UNIVERSIDAD PRIVADA NORBERT WIENER

TEMA:

La Trascendencia de la Direccin Administrativa en la Gestin de las

Empresas.

Asignatura: Proceso Administrativo

PRESENTADO POR:
Salazar Adauto, Angel E.

Docente:
Dr. Zamalloa Vilchez, Leonidas Ricardo

Lima Per

2016

INTRODUCCION

Resulta de gran trascendencia analizar la gestin administrativa de las empresas comerciales en

especial la gestin que ha desarrollo la empresa, La gestin administrativa es uno de los temas
ms importantes a la hora de tener un negocio ya que de ella va depender el xito o fracaso de la
empresa. En los aos hay mucha competencia por lo tanto hay que retroalimentarse en cuanto al
proceso de administracin, se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que
componen la empresa y dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia
de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella
debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuacin de los medios (rganos y
cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe
tener una funcin individual de coordinar, sin embargo parece ms exacto concebirla como la
esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al
cumplimiento de las metas del grupo.
Segn el autor Fayol: Define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el
grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para
cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad,
en inters de la empresa".

Direccin Administrativa en la gestin de Empresas

Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en la
realizacin de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la
comunicacin, la supervisin y la motivacin.
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de
todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya
sea tomadas directamente, ya con ms frecuencias, delegando dicha autoridad, y se vigila
simultneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las ordenes emitidas

Importancia de la Direccin es trascendental porqu:

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y
organizacin.
A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la
estructura organizacional.
La direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados y
consecuentemente en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de
organizacin y eficacia de los sistemas de control.
A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin
funcione.

Planear y Organizar
Cuando una empresa se inicia, la estructura de la organizacin debera responder a la pregunta
qu funciones principales tendr que llevar a cabo?
La respuesta est en la funcin del mayor conocimiento que se tenga de la misma. Es necesario
tener una lista de todas sus actividades y funciones que se van a desarrollar en la empresa
tambin implica establecer interrelaciones entre los principios de organizacin de acuerdo al
nmero de procesos funcionales, debe considerar tambin los siguientes puntos:

Conocer el objetivo de la empresa.

Enumerar las actividades a realizar.
Dividir dicha actividad.
Asignar personal idneo.
Integrar las actividades que corresponde a cada punto.

Una empresa es un grupo social en el que, a travs de la administracin de capital y el trabajo,

se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfaccin de las necesidades de cada
comunidad. La empresa naci para atender las necesidades de la sociedad creando satisfactores
a cambio de una redistribucin que compensara el riesgo, los esfuerzos de las inversiones de los
empresarios.
Al estar formadas por el hombre, la empresa alcanza la categora de un ente social con
caracterstica y vida propia, que favorece al progreso humano, al permitir en su seno la
autorrealizacin de sus integrantes y al influir directamente en el avance econmico del medio
social en el que acta.

La ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, es una disposicin

intencional de roles, en la que cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el
mayor rendimiento posible. La finalidad de una estructura organizacional es establecer un
sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de
forma ptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificacin.
Mintzberg: (1984) Estructura organizacional es el conjunto de todas las formas en que se divide
el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinacin de las mismas.
Strategor: (1988) Estructura organizacional es el conjunto de las funciones y de las relaciones
que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de
comunicacin entre cada unidad.

Estructura formal
Esta estructura formal surge como una necesidad para realizar una divisin de las actividades
dentro de una organizacin que les permita principalmente alcanzar los objetivos mediante
organigramas, manuales y la interaccin de los principios de la organizacin como la divisin de
trabajo, autoridad y responsabilidad, delegacin, unidad de mando, jerarqua, tramo de control y
equidad en la carga de trabajo, entre otras. En la figura se muestra que la estructura formal est
integrada de las partes que forman a una organizacin y su relacin entre s a travs de los
principios fundamentales de la organizacin que se establecen con ayuda de las herramientas y
se presentan en forma verbal o documentos pblicamente donde los algunos de los integrantes
puedan consultar, como est regida la estructura formal de la organizacin.

Estructura informal
Su origen est en la estructura formal ya que de ah parte la formacin de estructuras de la
relaciones entre los miembros de conforme a una mezcla de factores como se muestra en la
Figura 2 donde se observan algunos dan origen a este tipo de estructura.
La estructura informal obedece al orden social y estas suelen ser ms dinmicas que las
formales .En la figura que se muestra a continuacin, se observa que la estructura informal se
integra a travs de relaciones entre personas de acuerdo a una mezcla de factores que llegan a
formar grupos informales que son representadas verbalmente de manera pblica.

La

motivacin y la gestin de la direccin

Este trabajo est encaminado a resumir algunas cuestiones importantes del desarrollo histrico
de las teoras de la administracin y a destacar el papel que juega la motivacin en el desarrollo
de una administracin eficaz. Tratamos los modelos de mayor relevancia para el estudio de las
motivaciones y las consecuencias prcticas de ellos en la esfera organizacional.
Las personas constituyen la unidad bsica para la estructura y funcionamiento de las
organizaciones laborales y la adecuada administracin de tales recursos humanos se vincula
estrechamente con el xito empresarial.
De ah que desde el hombre primitivo se buscaran de forma emprica, mtodos rudimentarios
para dirigir al grupo y cometer con xito actividades como la caza y la pesca, de crucial inters
para la supervivencia. Los primeros aportes a la administracin, datan de las civilizaciones de
Egipto, China, Roma y Grecia entre los aos 4000 y 2000 a.n.e, quienes aplicaban diversos
principios an vigentes- como la planeacin, el control, la organizacin, la descentralizacin
del poder y la organizacin funcional de los poderes administrativos Podemos mencionar
tambin, las sabias contribuciones de los filsofos de la antigedad.

Dentro de los enfoques contemporneos, la filosofa de Edwards Deming de finales de los aos
40 es citada por varios autores por los reconocidos principios que recomienda a la gerencia.
Deming es llamado el profeta de la calidad al sealar que gerencial es predecir (Medina y
Avila, 2002) y sus 14 principios fundamentales son (Naszewski, 2005):
Crear un propsito constante hacia la mejora del producto y de los servicios, ofreciendo
recursos que cubran necesidades a largo plazo en lugar de rentabilidad a corto plazo.
Adoptar la filosofa de la estabilidad econmica, rechazando el permitir niveles
normalmente aceptados de demoras, errores, materiales defectuosos y defectos de
fabricacin.
Eliminar la dependencia de inspecciones masivas, solicitando pruebas estadsticas
inherentes a la calidad en las funciones de fabricacin y compras.
Erradicar la costumbre de adjudicar negocios solo sobre la base del precio.
Mantener una bsqueda constante de problemas a fin de mejorar continuamente los
procesos.
Capacitar continuamente al personal.
Concentrar la labor de supervisin en la ayuda al personal para que desempee mejor su
trabajo y tomar medidas inmediatas en caso de cualquier dificultad.
Estimular la comunicacin eficaz y ayudar a las personas a trabajar juntas para alcanzar
los propsitos del sistema.
Romper las barreras entre departamentos.
Eliminar el uso de objetivos numricos, afiches y lemas en los que se pide nuevos
niveles de productividad sin ofrecer los mtodos y vas para alcanzarlos.
Mejorar continuamente la calidad y la productividad.
Eliminar las barreras que impiden al trabajador sentirse orgulloso de su destreza.
Instituir un programa de educacin y automejora.
Definir el compromiso constante de la alta gerencia con la calidad y la productividad y
su obligacin de implementar estos principios.
Aunque no constituyen teoras sistematizadas sobre la administracin o direccin, otros
estudiosos del tema hacen contribuciones, perfilando principios o recomendaciones
encaminadas a incrementar la eficacia de tan compleja actividad. Marco (1997) por ejemplo,
refiere:
La coordinacin de intereses. La direccin es eficiente en la medida en que est dirigida
a lograr los objetivos generales de la empresa.
La impersonalidad del mando. El ejercicio de la autoridad debe ser visto como una
necesidad de la organizacin para obtener resultados especficos y no como
consecuencia de la voluntad personal o el arbitrio.
La supervisin directa. Tiene que ver con la necesidad de apoyo y comunicacin del
directivo con sus subordinados durante la consecucin de objetivos.
La va jerrquica. Este principio se basa en la importancia de respetar los canales de
comunicacin establecidos formalmente para evitar conflictos, fugas de responsabilidad
y debilitamiento de la autoridad en los distintos niveles.
La resolucin del conflicto. Resulta primordial `para la gerencia, resolver los problemas
que se generen en el transcurso de la gestin administrativa.
El aprovechamiento del conflicto. El conflicto es inevitable en cualquier organizacin
pero una vez que tiene lugar, resulta til pensar en soluciones y nuevas estrategias
desarrolladoras.

Comunicacin Organizacional
La comunicacin organizacional tiene varias definiciones aunque en sentido general todas
versan alrededor del mismo aspecto.
Segn Gerald Goldhaber es el flujo de mensajes dentro de una red de relaciones
interdependientes.
Andrade de San Miguel por su parte la define como el conjunto total de mensajes que se
intercambian entre los integrantes de una organizacin y entre sta y su medio.
Tomando otras definiciones podemos decir que es el conjunto de tcnicas y actividades
interdependientes que facilitan el proceso de comunicacin entre sus miembros y entre la
organizacin y el entorno.
La comunicacin organizacional podemos dividirla en interna y externa, la primera dirigida a
los integrantes de la organizacin y la segunda a las relaciones pblicas, relaciones de ventas,
publicidad, etc.

Tipos de comunicacin organizacional.

Ascendente. El emisor se encuentra en un nivel inferior al receptor.
Descendente. El flujo se origina del emisor arriba y ms abajo el receptor.
Horizontal. Ambos al mismo nivel.
Informal (rumores). De persona a persona sin atender niveles segn los deseos de stas de
compartir y relacionarse.
Importancia de la comunicacin en las organizaciones hasta hace algunos aos un elemento
clave para los directivos era mandar, hoy da es mucho ms importante establecer una
comunicacin coherente y as coordinar las decisiones sobre las actividades a realizar.
Las funciones de direccin, planificacin, organizacin, direccin y control, se cumplen a travs
de la comunicacin. Teniendo en cuenta en una comunicacin grupal las interrelaciones entre
las personas y como esta vara en dependencia de los canales que utilicemos.
La comunicacin no debe limitarse a trasmitir instrucciones, sino que previamente debe haber
definido misiones y responsabilidades, con una transferencia amplia y bien coordinada en todos
los sentidos con el nimo de reflexionar y a la vez encaminar un trabajo adecuado.

Dos ejemplos de comunicacin:

A. Enlace en cadena entre el interlocutor y el grupo.

B. Enlace independiente entre el interlocutor y cada uno de los integrantes del grupo.

Estos dos casos pueden producir:

Una relacin diferente en cada enlace.

Una reaccin distinta en la misma persona.

Elementos bsicos de la direccin estratgica.

En este apartado vamos a recoger los elementos fundamentales del campo de la direccin
estratgica. Ello incluye la definicin del concepto de estrategia, la consideracin de lo que
entendemos por direccin estratgica, la definicin de los niveles de la estrategia y el concepto
de unidad estratgica de negocio.
Es aquella parte de la direccin empresarial que tiene como objetivo primordial formular una
estrategia y ponerla en prctica. Est caracterizada por:
La incertidumbre, acerca del entorno, el comportamiento de los competidores y las
preferencias de los clientes.
La complejidad, derivada de las distintas formas de percibir el entorno y de
interrelacionarse ste con la empresa.
Los conflictos organizativos, entre los que toman decisiones y los afectados por ellas.
La direccin estratgica se ocupa de las decisiones encaminadas a formular e implantar
la estrategia, lo que implica la movilizacin de los recursos de la empresa para el logro
de los objetivos globales, lo cual incluye tres funciones bsicas:
Desarrollo y movilizacin de los recursos y capacidades de la empresa.
Coordinacin de los recursos de distinto tipo (materiales, humanos, financieros, etc.)
para que estn disponibles en la cuanta, momento y lugar adecuados.
Bsqueda de rentas empresariales, lo que supone que la rentabilidad de los capitales
invertidos sea superior a su coste de oportunidad, siendo ste un elemento determinante
del proceso de decisin empresarial.
En su funcin bsica de definicin de la estrategia de la empresa, la direccin
estratgica debe definir y perfilar los cuatro componentes bsicos de toda estrategia y
que podemos identificar con cuatro actividades bsicas para desarrollar:
El campo de actividad: con l se pretende delimitar el campo de actuacin de la
empresa, es decir, la amplitud y caractersticas de su relacin "productiva" con el
entorno socioeconmico.
Las capacidades distintivas: que incluyen los recursos (fsicos, tcnicos, financieros,
etc.) y las habilidades (tecnolgicas, organizativas, directivas, etc.) presentes o
potenciales que posee y domina la empresa, con los cuales puede hacer frente a los retos
del entorno.
Las ventajas competitivas: caractersticas diferenciadoras respecto de la competencia
que reducen los costes de los productos a vender, o posicionan a la empresa para la
obtencin de rentas superiores, en relacin con los otros competidores actuales o
potenciales.
El efecto sinrgico: que implica la bsqueda y explotacin de interrelaciones entre las
distintas actividades, recursos, habilidades, unidades organizativas, etc., de la empresa
para conseguir que el conjunto permita crear ms valor que el que se derivara de una
actuacin separada de dichos elementos o partes.
Es necesario considerar dos reflexiones sobre la direccin estratgica y su papel en el mbito
empresarial.
Primero, el proceso de direccin estratgica no es algo asptico y objetivo por definicin, sino
que est afectado por los valores y expectativas de los lderes empresariales y de los grupos que
se relacionan con la empresa y que tratan de influir en dicho proceso.

Segundo, la relacin entre los recursos y capacidades de la empresa y los resultados de la misma
no est clara ya que las dotaciones iniciales de recursos son asimtricas y existe ambigedad
causal.

Niveles de la estrategia.
Se pueden considerar tres niveles de definicin de estrategias, correspondientes a distintos
niveles jerrquicos en la organizacin, a cada uno de los cuales se le asignan diferentes
competencias respecto a la toma de decisiones.
Los tres niveles aparecen claramente diferenciados en empresas diversificadas, es decir, que
actan con distintos productos o mercados, en las cuales es posible distinguir la actuacin global
de la empresa, entendida como un conjunto de actividades o negocios, respecto a su
comportamiento especfico en cada una de estas actividades. En aquellas empresas que
desarrollan una nica actividad, los dos primeros niveles se confunden, al limitarse a buscar la
mejor actuacin posible en dicha actividad.
Las caractersticas bsicas de estos niveles son:
Estrategia corporativa o de empresa: Se considera a la empresa en relacin con su
entorno, plantendose en qu actividades se quiere participar y cul es la combinacin
ms adecuada de stas. La estrategia corporativa constituye el plan general de actuacin
directiva de la empresa diversificada y est referida a las decisiones para establecer
posiciones en industrias diferentes y a las acciones que usa par dirigir sus negocios
diversificados. En este nivel cobra importancia el componente estratgico campo de
actividad. El cuarto componente se entiende entonces como la bsqueda del efecto
sinrgico resultante de la integracin y complementariedad de las distintas actividades
de la cartera de negocios.
Estrategia de negocio: Se refiere al plan de actuacin directiva para un solo negocio, o
mejor dicho, para las denominadas unidades estratgicas de negocio. Se denomina este
nivel tambin como de estrategia divisional, ya que la mayora de las empresas
diversificadas adoptan dicha estructura de organizacin divisional. Se trata de
determinar cmo desarrollar lo mejor posible la actividad o actividades
correspondientes a la unidad estratgica. La principal cuestin en este nivel es cmo
construir una posicin competitiva mejor, para lo cual hay que desarrollar las
potencialidades internas. El problema concierne al segundo y tercer componentes de la
estrategia. En el cuarto componente, el nfasis se pone en la sinergia que produce la
integracin acertada de las distintas reas funcionales dentro de cada actividad.
Estrategia funcional: Se centra en cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades
dentro de cada rea funcional de cada negocio o unidad estratgica, con el fin de
maximizar la productividad de dichos recursos. Las reas funcionales ms
caracterizadas son: produccin, comercializacin, financiacin, recursos humanos,
tecnologa y compras. Los componentes clave de la estrategia funcional son el segundo
y cuarto componente de la estrategia.
El cuarto correspondiendo al efecto sinrgico que se deriva de la coordinacin e integracin
correcta de las distintas polticas y acciones que se diseen dentro de cada rea funcional.
Los tres niveles de estrategia descritos forman algo as como una jerarqua de estrategias cuya
responsabilidad corresponde a distintas personas dentro de la organizacin.

Bibliografa:
http://www.ccee.edu.uy/ensenian/catadgen/materiales/tendencias.pdf
http://www.gestiopolis.com/motivacion-gestion-de-la-direccion/
Stonner (EEUU); Comunicacin y Negociacin.
https://books.google.com.pe/books?id=4vt91DNrQg4C&pg=PR13&dq=Uso+estrat
%C3%A9gico+de+la+organizaci%C3%B3n+informal&hl=es419&sa=X&ved=0ahUKEwi8kN7g_KHQAhVs64MKHbyjBggQ6AEIODAF#v=onepage&q=
Uso%20estrat%C3%A9gico%20de%20la%20organizaci%C3%B3n%20informal&f=false
http://www.gestiopolis.com/estructura-organizacional-tipos-organizacion-organigramas/
http://www.aulamarketing.net/la-direccion-estrategica-definicion-y-funciones/