PROYECTO DE AULA:

Estudio de caso: Identificacin de las principales estrategias utilizadas por

una cadena de abastecimiento.
(PRIMERA ENTREGA)

EQUIPO DE TRABAJO:

NOMBRES DE LOS ESTUDIANTES:

IVAN DARIO PLAZAS BOHORQUEZ (PENDIENTE)

MARCO ALBERTO POLO CORREA (PARTICIPANTE)
FAUSTO RICARDO POVEDA ALFONSO (PARTICIPANTE)
ANA MILENA PRIETO PEREZ (NO PARTICIPO)
JASBLEIDY PUENTES CURTIDOR (NO PARTICIPO)
EDGAR LEONARDO PUENTES PEREZ (NO PARTICIPO)
DIANA CATALINA PULIDO (NO PARTICIPO)

MODULO: INTRODUCCION A LA LOGISTICA

TUTOR: LEON CASTILLO LEYDI
INSTITUCION UNIVERSITARIA POLITCNICO GRANCOLOMBIANO.
NOVIEMBRE DEL 2016

Estudio de caso: Identificacin de las principales estrategias utilizadas por

una cadena de abastecimiento

Tabla de contenido
1

Objetivo Principal................................................................................................3

Objetivos Secundarios........................................................................................3

3 Identificacin de las decisiones de la cadena de abastecimiento de las Tiendas

Giorgio Armani:..........................................................................................................4
3.1

Estratgicas:.................................................................................................4

3.2

Planeacin:...................................................................................................4

3.3

Operativas:...................................................................................................5

4 Asociacin entre Decisiones y Directrices (hilos conductores) de la cadena de

abastecimiento de las Tiendas Giorgio Armani:........................................................5
4.1

Instalaciones.................................................................................................5

4.2

Inventarios....................................................................................................6

4.3

Informacin...................................................................................................6

4.4

Transporte....................................................................................................6

4.5

Aprovisionamiento........................................................................................6

4.6

Fijacin de precios........................................................................................7

Mtricas de desempeo y decisiones logsticas.................................................7

Desempeo de Instalacin (Nuevas estrategias)...............................................8

Objetivo Principal

Establecer una metodologa de observacin e interpretacin de las

diferentes actividades requeridas dentro de una cadena de abastecimiento
que conlleven a la identificacin de las posibles estrategias de ajuste que
deriven en la satisfaccin de las necesidades del cliente y estn conectadas
con la estrategia competitiva generando el xito de la cadena.

Objetivos Secundarios

Identificacin de las decisiones clave dentro de la estrategia de la cadena

de suministro, para poderlas clasificar en corto, mediano o largo plazo.

Adquirir destreza en la clasificacin de las decisiones segn su propsito en

estratgicas, de planeacin y operativas.

Generar habilidades para asociar los diferentes tipos de decisin de la

cadena de suministro con las directrices establecidas por la Marca
(Tiendas).

Clasificar y asociar cada una de las decisiones de cadena de

abastecimiento segn sean estratgicas, de planeacin u operativas, al
igual que identificar la mtrica de desempeo y asociarlas con decisiones
logsticas y tener la claridad y la propiedad de idear nuevas para medir
igualmente el desempeo.

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Identificacin de las decisiones de la cadena de abastecimiento de la

Marca (Tiendas) Giorgio Armani:

La mayora de las decisiones de Giorgio Armani son a corto plazo ya que de eso
se trata la eficiencia en su cadena logstica, no queriendo decir que las de
mediano y largo plazo tambin estn presentes durante su proceso.
3.1

Estratgicas:

La determinacin de no hacer dos colecciones de ropa por ao sino estar bajo la

premisa de colecciones vivas que varan con la misma velocidad que se modifican
los gustos de sus consumidores
Creacin de clima de escasez y oportunidad inmediata (Stock altamente variable)
creando la percepcin en el consumidor que lo que no compre de inmediato muy
seguramente no lo conseguir una semana despus porque muy seguramente
encontrara una nueva coleccin en ese lapso de tiempo
Produccin de moda para las masas no se conforma con satisfacer un nicho
especifico de mercado si no que ofrece colecciones altamente demandadas por
gente del comn que a un precio razonable encuentran ropa de diseos exclusivos
de excelente calidad.
Tener como socios a sus proveedores, teniendo un intercambio constante de
informacin.
Atraer al cliente con un concepto diferente de comercializacin
Inversin constante a todas las reas de la compaa e Integracin de tecnologa
de vanguardia esto a su vez con una actualizacin continua a todos los
involucrados en el proceso.

3.2

Planeacin:
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Constante comunicacin desde la oficina central con cada una de sus tiendas
ubicadas en diversas partes del mundo para establecer el tipo de compra y
demanda de sus clientes.
Seguimiento a diario a las tendencias actuales de la moda interactuando con los
diferentes ambientes donde se desenvuelven sus principales consumidores
Implementacin de altos componentes de tecnologa y capital ms all de la mano
de obra hacindolas complementarios.
Descubrimiento de la demanda bsica de los clientes reflejada en un SuperServicio y pedidos perfectos.
Calidad, variedad y precios bajos
Alto nmero de diseadores, esto permite cumplir inmediatamente a la demanda
del cliente, rapidez y confiabilidad.

3.3

Operativas:

La premisa de fijacin en el costo total y no solamente en el de mano de obra.

La integracin vertical de la empresa como modelo casi nico de operacin en las
empresas del sector de confeccin, ya que disea, fabrica y vende por medio de
su propia empresa.
La comunicacin entre las fbricas y en centro de logstica por medio de carriles
de 200 km en este caso Ubicadas en la ciudad de Mxico.
La rapidez de reaccin y colocacin de un producto en el lapso de tiempo de
diseo hasta la puesta en tiendas para su venta atendiendo las sugerencias de
sus compradores y las tendencias actuales de la moda.
Excelente mtodo de transporte y la Logstica de entrada y salida hace una
Produccin eficiente

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Asociacin entre Decisiones y Directrices (hilos conductores) de la

Marca Giorgio Armani:

4.1

Instalaciones

El hilo conductor de las instalaciones es de gran aporte al caso que estamos

revisando ya, que nos determina la comunicacin que debe existir desde la oficina
central con cada una de sus tiendas ubicadas en diversas partes del mundo para
establecer el tipo de compra y demanda de sus clientes. Ya que cuanto mayor
ser la capacidad de respuesta requerida para la cadena, mayor ser el nmero
de instalaciones necesarias, as como su capacidad y flexibilidad.
La asociacin entre decisiones y directrices en cuanto a instalaciones en Giorgio
se
ve reflejada en una amplia red de talleres, una alta cantidad de tiendas
alrededor del mundo y una capacidad de produccin en alto volumen de diversas
variables de productos moda y perfumera entre otros.

4.2

Inventarios

Este hilo conductor de Inventario aporta a lograr la satisfaccin del cliente de

manera oportuna ya que afecta de manera proporcional a la respuesta de la
cadena, dado que corresponde a tener la provisin de materia prima, la provisin
de material terminado y la salida del material terminado, logrando el
abastecimiento adecuado para las tiendas en las cuales se distribuye la mercanca

4.3

Informacin

El hilo conductor de la Informacin en la 3 decisiones encontradas desde la

estrategia hasta la operacin, va atado a la comunicacin que se debe tener en los
procesos de inventario para los cambios inmediatos de stock ligados al medio de
transporte que aporta que el cambio de coleccin este en 2 semanas distribuida
en los almacenes segn la demanda de cada almacn y contribuyendo a la fijacin
de costos de acuerdo con la integracin vertical de la empresa como modelo casi
nico.

4.4

Transporte

La directriz del transporte es clave en el caso de GIORGIO ARMANI cuando las

prendas se mueven por medio de transportadores utilizando carriles subterrneos
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de 200 Km que unen las fbricas en este caso Mxico con el centro logstico. Esta
directriz esta asociada con estratgicas y de operacin, optimizando recursos y
procesos.

4.5

Aprovisionamiento

La directriz del aprovisionamiento se ve reflejada en las decisiones de planeacin

y operativas de GIORGIO, al tratar como socios a sus proveedores, al establecer
estrategias logsticas con sus proveedores y que estos son sus mejores amigos.

4.6

Fijacin de precios

La directriz de la fijacin de precios va muy asociada de la mano de decisiones

estratgicas, este es el caso de ZARA, quienes buscan unos precios razonables,
aun tratndose de diseos exclusivos y de excelente calidad. La estrategia
planteada est ligada a diferentes componentes: ser una tienda elegante que
ofrece la ltima moda y un buen servicio a precios bajos.
5

Mtricas de desempeo y decisiones logsticas

Entre algunas de las caractersticas que identifican a la innovacin estratgica se

destaca la ruptura con la definicin tradicional del negocio y los supuestos de que
es lo que lleva al mismo al xito. No se trata de simplemente extensiones de lnea
de productos, expansin geogrfica, o mejoras tecnolgicas. Se requiere el
desarrollo de algunos nuevos conocimientos y capacidades que son puestos en
prctica antes que cualquier competidor por lo que no hay una frmula clara para
alcanzar el xito (Govindarajan et al, 2005).

El segundo elemento clave para la caracterizacin de una innovacin estratgica,

es la redefinicin del quin. Las empresas deben elegir estratgicamente a sus
clientes. El aspecto fundamental est en identificar nuevos clientes o bien re
segmentar la base de clientes existentes con el fin de crear un nuevo segmento.
Como bien menciona Markides (1997), para que un segmento de consumidores o
nicho califique como una innovacin estratgica, es necesario que crezca hasta
convertirse en un mercado masivo, llevando a que las reglas de juego de la
empresa innovadora se conviertan en las reglas de juego en la industria.
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El tercer factor caracterizante es la redefinicin del que, Para que ocurra una
innovacin estratgica, es primordial que una empresa identifique las nuevas o
cambiantes necesidades, deseos o prioridades de los consumidores, con el fin de
desarrollar nuevos productos o servicios que las satisfagan.
El cuarto factor es la redefinicin del cmo. Las empresas deben explotar al
mximo sus competencias existentes a efectos de crear nuevos productos o una
mejor manera de hacer negocios y luego encontrar el segmento de mercado
adecuado. Es crucial que la empresa explote al mximo sus competencias para de
esta manera poder desarrollar estrategias que le permitan agregarle valor.
Finalmente, el ltimo factor de una innovacin estratgica es el de iniciar en
diferentes puntos el proceso de pensamiento para desarrollar nuevas ideas en su
negocio. La empresa debe abordar entonces el factor estratgico desde distintas
perspectivas para as encontrar nuevas maneras de competir.
Es de gran importancia identificar los recursos estratgicos para Giorgio Arman ya
que son necesarios para establecer una ventaja competitiva sobre los
competidores y prosperar en este mercado tan competitivo. De esta manera, sta
empresa Italiana debe proteger sus recursos estratgicos para que no sean
sustituidos, imitados o comprados en el mercado. Los recursos estratgicos son
los que determinan la habilidad de prosperar de cada uno de los participantes.

Para el anlisis del caso de la Marca Giorgio Armani, las variables a analizar son
las siguientes:
a. Factores que le otorgan a Giorgio una ventaja competitiva sobre sus
competidores. Para esto, se har referencia al modelo de las cuatro P. Este
modelo incluye cuatro elementos, producto, precio, plaza y promocin. Los
factores que ms influyen en Giorgio Armani y su estrategia son el producto
(operaciones y diseo) y la plaza (las tiendas Giorgio Armani estn ubicadas en
las principales reas comerciales, shoppings y avenidas).
b. Modelo de negocios de Giorgio Armani. Este modelo incluye cuatro
componentes, diseo, produccin, logstica y distribucin. Se va a analizar cada
componente en detalle.

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c. Ciclo de vida del producto en relacin con el ciclo de vida de la de industria de la

moda: Esto es una de las principales ventajas competitivas de Giorgio y por ende
un factor pertinente a analizar.

Desempeo de Instalacin (Nuevas estrategias)ANEXOS

Toda la produccin, con independencia de su origen, se recibe en los centros

logsticos de cada una de las cadenas, desde los que se distribuye
simultneamente a todas las tiendas del mundo con una frecuencia elevada y
constante.
Uno de los factores competitivos centrales tanto de Giorgio como del grupo Armani
es la entrega a tiempo del producto y la capacidad de que el tiempo entre la
decisin de producir un artculo y su posterior envo a las tiendas no sea superior a
dos semanas para cualquiera de los negocios ubicados en ms de las 300 tiendas
ubicadas en ms de los 36 pases. Sus competidores tardan en comparacin
cuarenta das en el caso de H&M y arriba de sesenta si tomamos el ejemplo de
Benetton.
El centro de logstica ubicado en Miln (ITALIA) fue y contina siendo el eje del
sistema de distribucin de Giorgio y una de las claves del modelo de negocios.
Luego de una serie de obras y expansiones, ha alcanzado una superficie de
400.000 metros cuadrados, empleando 4.700 trabajadores. Adems de esto, este
centro est conectado con las dieciocho plantas que proveen las prendas de ropa
Giorgio Armani a travs de los distintos tneles y canales que ocupan una
superficie de 250km en Mxico. ahora los locales de venta resultan ser un aspecto
fundamental en el modelo de negocio y por ende la empresa le da una gran
importancia al exterior e interior de las tiendas. Como se explic en la seccin
anterior, las vidrieras son esenciales ya que actan como fuente de promocin.
En cuanto a la poltica de expansin de su negocio, la estrategia de Giorgio
Armani y del Grupo Armani ha sido en la mayora de los casos, la inauguracin de
tiendas gestionadas por la propia empresa. Solamente en mercados con tamao
pequeo o con grandes diferencias culturales el Grupo acude a la instalacin de
locales mediante el otorgamiento de franquicias
ANEXOS
https://www.youtube.com/watch?v=EZ_WjpNeie4
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www.youtube.com/watch?v=CVOkmU3sSRI

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