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TRABAJO PRCTICO
DE
RECURSOS HUMANOS

Integrantes:
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Seleccin de Personal
Introduccin:
En el siguiente trabajo de desarrollo buscamos especificarnos sobre la
seleccin de personal, el motivo de esta seleccin se debe a que nos pareci un
tema importancia e interesante como futuro administradores, ya que es de saber
que se debera tener en cuenta este elemento y ser capaces de saber seleccionar a
un personal optimo a la hora de hacer nuestros emprendimientos.
Sabemos que la seleccin de un personal idneo a un puesto de la organizacin es
de suma importancia, porque sus acciones contribuirn a los objetivos, misiones de
la organizacin sin generar extravos en la misma.
Como tambin se sabe que un personal idneo representara las habilidades,
capacidades, como tambin se podran tener en cuenta atributos fsicos y
mentalidad entre otras variables para que se pueda desempear eficientemente en
el puesto de acuerdo a las exigencias y necesidades de la organizacin, por lo que
cada vez las empresas buscan la ases oracin de recursos humanos o incorporan un
rea de recursos tomando muy en cuenta estos aspectos.
Segn el contenido de nuestro material de estudio se hace hincapi en varios
aspectos como:
Los objetivos y desafos de la seleccin de personal teniendo en cuenta los
elementos esenciales del proceso para poder determinar en gran medida la
efectividad del proceso de seleccin
.
La seleccin interna, que busca un personal que sea capaz dentro de la
misma organizacin (lo que representa un dilema para la organizacin, ya
que los gerentes desean llenar las vacantes rpidamente y con la persona ms
calificada, mientras que al rea de recursos humanos le puede aadir
semanas, incluso meses el objetivo de llenar la vacante, lo cual terminan por
presionar a este para que se tome una decisin).

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*En un proceso de seleccin la bsqueda interna debera ser la primera

alternativa (Revista Lideres del tercer milenio -2007)
Las razones por la cual se hace la seleccin, que busca contar con grupo
grande de candidatos para llenar las vacantes disponibles.
Sobre los aspectos ticos, que serian los parmetros uniformes para la
seleccin del personal.
El concepto global de seleccin que consta de una series de pasos para hacer
una seleccin factible a lo que se busca: recepcin preliminar de seleccin,
pruebas de idoneidad, entrevista de seleccin, verificacin de datos y
referencias, examen mdico, entrevista con el supervisor, descripcin
realista del puesto y como ultima la toma de decisin de contratar.
Decision de contratar
Descripcion realista del puesto
Entrevista con el supervisor
Examen medico
Verificacion de datos y referencias
Entrevista de seleccin
Pruebas de idoneidad
Recepcion preliminar de solicitudes

Paso 8
Paso 7
Paso 6
Paso 5
Paso 4
Paso 3
Paso 2
Paso 1

Etc.

Introduccin de otros Autores:

Dentro de los autores hemos tomamos varios este trabajo, seleccionamos los temas
que cremos de mayor relevancia segn nos pareci de cada autor y lo aplicamos al
siguiente trabajo.
Entre los diferentes autores contamos con Chiavenato, Jorge A. Aquino, Gustavo J.
Aquino, Maristany Jaime, William B. Wether, Harold Koontz, entre otros.

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Utilizamos este metodo de seleccin de varios autores porque de esta manera

deseabamos tener una abarcacion mas amplia sobre conceptos, puntos de vistas
diferentes, entre otras de varios autores y no de un solo autor tomada de una
editorial, o varias ediciones de la misma.

Historia de la Seleccin del Personal

Antes de los Recursos Humanos, Taylor y Fayol como los padres de la
administracin cientfica, hicieron sus avances y aportes.
Taylor (1856-1915) desarrollo un aporte valioso para las empresas, buscando una
mayor productividad a travs de la coordinacin y salarios ms altos, busco
tambin la generacin de armona y cooperacin grupal, la obtencin de la mxima
produccin y el desarrollo de los trabajadores.
Fayol (1841-1925) fue quien advirti la inmensa necesidad de principios y
enseanzas administrativas identificando 14 principio que trataban de normas
flexibles como la autoridad y responsabilidad, unidad de mando, cadena escalar,
espritu de cuerpo para la aplicacin a los trabajadores.
Max Weber (1864-1920) cre la administracin burocrtica, jerarqua estrictamente
definida, gobernada por normas claras y precisas, y lineamientos de autoridad. La
evaluacin de desempeo debera hacerse en su totalidad en base al mrito.
Chester Barnard (1866-1961) formul las teoras de la vida organizacional, segn
la cual, la gente se asocia en organizaciones formales con el propsito de conseguir
cosas que no podra lograr si trabajara en forma aislada, pero satisfaciendo en la
organizacin adems sus necesidades individuales. Una empresa puede operar de
manera eficiente y sobrevivir slo s se mantienen equilibrio las metas de ella, as
como los objetivos y necesidades del empleado.
Estas tcnicas en la segunda dcada del siglo XX fueron adaptadas y renovadas por
la Escuela de las Relaciones Humanas (Elton Mayo (1880-1949), cuyo inters
primordial era el individuo y sus motivaciones como ser socio-psicolgico. Pero
pretendieron solucionar los problemas organizacionales, prestando atencin
nicamente al individuo en el grupo, sin considerar la organizacin en su conjunto.
(Administracin-una perspectiva global; Koontz Harold y Weihrich Heinz; 12a
edicin)

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Estos aportes serian lo que dara al comienzo al empleo de los recursos humanos y
as en la dcada de los 70 por primera vez se utiliza el termino de administracin
de los recursos humanos. En la dcada de los 80, la administracin de recursos
humanos llega a su madurez estableciendo reas administrativas,
como: capacitacin, sueldos y salarios contratacin y
empleo desarrollo organizacional y en los 90, se retoma el crecimiento
del producto interno y as sucesivamente hasta hoy en da que los recursos
humanos y la seleccin de candidatos es cada vez un tema de mayor importancia y
dilema para muchas corporaciones, empezandose a dar la aplicaciones mas en
detalle para una seleccin mas eficas teniendo por objeto escoger aquellas que para
cada puesto concreto sean los ms apto, aplicacin de tcnicas, solicitud, tratar
con todo el expediente del trabajador, implementacion de pruebas psicotcnicas y/o
prcticas, examenes medicos, etc.

Panorama General
Tanto el departamento de recursos humanos desempean un papel importante en la
actividad de seleccin y orientacin. Los gerentes de linea determinan las
necesidades del personal, colaboran con el analisis del puesto del trabajo, evaluan
el rendimiento de los empleados y ayudan a los nuevos a asentarse en el puesto de
trabajo. Por su parte el departamente de recursos humanos es el responsable de
recaudar informacin sobre el candidato, en ocaciones atraves de la
comprobaciones de referencias, realizando las pruebas y realizando las entrevistas
entre los candidatos a un puesto de trabajo y los gerentes de linea.
Los procedimientos de seleccin y ubicacin constituyen una parte esencial de las
actividades que desarrollan los departamentos de recursos humanos, en tanto que
les proporcionan a las organizacin su personal. Ademas efectuar la seleccin de
forma eficas significa alcansar 3 fines concretos:
-Contribuir a los objetivos finales de la organizacin. Disponer de personal con
alto rendimiento es una condicion necesaria para que las organizaciones puedan
satisfacer sus objetivos.
-Asegurarse que la inversion economica que hace la organizacin al incorpor
personal sea rentable, en funcion de los resultados esperados de ellos.
-Contratar y ubicar a los solicitantes de un puesto de trabajo, de forma que se
satisfagan los intereses de la organizacin como los del individuo.
(La gestion de los recursos humanos-Cabrera R. V.; Jackson S, E..; Schuler R. S.).

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EMPLEO INTERNO VERSUS EMPLEO EXTERNO

Al considerarse una vacante dentro de la organizacin, el primer problema
que se plantea es si la ocuparemos con una persona de la empresa o con una
externa. Ambas alternativas presentan ventajas y desventajas.

Empleo Interno
El empleo interno rene las siguientes ventajas:
1- Las personas se sienten consideradas por la empresa cuando se las toma en
cuenta para ocupar otros puestos. Esto cambia de una manera radical la
relacin entre la empresa y sus empleados, ya que cualquier individuo que
tenga la actitud y la aptitud puede ser promovido.
2- Motiva a los empleados, que se esforzaran por ser tenidos en cuenta en el
futuro.
3- Permite efectuar una seleccin abierta, lo que hace mas transparente la
eleccin final y disminuya las envidias o sospechas entre los empleados.
4- Es ms econmica porque elimina los gastos de la consultora.
5- Es ms rpida, a menos que se fracase en la bsqueda y haya que recurrir a
una seleccin externa.
6- Se conoce mejor a la persona, lo cual facilita el xito. Esto es siempre
relativo, ya que a veces una promocin puede cambiar el carcter de una
persona y por ende hace intil todo conocimiento previo.
7- Determina la necesidad de tener un sistema de administracin de recursos
humanos ms idneo, con mejores herramientas para cubrir las vacantes, por
ejemplo con cuadros de reemplazo y un adecuado plan de capacitacin.

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Por otra parte, el empleo interno rene las siguientes desventajas:

1- Puede ocurrir que se beneficie al candidato interno que no es adecuado al
puesto bajo la excusa de que le falta algo pero ya lo va a adquirir
2- Puede ocurrir que se lleve a la persona a su nivel de incompetencia, lo
cual no se conoce hasta que esta afianzada en el puesto superior. Cubrir
los cuadros jerrquicos con personas externas producira una fuerte
desmotivacin en los niveles no jerrquicos y a la vez producira un caos
en la cultura de la empresa.
3- Puede ocurrir que se fuerce a una persona a un puesto que no le interesa.
En esto hay que tener mucho cuidado. Ya sea una promocin jerrquica o
no, la cultura de la empresa debe permitir que quien no quiera ser
promovido o cambiar de puesto no se vea obligado hacerlo. Lo contrario
lleva a que personas que trabajan bien comiencen hacerlo mal e
insatisfechas, creando conflictos.

El empleo externo
El empleo externo rene las siguientes ventajas:
1- Cubre con mejores recursos los puestos que los internos no terminan de
satisfacer.
2- Permite ingresar personas que den una nueva tendencia a algn sector.
3- Introduce ideas que pueden resultar interesantes.

Por otra parte el empleo externo rene las siguientes desventajas:

1- A comparacin de la seleccin interna, este es ms caro y ms lento.
Cuando se usa como recurso habitual o preeminente, desmotiva al personal

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y hace que algunas personas opten por irse a donde le ofrezcan futuro, lo
cual va en detrimento de la empresa.
2- Las personas que ingresan necesitan un periodo de ambientacin ms largo
que las internas; por ende ofrecen menos garantas de continuidad.
3- Puede producir desequilibrios internos en las remuneraciones, ya que, al
salir a buscar, en muchas ocasiones que lo que la persona gana.

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Aspectos ticos
Es imprescindible insistir en que el proceso de seleccin implica una serie de
decisiones, lo que representa una gran responsabilidad. Ahora bien, esas decisiones
pueden afectar a la vida futura del candidato. Si no es aceptado, si se le coloca en
un puesto para el cual no tiene habilidades; para el cual tiene ms capacidad de la
necesaria, etc., son circunstancias que pueden convertirse en fuente de
frustraciones para el candidato.
FIABILIDAD
La fiabilidad es la regularidad o estabilidad del instrumento de seleccin (es decir,
del predictor y del criterio). Esto supone q el instrumento q se utilice (ya sean los
resultados de una prueba escrita o las impresiones obtenidas durante una
entrevista) dara lugar a la misma medida en sucesivas aplicaciones bajo las mismas
condiciones.
VALIDEZ
La validez se refiere a la exactitud con la que un instrumento de medida evalua un
atributo. La validez se distingue de la fiabilidad en el sentido de que se refiere a la
exactitud de presiscion de la medida. Ademas, mientras q la fiabilidad es inherente
a la prueba (o cualquier insrumento de seleccin), la validez depende del uso que
se haga de ella. La validez tiene q ver con la adecuacion del uso de un instrumento
de medida determinado para realizar inferencias sobre el criterio.
Existen diferentes tipos de validez que son especialmente pertinentes para tomar
decisiones sobre la seleccin y ubicacin.
1- Empirica o referida a un criterio.
2- De contenido.
3- De constructor
Estos tres tipos de validez son esenciales para defenderse ante acusaciones que
puedan tener repercusiones adversas.
(La gestion de los recursos humanos-Cabrera R. V.; Jackson S, E..; Schuler R. S.).
Segn la bibliografia de nuestra materia no hace hincapie sobre instrumentos de
seleccin mas bien destaca cuales son los errores mas comunes del entrevistador,
entre los cuales podemos nombrar:

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Efectos subjetivos: es la empleacion de informacin limitada sobre un

candidato sujetado a establecer conclusiones totalmente subjetivas.
Preguntas intencionadas: el entrevistador efectua preguntas que guian de
manera obvia al entrevistado.
Prejuicios personales: es el caso del profesional q muestra indicios de
prejuicios hacia ciertos grupos sociales, daando la imagen de la empresa, su
profesion e intereses.
Dominio de la entrevista por el entrevistador: se trata del caso en que el
entrevistador desvia el tema de conferencia llevando al candidato a un
terreno ajeno al de la seleccion

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EL CONCEPTO GLABAL DE SELECCION

(En este siguiente tema, hemos tomamos varios autores de las cuales estan
expuestos en la Bibliografia).

1- recepcin premilitar
Solicitud de empleo
Cuando ya han sido localizados los candidatos, el ambiente en que son recibidos,
as como la manera en que son tratados, contribuye en alto grado a mejorar la
impresin que se fomente la organizacin. El espacio asignado a la oficina de
reclutamiento y seleccin deber proporcionar las facilidades adecuadas a fin de
que resulte funcional y reduzca al mnimo las incomodidades que surjan ante la
presencia de numerosos candidatos.
Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente
ventilada, as como cubculos privados que permitan las condiciones ambientales
necesarias para la realizacin de las diferentes etapas del proceso de seleccin.
Al localizar el rea de reclutamiento y seleccin, es importante que sea accesible a
los solicitantes y evite que estos transiten en las reas de trabajo.
Determinada l rea donde sern recibidos los candidatos, se procede a llenar la
solicitud de empleo que abarcara bsicamente datos personales como: nombre,
edad, sexo, estado civil, CUIL, etc.; Datos familiares; experiencia ocupacional;
puesto y sueldo deseado; disponibilidad para iniciar labores; planes a corto y largo
plazo, etc. Las solicitudes de empleo debern estar diseadas de acuerdo con el
nivel al cual se estn aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel
de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros.
De no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboracin de una forma de solicitud
sencilla, accesible a obreros y empleados, misma que puede complementarse con
un Currculum Vitae.
Se determina si el candidato rene a los requisitos mnimos de escolaridad, edad,
etc., en un caso afirmativo se procede a una entrevista.
Es tarea del entrevistador preparar el ambiente en que se realizar la entrevista en
el cual puede considerar determinados factores, en funcin de las reacciones del
entrevistado que pretende conocer. En dicho ambiente se incluye la actitud del
entrevistador desde el momento en que recibe al solicitante. Una actitud informal,
prctica, relajada, facilita la actitud positiva del solicitante; mientras que una
actitud agresiva, formal, reservada, puede ser deseable en otras circunstancias; lo

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importante es precisar qu clase de reacciones desea provocar el entrevistador e

identificar cules son las que realmente est generando.

2- pruebas de idoneidad
PUEBAS PSICOLOGICAS: habitualmente, no se cuenta con un especialista en
psicologa, por lo tanto, se debe buscar a alguien que merezca nuestra confianza,
tanto desde el punto de vista profesional, como respecto del conocimiento de lo
que es una empresa. No nos interesa un diagnostico clnico; lo que importa es saber
en que medida la persona esta psicolgicamente en condiciones de ocupar el
puesto.
Para que el diagnostico sea til, no se debera utilizar terminologa de especialista,
sino un idioma simple y claro para quienes tendrn que leerlo.
Quien haga la prueba psicolgica debera conocer el puesto que ocupara la persona
y a quienes trabajaran con el candidato. En realidad debera hacerles un test a todos
ellos para tener un buen anlisis del entorno; pero esto eleva el costo de la
bsqueda y produce resistencia en los empleados y jerrquicos de la empresa.
La eleccin del tipo de test quedara en manos del psiclogo, quien deber saber
cuales son los ms fiables y validos.
Esto es, en ltima instancia, una cuestin de confianza en el profesional. Podremos
conversar con el en trminos generales, pero con el respeto debido a su profesin.
No somos psiclogos, y aunque lo furamos, no ocupamos el puesto por ser
psiclogos sino por nuestras habilidades especificas en recursos humanos. El
informe psicolgico no debe estar al alcance de cualquiera ni quedar en otro lugar
que no fuese el rea de recursos humanos. La privacidad de las personas es
fundamental.
(Chiavenato)

Pruebas psicolgicas
En esta etapa del proceso tcnico de seleccin se har una valoracin de la
habilidad y potencialidad del individuo, as como de su capacidad de

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relacin con requerimientos del puesto de las posibilidades de futuro

desarrollo.
Muchas herramientas han contribuido de manera formidable a la seleccin
de personal. Por desgracia existe paralelamente un desconocimiento de las
mismas, bsicamente porque se han denominado test o pruebas psicolgicas
algunas formas cuando de hecho no tienen esas caractersticas, en virtud de
no reunir los requerimientos del mtodo de investigacin psicolgica o bien
porque teniendo esa categora existen, entre otras situaciones, las siguientes:
a) Desconocimiento de lo que se puede valorar y lo que se pretende valorar,
instrumentos sin adaptacin previa a nuestra idiosincrasia;
b) Falta de preparacin profesional de quien los aplica, y
c) Presencia de personas con poca tica existen en todas las actividades que
adjudican a las pruebas poderes que estn lejos de poseer.
Pruebas de trabajo
El examen mdico de admisin reviste una importancia bsica en las
organizaciones, al grado de llegar a influir en elementos tales como la calidad y
cantidad de produccin, ndices de ausentismo y puntualidad y, siendo un poco
ms extenso, afecta a los aspectos de desarrollo de dicha organizacin, con
repercusiones al desarrollo y progreso de un pas.
Todos estos argumentos han servido como puente legal, econmico y social para
establecer una serie de reglamentos y polticas que tienden a proteger al aspirante
cuando ingresa un trabajo, al grupo laboral que est en funciones y, en ltima
instancia, a evitar el desperdicio humano por ubicar al candidato en trabajos que,
por su naturaleza, fsica no desempear eficazmente al no satisfacer los
requerimientos que necesitan determinadas actividades.
(diferentes bibliografias e internet)

3- entrevista de seleccin

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Segn la bibliografia de nuestra materia, toma a la entrevista de seleccin en una

platica formal, conducidad para evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto,
en la que el entrevistador se formula preguntas que busca que el entrevistado
responda, siendo este tipo de entrevista la mas popular por su flexibilidad y forma
de comunicacin en la que existe la obtencin de informacin por ambas partes.
La entrevista tiene un proceseo, comienza con la: -preparacin del entrevistador
(que elabora preguntas, buscando obtener informacin del entrevistado y que esta
misma sea idonea, como tambien estar preparado a las preguntas que pueda
formularle el candidato, como asi tambien saber convencerlo). Como siguiente la
creacin de una ambiente de confianza (esta parte por responsabilidad del
entrevistador ya que es quien representa a la organizacin y deja una impresin en
los visitantes). El intercambio de informacin es el proceso en la que se empieza a
desarrollar la comunicacin con objetivo al establecimiento de confianza y adquirir
informacin de la otra parte. Como ultima la finalizacion caundo el entrevistador
da a consideracin la finalizacion, ya que ha terminado la preguntas y el tiempo de
entrevista.
Para este otro autores hicieron referencia al procedimiento con similitud
comenzando con los:
objetivos de la entrevista en la que naturalmente recoger informacin sobre el
postulante, pero tambien el de suministrar informacion,
antes de la entrevista, haciendo encapie en el buen comienzo, en el que el
candidato debe encontrar un ambiente cordial y amable al llegar.
desarrollo de la entrevista, en el que el entrevistador tiene a consideracin varios
aspectos como para romper el hielo y desarrollar sus preguntas en pos de obtener
informacin del candidato.
luego de la entrevista en donde se se hara la realizacin prolija de las
anotaciones, para poder hacer comparaciones con otros postulantes. A la que el
autor lo llama fase higienica.
La Entrevista
Para Maristany, la entrevista es una actividad de muy amplia aplicacin. Segn su
postura, cada vez que hablamos con una persona estamos participando de una
entrevista.
En el mbito empresarial, esta herramienta es utilizada no solo para la seleccin de
personal y para la evaluacin de desempeo, sino tambin cuando se consideran

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temas con una o dos personas. Es por ello, que el autor lo considera como un
importante recurso de comunicacin.
Debido a la visin que expresa Maristany, las entrevistas pueden variar en sus
temas y objetivos, pero en fin, su estructura general y sus partes son las mismas en
todas.
Antes de enumerar sus partes, es importante destacar como punto importante a
considerar el entrenamiento del entrevistador.
Entrenamiento del Entrevistador
Es fundamental, el entrenamiento en entrevistas, sobretodo en los niveles
jerrquicos quienes en algn momento se vern seguramente en la necesidad de
realizar esta actividad, para la seleccin de personal para diferentes labores dentro
de la organizacin.
Se debe considerar que tiene un gran contenido de Roll-Playing y que la practica
de la entrevista consiste fundamentalmente en entrenamiento.
Maristany, menciona que lo ms importante en una entrevista, es que el
entrevistador aborde dicha actividad con humildad frente a su entrevistado, dando
el marco del tema y estando dispuesto a que se trate algn otro tambin. Adems,
debe mantenerse neutral mas all de opiniones subjetivas o de factores que afecten
su percepcin del entrevistado.
Una de las cosas que mas se enfatizan en el entrenamiento, es buscar formas de
tomar notas, filmar y/o grabar las entrevistas para que el entrevistador pueda
posteriormente realizar una autocrtica y perfeccionar su accionar. El cuidado de no
repetir viejos errores o actitudes repetitivas que vicien la entrevista, lleva al
perfeccionamiento.
Un entrevistador, debe ser capas de formular preguntas claras y directas, a su vez
contestar con simplicidad y claridad a las inquietudes que puedan presentrsele al
entrevistado. Como se mencion antes, debe envidar opiniones subjetivas que
terminen con la neutralidad.
Con el fin de poder realizar un buen anlisis posterior a la entrevista, debe tomar
notas, en lo posible no de inmediato, sino poco despus de las respuestas.
Partes de la entrevista
Cualquier entrevista, se encuentra dividida en tres partes fundamentales, entre las
que se pueden mencionar:
Preentrevista:

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* Estudiar el tema que trataremos: El entrevistador se debe

interiorizar con la finalidad que busca con dicha entrevista, ya sea para seleccin,
evaluacin, etc., y adems, recolectar datos del o los entrevistados, para poder
comenzar y desarrollar una entrevista mostrando respeto y compromiso para con el
entrevistado.
* Disponer la logstica: Supone que las entrevistas deben evitar
la multiplicidad de entrevistadores, con la finalidad de evitar que se genere
confusin y dudas, que tienden a complicar los objetivos de la entrevista. La
logstica implica disponer de un lugar donde no se produzcan interrupciones y se
genere un ambiente apto para lograr el mejor resultado posible en pos de los
objetivos.
* Definir nuestro objetivo: No se debe dar el objetivo por
supuesto, sino que hay que anotarlo, escribirlo, exige siempre claridad de
pensamiento.
* Decidir nuestra estrategia: Implica, decidir la forma en la que
vamos a actuar y desenvolvernos en la entrevista. En el caso de las entrevistas de
seleccin, se recomienda ser amable, dar informacin, observar y escuchar al otro.
La entrevista propiamente dicha:
* Tiempo de apertura: Es el momento en el que se debe recibir
amablemente, ofrecer algo para tomar, ubicarse en el lugar y contar que es la
empresa, que se esta buscando, cual es el punto del proceso en el que se encuentra.
* Consideracin de la cuestin: Se debe estar atento a la
informacin que nos dar el entrevistado y formular las preguntas que nos permita
aclarar nuestras dudas. Esto es fundamental, ya que muchas veces, cuestiones
inadvertidas hacen que un candidato nos parezca muy bueno, cuando en realidad
no lo es.
* Tiempo de cierre: Es el momento de determinar conclusiones,
cual es la siguiente etapa y cmo y cuando nos comunicaremos con esa persona, a
menos que el proceso concluya en ese punto.
Post entrevista:

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* Realizar un anlisis de lo considerado

* Completar un formulario de la entrevista
*

Evaluar, cuan indicada es la persona para el puesto

* Formular una conclusin, con impresiones y puntos

importantes de la entrevista.

Tipos de entrevista
Informe de la entrevista
El resultado y conclusiones de la entrevista, en relacin al objetivo de la misma,
deben ser redactados inmediatamente despus de concluida, con objeto de no
omitir ninguna informacin que distorsionen el resultado logrado. El informe debe
ser claro, concreto y comprensible para quien posteriormente tenga necesidad de
consultarlo. En algunas organizaciones estn ya sealados los puntos que debe
contener la informacin en una forma diseada al efecto.
La tarea del entrevistador no termina con la redaccin del informe. Es aconsejable
que para s mismo realice una crtica sobre la entrevista realizada, que conteste
preguntas como las siguientes:
1. Obtuve informacin necesaria antes de la entrevista?
2. Pude establecer el rapport?
3. Alcanc el objetivo?
4. La entrevista se realiz de acuerdo con lo planeado?
5. Logr darle seguridad al entrevistado?
6. Consegu el acercamiento requerido?
7. Me mostr tranquilo y sin presiones?
8. Presion al entrevistado cuando fue necesario?
9. El entrevistado estima que vali la pena la entrevista?

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4- verificacin de datos y referencias

Para saber que tipo de persona es el solicitante del puesto de trabajo, los
especialistas de personal recurren a la verificacin de datos y referencias, estas
describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo.
Segn nuestra investigacin podemos observar que los autores coinciden, en que
las referencias no suelen ser fiables porque los antiguos supervisores pueden no ser
del todo objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prcticas tan
condenables como la comunicacin de rumores o hechos que pertenezcan por
entero al mbito de la vida privada del individuo.
Por otra parte, Jaime Maristany, piensa que la bsqueda de referencias es una
perdida de tiempo. Si la referencia es buena, nada agrega, porque personas quieren
perjudicar a otras con malas referencias. Si la referencia no es buena la pregunta es
Qu paso entre estas personas? con lo cual nos quedamos con las mismas dudas
iniciales.
A diferencia de Maristany, investigaciones de otros autores demostraron que las
referencias que presentan los candidatos pueden ser no tan validas como las
referencias que se obtienen de las empresas en que hayan trabajado estos
anteriormente, de sus compaeros de trabajo o sus subordinados. Parte de la
informacin mas fiable se obtiene durante la entrevista cara a cara, observando si
las respuestas no verbales coinciden con lo que se este diciendo. Son muy pocas las
empresas que consideran las referencias escritas como fuente fiables datos
solamente parecen ser indicadores exactos del xito del candidato en el puesto
nuevo las referencias de los antiguos supervisores inmediatos que lo hayan
observado en una situacin de trabajo.
(Administracin de recursos humanos, Maristany Jaime)

5- examen medico
REVISACION MDICA
La revisacin mdica se hace al final del proceso de seleccin, y solo se la realiza
al candidato elegido, debido a que tiene un costo elevado. En muchas empresas
este es el momento de hacer tambin la prueba psicolgica. Lo que esperamos es

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que el mdico nos asesore sobre la salud del candidato. En ningn momento el
profesional deber decidir sobre el ingreso. Si la persona tiene algn problema de
salud, ser responsabilidad del mdico detectarlo. Si consideramos que se est
tomando una decisin muy arriesgada o francamente equivocada, podremos escalar
la cuestin al nivel superior. Y si ese nivel tambin cree que el postulante debe
ingresar, podremos dejar constancia de nuestra opinin en el legajo, pero ni
RR.HH. ni el mdico son los que deciden.
A los efectos de tomar la decisin de ingresar o no al candidato, se puede
establecer una clasificacin sobre cuatro puntos, como por ejemplo:

Totalmente sano.

Pequeo defecto o enfermedad que no es impedimento para su ingreso.

Defecto o enfermedad que hace aconsejable no ingresarlo.

Defecto o enfermedad que se consideraran como impedimento para su

ingreso.

Examen medico de admisin

Contra la creencia popular, no se pretende descubrir enfermedades ocultas, sino
determinar qu tipo de trabajo est ms de acuerdo con las capacidades del
solicitante, con esto se cumplirn una serie de metas particulares:
a) Contratar individuos capacitados para la realizacin de un determinado trabajo.
b) Evitar que algn aspirante con padecimiento infecto contagioso pueda transmitir
el mal.
c) Propiciar el desarrollo al acoplar la capacidad fsica del trabajador al tipo de
puesto desempear.
d) Proteger al aspirante de futuras enfermedades profesionales al valorar su estado
de salud.
Estudio socioeconmico
La investigacin socioeconmica pretende cubrir tres reas:

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a) Proporcionar una informacin de la actividad social familiar, a efecto de conocer

las posibles situaciones conflictivas que influiran directamente en el rendimiento
del trabajo.
b) Conocer lo ms detalladamente la posible actitud, responsabilidad y eficacia en
el trabajo en razn de las actividades desarrolladas en trabajos anteriores.
c) Corroborar la honestidad y veracidad de la informacin proporcionada.
De manera general de las reas que se exploran son:
Antecedentes personales: estado civil, nacionalidad, enfermedades,
accidentes, estudios, antecedentes penales, pasatiempos, intereses, etctera.
Antecedentes familiares: nombre, estudio y ocupacin padres, de los
hermanos, de la esposa, de los hijos; e integracin familiar (proviene de un
hogar desavenido o bien integrado), etctera.
Antecedentes laborales: puestos desempeados, salarios percibidos, causa
de la baja, evaluacin de su desempeo, comportamiento, etctera.
Situacin econmica: presupuesto familiar, renta, propiedades, ingresos,
etctera.
Pueden minar su salud mental y la de su familia y afectar negativamente la
organizacin.
Es imprescindible, pues, que el seleccionador tenga plena conciencia de que sus
actividades pueden afectar, a veces definitivamente, la vida de otras personas.

6- entrevista con el supervisor

ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR
Segn nuestro material de clases es supervisor o el gerente del departamento
interesado es quien tiene la responsabilidad de la ultima toma de decisin ya que se
entiende que la persona mas idnea para evaluar ciertos aspectos como las
habilidades y conocimientos tcnicos. En este caso el departamento de personal
proporciona un selecto de personales mas idneo para que el supervisor tome la
decisin final

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A diferencia de lo que nuestro material de clases dice, Jorge Akino y otros autores
piensan que la presencia del supervisor es importante solo en la instancia cuando se
tocan los tema de remuneracin y condiciones; ya que el jefe es la persona con la
que se dicuten estos temas y la expectativas de un futuro mejor

7- descripcin realista del puesto

DESCRIPCIN DEL PUESTO
Es la descripcin de la tarea que el individuo debe desarrolar en el puesto y las
condiciones en las q va a trabajar, advirtiendoles tambien a los futuros candidatos
sobre las distintas realidades poco atrayentes de su labor futuro, sin solo destacar
los aspectos positivos.

8- decisin final
Este es caso que seala el final del proceso de seleccin, donde se toma a
consideracin la imagen de la compania como tambien se les notifica a los que no
fueron seleccionado y se deja sus bases de datos para hacer poder utilizarlos en
otros puesto u otras finalidades.
Otros autores aportaron cinco medios auxiliares fundamentales que permitiran una
mejor decisin final:
1- definir exactamente los criterios de exigencias del puesto o la proyeccion
necesaria. ( demanda futura)
2- estructurar sitematicamente el procedimiento de ingreso.
3- Averiguar comportamiento concreto anterior a fin de evaluar actuacin futura
del postulante.
4- Emplear tecnicas eficaces de entrevistas dentro de un desarrollo claramente
subdividido de la entrevista.
5- Dejar evaluar y considerar las informacin del postulante por varios
entrevistadores ( por lo menos dos) en forma sistematica (personal-sector
requirente).

(Recursos Humanos-Arecco M. E.; Aquino G. J.; Aquino J. A.; Vola R. E )

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Decisin final
Con informacin obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de
seleccin, se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto
con las caractersticas de los candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe inmediato
y, de ser necesario, al jefe departamento o gerente de rea, para su consideracin y
decisin final.
Es recomendable en que la decisin final corresponde al jefe u jefes inmediatos del
futuro empleado, por ser el responsable directo del futuro subordinado; al
departamento de seleccin de personal corresponde un papel asesor en dicha
decisin final. En casos especiales, resulta pertinente reunir a los candidatos entre
los cuales va a recaer la decisin final. En este tipo de pruebas de situacin se
valora la habilidad para interrelacionarse, la reaccin ante la presin, el manejo de
problemas emocionales, etctera, facilitando la toma de la decisin y ayudando a
los candidatos que no se acepten, a percibir directamente los motivos de la decisin
adversa para la vacante en particular.
De no ser necesaria la prueba situacional con los "finalistas", se comunicar el
resultado de la decisin, y posteriormente se proceder a la contratacin del
seleccionado, al registro de los candidatos que debern ser considerados para
futuras vacantes y a los que por cualquier circunstancia no tengan ninguna
posibilidad futura.
En ambos casos, como en fases anteriores en las que por cualquier circunstancia se
interrumpe el proceso de seleccin, es una funcin social y obligacin profesional
orientar a los candidatos no seleccionados para el mejor aprovechamiento de sus
recursos, para lo cual es necesario tener un conocimiento actualizado sobre el
mercado de trabajo de la zona, de la competencia o de ramas industriales
similares.

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Causas ms comunes del fracaso en el proceso de seleccin

Mal diseo del perfil buscado
Insuficiente nmero de alternativas (demasiado direccionado)
Cometer errores en la entrevista de seleccin
Descuido de las constataciones de referencias.
No contener o perder de vista el objetivo final de la entrevista

RETROALIMENTACION
El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal
contratado. Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron
cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron de forma adecuada, lo ms
probable es que el nuevo empleado sea idneo para el puesto y lo desempee
productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso
de seleccin se llev a cabo en forma adecuada.

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CRITICA:
Nosotros no creemos poder hacer una critica en particular acerca de una
autor a comparacion de otro dentro de las informaciones tomadas, creemos que asi
como cada persona siendo que estudien una misma carrera, tengan mas tendencia a
especializarse en ciertos temas, lo mismo sucede para los diferentes autores que
tomamos, por ejemplo es el caso del libro Recursos Humanos por Aquino, Vola,
Arecco, que destacaban el desarrollo a nuestro parecer en sensacion de explicacion
de sus propias experiencias vividas, mas que de hacer encapie en otros casos
tomados de otras bases de datos quizas.
Asi como tambien en la bibliografia de Adm de Rec. Humanos de Maristany
Jaime, pudimos destacar relaciones de tipo comparativas (ventajas y desventajas),
como tambien contaba con muchos conceptos teoricos y especificos.
El caso de nuestro material utilizado en clase, es el mas adecuado, tanto ibamos
desarrollando nuestro trabajo, nos basamos mucho sobre nuestra bibliografia, ya
que estaba a la vista la abarcacion que tenia el libro, tanto en conceptos, como
notas de autores, asi como tambien disponia de muchos casos que explicaban las
distintas realidades.

CONCLUSION:
Como estudiantes y futuros emprendedores y empresarios, creemos que
utilizando medios validos de seleccin y conceptos tericos podemos lograr con
mayores rendimientos la seleccin de personal.
Creemos que con una eficaz seleccin de personal, lograriamos disminuir el nivel
de rotacion del personal.
Sabemos que contando con informacin suficiente obtenida de una eficaz
entrevista, recopilacin de informacin y datos de referencia, se pueden evitar los
principales obstculos del proceso de seleccin. Concluiramos seleccionndola
personal idoneo, logrando contratar un personal productivo, dispuesto y satisfecho
a desempearse en el puesto, sin presentar actitudes y aptitudes desfavorables,
complementando a los valores y al logro de los objetivos de la organizacin en pos
de la mision de la compania.

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Bibliografa:
-WILLIAM B. WETHER, KEITH DAVIS Admnistracion de Personal y
Recursos Humanos.
-HAROLD KOONTZ, HEINZ WEIHRICH Administracion Una
Perspectiva Global
MARISTANY, JAIME. "Administracin de Recursos Humanos"
WERTHER, W. y DAVIS, K. "Administracin de Personal y Recursos
Humanos"
CHIAVENATO, IDALBERTO "Administracin de Recursos Humanos"
-SIMON L. DOLAN, RAMON VALLE CABRERA, SUSAN E. JACKSON,
RANDALL S. SCHULER La Gestion de los Recursos Humanos
-JORGE A. AQUINO, ROBERTO E. VOLA, MARCELO J. ARECCO,
GUSTAVO J. AQUINO Recursos Humanos
-REVISTA Lideres del Tercer Milenio