Professional Documents
Culture Documents
Bienvenidos
Bienvenidos a este Mdulo:
Procesos de la Ejecucin del Proyecto
Bibliografa
PMBOK, Gua, Quinta
Edicin, 2013, PMI
Las 21 Cualidades
Indispensables de un Lder,
John C Maxwell, 2006
Value Driven Project
Management, Kerzner,
Wiley.
ISO 21500, Guidance on
Project Management
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Contenidos
Introduccin
Dirigir la ejecucin del proyecto
Gestin de costos
Gestin del cronograma
Factor de productividad
Anlisis de rangos del cronograma
Mtodos de medicin
Seguimiento y control de riesgos
Inicio del contrato y supervisin
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
50
PMBOK, PMI
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
PMBOK, PMI
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
10
12
13
14
15
16
17
Acciones cont.:
18
Acciones cont.
Recolectar la informacin del proyecto y los informes de
avances de costos, cronograma, tcnicos y de calidad
Facilitar las proyecciones
Recolectar y documentar las lecciones aprendidas, e
implementar los procesos aprobados para el
mejoramiento de las actividades.
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
Compromisos de Costos
Durante la ejecucin del proyecto, existir un compromiso de
costos antes de que se produzca cualquier pago real,
Debera reflejar el valor total del compromiso respecto del
proyecto, en el momento en que se realiza ese compromiso.
Costos comprometidos pueden ser:
Orden de Compra
Cambio de Orden de Compra
Contrato
Cambio de Contrato, Notificacin de Aceptacin de Oferta
y/o Contrato
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
33
Tipos de Compromisos
Costos Directos: Compras de materiales y equipos, contratos
para el suministro y construccin de planta y equipos.
Instalaciones Temporales
Soporte de Construccin
Costos Indirectos: Costos de Ingeniera, Adquisiciones, y
Administracin de Construccin, costos de escalamiento,
contingencia, seguros y otros gastos generales del proyecto.
34
Tipos de Compromisos
Costos del Dueo: Que sern capitalizados, tales como
reclutamiento de personal y capacitacin, Pre-produccin,
Comisionamiento y Puesta en Marcha.
35
Gestin de Cambios
Se producirn cambios durante toda la vida del proyecto.
La manera en que se administra el cambio tendr un efecto
significativo sobre el xito final del proyecto.
EI objetivo del programa de Administracin del Cambio,
relacionado con el control de costos, es el de anticipar los
cambios al Pronstico del Costo Final, tan pronto como sea
posible en el proyecto.
36
Gestin de Cambios
Se debe implementar un sistema para asegurar que se
identifiquen los cambios y se los capte cuando ocurran.
Es necesario entonces investigar, categorizar y evaluar los
cambios para confirmar su impacto potencial en el proyecto y
crear una oportunidad para mitigar el impacto del cambio
antes de realizar cualquier compromiso.
37
SOLICITUD DE CAMBIO
Proyecto
Originador de la Solicitud
Solicitud de Cambio Nro.
Contrato Nro.
Fecha:
Revisin Nro.
Sistema o rea
Estado del item (en diseo, fabricacin, etc.)
Descripcin del Cambio solicitado:
Pronstico de Costos
Una proyeccin regular se realizar para asegurar que se
actualicen y analicen el Pronostico del Costo Final, el Costo
Comprometido y el Estimado a Trmino, para identificar las
tendencias.
EI programa de Administracin de Cambios es un aporte
importante para el proceso de Proyeccin.
40
41
42
Varianza de Cronograma
mide el desempeo del cronograma en un
punto del tiempo:
Indice de Desempeo de Cronograma
relacin del trabajo ejecutado al trabajo planificado
(ganado / plan):
SV = EV - PV
SPI = EV \ PV
CV = EV - AC
CPI = EV \ AC
Desempeo de Cronograma
Valor Ganado
(EV)
Menos
Valor Planificado
(PV)
Dividido
por
Menos
Costo Real
(AC)
Dividido
por
Varianza de Costos
CV=EV-AC
Varianza de Cronograma
SV=EV-PV
Valor Planificado
(PV)
Costo Real
(AC)
Contingencia de Costos
Se lncluye la Contingencia en el Presupuesto Aprobado para
cubrir los costos que pudieran producirse, pero para los cuales
no se puede identificar o determinar un alcance especifico a
partir de los pianos, especificaciones o cronogramas.
La Contingencia puede ser utilizada para cubrir diferentes
tipos de sucesos, pero no tiene el objetivo de compensar las
inexactitudes en el estimado original, o financiar los cambios
en el alcance del proyecto.
47
Contingencia de Costos
EI Plan de Ejecucin del Proyecto debera incluir una
descripcin de sucesos que podran estar cubiertos por la
contingencia para el proyecto en particular.
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
Conflictos de recursos
Compresin del cronograma (crashing)
Impactos en la re-programacin
Anlisis de la Compresin
Mtodo
Tiempo
Original
Nuevo
tiempo
Reduccin
Costo
Adicional
Compresin
costo/dia
Mtodo
Tiempo
Original
dias
Nuevo
tiempo
dias
Reduccin
dias
Costo
Adicional
$
Compresin
costo/dia
3.2.1
Sobretiempo
12
10
$10000
$5000
3.3.3
Cambio de
Recursos
20
15
$20000
$4000
3.3.4
Cambio de
Recursos
40
30
10
$40000
$4000
4.1.1
Recursos
Adicionales
50
30
20
$90000
$4500
4.2.1
Cambio de
maquinaria
100
80
20
$120000
$6000
5.2.2
Sobretiempo
18
14
$18000
$4500
Mtodo
Tiempo
Original
dias
Nuevo
tiempo
dias
Reduccin
dias
Costo
Compresin
Adicional
$
costo/dia
3.2.1
Sobretiempo
12
10
$10000
$5000
3.3.3
Cambio de Recursos
20
15
$20000
$4000
3.3.4
Cambio de Recursos
40
30
10
$40000
$4000
4.1.1
Recursos Adicionales
50
30
20
$90000
$4500
4.2.1
Cambio de
maquinaria
100
80
20
$120000
$6000
5.2.2
Sobretiempo
18
14
$18000
$4500
Mtodo
Compresin
Lograda
Comprsin
Costo/Dia
Riesgo
3.3.3
Cambio de
Recursos
$4000
Alto
3.3.4
Cambio de
Recursos
10
$4000
Bajo
4.1.1
Recursos
Adicionales
20
$4500
Medio
5.2.2
Sobretiempos
$4500
Bajo
Ranking
Ejercicio - Compresin
70
71
Medida
Objetivo
72
Cronogramas
Los cronogramas que comnmente se preparan como sub
conjuntos del cronograma maestro son:
Ingeniera de detalle
Adquisiciones y contratos
Construccin
Puesta en marcha y entrega a operaciones
Cronograma del Dueo
73
74
Cronograma de Adquisiciones y
Contratos
Considera todo el proceso de adquisiciones y contratos del
proyecto, desde la preparacin de los paquetes de ofertas a
travs de los procesos de licitacin y adjudicacin
Incluye datos de los vendors, fechas de fabricacin y entregas,
fechas contractuales, etc.
75
Cronograma de Construccin
Por lo general estn organizados por rea de trabajo, sistemas
o por especialidades, cambiando a medida que el proyecto se
acerca a la puesta en marcha
Es un cronograma que se sigue desarrollando a medida que el
proyecto avanza.
Incluye actividades de construccin desde la licitacin de
contratos hasta el pre comisionamiento.
76
Cronograma de Construccin
Las HH se obtienen de las cantidades definidas en la
ingeniera, siempre que tenga el avance suficiente
Se retroalimenta permanentemente con los ndices de mano
de obra y de avance obtenidos durante la ejecucin del
proyecto.
77
78
79
80
Definiciones
WBS = Estructura de quiebre del proyecto
PF = Performance factor. Indica el desempeo acumulado
para una actividad.
=
Lnea base = es el cronograma al momento de aprobar un
proyecto
Cronograma de control= Cronograma utilizado para controlar
un proyecto. Se registran todos los cambios o desviaciones. Es
la base para estimar las proyecciones
81
82
83
84
85
86
87
Eficiencia (PF)
88
Rendimientos
Trabajos al da
Excavaciones
1.00 HH/m3
335 m3
Rellenos
1.00 HH/m3
198 m3
Moldajes
7.00 HH/m2
84 m2
Hormign Armado
3.00 HH/m3
53 m3
HH Ganadas
Total HH Ganadas
89
90
91
92
93
94
Las BoS
Alineado con la WBS
Actividades crticas y cercanas a la critica
Relaciones lgicas
Uso de restricciones
Calendarios de trabajo
Recursos clave
Cantidades
Hitos clave
Riesgos del cronograma identificados en el registro de riesgos
95
96
97
98
99
100
Medicin de Avances
101
Mtodos de Medicin
Mtodos no basados en entregables del proyecto
Mtodos basados en entregables del proyecto
102
103
104
Hito Incremental
Avance como % de HH
Avance Acumulado
Inicio
IFR/IFB
35
40
IFA
20
60
Emitido para
construccin
30
90
As Built
10
100
105
Medicin de Avance de
Abastecimientos
Deben estar basados en entregables de las adquisiciones
Utiliza el mtodo de los hitos incrementales
El porcentaje a escoger para representar cada hito
incremental es ponderado por las HH presupuestadas
106
Hitos Incrementales
Avance como %
de HH
Avance Acumulado
30
30
10
40
10
50
10
60
Evaluacin de ofertas
20
80
85
10
95
100
107
Avance como %
de las HH
Avance Acumulado
10
Asignacin
10
20
10
30
20
50
20
70
20
90
10
100
108
Avance como %
de las HH
Avance Acumulado
10
10
15
Fabricacin completada
40
55
Pruebas e inspecciones
10
65
70
Entrega en el sitio
30
100
109
Unidad
Cantidades
Totales
Cantidades Instaladas
Avance %
Movimientos de M3
Tierras
50000
50000
100
Obras civiles
M3
10000
9000
90
Acero
Estructural
5000
3500
70
Mecnica
Cu
100
45
45
Piping
2000
400
20
Electricidad
500
100
20
Instrumentacin cu
300
45
15
110
Avance como % de
las HH
% Avance Acumulado
Movilizacin al sitio
Montaje de aceros
35
40
Alineamiento
20
60
Torques
30
90
Punch list/final
10
100
111
112
113
Sub tarea
Unidad
c/u
Cantidad
Total
de la Unidad
200
Cantidad
Toneladas
Realizada a la Devengadas
Fecha
200
Pernos
para
Fundaciones
Lainas
Desmoldeo
Columnas
Vigas
Crucetas
Travesaos y
atirantadores
Aplomar
y
Alinear
Conectar
Listado
de
pendientes
Totales
de
Acero
%
%
c/u
c/u
c/u
seccin
100
100
87
859
837
38
100
100
74
45
0
0
100
c/u
%
2977
100
74
0
Tons
520
114
115
( ) ( ) ( )
( )
Revisin de documentos
Recopilar informacin
Revisin de listas de chequeo
Anlisis de supuestos
Mtodos diagramticos
Anlisis FODA
Juicios Expertos
Slide 116
Cronograma
Costos
Recursos
Comercial
Mario
Salmona
Petersen,
noviembre
Mario
Salmona
Petersen,
octubre2014
2012
Slide 117
Cronograma
Costos
Recursos
Comercial
Mario
MarioSalmona
SalmonaPetersen,
Petersen,noviembre
octubre 2012
2014
Slide 118
Discusin
Gatillador e Indicador Principal
Para cada evento de riesgo, usted debera intentar describir qu
condiciones o incidentes pueden ser los gatilladores o indicadores
principales de que ese riesgo es probable o que va a acontecer
Por ejemplo, qu condicin constituira para usted una alarma, de
que un contratista no ser capaz de entregar a tiempo o de manera
sub-estndar?
Mario
MarioSalmona
SalmonaPetersen,
Petersen,noviembre
octubre 2012
2014
Slide 119
Mario
MarioSalmona
SalmonaPetersen,
Petersen,noviembre
octubre 2012
2014
Slide 120
Respuestas iniciales
Mario
MarioSalmona
SalmonaPetersen,
Petersen,noviembre
octubre 2012
2014
Slide 121
Ejercicio
Liste algunas circunstancias y mtodos donde usted intentara
aplicar:
Mitigar ,
Evitar y/o
Transferir
Slide 122
123
o Exactitud
o Uso de formatos
o Frecuencia de creacin
o Objetividad
o Utilidad
o Validez del anlisis
124
125
Introduccin
Para gestionar de forma adecuada los contratos se deben
seguir una serie de fases:
- Entendimiento e Inicio del contrato.
- Monitoreo de resultados.
- Gestin del proceso de control de cambios del contrato.
126
127
Reunin de Entendimiento
Durante la reunin de entendimiento del contrato,
debieran tratarse y quedar claramente comprendidos,
como mnimo, algunos puntos bsicos como ser:
- Puntos clave del contrato.
- Entregables.
- Definicin de los hitos del proyecto.
- Definicin del uso de los informes como medios de preaviso ante no
conformidades o amenazas.
- Definicin de presupuestos y planes de pagos.
- Cualquier aspecto poco claro de los requerimientos o de cualquier otro
aspecto del contrato.
- Definicin de roles y responsabilidades durante las negociaciones.
128
Reunin de Entendimiento
Una vez que se han dejado claro estos puntos, se
comenzar con el Inicio del contrato, y para ello es esencial
haber ledo y entendido bien el contrato.
Una buena prctica que puede ayudar a saber si se ha
entendido el contrato es desarrollar un pequeo resumen
que explique genricamente las clusulas, obligaciones y
acciones del mismo.
Durante la fase inicial del inicio se debiera analizar el
contrato realizando reuniones que tambin ayudarn a
asegurar el acuerdo ante los objetivos del contrato e
identificar posibles riesgos.
129
Reunin de Entendimiento
Uno de los puntos clave a analizar son los roles y
responsabilidades que aparecen en el contrato. Es
importante identificar a las personas relacionadas con el
proyecto y hacerles tomar parte activa del proceso.
Algunas buenas prcticas son:
- Identificar el diagrama organizacional y responsabilidades
del dueo.
- Cerciorarse de la buena organizacin y divisin de
responsabilidades por parte de la empresa proveedora.
130
Reunin de Entendimiento
Una forma til de analizar el contrato es dividirlo en cuatro
partes principales:
- mbito de aplicacin. Sobre qu trata el acuerdo?
- Roles y responsabilidades. Quin hace qu?
- Mtricas, SLAs, hitos Cmo asegurar el funcionamiento?
- Recursos, castigos Qu pasa si algo va mal?
131
Reunin de Entendimiento
Para conseguir entender y hacer un correcto seguimiento
del contrato una buena idea es pensar en trminos de
clusulas activas y pasivas.
Las clusulas activas son aquellas que requieren de
procesos y recursos para llevarse a cabo. Deben cumplirse
de forma obligatoria.
Por otro lado, las clusulas pasivas son aquellas que
tpicamente surgen slo cuando aparecen fallos o
incidencias contrarias a los trminos acordados.
132
133