M. A.

Alejandro Gutirrez Muoz

M. A. Alejandro Gutirrez Muoz

ndice
1.- Introduccin
2.- 5 S
2.1.- Significado de 5 S
2.2.- Qu es 5 S?
2.3.- Relacin de las 5 S y otras actividades
3.- Mtodo para realizar las 5 S
3.1.- Seleccin (Seiri)
3.2.- Orden (Seiton)
3.3.- Limpieza (Seiso)
4.- Mtodo para promocionar las 5 S
5.- Diagnosis de 5 S (3 S)
6.- Formatos de diagnosis para: (anexo)
1.- Evaluacin de 3 S
2.- Evaluacin de Seleccin
3.- Evaluacin de Orden
4.- Evaluacin de Limpieza

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1 - Introduccin
En nuestro planeta existen seres vivos tales como: humanos, animales y
vegetales; en el caso de los animales y vegetales, algunos han desaparecido,
otros estn en etapa de extincin o se mantienen en poca escala y por lo
contrario el hombre sigue creciendo, a pesar de las guerras, terremotos, crisis,
Etc. sabes por qu?: El hombre busca diferentes medios para sobrevivir, evita
las enfermedades, por ejemplo:

Para tomar agua, sta primero tiene que ser hervida tratada.
Antes de comer, se lava las manos.
Elimina las basuras en su casa para evitar la creacin de insectos.

Sin embargo los animales no realizan estas actividades, por lo cul al

enfermarse tienden a desaparecer, aunque sean apoyados por el hombre.
La explicacin de los ejemplos anteriores se conoce como 5 S es una
forma de vida para crecer con las mejores condiciones.
Con este propsito en Nissan Mexicana, estamos realizando esta actividad
desde el ao 85, pero la situacin actual an no es satisfactoria, por este
motivo vamos a estudiar y realizar 5 S inmediatamente en nuestra rea de
trabajo donde se refleje un mejoramiento continuo y rpido, el xito depender
de nosotros.

Actuemos rpidamente!

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2 - 5 S
2.1 - Significado de 5 S
5 S se derivan de 5 palabras japonesas, cuyo significado y contenido en
espaol se indica a continuacin:
Japons
Seiri

Espaol
Seleccin

Seiton

Orden

Seiso

Limpieza

Seiketsu

Progreso

Shitsuke

Disciplina

Contenido
Clasificar lo necesario y
lo
innecesario
y
deshacerse
de
lo
innecesario
(Tener
definido lo que se
utiliza).
Mantener lo necesario
en forma ordenada y de
fcil acceso (Tener un
lugar para cada cosa y
cada cosa en su lugar).
Mantener limpia el rea
de trabajo, mquinas e
instalaciones
(No
ensuciar y en caso
contrario limpiar).
Mantener y elevar el
nivel de seleccin, orden
y limpieza en el rea de
trabajo
(Mejorarlo
continuamente).
Respetar y cumplir los
acuerdos.

2.2 - Qu es 5 S?
5 S es una actividad normal, no es una actividad especial o adicional a
realizar en nuestra forma de vida, es simplemente hacer lo que se tiene que
hacer, en el lugar donde se vive o trabaja.
Por ejemplo:
En nuestra casa despus de ingerir los alimentos, como costumbre se lavan
inmediatamente los platos, cubiertos, Etc. por qu? En primer lugar si se
lavan inmediatamente estos utensilios se facilita el retiro de las grasas o
sobrantes y por supuesto estarn disponibles para usos posteriores, en caso
contrario sta actividad se har con mayor dificultad.
Como otro ejemplo de las 5 S podemos observarlo en los restaurantes,
donde en cada una de las mesas estn acomodados los cubiertos para ser
utilizados sin tener que solicitarlos o buscarlos.
4

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Con los ejemplos anteriores queremos confirmar que las 5 S son una
preparacin anticipada para hacer los trabajos con las mejores condiciones.
Por esta razn las 5 S se definen como la base para realizar cualquier
actividad, por lo tanto todos debemos realizarlas en nuestra empresa para
cumplir con la misin de produccin (Calidad, Costo y Cumplimiento).
2.3 - Relaciones de las 5 S y otras actividades.
2.3.1 - 5 S y la Seguridad
En el tema anterior hemos explicado que las 5 S son la base para realizar
cualquier actividad, apoyado en esto explicaremos la relacin que existe con
otras actividades en nuestra empresa.
La seguridad en el trabajo es la accin ms importante en las actividades de
produccin y para garantizarla hay que realizar acciones tales como:

Utilizar los equipos de proteccin acorde al rea de trabajo. (casco,

guantes, lentes, Etc. Para evitar accidentes).
Si existen fugas de aceite, agua o diesel, se deben eliminar para evitar
incendios o cadas.

Lo anterior significa realizar las 5 S para eliminar las condiciones y

actos inseguros en nuestro trabajo y como consecuencia crear un
ambiente seguro para cumplir con la produccin, de esta manera se relaciona
las 5 S y la Seguridad.
2.3.2 - 5 S y la Calidad
En nuestras reas de trabajo continuamente existen problemas de calidad,
que nos impiden cumplir eficientemente con la produccin, por ejemplo:

En la oficina cuando se solicita alguna informacin se emplea

demasiado tiempo en proporcionarla o simplemente no se encuentra.
En los procesos de produccin existen equivocaciones de partes,
exceso de stock de materiales, daos a los productos, olvido de material
en los productos terminados, interferencia de los operarios al realizar
sus trabajo, materiales colocados en el piso, Etc.

Si realizamos continuamente las 5 S en nuestras reas de trabajo

seleccionando, ordenado y manteniendo limpios los equipos, partes,
herramientas, pisos, Etc., automticamente se eliminan estos problemas y
como resultado se mejora el nivel de la calidad. Esta es la relacin que
existe entre las 5 S y la calidad.
2.3.3 - 5 S y Otras Actividades
La relacin que existe entre las 5 S y otras actividades se basa en
acciones tales como:
5

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En el caso de mquinas si frecuentemente las limpiamos, las lubricamos

y les damos el apriete requerido, podemos reducir el tiempo de paro por
fallas.
En las reas de trabajo si mantenemos ordenados los materiales que se
utilizan, se pueden realizar los trabajos con mayor facilidad creando un
ambiente agradable y seguro en el desarrollo de estos.
En el caso de la herramienta neumtica si sta no tiene fuga de aire se
puede realizar la operacin con mayor rapidez, adems se garantiza la
vida til de la misma.

La anterior es la explicacin concreta de las 5 S como la base de las

actividades para realizarlas con las mejores condiciones cuyos beneficios se
reflejarn en la calidad de nuestros productos y la seguridad de nuestros
operarios.
3 - Mtodo para realizar las 5 S
Dentro de las actividades de las 5 S nicamente explicaremos el mtodo
para llevar a cabo las 3 S (Seleccin, Orden, Limpieza) las otras dos se
realizan implcitamente al elevar el nivel de las 3 S continuamente en nuestras
reas de trabajo.
3.1 - Seleccin (Seiri)
Seleccin (Seiri) es la accin de clasificar las cosas necesarias e
innecesarias para la operacin; desechando lo innecesario e identificando
lo til.
3.1.1 - Mtodo para realizar la Seleccin (Seiri)
1.
2.
3.
4.

Definir el criterio para las cosas necesarias o innecesarias.

Clasificar las cosas necesarias.
Desechar las cosas innecesarias o identificarlas.
No traer cosas innecesarias.

Puntos clave para avanzar eficientemente:

1. Definir el da de seleccin.
2. Realizarla peridicamente.
3.1.2 - Desventajas de tener cosas innecesarias y demasiado stock.
6

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1.
2.
3.
4.
5.

Se reduce el rea de trabajo dentro de la planta.

No se utilizan eficientemente los espacios dentro de la planta.
Se usan los estantes y las gavetas inadecuadamente.
No se puede conocer si existen cosas necesarias o no.
Tener demasiado stock significa: dejar que el material se dae y que
posteriormente no sirva por la oxidacin.
6. Por tener demasiado stock de partes, herramientas, Etc., se ocultan los
problemas de calidad, fallas de equipos, abastecimientos de partes,
tiempos largos en los cambios de troqueles o dispositivos.
7. Se incrementa el tiempo por inventarios en los procesos.
3.1.3 - Puntos importantes para detectar la existencia de cosas
innecesarias y demasiado stock.
Debemos verificar a nuestro alrededor y si observamos como a
continuacin se muestra, se encontrar que existen cosas innecesarias y
demasiado stock.
Por ejemplo:

1. Dentro de las gavetas para herramientas y dispositivos existen:

Dispositivos que no se utilizan y no se pueden usar.
Otras cosas adems de los dispositivos.
Muchas cosas innecesarias en la parte superior e inferior.
2. Dentro de las cajas de herramientas, cajones y lockers existen:
Martillos y llaves espaolas.
Herramientas de medicin, micrmetro, vernier.
Trapos, guantes y aceite.
Cosas particulares, medicina, revistas.
3. En los pisos observar:
En las esquinas y atrs de las columnas, estantes, muebles, Etc.
(estos son puntos importantes).
Los equipos, dispositivos grandes y carritos que no se utilizan y no se
pueden usar.
Muchas partes amontonadas por problemas de calidad.
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Partes abandonadas debajo de los transportadores, al lado de las

ventanas, debajo de la mesa del operador y al lado de las columnas;
las cules no se pueden identificar si son partes OK NG.
Los depsitos de aceites que no se deben usar en lnea.
4. En los almacenes de partes y materiales observar:
Las partes y materiales que se puedan imaginar que permanecen all
sin moverse durante mucho tiempo por el grado de suciedad que
contienen.
Lo importante es ver atrs de las esquinas, los muebles y anaqueles.

5. En los exteriores observar:

Los materiales que se puedan imaginar que permanecen all por
varios aos sin moverse por el grado de corrosin que contienen.
Carritos, contenedores, Racks, troqueles y dispositivos sin uso y
abandonados.
Montn de chatarra.

6. En oficinas (incluyendo reas de supervisin en lneas) observar:

Documentos y papeles innecesarios en las gavetas, estantes y
tableros.
Materiales y partes con problemas de calidad abandonados sobre los
escritorios.
3.2 - Orden (Seiton)
Es mantener las cosas necesarias en forma ordenada e identificadas y de
fcil acceso; es decir, eliminar la bsqueda de las cosas.
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3.2.1 - Mtodo para realizar Orden.
1. Eliminar las cosas innecesarias.
2. Arreglar el lugar para colocar las cosas.
3. Definir el lugar de las cosas.
4. Indicar el lugar de las cosas.

5. Identificar las cosas.

6. Registrar el lugar de las cosas de documentos.
7. Respetar y mantener continuamente lo anterior.

3.2.2 - Explicacin concreta para realizar orden (Seiton)

1. Eliminar las cosas innecesarias.
Se debe realizar utilizando el mismo mtodo de Seleccin.
2. Arreglar el lugar para colocar las cosas.
Redistribuir otra vez el rea, los estantes y gavetas, definidos en la
Seleccin y arreglar los lugares para colocar las cosas.

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3. Definir el lugar de las cosas:

A travs de una reunin definir la manera ms fcil y conveniente para
respetar el lugar de las cosas, en esta reunin los siguientes puntos
sern de referencia:

Las cosas que se usan frecuentemente estn cerca?

Las cosas que se usan frecuentemente estn a la altura de los
hombros y codos?
Las cosas que se usan rara vez estn en otro lugar?
En caso de operacin cclica se toma el mtodo en cada modelo que
significa preparar todas las cosas necesarias para cada proceso cada
modelo en una caja?

En caso de operacin no cclica se toma como base el mtodo de

funcionamiento que significa definir el lugar de las cosas segn su
funcionamiento, por ejemplo: Colocar las brocas y machuelos en un
lugar y cuando se necesiten se tomarn de este lugar?

4. Indicar el lugar de las cosas.

Puede imaginarse qu pasara, si no existiera el nmero en las

habitaciones de un hospital o el nmero de locker en un vestidor?
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Mtodo para indicar el lugar de las cosas:

Indicar el lugar con nmeros o letras; esto es el nmero o letra

asignado a cada uno de los lugares en el piso los casilleros de un
estante.

Indicar la descripcin de las cosas:

Se indicar el nombre o el cdigo de las cosas que se van a colocar en la

divisin del estante o en el piso, por ejemplo:
- En la habitacin de un hospital se indica el nombre del paciente.
- En el estacionamiento se indica el nmero de las placas de su coche.

Bsicamente se requieren estas dos maneras de indicaciones.

Necesidades de indicar el lugar de las cosas.

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Se requiere para saber donde se encuentran las cosas y para colocarlas
cuando se requiera.

5. Identificar las cosas.

Mtodo para realizar la identificacin
Se deber indicar enfrente de las cosas el nombre o cdigo respectivo para
que todas las personas que no las conocen puedan identificarlos fcilmente,
por ejemplo:
Una persona tiene su credencial de identificacin y un coche tiene sus
placas.

Necesidades para identificar las cosas.

Es necesario para confirmar si el uso de las cosas en su lugar corresponde
a la identificacin o no.
Para conocer la relacin entre el lugar y la identificacin apoyarse en la
siguiente figura:

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Al mismo tiempo se recomienda usar la clasificacin por colores.

6. Registrar el lugar de las cosas en los documentos.
Qu es el registro de los lugares en los documentos?
Es registrar claramente la indicacin del lugar en los documentos por cada
proceso, operacin y producto, tales como:
-

Hojas de operacin estndar.

Hojas de abastecimiento de partes.
Lay Out de reas.

Necesidades de registrar el lugar de las cosas en los documentos.

Si se indican en los documentos se pueden agrupar muchas cosas sin
equivocarse, aunque no se indiquen detalladamente.
Mtodo de registro.
Se deber registrar en secuencia donde se puedan tomar las cosas cuando
se requieran por la ruta ms corta.
7. Respetar y mantener continuamente las indicaciones.
Mtodos par realizar el mantenimiento.
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1. Hay que verificar si se respetan las indicaciones y el lugar de las
cosas, hasta ahora no existe ningn mtodo para realizar el
mantenimiento automticamente sin esfuerzo alguno de las
personas.

Si se implantan las cosas pero no existe seguimiento para que las

personas respeten las indicaciones, se recomienda:
a. Checar fsicamente si se respetan las indicaciones, en caso contrario
se deber indicar al responsable.
b. Restablecer inmediatamente los puntos que no se respeten.
c. Al realizar continuamente lo anterior se respetan las indicaciones
automticamente.
2. A travs de las indicaciones nos esforzamos por hacer que se
respeten las actividades tal y como se hayan definido.
Ejemplo de Orden de partes en proceso.
Existen muchas partes, desde el recibo, hasta el final del proceso de
produccin.
Aqu se explicaran los ejemplos representativos de las partes en proceso
dentro de las reas de produccin, donde se realizan dinmicamente las
actividades.

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Puntos clave.
1. Lmite de volumen de las partes en proceso.
2. Tomar, colocar y transportar.
3. Aseguramiento de la calidad.
4. Indicacin clara de los defectos.
Explicacin concreta.
1. Lmite del volumen de las partes en proceso.

Establecer el volumen estndar de partes en proceso es igual al

nmero fijo de partes en stock.

Asignar el lugar de stock para las partes en el proceso:

o Segn la cantidad de carritos.
o Segn las divisiones del piso.
o Segn el espacio de los Racks.

Indicar el lugar y el volumen de las partes en proceso.

Las partes en proceso fuera del lugar reservado es una parte
anormal.

2. Tomar, colocar y transportar.

Utilizar las 3 dimensiones (ancho, altura y capacidad) de los:

o Estantes
o Contenedores

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Abastecer con el mtodo de primeras entradas, primeras salidas,

por:
o Transportador con rodillos.
o El mtodo de cada por gravedad.

3. Aseguramiento de la calidad.

Utilizar separadores para suavizar el impacto y evitar daos.

Utilizar cubiertas para evitar basura.

No colocar las cosas directamente en el piso para:
o Evitar daar el piso.
o Evitar daar ensuciar las partes.
o Eliminar la costumbre de colocar el contenedor directamente en el
piso cuando se manejen cosas delicadas.

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4. Indicacin clara de los defectos.

Definir claramente el lugar de los defectos.

Indicar con color el lugar de los defectos. Por ejemplo: Contenedores
rojos.

Definir el defecto y colocarlo inmediatamente en el lugar indicado, en

caso contrario se pueden provocar equivocaciones.
Definir el lugar de los defectos a un lado de los pasillos y utilizar los
defectos como material didctico para capacitacin.

3.3 Limpieza (Seiso)

Es mantener limpia el rea de trabajo: herramientas, mquinas e
instalaciones.
Puntos clave
1. No ensuciar, en caso contrario limpiar inmediatamente.
2. No tirar y no desordenar, si se borran las indicaciones reescribir; si se
despegan las ayudas visuales volver a pegar.
3.3.1 Mtodo para realizar la limpieza del piso.
1. Limpiar con escoba.
2. Indicar en piso con lneas y marcas.
3. Mejoramiento para eliminar el origen de la basura y suciedad.
4. Limpieza a detalle.
Explicacin concreta.
1. Limpiar con escoba.

Eliminar las cosas innecesarias en un recorrido.

Supervisor y jefe de grupo deben de realizar como muestra ante
todos, predicar con el ejemplo!

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2. Indicar en el piso con lneas y marcas.

Las lneas que dividen al pasillo.

La lnea que indica el lugar de los carritos, los estantes de las partes y
donde se prohba colocar las cosas en el piso (reas de operacin, de
mantenimiento)
Dibujar en el piso para indicar la posicin fija de las cosas pequeas
como botes para basura, ceniceros, extintor, Etc.

3. Mejoramiento para eliminar el origen de la basura y suciedad.

Fuga de aceite de las mquinas, eliminarlo investigando el origen de la

fuga a travs de la limpieza de las mquinas.
Fuga de agua de tanque y tuberas, registrarlos y mejorarlos por orden
de importancia.
Esparcimiento de brisas y polvos:
o Eliminar las holguras entre cubiertas.
o Chequeo del sistema de aspiracin.
o Instalacin del sistema de aspiracin.

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Mejoramiento de defectos repetitivos de la calidad que son causados

directamente por la basura y suciedad.
Ejemplos tpicos.

Defectos de basura y grumo en la pintura.

Ruido de partes giratorias y precisas que son sensibles a la
caracterstica de sonido.
Defectos por la reparacin de unidades en acabado metlico.
Suciedad en el departamento de pintura.

Limpieza completa del ambiente.

Partes a nivel de piso, pared, Etc.

Caras superiores, interiores e inferiores de mquinas y accesorios.
Caras superiores en las esquinas de los techos y tuberas.
Cara superior de las lmparas y pantallas.
Cara superior e inferior de los contenedores para transporte y
almacenamiento.

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Realizando lo anterior se pueden eliminar o disminuir los defectos crnicos

que causan directamente basura y grumos.
Puntos clave.

Comprobar la existencia fsica de la basura y suciedad utilizando

microscopio.
Analizar el origen de estallido, acceso y contagio de basura y suciedad.
Limpiar completamente el ambiente.

Cosas pegajosas.

Eliminar la causa del derramamiento y escurrimiento.

Mejorar el mtodo para colocar y recuperar el material que provoca
cosas pegajosas.
Utilizar hojas despegables para quitar las cosas pegajosas.

Llevar, colocar, traer basura y suciedad.

Colocar tapetes para atrapar basura en las entradas y salidas, sin

embargo, cuando se mueva el tapete para limpiarlo, tener cuidado de no
arrojar basura en el piso.

Limpieza a detalle

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Lavar el aceite penetrado en el piso (repitiendo el lavado varias veces

con detergente).
Para evitar el polvo en el piso aplicar cera pintura.
Extenderse a otras partes, como paredes, escaleras, Etc.

Ejemplo de punto oculto (para ser eliminado)

Las basuras dentro de los ductos para suministrar aire a las casetas de
pintura.
Entrada de basuras pequeas por pulverizacin de aire.
Brisa de aceite dentro de fuga de aire y escape de cilindro de aire.
Suciedad en los lquidos para la limpieza.

4 Mtodo para promocionar las 5 S

En los temas anteriores hemos explicado como llevar a cabo las actividades
de 3 S, ahora explicaremos el mtodo para promocionar estas actividades en
sus propias reas, sin embargo lo ms importante es elaborar su plan de
actividades, para esto proponemos el siguiente procedimiento como gua para
llevarlo a cabo:
Mtodo
1. Unificar voluntad y establecer con objetivos.
2. Elaborar programa general de actividades.
3. Conocer la situacin actual.
4. Elaborar programas de mejoramientos.
5. Realizar los mejoramientos.
6. Verificar los resultados.
7. Aprobacin.
8. Mantenimiento.

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Explicacin concreta
1. Unificar voluntad y establecer objetivos.

Analizar este instructivo para ajustar los conceptos de 5 S entre todas

las personas.
Establecer objetivos para realizar las 5 S por ejemplo:
o Reducir stock de partes en sub-ensambles.
o Eliminacin de fallas por equipos.
o Eliminacin de defectos repetitivos de calidad del producto, Etc.

2. Elaborar programa general de actividades.

Programar el perodo en que se debern llevar a cabo las siguientes

actividades:
o
o
o
o
o
o

Conocer la situacin actual.

Elaborar programa de mejoramiento.
Realizar los mejoramientos.
Verificar los resultados.
Aprobacin
Mantenimiento.

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En caso de elaborar el programa general a nivel de reas, se deber

respetar lo definido por el nivel ms alto.

Para promover estas actividades se recomienda establecer reas

modelo donde se concentren los esfuerzos para reflejar el desarrollo de
estas, como imagen para continuar el desarrollo de otras reas.

3. Conocer la situacin actual.

Para conocer la situacin actual se deber apoyar en los tems de

chequeo de acuerdo al diagnosis, utilizando los formatos anexos, en
caso necesario se solicitar el apoyo del Staff de la Gcia. De R.A.C. o
Produccin.
Se comparar el resultado del diagnosis con el objetivo deseado (ideal).
En base a lo anterior se deber elaborar los tems de mejoramiento.

4. Elaborar programas de mejoramiento.

De acuerdo a los tems de mejoramiento se deber realizar el programa

para definir quin y cundo se realizarn?
Cuando el responsable asignado para el mejoramiento no corresponda
al rea se deber ajustar con el
Superintendente, para que este canalice las actividades a los
departamentos y/o gerencias responsables.
Programar la ejecucin de las actividades en base a prioridades,
iniciando con la eliminacin de las cosas innecesarias y posteriormente
realizar la limpieza de las partes, pisos y zonas areas.

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Porque estas actividades son muy fciles de realizar en poco tiempo y la
imagen general del rea cambia inmediatamente.

5. Realizar los mejoramientos.

Realizar los mejoramientos por todos los miembros involucrados como

grupo de cada rea, porque si no se cambia la condicin, pero si se
realizan poco a poco se mejorar el rea.
Realizar juntas peridicas en el rea de trabajo para conocer el avance
de las actividades y para definir otros conceptos a mejorar y en caso
necesario solicitar apoyo (entre ellos).

6. Verificar los resultados.

Para verificar el avance del mejoramiento de las actividades programadas,
realizar el diagnosis de las actividades para confirmar si el objetivo ha sido
alcanzado para solicitar su aprobacin, en caso
contrario se deber elaborar el plan para mejorar los tems detectados,
hasta alcanzar los objetivos.

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7. Aprobacin.

El supervisor deber solicitar a su jefe inmediato la aprobacin de

actividades de su rea a travs del grupo de diagnosis.
Si el resultado del diagnosis es de 80% se aprobar y deber mantener
este nivel y en caso contrario debe mejorar los tems detectados en el
diagnosis.

8. Mantenimiento.
Aprovechando las siguientes ideas, mantener el nivel alto de estas
actividades, a travs de:

Fotografas, que indiquen antes y despus del mejoramiento.

Chequeo por gerente peridicamente.
Presentacin de avances, estableciendo el da de las 5 S.
Realizar las 3 S a detalle.
En base al resultado del diagnosis competir con otras reas.

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5 Diagnosis de 5 S (3 S)
El tema 4, hemos explicado la utilizacin de la diagnosis para promocionar
las 5 S en las reas de trabajo, a continuacin describiremos en que consiste
esta herramienta.
DIAGNOSIS: Consiste en conocer cuantitativamente el avance de las actividades
de 5 S para promover el mejoramiento continuo y rpido de
stas, a travs de una evaluacin sistemtica.
OBJETIVO: 1. Conocer la situacin del rea (detectar anormalidades y realizar
mejoramientos).
2. Aprobar el resultado de las actividades, en base
al objetivo
establecido.
Para realizar la diagnosis indicada en el tema 4 se debern utilizar los
formatos que se indican a continuacin en el anexo, donde en cada uno de
ellos se aplican los conceptos a evaluar, as como los criterios a utilizar.
6 Formatos de diagnosis para:
1. Evaluacin de 3 S.
2. Evaluacin de Seleccin.
3. Evaluacin de Orden.
4. Evaluacin de Limpieza.

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Cinco ESES Nissan-2016.doc

Marzo - 2016

Desarrollo de un modelo de control administrativo con base en la filosofa

japonesa 9 S para las organizaciones en general.
M. A. Octavio Hernndez Castorena
RESUMEN
Cualquier organizacin que opera en nuestro entorno tiene que cumplir
con aquella actividad operativa o administrativa para la cual fue creada,
por esto la organizacin tiene un compromiso social con el entorno.
La integracin de propuestas nuevas para mejoras en los mbitos laborales de
las organizaciones son retos importantes para quienes las dirigen, sobre todo
porque anhelan un despegue en la competitividad, la mejora de las
operaciones, la eficiencia de los recursos y finalmente tener una mejor posicin
en el mercado.
El aspecto ms complicado de toda organizacin es convencer al personal que
colabora en las operaciones, ya que generalmente tiene paradigmas y miedos
naturales por aceptar las nuevas propuestas que se deseen imponer y por
ende, los objetivos de la gerencia o direccin no se vern cristalizados mientras
esta actitud prevalezca.
Es importante generar un cambio en la mentalidad del individuo, de lo contrario
las organizaciones no podrn desarrollar su visin empresarial, por lo que ser
importante trabajar con la estrategia del personal y as convencerles de manera
natural de que todo cambio mejora la forma de trabajar, la eficiencia en las
operaciones y desde luego, la calidad de vida.
INTRODUCCION

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El estado de Aguascalientes actualmente presume de su rea de servicios por
mencionar algunas de las reas que mueven la economa de la entidad, en la
cual reside la fuerza de su desarrollo econmico, mismo que da vitalidad y
dinamismo a la sociedad aguascalentense. La inversin extranjera proviene de
empresas internaciones de Amrica, Asia y Europa, por lo que la diversidad de
formas de trabajo y de pensar respecto a la forma de cmo desarrollar la
actividad laboral refleja en los trabajadores locales diferentes manifestaciones
de cmo desenvolverse profesional y personalmente. De acuerdo con una
muestra de empresas instaladas en el estado de Aguascalientes, se aprecia
grficamente la siguiente distribucin:

Cuadro 1.2.1.
Nmero de empresas en Aguascalientes:

Industria
manufacturera
Transporte
servicios
Subtotal por
tamao
%
segn
tamao

Micro
0 10
empleados

Pequea
11 -50
empleados

Mediana
51 250
empleados
101

Grande
> 250
Empleados
44

Subtotal
por giro
145

% segn
giro
50.5 %

0
14
115

4
6
54

11
131
287

3.8 %
45.6 %

7
111
118

0.0

41.1

40.1

18.8

100 %

Del cuadro 1.2.1. se destaca que de la industria manufacturera 13 empresas

son de inversin japonesa. Las empresas existentes actualmente en el estado
de Aguascalientes se mencionan a continuacin:
Cuadro 1.2.2.
Empresas japonesas en Aguascalientes:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

Advancel Composites Mexicana S.A. DE C.V.

AP Mexitech Corporation, S.A. de C.V.
ATC Mexicana, S.A. de C.V.
Calsonic Mexicana, S. A. de C. V.
Industria de Asiento Superior, S. A. de C. V.
Jacto Mxico, S.A. de C.V.
Kantus Mexicana, S. A. de C. V.
Nissan Mexicana, S. A. de C. V.
San-S Mexicana, S. A. de D. V.
Sistema integral de Arneses K & S Mexicana, S. A. de C. V
Sanoh Industrial de Mxico, S. A. de C. V.
Unipress Mexicana, S. A. de C. V.

28

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13

Yorozu Mexicana, S. A. de C. V.

Es importante recalcar que hasta hace 20 aos la actividad econmica en el

estado de Aguascalientes estaba en el rea textil, ferrocarrilera, eran escasas
empresas industriales incluyendo las del tipo familiar, as como en la presencia
de las embotelladoras de bebidas gaseosas ms prestigiadas de Mxico. A
pesar del entusiasmo de los mismos trabajadores para desempear como es
debido su actividad laboral, de los pocos espacios de capacitacin, as como
de las preparaciones especiales de acuerdo a sus trabajos en lo particular, los
trabajadores distaban de tener una tcnica por dems globalizada, salvo
en las empresas y con base a sus intereses generan una mejor apertura
para disfrutar de otro tipo de preparaciones tanto en territorio nacional
como en el extranjero.
El desarrollo econmico de este tipo de empresas ha fortalecido el crecimiento
de proveedores y el desarrollo social, pero tambin se ha manifestado el
choque cultural entre japoneses y mexicanos, ya que al estar educados por
sistemas culturales diferentes, se ha tenido dificultad en adoptar las nuevas
formas de trabajo; de hecho, para los japoneses inculcar al mexicano su
pensamiento y concepto de trabajo no ha sido fcil pero tampoco imposible, la
prueba es que hoy en da hay mexicanos ocupando puestos importantes
en empresas japonesas con resultados excelentes.
Las empresas japonesas, aun con sus estrategias de desarrollo econmico, de
integracin en el mercado y con base en los productos que fabrican y
distribuyen, han demostrado ser confiables por la estabilidad que tienen. Las
empresa japonesas instaladas actualmente en el estado de
Aguascalientes trabajan con la filosofa japonesa 5 S filosofa que
actualmente las empresas occidentales estn gradualmente integrando a
sus procesos de acuerdo con sus propios intereses, as como dinmicas
de trabajo operativo y administrativo.
La filosofa 5 S es de origen japons, se desarroll despus de la
Segunda Guerra Mundial por el Dr. Hiroyuki Hirano (2000) y se considera
como un estilo de vida, por lo que debe interpretarse con cuidado, seriedad y
prudencia, ya que con su aplicacin en las empresas u organizaciones del
sector pblico obtienen un beneficio que no solo se manifiesta en su imagen,
sino que se aprecia de manera sustancial en los individuos que adoptan esta
forma de trabajar, tanto que se demuestre de manera natural por supuesto
que la entiendan correctamente- en cualquier centro de trabajo, en cualquier
organizacin para la cual presten sus servicios. Esta filosofa se basa en
tener un orden de las cosas, una buena clasificacin o identificacin
basada en la observacin y la objetividad, tener limpieza en todo,
conducta, documentos, objetos, rea, Etc. Tener disciplina y educacin es
el complemento de la primera parte de sta filosofa japonesa y que las
organizaciones que la utilizan le llaman 5 S, estos ltimos elementos
son bsicos para que los tres primeros elementos se puedan desarrollar
correctamente y sin demoras. Las empresas ya citadas en el cuadro 1.2.2.
han tenido xito no solo por la aplicacin de la filosofa japonesa 5 S la base
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de todo este proceso est en la paciencia y en acostumbrar a los individuos a
realizar la actividad que se genera, en respetar la instruccin de trabajo y su
forma de realizarlo, en guiar correctamente la implementacin del proceso y en
estar evaluando constantemente su evolucin.
A principios del ao 2003 se present por el mismo autor, el Dr. Hiroyuki
Hirano un complemento a la filosofa de las 5 S: las 9 S se componen
de otros cuatro elementos importantes para reforzar las 5 primeras y que
buscan fortalecer ese aspecto
espiritual que todos los individuos
tienen. Dichos elementos son los siguientes:
1.- Constancia: aplicar esta S en una organizacin tiene como fundamento
que una vez que se logra un objetivo y es de beneplcito para quienes se
involucran en esta actividad y que an observan sus logros- es importante
generar mtodos para reforzar el habito que permita al individuo ser constante.
La constancia permite siempre que las metas y los objetivos se cumplan, en
caso de no tener constancia, por inercia natural, es difcil que los planes
lleguen a su fin como fueron pensados inicialmente. Para que funcione la
constancia debe ser individual siempre con un fin en mente.
2.- Compromiso: tener constancia tericamente es fcil, realmente depende
del individuo tener un inters en particular para que pueda generar un
compromiso, ste puede ser personal, con alguien o con algo. El compromiso
genera siempre que el individuo se comprometa a defender lo que en ese
momento crea que es su valor, en el caso de las organizaciones y que
demandan cubrir con un trabajo y un puesto- tambin demanda al trabajador un
compromiso que en la medida de los intereses ya descritos se tendrn los
resultados que se esperan por parte de la organizacin, del mismo trabajador o
como debe ser, por ambos.
3.- Coordinacin: cuando se realiza una actividad en un trabajo,
generalmente esta rea siempre tiene alguna vinculacin con otros
departamentos, por lo que esta gama de actividades que tienden a entrelazarse
requiere de concentracin y madurez personal para cumplir con esas funciones
que se delegan y que en parte en sta etapa se involucra la constancia y el
compromiso de responsabilizarse por lo que se encomienda. Un individuo que
se integra a una organizacin debe tener la visin de entender las
dinmicas de trabajo de otros departamentos y si cada individuo respeta
su rol y su participacin dentro de este proceso empresarial, entonces los
riesgos en los cumplimientos laborales deben ser mnimos y por causas
externas.
4.- Estandarizacin: la manera de cmo realizar un trabajo, los
procedimientos para cumplir con alguna instruccin laboral o las formas
de cmo manejarse dentro de las organizaciones deben ser una filosofa
de vida y no modas que se impongan en las empresas; hacer las cosas
bien es esencial en un trabajo . Las empresas en el estado de Aguascalientes
siempre y cuando no afecten su actividad comercial, adems de que no les
cause un problema econmico- estn dispuestas a mejorar sus formas y
procesos en el trabajo en lo productivo y en lo administrativo.

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En parte por sus tiempos de produccin y por la cantidad de personas con las
que cuentan las empresas, no es fcil detener la actividad laboral para dar una
capacitacin que sea profunda y que permita generar evaluaciones con calma,
tampoco es fcil detener la planta por implementar un nuevo sistema de
trabajo, pero si se puede ofrecer una estrategia que sea atractiva en donde se
puedan cubrir todas las reas de la organizacin y que sea lo ms fcil posible
de implementar para que estas empresas, al obtener resultados en la medida
de lo posible segn su tipo de trabajo, permitan a este tipo de filosofas
integrarse al 100% a toda la organizacin y a todos los niveles. Sin embargo,
es importante resaltar que aunque son empresas socialmente responsables
con sus trabajadores y que apoyan con sus fuentes de trabajo a la regin
donde se encuentren operando, se preocupan por tener un equilibrio entre
tener los gastos propios de su natural actividad empresarial y cubrir las
demandas de sus clientes con calidad.
Entre sus talentos, por naturaleza se busca tener controles y tcnicas de
trabajo lo ms vanguardistas posibles, claro que esto depender de si la
empresa es internacional o pequea de reciente creacin, para ambos casos y
el resto de las que se encuentran en ste intervalo, lo cierto es que siempre
buscan la mejora continua, tener siempre mejor eficiencia, y desde luego,
buscando que su cultura organizacional sea envidiable, pero esto no se logra
fcilmente sin que la misma organizacin en sus actividades normales tenga un
plan no solo de trabajo, sino tambin que el rea de recursos humanos y la
direccin integren a sus dinmicas laborales la motivacin y el desarrollo del
capital humano sin estresarse demasiado por sus presupuestos y recursos que
tengan, la creatividad es parte de la responsabilidad que como empresa se
tiene con los compromisos adquiridos con la sociedad y consigo mismo
hablando como empresa y organizacin socialmente responsable.
Una organizacin buscara siempre para mantenerse en los estndares de
calidad que en ese momento la globalizacin le demande tener controles
administrativos y productivos. En las reas de produccin, como se sabe en
estos medios, se involucran las reas de control, de inspeccin, de almacenaje,
las adquisiciones, las reas de embarque, los controles internos segn sus
procesos de transformacin, aun los de comercializacin.
En el aspecto administrativo su control se enfoca al control estricto de los
documentos, los estadsticos que se requieran, los grficos o controles
numricos que incluso las dependencias gubernamentales soliciten, y para
todo esto tener todo en su lugar, a tiempo y de forma impecable; evitar
definitivamente demoras, prdidas de tiempo y problemas laborales.
El control de la informacin y de los diferentes recursos que manejen las
organizaciones siempre ser de vital importancia por razones diversas, como la
optimizacin de los recursos, las demoras en la bsqueda de solicitudes
requeridas, las prdidas innecesarias ya sea de tiempo o de objetos, y sobre
todo, que se pueden evitar consecuencias que puedan afectar a terceros y si
estos terceros son los clientes, con mayor razn se tendr un conflicto a
resolver de manera inmediata, en la cultura laboral actual se ha podido
apreciar que el adoptar hbitos no es tan fcil, por lo que tener constancia en
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alguna actividad no es parte de un natural estilo de vida, sin embargo cuando
hay intereses personales si se puede observar que se hace hasta lo imposible
por cumplir con esas metas que se planean. Asimismo, esta falta de constancia
y compromiso en el fomento de crear hbitos conlleva a que en las reas de
desarrollo se refleje sta forma de ser que caracteriza a las personas, es decir,
si no se tiene un compromiso en un lugar definido, difcilmente se tendr en
otro lugar, ms claro, a menos que no se de una instruccin obligada y se
tenga la necesidad de estar en ese lugar como es el lugar del centro de trabajo
de las personas involucradas con el bien hacer. En el control y la clasificacin
de la informacin o en el manejo de los recursos diversos que opera la
organizacin a la que se emplean las personas, se despierta un inters de
anlisis, ya que una gran mayora de organizaciones no lleva a cabo un control
total y eficiente de los recursos, excepto en los documentos u objetos de uso
comn, frecuentemente o de especial atencin para quienes lo manejan o
adquieren.
La cultura laboral es algo que no se debe definir como una moda o una
adaptacin por las actuales tendencias que la globalizacin o la mercadotecnia
pueden orillar a adoptarlas. La cultura laboral es una actividad que se debe
adoptar por conviccin an con la aceptacin plena de un mtodo de trabajo,
de una filosofa o de una actividad que est funcionando en otro pas o cultura,
pero hay que tener cuidado de que antes de integrar stas nuevas formas de
trabajo a las reas laborales, se verifiquen las razones por las cuales en
esos lugares si est funcionando, pues los factores favorables de ese
lugar pueden ser desfavorables para otras culturas.
Las tendencias al rechazo ante lo desconocido es hasta cierto punto natural en
el comportamiento del ser humano, se ha podido apreciar en algunas
organizaciones de los sectores publico y privado, que aunque en las
segundas es una obligacin adaptarse a stas reglas, en la primera el
personal se da el lujo de rechazarlas abiertamente porque se sienten con
respaldo de organismos sindicales que defienden, a veces, errneamente
los derechos de los trabajadores, considerando nuevamente que no se
tienen claras referencias de lo que beneficia la integracin de las reas de
trabajo. Las nuevas ideas para el mejor desarrollo y desempeo de cualquier
actividad.
Como muestra de lo anteriormente descrito, se toma de referencia el pueblo
japons que antes de la Segunda Guerra Mundial la calidad de sus productos y
servicios dejaban mucho que desear, no eran fcilmente aceptados en el
comercio internacional; sin embargo, despus de esta dolorosa guerra, con
apoyo de nuevas tendencias, con la integracin de nuevas ideas y
aprovechando su hambre de crecer y salir adelante como pueblo duramente
castigado, lograron salir adelante mediante intensas jornadas de trabajo,
aceptacin fcil del trabajo en equipo, implementacin de la mejora
continua y generacin de filosofas como las 5 S que actualmente son 9
S propuestas por el Dr. Hiroyuki Hirano.
El pueblo japons ha logrado salir adelante y colocarse como los primeros en la
generacin de productos a nivel mundial de cualquier actividad empresarial u
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organizacional y la prueba es que actualmente hablar de cualquier producto
japons, es hablar de calidad total.
Con base en las formas tradicionales de cmo trabajan nuestras
organizaciones y nuestra gente podramos decir que todo es un caos
administrativo en ste pas, pero afortunadamente no es as, an cuando hay
personas no convencidas de tener un hbito o una forma ejemplar de llevar a
cabo un trabajo, si hay personas con las cuales podemos referir que en
nuestra cultura si se pueden llevar a cabo excelentes prcticas de cmo llevar
un orden en la forma de vida de estas personas y que pueden ser un ejemplo a
seguir para aquellos que les es difcil tener una ordenada forma de vivir, y que
solamente requieren de motivacin y apoyo de cmo resaltar sus habilidades y
dones para que puedan adaptarse a una forma ms productiva de desarrollar
un trabajo dignamente representado.
Planteamiento del problema.
El rechazo de las personas ante una nueva forma de vivir y de llevar a cabo
una actividad laboral con eficacia y buenos resultados es un fenmeno que
experimentan las personas por su estado natural de vida; adems, ante lo
desconocido, la falta de una comunicacin con los instructores quienes
coordinan, as como la metodologa que stos usan para dar a conocer sus
propuestas, la implementacin de nuevas formas de trabajo, permiten
robustecer esa natural actitud de rechazo por parte de quienes estn en la
posicin de aceptar la preparacin para que en su actividad laboral adopten la
filosofa japonesa 9S, ante las propuestas generadas, por esta razn: puede
la implementacin de la filosofa 9S ser aceptada fcilmente en el rea
administrativa por los trabajadores involucrados con el objeto de tener
mejor desarrollo personal y profesional en su actividad laboral mediante
la generacin de hbitos personales, adems de elevar su calidad de vida
y la de productividad en el rea donde prestan sus servicios
profesionales?
Objetivos.

Proponer que la integracin de la filosofa 9S en la administracin no es

complicada ni difcil de adoptar a las labores de los trabajadores.
Generar el inters del personal por adoptar hbitos personales que
finalmente conduzcan a tener hbitos profesionales.
Proponer que el uso correcto de la filosofa 9S beneficia a las reas
que la adopten, elevando su productividad y eficacia en los controles
administrativos que las actividades demanden.
Generar en todas las reas integradas en la organizacin, la
productividad y la eficiencia en el control administrativo.
Tener control y responsabilidad en el manejo de la informacin
administrativa de cualquier organizacin a cualquier nivel.

Desarrollo.

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La investigacin tiene como referencia la aplicacin de cuestionarios para
medir cuantitativamente las empresas de los ramos industrial y de servicios, a
travs de la correlacin de las variables independientes implicadas en la
investigacin. La medicin de los cuestionarios fue de acuerdo con el tipo de
variable, ya que en la variable del uso de los 7 hbitos se manej una escala
de hasta 5 puntos por cada elemento de estudio, para el caso de las variables
de aceptacin de la filosofa y la calidad de vida, solo se evaluaron 3 puntos por
cada cuestin del anlisis. El tamao de la muestra es de 127 personas
encuestadas en las siguientes organizaciones:
Cuadro 1.2.3.
Organizaciones encuestadas:
Organizacin
Centro de Bachillerato Tecnolgico Industrial y de Servicios No. 168
Congreso del Estado de Aguascalientes (equipo de trabajo de
diputacin)
Instituto Estatal Electoral de Aguascalientes
Advanced Composites Mexicana, S. A. de C. V.
Frenados Mexicanos, S. A. de C. V.
Laprotex, s. A. de C. V.
Sycsa, S. A. de C. v.
Sayco, S. A. de C. V.
Total de personas encuestadas

Cantidad de
personas
20
12
21
21
15
15
15
8
127

Las respuestas se analizaron de manera estadstica utilizando el software

statistica versin 6.0 con el cual se aplicaron resultados de correlacin. De la
ecuacin de regresin mltiple, adems de generar grficas de inters para su
interpretacin de correlacin. La variable dependiente para ste caso fue la
productividad y las variables independientes se tomaron la aceptacin de los 7
hbitos, la aceptacin de la filosofa japonesa 9S, adems del tipo de calidad
de vida, todo de manera individual. Todos los datos se tomaron por
organizacin el mismo da, obviando que cada empresa fue encuestada en
diferentes periodos. Los resultados se muestran en los siguientes grficos:
Sector privado.
Para el sector privado, el comportamiento de las variables refiere un mejor
compromiso con las organizaciones, lo que origina un beneficio en la
productividad en las empresas.
Sector publico.
Para el sector publico, el comportamiento de las variables refiere un escaso
compromiso con la organizacin, lo que afecta significativamente de manera
general la productividad en las empresas.
Propuesta.
Para aplicar el modelo de control administrativo con base en la filosofa
japonesa 9S para las organizaciones en general, debe integrarse con una
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excelente coordinacin entre el instructor y los trabajadores desarrollando
hbitos personales, motivando la aceptacin de nuevas formas de trabajo, as
como aceptando elevar la calidad de vida personal a fin de garantizar que la
productividad se ver beneficiada significativamente.
Conclusiones.
De acuerdo con los resultados obtenidos en el valor (p), se predice que en el
sector privado hay mejor correlacin que el sector pblico por los resultados
arrojados en los cuestionarios individuales aplicados en cada empresa.
El valor obtenido en la variable aceptacin de la filosofa para ambos sectores
muestra los siguientes datos:
Sector pblico: p= 0.000003
Sector privado: p= 0.006838
Estos resultados indican que la relacin de las variables con la productividad,
aunque baja, si existe y afecta significativamente al resultado, por lo que se
concluye entonces que el modelo propuesto de la filosofa japonesa 9S para
que beneficie a la productividad va a depender de la disposicin de los
trabajadores a fin de aceptar nuevas propuestas de trabajo, de generar hbitos
personales y de la mejora continua en la calidad de vida personal y por
supuesto, de una excelente instruccin de trabajo.

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5 ESES Nissan - 2016.doc

Marzo - 2016

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