Gestion de Ejecucion 2014

Universidad Catlica del Norte
Escuela de Negocios Mineros

Diplomado en Evaluacin y Gestin de
Proyectos Mineros
Procesos de Ejecucin del Proyecto

II versin DEGPM
Antofagasta, noviembre de 2014
Mario Salmona Petersen
Ingeniero Civil UCH, PMP, PMI-RMP, PMI-SP, SCPM
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Bienvenidos
Bienvenidos a este Mdulo:
Procesos de la Ejecucin del Proyecto
Relator del Mdulo
Ingeniero Civil, Universidad de Chile;

Certificaciones PMI: PMP, PMI-RMP, PMI-SP,
PMI Leadership Masters Class, noviembre 2008, Denver, Colorado;
Stanford Certified Project Manager, SCPM, Stanford University, mayo
2008;
SDI Facilitator, Number US 10699, Personal Strenghts, USA, 2010
PMI Captulo Chileno Presidente aos 2006 y 2007;
Participacin en INN grupo de expertos Revisin Norma ISO 21500,
Guidance on Project Management.
Consultor, experiencia mayor a 25 aos en proyectos de la minera
Bibliografa
PMBOK, Gua, Quinta
Edicin, 2013, PMI
Las 21 Cualidades
Indispensables de un Lder,
John C Maxwell, 2006
Value Driven Project
Management, Kerzner,
Wiley.
ISO 21500, Guidance on
Project Management
Contenidos
Introduccin
Dirigir la ejecucin del proyecto
Gestin de costos
Gestin del cronograma
Factor de productividad
Anlisis de rangos del cronograma
Mtodos de medicin
Seguimiento y control de riesgos
Inicio del contrato y supervisin
Gestin de la Integracin del Proyecto
Desafos de Chile en Proyectos Mineros
Disminucin de leyes de cobre

Productividad en disminucin
Escasez de agua
Falta de recursos para energa
Creciente preocupacin de la comunidad
Esto hace urgente la necesidad de mejoramientos

en la planificacin y ejecucin de los proyectos
50
INDEPENDENT PROJECT ANALYSIS
Cul es el Rol principal del Gerente de Proyecto?
Ejecutar la Gestin de Integracin
Gestin de la Integracin del Proyecto

Un subconjunto de la direccin de proyectos que incluye los
procesos que aseguren que los distintos elementos del
proyecto estn adecuadamente coordinados.
PMBOK, PMI
PMBOK, PMI
10
Integracin a travs del Ciclo de Vida

del Proyecto
Qu fases tendr este proyecto?
Las fases necesitan un realineamiento por lo especfico de
este proyecto?
Cuales son los hitos clave para la planificacin del proyecto?
Mario Salmona Petersen,

Slide 11 noviembre 2014
Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto
12
13
Dirigir y Gestionar la Ejecucin del

Proyecto
Ejecucin del Proyecto:
Implementando el plan del proyecto, y realizando los
trabajos!
Coordinando los recursos
Trabajando el plan
14
Entradas para la Direccin y Ejecucin del Proyecto

Plan de Gestin del Proyecto
Acciones Correctivas Aprobadas/ Preventivas/ Cambios/
Acciones Rep. Defectos - documentadas, autorizadas para
volver a llevar al proyecto en lnea, de acuerdo con las
expectativas
de CIC
Reparacin de defectos validadas
notificacin que los items reparados han sido
aceptados/rechazados
15
Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto

Requiere que el Gerente del Proyecto y el grupo, ejecuten
mltiples acciones para implementar el plan, de manera de
cumplir con el trabajo definido en el alcance.
16
Acciones tales como:
Ejecutar actividades para cumplir los objetivos del proyecto

Gasto de presupuesto
Personal, entrenamiento y gestin de los miembros del grupo
Obtener las cotizaciones necesarias
Seleccionar los proveedores y contratistas
Obtener, gestionar y utilizar recursos
Implementar los procedimientos y estndares definidos
17
Acciones cont.:
Crear, controlar, verificar y validar los entregables del proyecto

Gestionar los riesgos
Gestionar los contratistas/proveedores
Adaptar los cambios aprobados en alcance, plan, ambiente
Establecer y mantener las comunicaciones, interna y
externamente.
18
Acciones cont.
Recolectar la informacin del proyecto y los informes de
avances de costos, cronograma, tcnicos y de calidad
Facilitar las proyecciones
Recolectar y documentar las lecciones aprendidas, e
implementar los procesos aprobados para el
mejoramiento de las actividades.
19
Control de Costos del Proyecto

Los costos de los proyectos deben ser administrados y
controlados, no simplemente informados.
El PMIS debe ser capaz de proyectar, adems de informar
sobre el pasado.
Si los resultados estn potencialmente por encima del
presupuesto, se puede modificar el plan, pero indicando
ahorros en algn otro tem para compensar.
20

Los cambios que puedan afectar de manera negativa el costo
del proyecto y al cronograma, debern ser identificados y
evaluados lo antes posible.
Lo mismo con los cambios que pueden traer beneficios en los
costos y al cronograma.
Es vital que los datos sean precisos y actualizados.
21

Los informes se deben presentar mensualmente, sin embargo
los aspectos de control y proyeccin del costo deben
presentar en forma permanente datos tiles para el equipo de
administracin del proyecto.
22

Una parte importante del alcance del proyecto, normalmente
es administrado por el sistema de costos operado por el
Contratista Principal.
Sin embargo, existen otras partes del alcance del Dueo que
el Alcance del Contratista Principal no cubre.
Por ejemplo, los costos del personal del equipo del Dueo,
costos de minera, las reservas de la administracin del
Dueo,
los
costos
de
PreComisionamiento
y
Comisionamiento, etc.
23
Presupuesto del Proyecto

EI Presupuesto del Proyecto es el presupuesto que ha
aprobado la organizacin y est definido en el Plan de
Ejecucin del Proyecto (PEP).
Una vez aprobado el Presupuesto del Proyecto, los cambios
solo pueden realizarse por personal autorizado de manera
controlada.
24

EI Presupuesto del Proyecto puede ser cambiado debido a
diferentes razones que pueden incluir:
Un cambio de Alcance (aumentado o disminuido)
Trasferencias de un cdigo de presupuesto a otro.
25

EI presupuesto del proyecto debe desglosarse utilizando una
WBS, y un sistema de Cuentas de Costos que vincule el
sistema de costos del Proyecto con el sistema financiero.
EI presupuesto del proyecto debe incluir provisiones para la
contingencia, cambio de divisas y escalamiento.
26

Los costos comprometidos se asignan al cdigo de
presupuesto correspondiente, y se desarrollan sistemas para
asegurar que una vez que se hayan comprometido los costos
respecto de un presupuesto especifico, no se podrn volver a
utilizar, cambiar o transferir.
27
Administracin de los Costos del

Proyecto
En un proyecto se requiere la administracin de costos de
Contratistas/Consultores/Vendors, etc.
Es importante que se desarrolle un sistema coherente para
administrar los costos del proyecto en todos esos niveles.
Una parte importante del presupuesto de implementacin del
Proyecto ser normalmente administrado por el sistema de
costos operado por el Contratista Principal.
28
Administracin de los Costos del

Proyecto
El Dueo normalmente debe administrar el flujo de caja del
proyecto, la gestin de la contingencia, los potenciales costos
de rescindir los contratos, as como tambin cualquier parte
del alcance del proyecto que no este en el alcance del
Contratista o Consultor.
29
Sistema de Autorizacin de los Trabajos

Es un mecanismo formal de entrega de fondos, para
asegurar la ejecucin en plazos, de los trabajos correctos en
el tiempo correcto
Tpicamente es una autorizacin escrita para proceder con
los trabajos
Su detalle debera equilibrarse con la cantidad de trabajos a
realizar (verbal para trabajos pequeos)
30
Reuniones de Revisin de Avances
Se especifica la frecuencia, y cada uno de los participantes

Tipicamente, el grupo se rene una vez por semana
El formato de revisin est definido
Se programan tambin otras reuniones
Clientes
Administracin
Algunas reuniones pueden estar relacionadas con
determinados eventos!
31
Informacin de la Ejecucin de Trabajos:
Avance del cronograma, mostrando el estado de la informacin

Entregables completados, no completados
Actividades iniciadas, terminadas
El nivel de calidad que se est llevando
Costos autorizados e incurridos
Estimaciones para terminar las actividades actuales
Porcentaje de avance de esas actividades
Documentacin de las lecciones aprendidas
Detalles de utilizacin de recursos
32
Compromisos de Costos
Durante la ejecucin del proyecto, existir un compromiso de
costos antes de que se produzca cualquier pago real,
Debera reflejar el valor total del compromiso respecto del
proyecto, en el momento en que se realiza ese compromiso.
Costos comprometidos pueden ser:
Orden de Compra
Cambio de Orden de Compra
Contrato
Cambio de Contrato, Notificacin de Aceptacin de Oferta
y/o Contrato
33
Tipos de Compromisos
Costos Directos: Compras de materiales y equipos, contratos
para el suministro y construccin de planta y equipos.
Instalaciones Temporales
Soporte de Construccin
Costos Indirectos: Costos de Ingeniera, Adquisiciones, y
Administracin de Construccin, costos de escalamiento,
contingencia, seguros y otros gastos generales del proyecto.
34
Tipos de Compromisos
Costos del Dueo: Que sern capitalizados, tales como
reclutamiento de personal y capacitacin, Pre-produccin,
Comisionamiento y Puesta en Marcha.
35
Gestin de Cambios
Se producirn cambios durante toda la vida del proyecto.
La manera en que se administra el cambio tendr un efecto
significativo sobre el xito final del proyecto.
EI objetivo del programa de Administracin del Cambio,
relacionado con el control de costos, es el de anticipar los
cambios al Pronstico del Costo Final, tan pronto como sea
posible en el proyecto.
36
Gestin de Cambios
Se debe implementar un sistema para asegurar que se
identifiquen los cambios y se los capte cuando ocurran.
Es necesario entonces investigar, categorizar y evaluar los
cambios para confirmar su impacto potencial en el proyecto y
crear una oportunidad para mitigar el impacto del cambio
antes de realizar cualquier compromiso.
37
Ejercicio: Cambio de Alcance al Proyecto
Trabajando en grupos, completar el formato de Solicitud de

Cambio, para un cambio del alcance de su proyecto.

38 noviembre 2014
SOLICITUD DE CAMBIO
Proyecto
Originador de la Solicitud
Solicitud de Cambio Nro.
Contrato Nro.
Fecha:
Identificacin del item afectado

Nro. de plano o docucumento del tem
Revisin Nro.
Sistema o rea
Estado del item (en diseo, fabricacin, etc.)
Descripcin del Cambio solicitado:
Justificacin del Cambio:
Costo asociado al cambio

Beneficios esperados del cambio
Tiempo requerido para implementar el cambio
Efecto en otras areas del proyecto
Programa
Desempeo tcnico
Seguridad
Confiabilidad
Adquisiciones
Contratos
Calidad
Otras (especificar)
Los proyectos no fracasan al final, sino al inicio

39 noviembre 2014
Pronstico de Costos
Una proyeccin regular se realizar para asegurar que se
actualicen y analicen el Pronostico del Costo Final, el Costo
Comprometido y el Estimado a Trmino, para identificar las
tendencias.
EI programa de Administracin de Cambios es un aporte
importante para el proceso de Proyeccin.
40
Procesos del Pronstico de Costos

Revisin de los Contratos (especialmente contratos a precio
unitario) se revisaran para asegurar la precisin del Costo
Comprometido.
Revisin del registro de Tendencias del proceso de
Administracin de Cambios para identificar cualquier
variacin posible a los Costos no-Comprometidos.
La estimacin del proyecto se actualiza en varios puntos a lo
largo del proyecto.
Generalmente, un Estimado del Estudio de Factibilidad es la
base del Presupuesto Aprobado inicial.
41
Procesos del Pronstico de Costos

Un Estimado Definitivo se realiza normalmente cuando el
diseo se ha completado en un 60% aproximadamente.
Se actualizan las cantidades cada vez que se actualicen los
planos.
Se revisan y actualizan los Costos del Dueo.
Se actualizan las proyecciones del Flujo de Caja y los
compromisos basndose en el Programa Maestro de
Referencia (Lnea Base).
42
Cronograma y Costo: Varianzas e Indicadores
Varianza de Cronograma
mide el desempeo del cronograma en un
punto del tiempo:
Indice de Desempeo de Cronograma
relacin del trabajo ejecutado al trabajo planificado
(ganado / plan):
Varianza del Costo

mide el desempeo del costo en un punto del
tiempo:
Indice de Desempeo del Costo

relacin del costo presupuestado para el trabajo
ejecutado con costos reales:
Mario Salmona Petersen, julio 2014
SV = EV - PV
SPI = EV \ PV
CV = EV - AC
CPI = EV \ AC
Indicadores de Desempeo de Valor Ganado

Desempeo de Costos
Desempeo de Cronograma
Valor Ganado
(EV)
Menos
Valor Planificado
(PV)
Dividido
por
Menos
Costo Real
(AC)
Dividido
por
Varianza de Costos
CV=EV-AC
Varianza de Cronograma
SV=EV-PV
Valor Planificado
(PV)
Costo Real
(AC)
ndice de Desempeo de Cronograma ndice de Desempeo de Costos

SPI=EV/PV
CPI=EV/AC
Trminos Clave para las Proyecciones
Presupuesto al Trmino (BAC) suma de todos los

presupuestos autorizados asignados al proyecto
Lnea Base para la Medicin del Desempeo.
Estimacin hasta la Conclusin (ETC) el costo

adicional esperado para completar el proyecto
Estimacin al Trmino (EAC) el costo total
esperado del proyecto cuando el alcance del trabajo
est completado
Diferencias entre EAC y ETC
Contingencia de Costos
Se lncluye la Contingencia en el Presupuesto Aprobado para
cubrir los costos que pudieran producirse, pero para los cuales
no se puede identificar o determinar un alcance especifico a
partir de los pianos, especificaciones o cronogramas.
La Contingencia puede ser utilizada para cubrir diferentes
tipos de sucesos, pero no tiene el objetivo de compensar las
inexactitudes en el estimado original, o financiar los cambios
en el alcance del proyecto.
47
Contingencia de Costos
EI Plan de Ejecucin del Proyecto debera incluir una
descripcin de sucesos que podran estar cubiertos por la
contingencia para el proyecto en particular.
48
Escalamiento del Presupuesto

Se incluye una previsin para Escalamiento en el Presupuesto
aprobado para acomodar los costos asociados con la escalada
normal que se producir entre el momento en que se prepara
el estimado y el tiempo de comprometer los costos.
EI Escalamiento es diferente de la Contingencia, y la
contingencia no se debera usar para financiar los overruns de
costos debido a la escalada.
La previsin para escalamiento variara segn el tiempo que
transcurre entre la preparacin del estimado y el compromiso
de los costos.
49
Autorizaciones de los Trabajos

Una vez que se han realizado los compromisos y que se ha
completado el trabajo, es necesario tener un proceso
implementado para autorizar y hacer los pagos conforme a las
clausulas del Contrato.
Los pagos se administran a travs del Sistema de Control
Financiero del Dueo.
50
Autorizaciones de los Trabajos

Es necesario asegurar que la interface entre el Sistema de
Control de Costos del Proyecto y el del Dueo posibilite que la
informacin de compromiso se transfiera al sistema del
Dueo, y que la informacin del pago se transfiera al Sistema
de Control de Costos.
Debe existir la posibilidad de auditar el proceso de
transferencia, y cada sistema deber ser conciliado con el otro
peridicamente.
51
Cuadro de Estimacin de Costos
52
Cronograma para la Fase de

Ejecucin
Representa la estrategia de ejecucin del proyecto

Estructurado de acuerdo a la WBS y PBS
Cubre la totalidad del alcance
Contiene todos los hitos clave
Identificacin de interferencias
Especifica claramente los entregables mas importantes
53
Cronograma para la Fase de

Ejecucin
Verificacin que las actividades contengan vnculos
Utilizacin del Mtodo de la Ruta Crtica
Para efectos de control, las actividades crticas necesitan ser
identificadas
Evitar el uso de constraints
54
Ruta Crtica y Verificacin de la

Programacin
Revisin de la ruta crtica y de toda la lgica del cronograma
Anlisis de las fechas ms tempranas y ms tardas, adems
de la fecha de trmino del proyecto.
Los tiempos de espera (lags) deben estar documentados para
respaldar las duraciones establecidas
Para la verificacin de la programacin, Primavera P6 entrega
el scheduling report con informacin de los constraints,
actividades sin sucesoras open end, y actividades con out
of sequence progress.
55
Recursos del Cronograma

Curva de distribucin de recursos y curva de avance
Optimizacin del cronograma verificando los recursos
disponibles para los trabajos
Los recursos son las HH
Para un cronograma de construccin, son las HH para realizar
la construccin.
56
Ejemplo Mano de Obra (Dotacin)
57
Ejemplo de Curva de Avance
58
Gestin de Holguras y Ruta Crtica
Conflictos de recursos
Compresin del cronograma (crashing)
Impactos en la re-programacin

Compresin del Cronograma
Cuando debe comprimirse el cronograma

para cumplir con las restricciones de
cronograma existentes o nuevas?
Durante los procesos de planificacin
En cualquier momento al re-planificar

Mtodos de Compresin del

Cronograma
Agregar recursos adicionales

Sobretiempos
Uso de recursos ms productivos
Personas
Equipos
Uso de mtodos ms productivos

Revisin de las dependencias
Anlisis de la Compresin
Normalmente la compresin del cronograma

involucra un trade off entre el tiempo extra
ganado y el costo adicional de comprimir:
Puede hacerlo por prueba y error?
Puede hacerlo analticamente?

Pasos en el Anlisis de Compresin
1. Seleccione las tareas apropiadas

Normalmente, aunque no siempre, de la ruta crtica
Considere la duracin de las tareas vs la compresin
requerida
Se requiere de juicio experto
2. Considere las distintas opciones disponibles

de compresin
3. Estime la compresin de cronograma
lograda.
Pasos en el Anlisis de Compresin
4. Estime los costos adicionales de cada opcin

5. Priorice las opciones en trminos del valor
de la compresin
6. Seleccione las opciones de compresin que
den la compresin requerida al menor
costo/riesgo
7. Revise el impacto en la ruta crtica para cada
paso
Tabla de Anlisis de Compresin

Tarea
Mtodo
Tiempo
Original
Nuevo
tiempo
Reduccin

Costo
Adicional
Compresin
costo/dia

Tarea
Mtodo
Tiempo
Original
dias
Nuevo
tiempo
dias
Reduccin
dias
Costo
Adicional
$
Compresin
costo/dia
3.2.1
Sobretiempo
12
10
$10000
$5000
3.3.3
Cambio de
Recursos
20
15
$20000
$4000
3.3.4
Cambio de
Recursos
40
30
10
$40000
$4000
4.1.1
Recursos
Adicionales
50
30
20
$90000
$4500
4.2.1
Cambio de
maquinaria
100
80
20
$120000
$6000
5.2.2
Sobretiempo
18
14
$18000
$4500


Tarea
Mtodo
Tiempo
Original
dias
Nuevo
tiempo
dias
Reduccin
dias
Costo
Compresin
Adicional
$
costo/dia
3.2.1
Sobretiempo
12
10
$10000
$5000
3.3.3
Cambio de Recursos
20
15
$20000
$4000
3.3.4
Cambio de Recursos
40
30
10
$40000
$4000
4.1.1
Recursos Adicionales
50
30
20
$90000
$4500
4.2.1
Cambio de
maquinaria
100
80
20
$120000
$6000
5.2.2
Sobretiempo
18
14
$18000
$4500

Evaluacin del Riesgo de la Compresin

Tarea
Mtodo
Compresin
Lograda
Comprsin
Costo/Dia
Riesgo
3.3.3
Cambio de
Recursos
$4000
Alto
3.3.4
Cambio de
Recursos
10
$4000
Bajo
4.1.1
Recursos
Adicionales
20
$4500
Medio
5.2.2
Sobretiempos
$4500
Bajo

Ranking
Ejercicio - Compresin
Revise el cronograma y los datos

entregados
Comprima el cronograma en 8 das
Revise las datos de recursos
entregados
Desarrolle la matriz de compresin
Seleccione la opcin preferida
Estructura del Cronograma

Conformada por formatos y grficos, ordenada, seleccionada
y filtrada segn los informes a emitir
Ordenamiento y seleccin en base a:
WBS
Hitos
Contratos
Especialidad
Responsables
Fase del proyecto (ingeniera, adquisicin, construccin,
etc.)
70
Estructura del Cronograma

Para el desarrollo de cada fase del proyecto se establecen KPI
siempre relacionados con cumplimiento de plazos y costos
Para la fase ejecucin del proyecto se establecen KPI
relacionados con HSEC, Puesta en marcha, operacin, etc.
Los hitos siempre deben contener los KPI.
71
Ejercicio: Preparacin de KPI para la Fase

de Ejecucin del Proyecto
Describa los KPI que ha definido para la fase de ejecucin de
su proyecto, su mtrica y la meta a lograr.
Indicador
Medida
Objetivo
72
Cronogramas
Los cronogramas que comnmente se preparan como sub
conjuntos del cronograma maestro son:
Ingeniera de detalle
Adquisiciones y contratos
Construccin
Puesta en marcha y entrega a operaciones
Cronograma del Dueo
73
Cronograma para la Ingeniera de

Detalle
Considera el alcance total para cada una de las especialidades
de la Ingeniera
Se establecen exigencias en cumplimiento de aspectos como
ser fabricacin de equipos, suministros y construccin.
74
Cronograma de Adquisiciones y
Contratos
Considera todo el proceso de adquisiciones y contratos del
proyecto, desde la preparacin de los paquetes de ofertas a
travs de los procesos de licitacin y adjudicacin
Incluye datos de los vendors, fechas de fabricacin y entregas,
fechas contractuales, etc.
75
Cronograma de Construccin
Por lo general estn organizados por rea de trabajo, sistemas
o por especialidades, cambiando a medida que el proyecto se
acerca a la puesta en marcha
Es un cronograma que se sigue desarrollando a medida que el
proyecto avanza.
Incluye actividades de construccin desde la licitacin de
contratos hasta el pre comisionamiento.
76
Cronograma de Construccin
Las HH se obtienen de las cantidades definidas en la
ingeniera, siempre que tenga el avance suficiente
Se retroalimenta permanentemente con los ndices de mano
de obra y de avance obtenidos durante la ejecucin del
proyecto.
77
Cronograma para la Puesta en

Marcha y Entrega a Operaciones
La forma a realizar la puesta en marcha se debe considerar
tempranamente, puesto que indicar cmo y cuando se debe
finalizar la construccin.
En proyectos con mucha interferencia (brownfield) debe ser
muy detallado para lograr establecer todas las conexiones con
la planta existente (tie-ins).
78
Cronograma del Dueo

Contempla todas las fases antes indicadas, la adquisicin de
equipos especiales, la solicitud de fondos puente, la entrega a
operaciones, el entrenamiento del personal de operaciones,
el perodo de ramp-up, etc.
79
Actualizacin Peridica del

Cronograma
Objetivos
Informar al equipo del proyecto sobre el pronstico de las
fechas en las que se deben realizar las actividades del
proyecto
Indicar pasos bsicos para la gestin de la contingencia del
cronograma
80
Definiciones
WBS = Estructura de quiebre del proyecto
PF = Performance factor. Indica el desempeo acumulado
para una actividad.

=

Lnea base = es el cronograma al momento de aprobar un
proyecto
Cronograma de control= Cronograma utilizado para controlar
un proyecto. Se registran todos los cambios o desviaciones. Es
la base para estimar las proyecciones
81
Seguimiento Semanal del

Cronograma de Control
Semanalmente se debe medir el avance del proyecto, y
compararlo con lo programado
Compara fechas reales vs programadas
Verificar cumplimiento de actividades programadas e
identificar posibles desviaciones y el impacto de ellas
Planteamiento de acciones correctivas para mitigar las
desviaciones.
82

Revisin de los hitos y de las actividades de la ruta crtica
Revisar las actividades que vendrn a futuro
Revisar la fecha pronosticada para el trmino de las
actividades y si su proyeccin est en lnea con lo previsto.
Participantes:
Gerente del Proyecto

Gerente del EPC/EPCM
Jefes o Gerentes de Disciplinas
Jefe o Gerente de programacin y Control
83

Obtencin de los datos de avance:
Informes semanales de consultores y contratistas
Revisin de la ingeniera
Informes de las adquisiciones
Informacin entregada por los Gerentes de Areas del
proyecto.
84
Actualizacin Mensual del

Cronograma Maestro
Actualizacin de las actividades que tienen algn grado de
avance, o que ya se hayan realizado
Permite identificar problemas antes que estos ocurran
(seguimiento de desviaciones)
De manera de implementar anticipadamente estrategias de
mitigacin
La evaluacin del rendimiento y desempeo de los
contratistas es muy importante para poder tomar acciones
oportunas
85
Actualizacin y Pronstico de las

Actividades
Utilizacin de las horas remanentes de mano de obra por
actividad, pronosticadas con el PF acumulado a la fecha.
Deben revisarse inconsistencias tales como: atrasos, exceso
de recursos, holguras negativas en la ruta crtica.
86
Ejercicio Calculo del PF
PF = Factor de Obra Realizada
87
Eficiencia (PF)
88
Ejercicio Clculo del PF
Rendimientos
Trabajos al da
Excavaciones
1.00 HH/m3
335 m3
Rellenos
1.00 HH/m3
198 m3
Moldajes
7.00 HH/m2
84 m2
Hormign Armado
3.00 HH/m3
53 m3
HH Ganadas
Total HH Ganadas
89
Ejercicio: Clculo del PF

Trabajando en grupo, utilizando las HH ganadas de la tabla
anterior, calcule el PF para los siguientes escenarios:
1.- PF = 1, de acuerdo a lo planificado, 128 personas x 10 horas
de trabajo
2.- PF >1, en un escenario desfavorable, 256 personas x 10 horas
de trabajo
3.- PF<1, en un mejor escenario, 100 personas x 10 horas de
trabajo
Comente los resultados de cada escenario
90
Uso del Cronograma para Asegurar

que los KPI se Puedan Cumplir
Mensualmente, se debe analizar el cronograma para revisar el
avance y las dotaciones reales para determinar posibles
desviaciones, sus causas y los planes de recuperacin y
optimizacin
Comparacin del cronograma actualizado con:
Cronograma aprobado = Lnea base + cambios aprobados
Cronograma actualizado del mes anterior
91

Cronograma Maestro
Para poder indicar si es posible cumplir con las fechas
comprometidas debemos identificar:
Estimate at Completion (EAT): Lo que falta por hacer, HH
de ingeniera, HH directas de construccin, cantidades de
obra necesarias para terminar el proyecto, llegada de
suministros a terreno, etc.
92

Cronograma Maestro
Para poder indicar si es posible cumplir con las fechas
comprometidas debemos identificar:
Forecast: pronstico de fechas para terminar los trabajos
de acuerdo con la actualizacin necesaria
Recursos disponibles: Evaluacin de los recursos a realizar
versus lo planificado originalmente. Identificacin de las
actividades que permiten atrasos y formas de recuperar
avances.
93
Anlisis de Rango del Conograma

Para el cronograma Master del proyecto.
Objetivo establecer los KPI de programacin del proyecto, y
qu puede afectar el cumplimiento de plazos e hitos.
A partir de un cronograma resumen, que al menos contenga
las actividades identificadas como crticas.
Determinacin de la duracin utilizando la frmula:
+ 4 +
6
94
Anlisis de Rango del Conograma

Documentos clave para el anlisis:
Bases del cronograma, BoS, (actualizadas que reflejen los ltimos
supuestos)
Cronograma de la ejecucin del proyecto que cumpla con:
Las BoS
Alineado con la WBS
Actividades crticas y cercanas a la critica
Relaciones lgicas
Uso de restricciones
Calendarios de trabajo
Recursos clave
Cantidades
Hitos clave
Riesgos del cronograma identificados en el registro de riesgos
95
Preparacin del Cronograma para el

Anlisis de Rango
Utilizacin de un cronograma resumen preparado a partir del
cronograma maestro
Debe incluir las actividades crticas, cercanas a las crticas, y
de alto riesgo del cronograma maestro basado en holguras,
duraciones e incertezas conocidas.
Numero total de actividades no debera ser mayor que 20
Debe tener una lgica simple, y con la ruta crtica claramente
definida, evitando el uso de holguras negativas.
96
Rangos del Cronograma
97
Contingencia del Cronograma para la

Fase de Ejecucin del Proyecto
Se debera manejar la contingencia en forma independiente a
las actividades, pero dentro del cronograma.
Se identifica como una actividad nica al final de cada
cronograma.
Para la fase de ejecucin, es necesario actualizar la
contingencia del cronograma como mnimo una vez al mes,
actualizando el pronstico de fecha de trmino y monto del
proyecto.
98
Contingencia del Cronograma para la

Fase de Ejecucin del Proyecto
99
Control de la Contingencia del

Cronograma
Tener claro el alcance del proyecto y de las actividades
Realizar anticipadamente una revisin de las actividades del
cronograma para anticiparse a las posibles desviaciones
Se requiere hacer uso de la contingencia para las actividades
que requieran de tiempo adicional para terminar
Esto se registra y evala, indicando la fecha, actividad, da de
atraso, monto utilizado, etc.
100
Medicin de Avances
La medicin del avance del proyecto es

primordial para su control
Avances de la ingeniera
Avances de las adquisiciones y contratos
101
Mtodos de Medicin
Mtodos no basados en entregables del proyecto
Mtodos basados en entregables del proyecto
102
Mtodos No Basados en Entregables

No reflejan adecuadamente el
directamente relacionados con
entregables del proyecto.
Basado en la comparacin
presupuesto total
Basado en la comparacin de
versus total HH presupuestadas
Opinin del supervisor
Basado en los compromisos
avance, pues no estn

el avance fsico, o los
del gasto real, versus
HH reales (HH gastadas),
103
Mtodos Basados en Entregables

Existen 4 reas de medicin de avance por entregables:
Ingeniera
Adquisiciones
Fabricacin
Construccin/Montaje
104
Medicin de Avance de Ingeniera

Mtodo de hitos incrementales, basado en entregables de
ingeniera, por ejemplo:
Medicin Avance de Planos de Ingeniera
Hito Incremental
Avance como % de HH
Avance Acumulado
Inicio
IFR/IFB
35
40
IFA
20
60
Emitido para
construccin
30
90
As Built
10
100
105
Medicin de Avance de
Abastecimientos
Deben estar basados en entregables de las adquisiciones
Utiliza el mtodo de los hitos incrementales
El porcentaje a escoger para representar cada hito
incremental es ponderado por las HH presupuestadas
106
Medicin de Avance para la

Formacin de Contratos
Hitos Incrementales
Avance como %
de HH
Avance Acumulado
Preparacin de las especificaciones
30
30
Emisin para aprobacin del cliente
10
40
Aprobacin de las especificaciones por el

cliente
10
50
Emisin para licitar
10
60
Evaluacin de ofertas
20
80
Recomendacin para la adjudicacin
85
Aprobacin de la adjudicacin por el cliente
10
95
Emisin de la orden de Compra/Contrato
100
107
Medicin de Avance para la Compra

de Materiales
Hitos Incrementales
Avance como %
de las HH
Avance Acumulado
Emisin para licitar
Carta de recomendacin (LOR)
10
Asignacin
10
20
Planos del vendor para el diseo
10
30
Primer material principal ordenado por el

vendor
20
50
Primera entrega en el sitio
20
70
Entrega final en el sitio
20
90
Cierre de la orden de Compra
10
100
108
Medicin de Avance para la Compra

de Equipos
Hitos Incrementales
Avance como %
de las HH
Avance Acumulado
Planos de diseo del vendor
10
10
Aprobacin de los planos de diseo del

vendor
15
Fabricacin completada
40
55
Pruebas e inspecciones
10
65
Los equipos salen del patio de fabricacin
70
Entrega en el sitio
30
100
109

Construccin
WBS
Unidad
Cantidades
Totales
Cantidades Instaladas
Avance %
Movimientos de M3
Tierras
50000
50000
100
Obras civiles
M3
10000
9000
90
Acero
Estructural
5000
3500
70
Mecnica
Cu
100
45
45
Piping
2000
400
20
Electricidad
500
100
20
Instrumentacin cu
300
45
15
110

Construccin y Montajes Especficos
Hitos Incrementales
Avance como % de
las HH
% Avance Acumulado
Movilizacin al sitio
Montaje de aceros
35
40
Alineamiento
20
60
Torques
30
90
Punch list/final
10
100
111
Control de Avance del Contrato
112
Mtodo de Unidades Equivalentes

1. Mtodo aplicable cuando la tarea involucra un gran perodo de
tiempo, y est compuesta de dos o ms sub tareas, cada una con
diferentes unidades de medida.
2. Cada sub tarea se pondera de acuerdo con el nivel estimado del
esfuerzo que ser dedicado a esa tarea, usualmente HH.
3. A medida que las cantidades de trabajo se completan para cada
sub tarea, se convierten en unidades equivalentes.
4. Estos pesos ponderados se denominan reglas de crdito
5. Se elige la Unidad Resumen de Medida de Control que mejor
describe la actividad.
113
Datos para el Ejercicio

Crdito
Permitido
(%)
2
2
5
6
11
10
20
9
30
5
100
Sub tarea
Unidad
c/u
Cantidad
Total
de la Unidad
200
Cantidad
Toneladas
Realizada a la Devengadas
Fecha
200
Pernos
para
Fundaciones
Lainas
Desmoldeo
Columnas
Vigas
Crucetas
Travesaos y
atirantadores
Aplomar
y
Alinear
Conectar
Listado
de
pendientes
Totales
de
Acero
%
%
c/u
c/u
c/u
seccin
100
100
87
859
837
38
100
100
74
45
0
0
100
c/u
%
2977
100
74
0
Tons
520
114
Ejercicio: Unidades Equivalentes

Calcule con los datos de lmina anterior, considerando las
cantidades realizadas, el avance del contrato de montaje de
acero estructural.
Utilice la frmula siguiente:
. =
115
( ) ( ) ( )
( )
Mtodos de Identificacin de Riesgos
Revisin de documentos
Recopilar informacin
Revisin de listas de chequeo
Anlisis de supuestos
Mtodos diagramticos
Anlisis FODA
Juicios Expertos
Slide 116
Identificacin de Riesgos para la Fase

de Ejecucin y Operaciones del Proyecto
Categoras
Fase del Proyecto

Ejecucin
Operaciones
Cronograma
Costos
Recursos
Comercial
Mario
Salmona
Petersen,
noviembre
Mario
Salmona
Petersen,
octubre2014
2012
Slide 117
Ejercicio: Identifique Riesgos para su Proyecto

Categoras
Fase del Proyecto

Ejecucin
Operaciones
Cronograma
Costos
Recursos
Comercial
Mario
MarioSalmona
SalmonaPetersen,
Petersen,noviembre
octubre 2012
2014
Slide 118
Discusin
Gatillador e Indicador Principal
Para cada evento de riesgo, usted debera intentar describir qu
condiciones o incidentes pueden ser los gatilladores o indicadores
principales de que ese riesgo es probable o que va a acontecer
Por ejemplo, qu condicin constituira para usted una alarma, de
que un contratista no ser capaz de entregar a tiempo o de manera
sub-estndar?
Mario
MarioSalmona
SalmonaPetersen,
Petersen,noviembre
octubre 2012
2014
Slide 119
Respuestas ante el Riesgo
Respuestas iniciales mitigacin y controles

Respuestas contingentes qu pasara si?
Actualizar el PEP trabajo adicional, recursos, costos?
Considerar riesgos consecuenciales
Mario
MarioSalmona
SalmonaPetersen,
Petersen,noviembre
octubre 2012
2014
Slide 120
Respuestas iniciales
Mitigar: Tomar medidas para reducir la probabilidad y/o el

impacto de los eventos riesgosos
Evitar: Eliminar el riesgo mediante la realizacin de algo
alternativo para lograr el mismo resultado o bien,
abandonar el resultado deseable
Transferir: Pasar el riesgo a un socio, cliente o proveedor.
Transferir ya sea una parte o la totalidad de la
responsabilidad de manejar y mitigar, o aceptar las
consecuencias del riesgo
Aceptar: Con o sin un plan de contingencia
Mario
MarioSalmona
SalmonaPetersen,
Petersen,noviembre
octubre 2012
2014
Slide 121
Ejercicio
Liste algunas circunstancias y mtodos donde usted intentara
aplicar:
Mitigar ,
Evitar y/o
Transferir
Slide 122
Algunas buenas prcticas para llevar a

cabo una buena supervisin del contrato
- Establecer expectativas claras y no ambiguas.

- Utilizar el documento resumen de contrato a la hora de comunicar los
objetivos.
- Monitorear KPIs.
- Entender qu est yendo mal y/o bien.
- Identificar requisitos, cambios y oportunidades.
- Gestionar los entregables, riesgos y dependencias.
- Monitorear el avance y desarrollo para estar en preaviso.
- Comunicar el estado de los entregables respecto al contrato.
- Revisar los aspectos contractuales en reuniones de proyecto.
123
Algunas buenas prcticas para llevar a

cabo una buena supervisin del contrato
- Gestionar los pagos, presupuestos y flujo de fondos.
- Basar la supervisin en informes.

- Asegurar las siguientes caractersticas para los informes:
o Exactitud
o Uso de formatos
o Frecuencia de creacin
o Objetividad
o Utilidad
o Validez del anlisis
124
125
Introduccin
Para gestionar de forma adecuada los contratos se deben
seguir una serie de fases:
- Entendimiento e Inicio del contrato.
- Monitoreo de resultados.
- Gestin del proceso de control de cambios del contrato.
126
Entendimiento e Inicio del contrato

Durante la fase de entendimiento del contrato, debiera
centrarse en la comprensin por ambas partes, tanto de la
empresa compradora, como de los proveedores, de las
obligaciones y el objetivo de la reunin de entendimiento,
que es llevar a cabo de forma satisfactoria el contrato, y una
vez que esto est claro se debieran discutir las clusulas y
realizar las previsiones de riesgos.
127
Reunin de Entendimiento
Durante la reunin de entendimiento del contrato,
debieran tratarse y quedar claramente comprendidos,
como mnimo, algunos puntos bsicos como ser:
- Puntos clave del contrato.
- Entregables.
- Definicin de los hitos del proyecto.
- Definicin del uso de los informes como medios de preaviso ante no
conformidades o amenazas.
- Definicin de presupuestos y planes de pagos.
- Cualquier aspecto poco claro de los requerimientos o de cualquier otro
aspecto del contrato.
- Definicin de roles y responsabilidades durante las negociaciones.
128
Una vez que se han dejado claro estos puntos, se
comenzar con el Inicio del contrato, y para ello es esencial
haber ledo y entendido bien el contrato.
Una buena prctica que puede ayudar a saber si se ha
entendido el contrato es desarrollar un pequeo resumen
que explique genricamente las clusulas, obligaciones y
acciones del mismo.
Durante la fase inicial del inicio se debiera analizar el
contrato realizando reuniones que tambin ayudarn a
asegurar el acuerdo ante los objetivos del contrato e
identificar posibles riesgos.
129
Uno de los puntos clave a analizar son los roles y
responsabilidades que aparecen en el contrato. Es
importante identificar a las personas relacionadas con el
proyecto y hacerles tomar parte activa del proceso.
Algunas buenas prcticas son:
- Identificar el diagrama organizacional y responsabilidades
del dueo.
- Cerciorarse de la buena organizacin y divisin de
responsabilidades por parte de la empresa proveedora.
130
Una forma til de analizar el contrato es dividirlo en cuatro
partes principales:
- mbito de aplicacin. Sobre qu trata el acuerdo?
- Roles y responsabilidades. Quin hace qu?
- Mtricas, SLAs, hitos Cmo asegurar el funcionamiento?
- Recursos, castigos Qu pasa si algo va mal?
131
Para conseguir entender y hacer un correcto seguimiento
del contrato una buena idea es pensar en trminos de
clusulas activas y pasivas.
Las clusulas activas son aquellas que requieren de
procesos y recursos para llevarse a cabo. Deben cumplirse
de forma obligatoria.
Por otro lado, las clusulas pasivas son aquellas que
tpicamente surgen slo cuando aparecen fallos o
incidencias contrarias a los trminos acordados.
132
Universidad Catlica del Norte

Escuela de Negocios Mineros
Diplomado en Evaluacin y Gestin de
Proyectos Mineros
Procesos de Ejecucin del Proyecto

II versin DEGPM
Antofagasta, noviembre de 2014
Mario Salmona Petersen
Ingeniero Civil UCH, PMP, PMI-RMP, PMI-SP, SCPM
133

Gestion de Ejecucion 2014

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Escuela de Negocios Mineros

Procesos de Ejecucin del Proyecto

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014

Relator del Mdulo

Ingeniero Civil, Universidad de Chile;

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014

Gestin de la Integracin del Proyecto

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014

Desafos de Chile en Proyectos Mineros

Disminucin de leyes de cobre

Esto hace urgente la necesidad de mejoramientos

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014

INDEPENDENT PROJECT ANALYSIS

Cul es el Rol principal del Gerente de Proyecto?

Ejecutar la Gestin de Integracin

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014

Gestin de la Integracin del Proyecto

Integracin a travs del Ciclo de Vida

Mario Salmona Petersen,

Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014

Dirigir y Gestionar la Ejecucin del

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014

Entradas para la Direccin y Ejecucin del Proyecto

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014

Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014

Acciones tales como:

Ejecutar actividades para cumplir los objetivos del proyecto

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014

Crear, controlar, verificar y validar los entregables del proyecto

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014

Control de Costos del Proyecto

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014

Control de Costos del Proyecto

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014

Control de Costos del Proyecto

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014

Control de Costos del Proyecto

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014

Presupuesto del Proyecto

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014

Presupuesto del Proyecto

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014

Presupuesto del Proyecto

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014

Presupuesto del Proyecto

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014

Administracin de los Costos del

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014

Administracin de los Costos del

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014

Sistema de Autorizacin de los Trabajos

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014

Reuniones de Revisin de Avances

Se especifica la frecuencia, y cada uno de los participantes

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014

Informacin de la Ejecucin de Trabajos:

Avance del cronograma, mostrando el estado de la informacin

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014