economias de escopo), com at 13
produtos diferentes numa mesma linha (flexibilidade esttica alta). Porm, para introduzir um produto novo na linha de fabricao, a empresa
quando o desenvolvia por sua conta, levava em mdia 2 anos, passando pelas fases de projetos at a de testes, representando uma
flexibilidade dinmica baixa. Contudo, boa parte dos projetos so de origem estrangeira, diminu-indo consideravelmente este tempo.

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A produo era organizada a partir de 3 linhas flexveis, sendo elas de direo hidrulica (tipo pinho e cremalheira), de coluna de direo e de
bombas hidrulicas. O "layout" era por produto, e a estrutura disposta em clulas de usinagem (sem manipuladores), formando uma linha de
montagem do tipo taylorista, com tempos alocados. O fluxo de informaes se ajusta tcnica JIT, vindo de trs para frente, ou seja, a
produo "puxada"; o operador vai at o processo anterior e pega o material necessrio ao seu trabalho, de forma que a circulao de
materiais era feita manualmente (sistema "kanban"). Um operador, como consequncia da automao, podia trabalhar com at 5 mquinasferramentas ao mesmo tempo, alm de efetuar a lubrificao, limpeza da rea de trabalho, controle de qualidade de seu setor e pequenos
reparos nos equipamentos. Como se v, o trabalho era polivalente, procurando-se eliminar todos os tipos de funes que no agregam valor ao
produto. A empresa tam-bm procurava, na medida do possvel, incentivar a rotao dos trabalhadores nos postos de trabalho, a fim de se
familiarizarem com todo o ciclo produtivo. Na montagem final, os mesmos operrios que realizavam esta tarefa, tambm embalavam e
carregavam nos caminhes a produo diariamente,
reduzindo os estoques de produtos acabados a um dia. A mo-de-obra direta no custo unitrio dos produtos representava em 1993 cerca de
6%, havendo uma tendncia a diminuio deste percentual. Aqu cabe falar em especializao do trabalho como fonte de economias de escala,
mas sim em au-mento da produtividade do trabalho direto, que mais do que compensa o indireto em manuteno, controle de qualidade,
afiao e ferramentaria, recursos humanos, compras, financeiro, projetos, segu-rana e administrativos, que no agregam diretamente valor ao
produto.
O aumento do capital circulante no utilizado como fonte de economias de escala, mas ao con-trrio, procurava-se diminuir ao mximo seu
volume, e, ao mesmo tempo aumentar a velocidade de sua circulao. No cabe falar, nesta situao, em lei dos grandes volumes, quando se
procura dimi-nuir ao mximo o volume de matrias-primas em estoque e em circulao, como tambm o de pro-dutos acabados. Na tcnica JIT,
os estoques so considerados como "perdas", ou anomalias de pro-duo, que como tais devem ser erradicados ou reduzidos ao mximo.
d
Em nvel do produto, a diluio dos custos fixos se dava via variedade de produtos, ao que cha-mamos de economias de escopo. Em 3 linhas
de produo, eram fabricados 7 produtos diferentes, em lotes que podiam, muitas vezes, ser unitrios, apoiando-se numa mesma linha com
outros produtos.
Havia a possibilidade de acrescentar ou retirar uma pea do processo (flexibilidade esttica).Cada tem fabricado podia ter de 2 a 8 variaes;
por exemplo, para cada tipo de carro diferente h um comando de direo hidrulica diferente. Durante a fabricao, uma pea no passava
necessariamente, por to-das as estaes de trabalho, podendo pular uma ou duas estaes, conforme o tipo de processo a ser submetida. A
flexibilidade na gesto da produo, aliada dos equipamentos, permitia a colocao de um tem novo em linha, sem a necessidade de gastos
adicionais em treinamento de pessoal, bem como de maiores ajustes nos equipamentos, tendo esta gerao um custo fixo inicial menor. No
havia lote mnimo de venda, tudo que se produzia j tinha sido previamente comercializado, havendo uma pro-gramao diria de entregas.
A diluio dos tempos de preparao dos equipamentos ("set-ups"), como fonte de economias de escala tem pouca importncia, j que eles
foram reduzidos de 1 a 15 minutos para a maioria dos equipamentos. Havia, contudo, algumas mquinas antigas, como a brochadeira, em que
o tempo de troca das ferrramentas era alto, obrigando-se a sequenciar a produo em AAA,BBB,CCC, ao invs de ABC,ABC,ABC, como seria
conviniente no modo JIT. As mquinas-ferramentas CNC j possuiam em suas prprias memrias at 13 programas diferentes, possibilitando
rpida troca de processo ao apertar de alguns botes por parte do operador, resultando numa alta flexibilidade esttica.
O aprendizado aqu no se faz ao longo do ciclo de um produto, mas de vrios ao mesmo tempo, atravs de um coletivo de trabalho
procurando produzir melhor. A empresa oferecia prmios em dinheiro para a equipe que descobrir um mtodo ou dispositivo novo para
aumentar a produtividade, sendo este prmio proporcional ao sucesso obtido. A tcnica de aprendizado empregada o "kaisen", ao contrrio
do "learnig-by-doing" fordista, procurando o envolvimento de todo o pessoal no apren-dizado. Atravs dos crculos de controle de qualidade, foi
possvel reduzir o nvel de rejeio das peas produzidas a cerca de 300 por milho, sendo que a meta chegar a zero. O nvel de
escolarida-de exigido para contratao de um operador era o primeiro grau completo, todavia havia operadores mais antigos com menor grau
de instruo. Em 1993, eram dados de 30 a 35 horas de treinamento ao ano por trabalhador, havendo uma tendncia ao aumento deste tempo.
A empresa "B", fabricante de peas para caminhes e mquinas agrcolas, opera somente com uma planta, com todo o capital pertencente ao
mesmo grupo nacional, com tecnologia prpria. Assim sendo, falar em economias de escala em nvel da firma o mesmo que falar em nvel da
planta.
Devido dimenso reduzida de sua planta e ao enxugamento de sua estrutura administrativa, pouco departamentalizada, possuia custos fixos
mais baixos que a planta da empresa "A". Ele representava cerca de 15% da capacidade instalada, com a empresa atingindo o ponto de
equilbrio com a utilizao de cerca de 30% das sua instalaes. A quantidade de equipamentos com base microeletrnica era muito superior
proporcionalmente aos equipamentos universais de base eletromecnica, estes ltimos muitas vezes enrijecidos, a fim de executar uma nica
operao (furao por exemplo). A maioria das mquinas-ferramentas CNC eram enrijecidas a fim de executar uma ou poucas operaes, no
se valendo de suas flexibilidades, mas ao contrrio, especializando-as.
O exposto acima pode ser explicado pelo tipo de modelo de gesto adotado ("just-in-case"), fazendo com que o estoque de conhecimentos
incorporados aos equipamentos flexveis seja subutiliza-do. Havia somente uma linha de produo, com as mquinas sendo dispostas em
sees fixas (tornos, frezadoras, retficas, forjaria, etc) e o "layout" organizado por processo. A produo "empurrada", baseada muito mais
em previses de vendas do que em vendas programadas, o que redundava em estoques de produtos acabados para 3 meses. Para amortizar
o capital fixo a produo era feita em lotes maiores, procurando-se aument-los ao mximo a fim de permitir a otimizao da estrutura produtiva
da planta. Temos ento, economias de escala em nvel do capital fixo, ou seja, para um crescimento de 10% no lote produzido, teramos por
exemplo, um crescimento de 5% no seu custo total. O lote mdio de fabricao era cerca de 300 peas, com lote mnimo de venda de 100
peas. A flexibilidade no "mix", com cerca de 200 tens diferentes, se dava as custas do aumento de seu custo mdio, j que os "set-ups" eram
elevados (em torno de 2 horas), encarecendo a troca de ferramentas durante a pro-duo. O rtmo de produo era constante e homogneo
nas sees fixas, obrigando a constituio de elevados nveis de estoques de mercadorias em processo com o intuito de amortecer eventuais
paradas localizadas na produo. Caixas de peas no concludas empilhavam-se na espera de que um posto de trabalho ficasse livre para
process-las, com a circulao de materiais entre os postos feita atravs de empilhadeiras (paletes).
As trs linhas de produtos fabricados (peas para caminhes, peas para mquinas agrcolas e conjuntos para mquinas agrcolas) eram
manufaturadas numa mesma linha de produo, disposta em estruturas fixas em forma de clulas por processo. Na maioria das situaes os
produtos passavam por todas as estaes de trabalho, operados por trabalhadores especializados, que dificilmente mudavam de posto. Uma
pea defeituosa, muitas vezes, s era descoberta no final do ciclo produtivo acarretando um ndice de rejeio de 2%, tendo-se que executar o
retrabalho. A qualidade era inspecionada pelo operador, supervisor de produo ou mesmo pelo inspetor de qualidade, no ficando bem
definida esta responsabilidade, retratando uma certa falta de organizao sob este aspecto. A limpeza do ambiente de trabalho era feita por
faxineiros e a manuteno por pessoal especializado. O setor administrativo possuia uma estrutura enxugada, com apenas 11 funcionrios,
dentre eles apenas 1 engenheiro. As atividades de P&D eram desenvolvidas por um tcnico de nvel mdio e um estagirio de engenharia
mecnica que operavam um sistema CAD. Novos produtos eram obtidos atravs de anlise dos de concorrentes por meio de catlogos ou
mesmo adquirindo as peas no mercado e desmontando-as ,ou mesmo de projetos prprios, resultando na produo tens similares aos
grandes fabricantes.

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Pelo observado, a produtividade do trabalho direto no compensava a do indireto, mas ao con-trrio, uma estrutura administrativa enxuta
compensava uma menor produtividade do trabalho direto. A presso da concorrncia obrigava a empresa a enxugar o trabalho indireto, para
compensar a baixa produtividade do direto a fim de tornar os produtos competitivos no mercado. Mas ao fazer isso, a empresa sacrificava toda
a sua possibilidade de almejar independncia tecnolgica, pois os gastos com P&D se resumiam ao salrio de 1 funcionrio de nvel mdio , a
bolsa de um estagirio de engenharia e a um computador.
Devido ao seu pequeno porte, a empresa se obrigava a manter estoques de ao (matria-prima principal) em grandes quantidades, para no
ter que adquirir o produto no atacado a um preo mais alto. Entretanto, por opo prpria a empresa mantinha estoques do produto para o
perodo de 1 ano, o que era muito mais do que o suficiente, a fim de evitar uma eventual paralisao na produo com a falta de matriasprimas, como ocorreu durante o Plano Cruzado. Este tipo de procedimento, no nos-so modo de ver, normal quando se trata do modelo "justin-case", pois trata-se de um modo de pensar a empresa, evitando ao mximo paralisaes no processo. Resta saber se este procedimento
uma fonte de economias de escala associada "lei dos grandes volumes".
Por um lado, devido ao problema do lote mnimo de compra da matria-prima principal, a empresa adquirindo em quantidades maiores que
suas necessidades se beneficia financeiramente, por no ter que comprar o produto no mercado atacadista por um preo mais elevado. Por
outro lado, o estoque representa um aumento do capital circulante, acarretando custos financeiros ,de operao e armazenagem. Tambm, a
velocidade de circulao do capital cai com a elevao dos estoques, redundando num aumento do capital de giro da empresa, diminuindo a
sua flexibilidade esttica.
Em nvel do produto, como da planta, se fazia necessria uma escala mnima de produo, devido ao custo elevado da automao
microeletrnica e tambm, prpria tcnica de gesto "just-in-case" adotada que pressupe a diminuio de custos atravs do aumento da
escala. As inovaes tecnolgicas verificadas nos ltimos anos na empresa foram sempre direcionadas renovao de mquinas e
equipamentos, substituindo os antigos mais lentos, por novos mais rpidos, prevalecendo esta abordagem de produtividade.
Mesmo com o uso de equipamentos com base microeletrnica, os "set-ups" eram elevados, chegando a 2 horas , diluindo-se estes tempos
atravs de longas sries produzidas, chegando a um mximo de 20.000 peas iguais. O lote mdio fabricado era no entanto de 300 peas, no
se ajustando ao modelo de gesto adotado que pressupe o aumento do lote a fim de reduzir os custos unitrios, mas sim ao mercado, que
obrigava restrio dos lotes.Para compensar os altos tempos de preparao, o lote mdio deveria ser maior, a fim de diluir os custos de
preparao das mquinas.
Mesmo sendo baixo o nvel de investimentos em P&D, um produto novo pode ser inserido no "mix" em 3 meses, seja por projetos prprios,
imitaes com pequenas diferenas, ou mesmo adquiridos de terceiros, garantindo alguma flexibilidade dinmica. A empresa no investe em
treinamento de pessoal, com o aprendizado sendo feito no prprio local de trabalho, embora exija uma certa escolaridade ( primeiro grau
completo) para a contratao de um operador. O "mix" muito diversificado, com artigos muito diferentes entre s , o que dificulta as
"economias de aprendizado" ao longo da existncia dos mesmos. A implantao de alguns dispositivos em mquinas universais,
enrijecendo-as, ocasionam melhoras localizadas em alguns setores da fbrica no decorrer do tempo, aumentando a produtividade.

5-CONCLUSES:

Verificamos atualmente, uma tendncia ao aumento do nmero de modelos novos de automveis lanados anualmente pelas montadoras
nacionais, ao contrrio do que ocorria h algum tempo atrs, quando eram relanados modelos antigos com pequenas inovaes e
adaptaes. A esse aumento, deve corresponder diretamente a uma maior diversificao na indstria de autopeas, tornando estratgicas as
tcnicas de produo baseadas no JIT para satisfazer a esta diversificao. Quanto tecnica "just-in-case", baseada em pressupostos
tayloristas e fordistas, tende a ser abandonada, na medida em que acarreta custos ligados diretamente diversificao da produo,
tornando-a cada vez mais invivel na indstria de autopeas.
A adoo de equipamentos com base microeletrnica redunda em um aumento da flexibilidade esttica na empresa "A" , mas na "B" os
equipamentos acabam sendo especializados, provando que o que d flexibilidade na verdade ,o tipo de modelo gerencial adotado.A empresa
"B" acaba se valendo mais da rapidez e praticidade dos equipamentos flexveis do que suas capacidades de retroao.
A vantagem da utilizao desses equipamentos por "B" tambm estaria ligada possibilidade de reutilizao dos mesmos para uma nova srie
de produtos, sem maiores alteraes na estrutura produtiva.
Da mesma forma, o pressuposto das economias de escala , est ligado intimamente ao "just-in-case", perdendo parte de seu sentido quando
submetido aos princpios do JIT. No se pode falar em "lei dos grandes volumes", quando o objetivo de se reduzir os estoques, tanto de
matrias-primas em circu-lao, quanto de produtos acabados. Do mesmo modo, no h ganhos com a especializao do trabalho direto,
quando o trabalho polivalente mais produtivo do que este no cho-de-fbrica.
Quanto a relevncia das economias de escala na empresas estudadas conclumos o seguinte:
Empresa "A"
1- Em nvel da firma h a diviso do trabalho entre plantas e tranferncia de tecnologia o que fortalece as economias de escala. No entanto, as
compras efetuadas pelas duas plantas so feitas independentemente por cada uma delas, no havendo centralizao na aquisio de
matrias-primas, o que reduz a importncia desta fonte de economias de escala. Concluindo: em nvel da firma h pouca alterao na lgica
das economias de escala (alta relevncia);
2-Em nvel da planta o alto custo das instalaes requer escala para amortiz-lo, porm, o capital fixo pode ser reutilizado para a fabricao de
novos produtos (mquinas flexveis). No h o conceito de lote econmico de vendas e o objetivo de se diminuir o capital circulante,
aumentando sua velocidade de circulao, no fazendo sentido a "lei dos grandes nmeros e volumes". Concluindo, em nvel da planta h
mdia alterao na lgica das economias de escala (mdia relevncia);
3-Em nvel do produto h economias de escopo, amortizando-se os custos fixos via variedade de produtos. O tempos de troca de ferramentas
so baixos, acarretando poucos custos para os "set-ups". O aprendizado se faz ao longo de vrios produtos semelhantes, perdendo a
relevncia este tipo de economia de escala (baixa relevncia) .
Empresa "B"
1-Em nvel da planta ou da firma h uma baixa flexibilidade do sistema, com a reduo de custos associada ao aumento do lote produzido
(conceito de lote econmico). H o problema do lote mnimo de compra, encarecendo os custos de produo; valendo aqu a lei dos "grandes
nmeros e grandes volumes" (alta relevncia);
2- Em nvel do produto o alto custo de preparao dos equipamentos requer escala para ser amortizado, havendo um problema de
estandartizao no solucionado pela empresa (alta relevncia).

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Conclumos tambm que o lote mnimo de compra acaba restringindo a tendncia diminuio do tamanho das plantas, como ocorre em "B".
Porm, caso os princpios do JIT se difundam a todas as empresas pertencentes cadeia produtiva, o problema do lote mnimo de compra
acabar deixando de existir.
A empresa "A" consegue alterar mais a lgica do fenmeno das economias de escala do que a empresa "B", esta ltima em nossa opinio, mal
posicionada no mercado. Uma situao mais adequa-da seria a inversa; a empresa "A" utilizando o "just-in-case" e a "B" o "just-in-time"
adequando as estruturas produtivas s quantidades produzidas. No entanto, o JIT tambm pode ser utilizado na produo em massa, com a
vantagem da diversificao do "mix", fortalecendo a vantagem competitiva de "A".

BIBLIOGRAFIA

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28/11/2015 13:26