TCM - Administrao

1) Conceitos iniciais
Surgimento da administrao enquanto cincia Revoluo Industrial

Produo artesanal Era da industrializao clssica (produo em massa)

Surgimento das primeiras grandes organizaes e consolidao da administrao enquanto cincia - incio do
sculo XX (1903).
Evoluo da administrao eras administrativas:

Era da industrializao clssica;

Era da industrializao neoclssica;

Era da Informao.

Era da industrializao clssica: trata-se do perodo compreendido entre a Revoluo Industrial, no incio do
Sculo XX, e meados da dcada de 1950. Durante este perodo a industrializao foi intensificada, o que gerou o surgimento e a
consolidao da administrao enquanto cincia. A estrutura organizacional era composta por muitos nveis hierrquicos e ela
era bastante centralizada. O desenho organizacional mecanicista era o tpico para esta poca. uma poca marcada pela
estabilidade do ambiente.
Era da industrializao neoclssica: nesse perodo, o mundo comeou a mudar e houve um forte desenvolvimento
industrial. Os negcios tomaram amplitude cada vez maior, chegando ao nvel de atuao mundial, tpico do fenmeno da
globalizao. Com isso, as organizaes buscaram novos modelos estruturais para fazer face ao aumento da complexidade no
ambiente, sendo a estrutura matricial a tpica estrutura organizacional dessa era. As antigas teorias administrativas so
questionadas e novas teorias tomam o seu lugar, dando prioridade ao enfoque sistmico e relativizao das coisas na
organizao.
Era da Informao: trata-se de uma poca que comeou na dcada de 1990, sendo a que vivemos atualmente. A
tecnologia da informao e comunicao evoluiu rapidamente e trouxe diversos desdobramentos para o mundo organizacional.
As mudanas se tornaram ainda mais rpidas, imprevistas, turbulentas e radicais. A complexidade do ambiente se tornou muito
maior, demandando maior agilidade da organizao na resposta aos imperativos ambientais. O desenho orgnico da estrutura
tido como smbolo dessa era, pois este possibilita maior flexibilidade estrutural, melhores comunicao e interao interna e
externa, e maior capacidade de adaptao, entre outros.
Obs: Conceito importante stakeholders = termo em ingls que representa os detentores de interesses no sucesso da
organizao. uma palavra moderna cunhada para se sobrepor ao conceito de que os acionistas (shareholders) deveriam ser as
nicas pessoas a ser satisfeitas pela organizao. Sob esta viso, a organizao deve satisfazer as vrias partes interessadas,
como: clientes, fornecedores, acionistas, parceiros, funcionrios, sociedade, comunidade e governo.

2) Escolas administrativas
Administrao Cientfica
Abordagem Clssica
Teoria Clssica
Abordagem Humanstica
Abordagem Neoclssica

Teoria das Relaes Humanas

Teoria Neoclssica
Teoria da Burocracia

Abordagem Estruturalista
Teoria Estruturalista
Abordagem Comportamental

Teoria Comportamental da Administrao

(ou behaviorista)

Teoria do Desenvolvimento Organizacional

Perspectiva Sociotcnica

Abordagem Sistmica
Sistemas autopoiticos
Abordagem Contingencial
Modelo Japons

Teoria Contingencial

Teoria Z de William Ouchi

2.1) Abordagem Clssica

Pioneiros dos estudos da administrao = Frederick Winslow Taylor e Henry Fayol; Administrao Cientfica e
Teoria Clssica da Administrao;
A ideia central de ambos os autores era desenvolver uma viso cientfica da administrao, com princpios e
normas que deveriam ser seguidos para que ela pudesse ser eficiente.
2.1.1) A Administrao Cientfica
Frederick Winslow Taylor - incio do sculo XX;
Objetivo: maximizar o desempenho das organizaes atravs do atingimento do melhor desempenho possvel no
exerccio das tarefas, reduzindo as perdas e os desperdcios de qualquer natureza, gerando lucro para empresa e para o
trabalhador.
Estudo dos tempos e movimentos - melhor forma de realizar as tarefas e tempo-padro; Taylor defendia a
uniformidade das tcnicas e mtodos de trabalho com o objetivo de melhorar o desempenho; os funcionrios deveriam ser bem
remunerados de acordo com sua produtividade, para que o desempenho melhorasse e o custo unitrio fosse reduzido. Com a
remunerao melhor e os tempos e movimentos padronizados, o funcionrio se dedicaria mais ao trabalho e menos
vadiagem, fazendo com que a produtividade subisse e o custo de cada pea casse, mesmo com remuneraes superiores!
A tentativa de Taylor de substituir mtodos elementares de produo por mtodos cientficos ficou conhecida
como Organizao Racional do Trabalho (ORT).
Fundamentos da ORT:

Anlise do trabalho em si (das tarefas) e estudo dos tempos e movimentos;

Estudo da fadiga humana (entender como o cansao corporal influencia no exerccio das tarefas de
cada trabalhador, visando diminuir a perda de eficincia decorrente do cansao dos trabalhadores);

Diviso do trabalho e especializao do trabalhador;

Desenho de cargos e tarefas (definir quem faz o que e como as tarefas devem ser executadas);

Incentivos e prmios salariais por produo;

Viso de homem = homo economicus (esse conceito estabelece que o homem um animal
econmico, ou seja, trabalha apenas em troca de recompensas financeiras para que possa viver a
sua vida);

Ambiente de trabalho (a administrao cientfica atribua grande importncia caractersticas como

arranjo fsico, minimizao do esforo do trabalhador e um certo nvel de conforto para melhorar a
eficincia);

Padronizao nos processos de trabalho.

Princpios da Administrao Cientfica:

Planejamento: o trabalho deve ser planejado pela organizao com base em mtodos cientficos, e
no operado conforme o critrio individual do trabalhador.

Preparo: os trabalhadores devem ser cientificamente selecionados com base em suas aptides e
treinados para as tarefas planejadas.

Controle: o trabalho deve ser controlado, para que seja possvel verificar se o que foi previsto est
sendo cumprido em termos de metodologia e metas.

Execuo: as atribuies e responsabilidades de execuo devem ser distribudas de forma planejada.

Crticas Administrao Cientfica: homem visto como mquina foi pouco considerado por esta Teoria; homem
como instrumento de trabalho, como um apndice da mquina, e no como um ser humano e social; apesar de seu
desenvolvimento com uma suposta base cientfica, no h comprovao cientfica de aumento da eficincia organizacional; a
organizao era vista como um sistema fechado; a organizao no era vista como um todo, mas observada microscopicamente,
assim como o trabalhador, com foco nas tarefas a serem realizadas; limitao do seu campo de atuao ao cho de fbrica
industrial.
2.1.1.1) Fordismo
Em linha com o pensamento da administrao cientfica de Taylor surge o Fordismo. Trata-se do sistema de
produo em massa baseado na linha de montagem desenvolvido por Henry Ford.
A ideia bsica de Ford era a de que seria possvel aumentar a produtividade da linha de produo com a
implementao de uma linha de montagem mvel, mecanizao do processo, jornada de trabalho de 8 horas e aumento de
salrios. Com isso, buscava-se utilizar o trabalhador da melhor forma, reduzindo o tempo de trabalho e os custos em geral,
fazendo ainda com que os funcionrios virem consumidores potenciais dos produtos da empresa.
Princpios do Fordismo:

Princpio da intensificao: trata-se da reduo do tempo de produo atravs da maximizao do uso

dos equipamentos e matrias-primas, alm da maior agilidade na colocao do produto no mercado
para consumo.

Princpio da economicidade: nada mais do que reduzir o estoque de matria prima ao mnimo para
que enquanto os produtos finais sejam vendidos (carros), sua venda seja suficiente para pagar o custo
das materiais primas e dos salrios dos empregados.

Princpio da produtividade: trata-se de aumentar a capacidade de produo de cada trabalhador em

um tempo determinado por meio do uso da especializao do trabalho na linha de montagem.

2.1.2) Teoria Clssica

Henry Fayol - 1916;
Objetivo central: assim como a Administrao Cientfica, o objetivo principal maximizar a eficincia
organizacional. Entretanto, a Teoria Clssica de Fayol dava nfase ao papel da estrutura organizacional como um todo na
obteno de elevados graus de eficincia. Essa estrutura seria possuidora de funes e princpios que deveriam ser respeitados
para o sucesso organizacional. Assim, o foco tambm estava sobre o papel do executivo de alto nvel da organizao realizar

toda a estruturao de forma correta para garantir os bons resultados. com base nessa teoria que foram criadas as estruturas
organizacionais que hoje so representadas por meio de um organograma (grfico que representa as estruturas das
organizaes).
A Teoria Clssica previa a existncia de diferentes funes para que as organizaes pudessem se estruturar
adequadamente.
Funes bsicas da organizao:

Funes tcnicas (relativas produo);

Funes comerciais;

Funes financeiras;

Funes de segurana;

Funes contbeis;

Funes administrativas.

Fayol definiu a administrao como um conjunto de diferentes atividades que representam a funo do
administrador em uma empresa.
Funes do administrador:

Prever / planejar;

Organizar;

Comandar;

Coordenar;

Controlar.
Princpios Gerais da Administrao de Fayol:

Diviso do trabalho (especializao das tarefas e das pessoas; pode ser vertical - criando a hierarquia
- ou horizontal - por meio da departamentalizao);

Autoridade e responsabilidade (autoridade o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia.

A responsabilidade uma consequncia natural da autoridade e significa o dever de prestar contas);

Disciplina;

Unidade de comando (princpio da autoridade nica - cada empregado deve receber ordens de apenas
um superior);

Unidade de direo (uma cabea e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo
objetivo);

Subordinao dos interesses individuais aos gerais;

Remunerao do pessoal (justa e garantida satisfao para os empregados);

Centralizao (concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao);

Cadeia escalar (princpio do comando);

Ordem;

Equidade;

Estabilidade do pessoal (a rotatividade do pessoal prejudicial para a eficincia da organizao);

Iniciativa;

Esprito de equipe (harmonia e unio entre as pessoas so grandes foras para a organizao).

Com a sua clara preocupao com a estrutura organizacional, Fayol apresentava a necessidade de uma estrutura do
tipo linear (aquela baseada nas ordens que so dadas do chefe para o subordinado, de cima para baixo na estrutura
organizacional). Esse tipo de estrutura se baseia nos princpios da unidade de comando, unidade de direo, centralizao da
autoridade e cadeia escalar.
Crticas Teoria Clssica: abordagem bastante simplificada quanto estrutura organizacional, considerando

apenas a organizao formal; no h comprovao cientfica; concepo extremamente racional da administrao; viso
excessivamente mecanicista da organizao, considerando sua estrutura como uma mquina que, quando no funciona bem,
porque tem defeitos que precisam ser corrigidos em sua estrutura; organizao vista como um sistema fechado.
2.2) Abordagem Humanstica
nfase s pessoas e em suas relaes na organizao;
Concepo de ser humano = homem social (ser humano reage a incentivos sociais e simblicos que podem fazer
com que a sua produtividade seja superior).
2.2.1) Teoria das Relaes Humanas
Meados de 1920 - Elton Mayo - conduziu uma experincia para estudar a correlao entre as condies de
trabalho e a produtividade dos trabalhadores - Experincia de Hawthorne.
Essa experincia, executada em vrias fases, foi iniciada com o objetivo de associar a melhoria da iluminao com
a melhoria da produtividade dos funcionrios. Concluiu-se que no havia relao direta entre os fatores fisiolgicos e a
produtividade, mas um fator inesperado chamou a ateno: havia um fator psicolgico indesejado que interferia sobre a
produtividade dos funcionrios. Como consequncia, outras fases dessa experincia foram executadas, incluindo-se intervalos
de descanso na rotina dos funcionrios, lanches, reduo da carga horria e modificao da superviso, que passava a atuar
como orientadora. Ao final de alguns anos desde o seu incio, a experincia de Hawthorne possibilitou o delineamento dos
princpios bsicos da abordagem humanstica.
Concluses da experincia de Hawthorne:

A importncia da integrao social (o nvel de produo dos empregados uma resultante de como
eles so integrados socialmente, quais as normas e expectativas vigentes, e no da simples capacidade
fsica do empregado);

O comportamento social dos funcionrios (os empregados se comportam com base no grupo social do
qual participam, e no apenas como indivduos isolados);

A importncia das recompensas e sanes sociais;

Existncia de grupos informais (a administrao deveria se preocupar tambm com a existncia

natural de grupos informais, e no apenas com a estrutura formal da organizao - como propunham
os autores clssicos);

A importncia das relaes humanas ( importante que o administrador crie um ambiente de boas
relaes humanas para que os funcionrios deem os melhores resultados);

A relevncia do contedo do cargo (ao contrrio do que previa a Administrao Cientfica, os

funcionrios tendiam a no dar o mximo de si com base na execuo de tarefas superespecializadas
e repetitivas, pois essas se tornavam montonas e cansativas. Verificou-se que trabalhos com melhor
contedo e menos repetitivos so capazes de melhorar o nimo do trabalhador e faz-lo atingir
melhores resultados);

A nfase nos aspectos emocionais (os aspectos emocionais dos funcionrios deveriam ser a nfase da
administrao para melhor compreender o comportamento humano e possibilitar um melhor
desempenho no trabalho).

Crticas Teoria das Relaes Humanas: por surgir em oposio Abordagem Clssica, a Teoria das Relaes
Humanas deixava de considerar muitos aspectos importantes que haviam sido considerados pela Abordagem anterior;
acreditavam que os interesses da organizao e dos funcionrios poderiam ser os mesmos em todos os casos, e que a simples
atitude de mediar conflitos seria suficiente para resolv-los; a concepo do operrio era ingnua e romntica; o campo
experimental utilizado foi muito limitado; as concluses desta Teoria so muito parciais; a excessiva nfase nos grupos
informais e na necessidade de coeso das relaes humanas para melhoria da produtividade traz o problema de que, em estudos
posteriores, j foi provado que boas relaes dos grupos informais no geram necessariamente boa produtividade; o grande foco
da Teoria estava na manipulao das relaes humanas, o que, quando percebido, pode gerar problemas de relacionamento entre

os empregados e a organizao.
2.3) Abordagem Neoclssica
Dcada de 1950 - forte retomada na produo industrial mundial no ps-guerra; o ambiente comeava a passar por
mudanas e a organizao precisava se adaptar, ao mesmo tempo em que deveria enfocar os resultados. Neste contexto, surge a
Abordagem Neoclssica, com a Teoria Neoclssica, retomando vrios dos preceitos da Teoria Clssica da administrao com
uma viso mais moderna e aplicada crescente complexidade organizacional, sem desconsiderar aspectos de outras escolas da
administrao.
Viso do ser humano = homem organizacional e administrativo (aceita incentivos mistos, tanto econmicos quanto
sociais e simblicos para o alcance de uma melhor produtividade; o ser humano racional mas tambm social, sendo voltado
para o alcance de seus prprios objetivos e tambm dos objetivos da organizao).

Fundamentos da Abordagem Neoclssica:

A administrao um processo operacional composto por funes (planejamento, organizao,

direo e controle);

A administrao deve ser fundamentada em princpios bsicos que tenham valor preditivo (gerar
previses testveis);

A administrao uma arte que deve se apoiar em princpios universais, como a Medicina ou a
Engenharia;

Os princpios da administrao so verdadeiros, assim como os princpios de outras cincias;

2.3.1) Teoria Neoclssica

Caractersticas da Teoria Neoclssica:

A nfase na prtica administrativa ( uma Teoria bastante pragmtica e que busca resposta para
problemas reais da organizao);

A reafirmao de alguns pressupostos da Teoria Clssica (como a existncia de princpios gerais da

administrao, a departamentalizao etc.);

A nfase nos princpios gerais (a administrao necessitava ser estudada em seus princpios gerais
para que os administradores pudessem usar o conhecimento na prtica);

A nfase nos resultados e nos objetivos (o foco da organizao no deve ser sobre si mesma, mas sim
sobre os objetivos e resultados que ela deve alcanar);

Existncia de conceitos eclticos, de diferentes teorias administrativas, apesar de considerar a

importncia dos Clssicos.

na Teoria Neoclssica que se discutem os princpios bsicos da organizao e que se discutem profundamente
questes como eficincia e eficcia, administrao por objetivos (APO), vantagens e desvantagens da centralizao e da
descentralizao, funes do administrador, planejamento estratgico, ttico e operacional, tipos de organizao, foco nos
objetivos etc..

Princpios bsicos da organizao:

Diviso do trabalho - decompor o processo de trabalho em uma srie de pequenas tarefas que o
constituem, de modo que cada funcionrio seja responsvel pela realizao de uma pequena parte.
Como consequncia de sua implementao, pode-se dividir o trabalho do aparato administrativo da
organizao em nveis, que so: nvel institucional (composto pelos diretores), nvel intermedirio
(gerentes) e nvel operacional (supervisores dos funcionrios que executam as tarefas);

Especializao - consequncia da diviso do trabalho; a consequncia da especializao a diviso da

estrutura organizacional em departamentos;

Hierarquia - outra consequncia da diviso do trabalho, sendo um desdobramento da funo de

comando para que cada pessoa responda a um chefe especfico, criando uma cadeia de relaes

chefe-subordinado (cadeia escalar) que vai da base da organizao at o seu nvel mais elevado;

Amplitude administrativa (ou amplitude de comando ou de controle) - nmero de funcionrios que

um administrador pode supervisionar; mantido o nmero de funcionrios, quanto maior a amplitude
de controle, mais funcionrios cada chefe ter, o que implicar uma cadeia de comando menor,
formando uma organizao "achatada" na sua estrutura. Quanto menor a amplitude de controle, mais
nveis hierrquicos a organizao ter, formando uma organizao "alta".

Centralizao X Descentralizao - principais vantagens e desvantagens

Vantagens da centralizao:

Decises tomadas por quem conhece a organizao de forma global; permite uma viso de longo
prazo da organizao; decises consistentes com os objetivos e estratgia; melhor capacitao dos
administradores do topo; elimina custos de vrias tomadas de decises; evita decises tomadas de
maneira incoerente por diferentes gestores.

Desvantagens da centralizao:

A distncia do dia-a-dia cria decises que podem no ser adequadas; a comunicao deve ir e voltar
do topo para a base, o que aumenta os custos, a perda de informaes, favorece as distores,
prejudica a agilidade e a flexibilidade da organizao.

Vantagens da descentralizao:

As decises so tomadas mais prximas de onde os problemas ocorrem, favorecendo a flexibilidade e

agilidade e eficincia, alm de economizar tempo e dinheiro; as pessoas ficam mais motivadas para o
trabalho e interessadas nas decises; os diretores do topo da hierarquia tendem a ficar com mais foco
nas decises mais relevantes, melhorando a qualidade no processo decisrio; h uma reduo dos
gastos com comunicao, burocracia, papis etc.; com o aumento da autonomia h uma reduo dos
custos de superviso e um incentivo para que os gerentes e supervisores se tornem mais generalistas.

Desvantagens da descentralizao:

As decises deixam de ser tomadas de maneira coerente entre si, podendo haver grande variabilidade
das decises tomadas por diferentes gerentes e supervisores; os especialistas que se encontram nas
assessorias superiores da organizao so menos aproveitados nos processos decisrios; h
necessidade de investimento em capacitao de vrios decisores da organizao.

Para a Teoria Neoclssica, os administradores exercem diferentes funes; em relao s funes do administrador
atravs do processo administrativo neoclssico, as mesmas envolvem as funes de planejar, organizar, dirigir e controlar.

Funes do administrador - processo administrativo:

Planejamento;

Organizao;

Direo;

Controle.

Principal crtica: esta Teoria se mostra bastante conservadora por propor a existncia de princpios universais da
administrao, como j havia sido feito por Fayol, mesmo incorporando novas ideias sobre administrao.
2.4) Abordagem Estruturalista
Teoria da Burocracia e Teoria Estruturalista
Foco na estrutura organizacional (para a Teoria Estruturalista h tambm a nfase ao ambiente no qual a
organizao se insere e interao dos grupos sociais).
A grande diferena da Abordagem Estruturalista sobre as anteriores que ela no se preocupa s com a viso
interna da organizao, mas tambm com uma viso mais ampla, que abrange tanto a organizao e sua relao com outras
organizaes dentro da sociedade.

2.4.1) Teoria da Burocracia

Criada em 1909 por Max Weber aplicada administrao nas dcadas de 1930-1940.
Foi difundida como modelo de estrutura organizacional como consequncia da dificuldade em se definir uma
teoria das organizaes que de fato servisse para a orientao do trabalho do administrador, j que a Teoria Clssica era
excessivamente mecanicista e a Teoria das Relaes Humanas era excessivamente romntica.
Busca criar uma organizao eficiente, consistindo no atingimento dos resultados organizacionais com o uso
racional dos recursos. Na burocracia tudo previsto, planejado e executado conforme regras e regulamentos, de forma
impessoal e racional. A ideia bsica da burocracia que necessrio utilizar uma autoridade racional-legal para influenciar o
comportamento das pessoas na organizao e conseguir que normas e regras sejam seguidas para a mxima eficincia
(autoridade racional-legal como crtica dominao / autoridade tradicional - patrimonialista - e carismtica).
Viso de ser humano = homem organizacional (ocupante de um cargo na organizao e possuidor de atribuies
especficas, que reage a incentivos materiais e salariais por parte da administrao).

Principais caractersticas da burocracia:

Normas e regulamentos possuem carter legal;

As comunicaes so formalizadas e oficiais;

O trabalho dividido de forma racional;

Os relacionamentos so impessoais;

A autoridade segue a hierarquia organizacional;

As rotinas e procedimentos so padronizados;

A competncia tcnica valorizada atravs da meritocracia;

A administrao especializada (no h patrimonialismo);

Os membros da organizao so profissionais;

O funcionamento da organizao completamente previsvel.

Vantagens da burocracia:

Racionalidade dos objetivos;

Cargos e tarefas bem definidas;

Rapidez nas decises, j que elas esto previstas;

Interpretao nica e clara dos regulamentos e normas;

Uniformidade dos procedimentos e rotinas de trabalho;

Manuteno da continuidade da organizao, que se perpetua profissionalmente;

Diminuio dos atritos entre os indivduos, j que cada um sabe claramente o seu papel;

Estabilidade das decises (constncia);

Alta confiabilidade das decises;

Benefcios para as pessoas na organizao, j que h hierarquia formal, diviso clara do trabalho,
racionalidade, treinamento e meritocracia.

Disfunes da burocracia:

Internalizao das regras e apego aos regulamentos (deixam de ser meios e passam a ser o prprio
objetivo da organizao);

Excesso de formalismo e de papelrio, pela necessidade de documentar tudo;

Resistncia s mudanas;

Despersonalizao dos relacionamentos;

Categorizao como base do processo decisrio (as decises so categorizadas para serem definidas
com base em determinado nvel hierrquico ou com base em regulamentos, deixando pouco espao

para que as decises sejam tomadas por quem mais entende do assunto ou com base em processos
decisrios mais criativos em busca de uma soluo real para o problema);

Superconformidade s rotinas e procedimentos (limitando as pessoas no seu poder de agir livremente

para a busca de melhores caminhos para a organizao);

Exibio de sinais de autoridade (uniformes, salas, mesas, ttulo dos cargos etc.);

Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o pblico.

Crticas burocracia: racionalidade excessiva, viso mecanicista da organizao em um sistema fechado,

conservadorismo terico etc.
2.4.1) Teoria Estruturalista
Concepo de ser humano: a Teoria Estruturalista tambm se baseia na abordagem de Homem Organizacional,
considerando, nesse caso, que o indivduo reage tanto aos incentivos materiais, como aos sociais, sendo um ser social que vive
dentro de organizaes e interage com elas. Os principais traos de personalidade do homem organizacional so a flexibilidade,
a tolerncia s frustraes, a capacidade de adiar as recompensas e o permanente desejo de realizao.
A Teoria Estruturalista , na verdade, uma teoria integracionista, pois integra diversos aspectos da Administrao
Clssica, passando por pontos das Relaes Humanas e buscando inspirao at nas vises de Max Weber e nos trabalhos de
Karl Marx, apesar de no constituir uma teoria propriamente dita e sim uma perspectiva sobre a administrao.
A abordagem mltipla que a Teoria Estruturalista traz engloba a organizao formal e a organizao informal; as
recompensas salariais, materiais, sociais e simblicas; os vrios nveis hierrquicos de uma organizao; os diferentes tipos de
organizao; as anlises intra e interorganizaes. A Teoria Estruturalista uma viso do conjunto da organizao, sob diferentes
pontos de vista.
Organizao = sistema aberto que interage com o seu ambiente, que possui partes integradas, e que possui
variveis internas e externas que a influenciam no que diz respeito a sua estrutura, aos diferentes cargos nos vrios nveis
hierrquicos.
2.5) Abordagem Comportamental (ou behaviorista)
Desdobramento dos trabalhos da Teoria das Relaes Humanas - foco = considerao do comportamento humano
nas organizaes.
Viso de ser humano = homem administrativo (ser racional que toma decises quanto a sua participao ou no
nas organizaes, reagindo a incentivos mistos e tomando decises satisfatrias, e no timas, j que na viso do homem
administrativo o ser humano no possui capacidade de lidar com muitas informaes ao mesmo tempo e process-las com
eficcia).
As cincias comportamentais trouxeram s cincias administrativas vrias concluses sobre a natureza e a
caracterstica dos seres humanos: o homem um animal social dotado de necessidades; um animal dotado de um sistema
psquico; tem capacidade de articular a linguagem com o raciocnio abstrato; dotado de aptido para aprender; o comportamento
humano orientado por objetivos; o homem caracteriza-se por um padro dual de comportamento: pode tanto cooperar quanto
competir com os outros. com base nessas reflexes que surgem os estudos sobre motivao, liderana, competncias,
comunicao e cultura organizacional.
2.5.1) Teoria Comportamental
Marco inicial - livro "O comportamento administrativo", de Herbert Simon (1947).
Surge como uma resposta dura entre a Abordagem Clssica e das Relaes Humanas, passando a considerar a
sntese da teoria da organizao formal com nfase nas relaes humanas. um desdobramento da Teoria das Relaes
Humanas, mas apresenta severas crticas s suas concepes ingnuas e romnticas do ser humano. Critica fortemente a Teoria
Clssica e o modelo mecanicista da Teoria da Burocracia, mas absorve seus aspectos sociolgicos em uma nova concepo da
organizao.
Traz tona ainda diversas novas perspectivas sobre a motivao humana, como a Hierarquia das Necessidades de
Maslow, a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, as Teorias X e Y de McGregor etc. Tambm surgem novas ideias sobre
liderana.

2.5.2) Teoria do Desenvolvimento Organizacional

uma perspectiva desenvolvida a partir da Teoria Comportamental para abordar o desenvolvimento da
organizao como um todo, no constituindo uma teoria propriamente dita. Ela est diretamente relacionada ao conceito de
mudana organizacional, buscando entender o funcionamento da mudana e fazer com que a organizao possa se desenvolver
atravs da mudana.
Desenvolvimento organizacional = esforo de longo prazo, apoiado pela alta direo, no sentido de melhorar os
processos de resoluo de problemas de renovao organizacional, particularmente por meio de um eficaz e colaborativo
diagnstico e administrao da cultura organizacional - com nfase especial nas equipes formais de trabalho, equipes
temporrias e cultura intergrupal - com a assistncia de um consultor facilitador e a utilizao da teoria e da tecnologia das
cincias comportamentais, incluindo ao e pesquisa.
2.6) Abordagem Sistmica
Inaugurada a partir da Teoria Geral dos Sistemas (TGS) de Ludwig von Bertalanffy.
Concepo de ser humano = homem funcional (o ser humano desempenha papis no sistema em que se insere,
sendo guiado por incentivos mistos. O homem funcional tem expectativas sobre os papis das outras pessoas no sistema e busca
deixar claras essas expectativas, reforando ou modificando os papis dos indivduos - nesse sentido, a organizao um grande
sistema de papis, na qual os indivduos desempenham suas partes).
Interdisciplinariedade - ser possvel criar uma teoria geral para proporcionar princpios bsicos para todas as
cincias? Para essa abordagem, sim. A partir da que se desenvolve a TGS. Segundo a TGS, as ideias clssicas de
reducionismo (decomposio do todo em cada detalhe), pensamento analtico (anlise de cada detalhe) e mecanicismo no
serviriam para a anlise das cincias. O iderio deveria ser substitudo pelo: expansionismo (olhar o "todo", no qual a parte se
insere); pensamento sinttico (sintetizar as coisas pelo papel que exercem no todo); teleologia (a causa uma condio
necessria, mas nem sempre levar a uma dada consequncia). A TGS foi bastante influenciada pelo desenvolvimento da
ciberntica, que buscava ser uma cincia interdisciplinar, com foco na sinergia entre os conhecimentos cientficos.
Trata-se de uma verdadeira revoluo na forma de pensar as coisas. O foco deveria estar no mais dentro da
prpria organizao, mas na relao que as partes da organizao tinham entre si e com o ambiente externo, sendo esta a
primeira teoria que observa a organizao como aberta ao ambiente. Alm disso, as relaes do tipo uma causa gera um efeito,
so abandonadas, pois o que se sabe que os efeitos tero causas, mas nunca se sabe o que acontecer depois, ao se fazer
alguma coisa agora.
A ideia central dessa abordagem aplicada administrao leva concluso de que a organizao pode ser vista
como um sistema que interage com o seu ambiente, ou seja, que recebe insumos (inputs), realiza o processamento desses
insumos, e apresenta sadas (outputs) para o ambiente. Alm disso, o prprio ambiente realimenta o sistema por meio de novos
insumos, que geraro novos processamentos e sadas. Percebe-se, desse modo, a existncia de 5 componentes dos sistemas
como um todo (inclusive o sistema organizacional).

Componentes dos sistemas:

Insumos ou entradas (inputs);

Processamento;

Sadas (outputs);

Retroao;

Ambiente que envolve o sistema.

Conceito de black box = a parte do processamento vista como uma "caixa-preta", ou seja, nessa anlise no se
sabe ao certo o que executado dentro do processamento.

Premissas que fundamentam a TGS:

Os sistemas esto dentro de sistemas maiores;

Os sistemas so abertos e interagem com o ambiente;

As funes exercidas pelo sistema dependem da sua estruturao.

 A viso organizacional a partir dos sistemas que a empresa (ou a organizao) um sistema aberto que interage
com o ambiente para receber insumos de todas as naturezas e fornecer produtos ou servios como resultado do seu
processamento interno.

Caractersticas das organizaes enquanto sistemas abertos:

Importao de insumos (entradas) - depende de entradas de energias vindas do ambiente, em qualquer

de suas formas, como informaes, materiais ou pessoal, por exemplo;

Transformaes (processamento interno) - as organizaes transformam os seus insumos em sadas

para o ambiente no qual se insere;

Exportao (sada de produtos / servios);

Ciclo de eventos - as organizaes importam e exportam constantemente para o ambiente, em uma

atividade cclica de entrada-processamento-sada-retroao-entrada...;

Entropia negativa (ou negentropia) - a entropia um processo de desorganizao natural das coisas
at a sua morte. A entropia negativa a fora que o sistema usa para combater a entropia.
Reabastecimento de energias que a organizao usa para manter sua estrutura organizacional com
vigor;

Retroao negativa (ou feedback negativo) e informao como insumo - os sistemas abertos recebem
informaes no s sobre o ambiente externo, mas tambm sobre si mesmos, possibilitando o seu
ajuste estrutural. O feedback negativo a informao sobre a prpria organizao que mostra a
inadequao de seu sistema interno ao ambiente. Quando retorna organizao, ele faz com que seus
processos internos sejam modificados e melhorados;

Estado firme e homeostase dinmica - os sistemas mantm o seu funcionamento estvel a partir do
que recebem e do que fornecem para o meio ambiente. Este equilbrio mantido por meio do
processo de homeostase dinmica. A homeostase uma propriedade dos sistemas abertos de manter
seu ambiente interno regulado para se ajustar dinamicamente aos acontecimentos do ambiente
externo (buscar certa estabilidade interna apesar das constantes interaes com o meio ambiente);

Diferenciao - o sistema organizacional tende a se diferenciar internamente em funes

especializadas, diferenciadas e estruturadas em hierarquia;

Equifinalidade - a organizao enquanto sistema aberto pode atingir o fim que deseja, mesmo
partindo de diferentes pontos de partida e passando por diferentes caminhos. A prpria estabilidade
do sistema organizacional pode ser atingida por mais de um meio diferente;

Fronteiras ou limites do sistema - as fronteiras da organizao enquanto sistema aberto separam o que
interno ao sistema daquilo que de fora. Elas definem at onde o sistema pode atuar e qual o nvel
de abertura do sistema em relao ao ambiente.

Frase que sintetiza bem o pensamento sistmico: "o todo maior do que a soma das partes" (se o sistema estiver
em bom funcionamento).
2.6.1) Perspectiva sociotcnica:
Proposta por pesquisadores do Instituto de Relaes Humanas de Tavistok, com base na teoria dos sistemas.
A organizao um sistema sociotcnico composto por dois subsistemas: o subsistema tcnico (tecnologia
utilizada, territrio e tempo; envolve aspectos como tarefas, instalaes, equipamentos, operaes, arranjo fsico etc.
Responsvel pela eficincia potencial da organizao) e o subsistema social (so as pessoas e seus relacionamentos formais e
informais no trabalho. Transforma a eficincia potencial em real).
2.6.2) Sistemas autopoiticos:
Viso diferente sobre sistemas - no segue a teoria dos sistemas!
Para a autopoiese, presente na viso de Morgan sobre as organizaes, os sistemas podem at ter relao com o
ambiente, mas esse tipo de relao determinado internamente e apenas explicado por meio de um observador externo, que

tenta fazer com que o sistema tenha sentido para o ambiente.

A autopoiese de um sistema justamente as caractersticas de que os sistemas seriam fechados, autocentrados e
autorreprodutores. O objetido dos sistemas, em ltima instncia, a sua prpria autorreproduo. As mudanas do sistema no
decorrem do ambiente, mas sim de um padro de interaes entre os diferentes elementos do prprio sistema que se relacionam
entre si independetemente da existncia de eventuais causas.
2.7) Abordagem Contingencial
pela abordagem contingencial que o foco de anlise deixa de estar dentro da organizao e passa para fora contingncia algo incerto ou eventual, que pode, talvez, acontecer a depender das circunstncias do ambiente. Essas
contingncias que seriam responsveis pela estruturao da organizao, cujo foco estaria em responder aos estmulos do
ambiente, criando produtos e servios que, por sua vez, tambm modificariam o ambiente.
Organizao um sistema aberto ao ambiente.
2.7.1) Teoria Contingencial
Grande foco = ambiente e tecnologia, mas as tarefas, as pessoas e estruturas organizacionais no so desprezadas.
Concepo de ser humano = homem complexo (as pessoas seriam um sistema complexo que englobaria
caractersticas pessoais, valores, percepes e necessidades e estaria sempre em busca de solucionar questes relativas aos
vrios ambientes no qual se insere - famlia, trabalho etc. Nessa concepo, o homem , por si s, um sistema aberto que realiza
constantes transaes com o ambiente, possui comportamento voltado para os objetivos e se ajusta internamente ao longo do
tempo. como se o homem fosse uma organizao).
Dois dos conceitos mais importantes associados a essa Teoria so as definies de organizaes mecanicistas e
orgnicas. Esses modelos apresentam as seguintes caractersticas:

As organizaes atuantes em ambientes estveis devem preferir uma estruturao mecanicista enquanto
organizaes em ambientes dinmicos devem buscar um arranjo orgnico. So as contingncias ambientais influenciando na
organizao.
Autores Lawrence e Lorch - quais as caractersticas que as empresas devem ter para enfrentar a variedade de
condies externas possveis.

Concluses de Lawrence e Lorch:

Todas as organizaes possuem diferenciao e integrao internas - a diferenciao representa as

divises internas da organizao, atravs da especializao de funes e tarefas em cargos, reas e
departamentos especficos. Tipicamente, as partes da organizao respondero apenas s partes do

ambiente que so importantes para suas tarefas. A integrao, por sua vez, o processo oposto
diferenciao, consistindo em demandas do ambiente que unem as vrias partes especializadas da
organizao, mediante a coordenao de esforos;

Os departamentos precisam estar diferenciados para funcionarem bem, mas precisam estar integrados
para atender s demandas do mercado. A organizao de sucesso consegue coordenar diferenciao e
integrao de acordo com a necessidade do ambiente, e no de acordo com seus prprios desejos.

Pressupostos da Teoria da Contingncia:

As organizaes possuem caractersticas de sistemas abertos;

O ambiente interage com a organizao e vice-versa. Assim, as caractersticas da prpria organizao

esto relacionadas com as caractersticas do sistema na qual ela se insere;

Enquanto as caractersticas do ambiente no podem ser controladas, as caractersticas da organizao

podem. Assim, elas devem ser controladas para se ajustar s caractersticas do ambiente.

Em relao gesto de pessoas, aqui que surgem as teorias situacionais (ou contingenciais), que afirmam que
para cada situao especfica dever haver um comportamento adequado do lder para obter um desempenho positivo de sua
equipe.
2.8) Modelo Japons - Teoria Z de William Ouchi
Representa uma perspectiva diferente das vises tradicionais ocidentais.

Principais caractersticas:

Emprego vitalcio;

Carreira lenta;

Carreira generalista;

Controle implcito (disciplina interior);

Deciso por consenso;

Responsabilidade coletiva;

Orientao sistmica.

As abordagens prescritivas e normativas so aquelas que tentam oferecer respostas e solues para os problemas
indicando que decises devem ser tomadas em cada caso. As abordagens explicativas e descritivas, por sua vez, preocupam-se
mais em entender as situaes, interpretando as organizaes e o processo administrativo e dando explicaes e descries sobre
as organizaes e os administradores.

3) Processo Administrativo
Processo administrativo = conjunto das funes administrativas consideradas como um todo integrado. Serve de
base para a literatura neoclssica da administrao, que busca explicar como as funes administrativas so desenvolvidas pelas
organizaes.

Funes do processo administrativo:

Planejamento;

Organizao;

Direo;

Controle.

Ciclo administrativo = ciclo contnuo de atividades que a funo administrativa desenvolve nas organizaes.

Obs: Para Chiavenato, essas quatro funes esto inter-relacionadas, constituindo algo maior do que o ciclo
administrativo. Para ele, todas as funes se relacionam uma com a outra.

3.1) Planejamento
Conceito = planejamento pode ser definido como um processo desenvolvido para o alcance de uma situao futura
desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentrao de esforos e recursos pela empresa ou
organizao. Podemos pensar o planejamento como o processo que faz o plano para que se possa sair da situao atual paa a
situao futura desejada.
O planejamento importante para que se possa: interferir no prprio futuro, determinando o caminho a ser
seguido; prever e articular os recursos a serem utilizados para atingir os objetivos; determinar a melhor forma de, coordenando
suas foras e fraquezas, enfrentar as situaes futuras que possam ser previstas.

Princpios gerais do planejamento:

Princpio da contribuio aos objetivos - o planejamento deve visar ao objetivo mximo da

organizao;

Princpio da precedncia do planejamento - sempre vem antes das outras funes administrativas;

Princpio da maior influncia e abrangncia - ele pode provocar uma srie de modificaes na
organizao;

Princpio das maiores eficincia, eficcia e efetividade - ele procura maximizar os resultados e
minimizar as dificuldades;

Princpio da inerncia - o planejamento uma funo indispensvel organizao, sendo parte

integrante de todos os seus setores, estejam eles ou no ligados rea principal do negcio;

Princpio da universalidade - o planejamento busca antecipar as variveis e consequncias que

influenciaro a organizao sob todos os pontos de vista e levando em conta diferentes opinies para
evitar uma viso unilateral;

Princpio da unidade - apesar de ter mltiplas facetas, o planejamento deve ser integrado em um
conjunto coerente com base em critrios que contemplem mais de uma rea ao mesmo tempo;

Princpio da previso - deve-se estabelecer prazos e cronogramas claros para a execuo das tarefas,
inclusive considerando correes de rumo;

Princpio da flexibilidade - o planejamento deve ser adaptvel s diferentes situaes, pois assim fica
mais fcil fazer os ajustes necessrios.

Princpios especficos do planejamento:

Planejamento participativo - o seu principal resultado no o plano final, mas o processo

desenvolvido;

Planejamento coordenado - todos os aspectos envolvidos devem atuar de maneira interdependente;

Planejamento integrado - os planejamentos dos vrios escales das organizaes devem ser
integrados;

Planejamento permanente - como o ambiente mutvel, necessrio que o planejamento tambm

seja permanentemente realizado.

Dimenses para realizao do planejamento:

Racional - racionalidade, criatividade e reflexo necessrias para sua realizao;

Poltica - poder de deciso envolvido em um planejamento;

Tcnico-administrativa - sistema de trabalho estruturado atravs do planejamento;

Valorativa - avaliao de valor sobre os benefcios e prejuzos que aquilo que est sendo planejado
pode trazer.

Tipos de planejamento:

Planejamento Estratgico;

Planejamento Ttico;

Planejamento Operacional.

Planejamento Estratgico - projetado para o longo prazo; envolve a empresa como um todo; fixa as metas e os
objetivos da organizao; definido pela cpula organizacional; voltado para a eficcia; voltado para o atendimento do
cliente.
Planejamento Ttico - voltado para uma rea da organizao especfica, planejando a utilizao eficiente dos
recursos disponveis para a consolidao dos objetivos previamente fixados; conduzido pelos nveis organizacionais
intermedirios; projetado para o mdio prazo; voltado para a coordenao e integrao das atividades.
Planejamento Operacional - est mais ligado formalizao de metodologias e procedimentos, gerando

basicamente os planos de ao ou planos operacionais; envolve cada tarefa ou atividade isoladamente; conduzidos pelos nveis
organizacionais mais baixos; voltado para o curto prazo; voltado para a eficincia.
3.2) Organizao
Conceito = a funo que busca organizar, estruturar e integrar os recursos disponveis para que as aes a serem
realizadas possam atingir o sucesso. Est relacionada estrutura de rgos de uma organizao, a diviso interna do trabalho, a
alocao de recursos, a determinao sobre as pessoas que devem realizar as tarefas, a coordenao de esforos etc. Representa
os meios para que se possa por em prtica as outras funes administrativas.

Componentes da funo de organizao:

Tarefas (as funes organizacionais so subdivididas em tarefas - diviso do trabalho especializao);

Pessoas (cada pessoa designada para ocupar um cargo, que uma parte especfica do trabalho
global);

rgos (as tarefas e as pessoas so agrupadas em rgos, como divises, departamentos ou unidades
da organizao);

Relaes (os relacionamentos constituem o conceito talvez mais importante da funo de

organizao. A preocupao inicial focalizou as relaes entre os rgos componentes da organizao
e entre as pessoas com relao aos seus trabalhos. Posteriormente, essa preocupao estendeu-se a
outros aspectos fora da organizao, como relacionamentos com clientes e com fornecedores).

A funo organizacional tambm se desdobra nos trs nveis organizacionais - tipos de organizao.

Tipos de organizao:

Organizao no nvel global - Envolve a empresa como um todo, tratando de realizar o desenho
organizacional. tratada pela cpula organizacional no nvel institucional;

Organizao no nvel departamental - quando esta funo organizacional tratada pela gerncia
intermediria, abrangendo cada departamento ou unidade da empresa. Trata-se do desenho
departamental ou departamentalizao;

Organizao no nvel das tarefas e operaes - o caso da organizao que focaliza as tarefas do
empreendimento, suas atividades e operaes. aqui que se insere o desenho de cargos ou tarefas,
tratado no nvel mais baixo da organizao, o operacional.

3.3) Direo
A funo de dirigir est relacionada com a direo dos trabalhos executados, para que os objetivos da organizao
possam ser atingidos. Esta funo responsvel por acionar e dinamizar a empresa para que ela possa funcionar
adequadamente.
A direo se relaciona com as pessoas da empresa. Ela a funo administrativa que trata do relacionamento entre os
administradores e os seus subordinados, por isso, possvel dizer que ela est centrada nas relaes humanas.
Deve-se perceber que as pessoas so o principal recurso da organizao, devendo ser dirigidas no exerccio de suas
funes para a consecuo dos objetivos organizacionais. Neste sentido, as pessoas utilizam os demais recursos disponveis
(financeiros, materiais, tecnolgicos, etc.) para concretizarem suas aes.
Na funo de direo, so trs as principais atividades desempenhadas pelo administrador:

Atividades de direo:

Comunicao: os administradores precisam se comunicar com os seus subordinados para indicar-lhes

os caminhos a serem seguidos e receberem feedback;

Motivao: no exerccio da funo de direo, os administradores buscam utilizar-se da comunicao

para estimular a motivao dos subordinados;

Liderana: o exerccio da liderana tambm utiliza da comunicao para influenciar o comportamento

dos subordinados para que eles desejem realizar as atividades relevantes para a organizao.

Direo nos trs nveis da organizao:

Presidente, Diretores, altos executivos (nvel institucional);

Gerentes e pessoal intermedirio (nvel intermedirio);

Supervisores e encarregados (nvel operacional).

3.4) Controle
Conceito = funo do processo administrativo que proporciona a mensurao e a avaliao das aes
empreendidas pela organizao a partir dos processos de planejamento, organizao e direo.
O controle busca verificar como as atividades realizadas na organizao esto se comportando em relao ao que
estava previsto no planejamento. Deste modo, ele pressupe a existncia de um plano a ser seguido e de atividades e resultados
a serem controlados. Em outras palavras, possvel dizer que o controle a atividade que realiza a correo de rumos com base
no planejamento, organizao e direo do processo administrativo.
Obs: Mudana de foco sobre o controle = Hoje em dia, o papel do controle na administrao diferente do que se
tinha h algumas dcadas. No passado, o foco da administrao como um todo estava sobre o controle. Era necessrio realizar o
controle da produo, o controle dos funcionrios, etc o que fazia com que as outras funes organizacionais fossem tidas
como menos importantes. Com o aumento da velocidade das mudanas caracterstico da era da informao - o controle passou
a dar mais espao s outras funes organizacionais, passando a ser visto no como a atividade-fim da administrao, mas como
um meio para que os resultados organizacionais possam ser atingidos. Assim, o controle passou a ser considerado como uma
etapa to importante quanto as outras etapas do processo administrativo.

Aspectos essenciais do controle:

Objetivo - o controle requer um objetivo, um fim predeterminado, um plano, uma linha de atuao,
um padro, uma norma, uma regra decisria, um critrio ou uma unidade de medida;

Medio - o controle requer um meio de medir a atividade desenvolvida. O que no pode se medir
no pode se administrar;

Comparao - um procedimento para comparar tal atividade com o critrio definido;

Correo - algum mecanismo que corrija a atividade em curso para permitir-lhe alcanar os
resultados desejados.

Objetivos do controle:

Padronizar o desempenho - por meio de inspees, superviso, procedimentos escritos ou programas

de produo;

Proteger os bens organizacionais - de desperdcios, roubos e abusos, por meio de exigncia de

registros escritos, procedimentos de auditoria e diviso de responsabilidades;

Padronizar a qualidade de produtos e servios oferecidos pela empresa - por meio de treinamento de
pessoal, inspees, controle estatstico de qualidade e sistemas de incentivo.

Limitar a quantidade de autoridade - exercida pelas vrias posies ou pelos nveis organizacionais,
por meio de descries de cargos, diretrizes e polticas, regras e regulamentos e sistemas de controle;

Medir e dirigir o desempenho das pessoas - por meio de sistemas de avaliao do desempenho do
pessoal, superviso direta, vigilncia e registros, incluindo informaes sobre produo por
empregado ou perdas por refugos por empregados etc.;

Como meios preventivos para o alcance dos objetivos organizacionais - pela articulao de objetivos
em um planejamento, pois os objetivos ajudam a definir o escopo apropriado e a direo do
comportamento das pessoas para o alcance dos resultados desejados.

Para Chiavenato, o controle busca atender duas finalidades principais: a correo de falhas ou erros existentes e a
preveno de novas falhas e erros.

Principais finalidades do controle:

Correo de falhas ou erros existentes;

Preveno de novas falhas e erros.

Tipos de controles:

Controles pr-ao - garantem que os insumos estejam disponveis antes de as aes serem
executadas. Ex: oramentos financeiros, cronogramas. Possuem a vantagem de facilitar o controle
desde o incio das tarefas, mas possui a desvantagem de no propor solues reais para os problemas
enfrentados;

Controles de direo - buscam detectar os desvios durante a execuo, de modo que eventuais
correes possam ser feitas a tempo. Possuem a vantagem principal de possibilitar a correo de
rumos, mas isso s acontecer se as informaes necessrias puderem ser coletada de maneira precisa
e em tempo oportuno;

Controles de sim / no (ou de triagem) - proporcionam um momento para verificar a aprovao de

determinado procedimento ou do atendimento de condies especficas antes que a execuo possa
continuar. Garantem a existncia de checkpoints para que as atividades sejam controladas. Apesar
disso, no possibilitam um controle constante de direo;

Controles ps-ao - mede o resultado da ao que j foi executada - um feedback. No h mais

tempo hbil para a correo de rumos da atividade, o que constitui uma grande desvantagem. Apesar
disso, apresentam a vantagem de possibilitar que as novas aes a serem realizadas no futuro levem
em considerao os erros anteriores para que no se incoram em problemas idnticos aos j
verificados no passado.

A tipologia acima pode ser resumida em outros trs tipos: controles antes das operaes, durante as operaes e
aps as operaes.

Tipos de controles (conforme os nveis organizacionais):

Controle estratgico - acontece no nvel institucional, genrico e sinttico, direcionado para o longo
prazo e orientado para o todo organizacional. Est relacionado com o planejamento estratgico;

Controle ttico - acontece no nvel intermedirio da organizao, sendo um pouco menos genrico e
mais detalhado do que o estratgico, direcionado para o mdio prazo e aborda a unidade da empresa
ou cada conjunto de recursos. Est relacionado com o planejamento ttico;

Controle operacional - mais detalhado e analtico, analisando cada tarefa ou operao isoladamente,
com foco no curto prazo e sendo conduzido no nvel operacional da organizao. Est relacionado ao
planejamento operacional.

Tipologia de controle de Perrow:

Controle de primeira ordem: superviso direta - forma de controle mais simples, na qual a superviso
direta (chefes, donos, gerentes etc.) controla as atividades dos trabalhadores. Mais comum em
organizaes pequenas e familiares;

Controle de segunda ordem: padronizao de processos - com o crescimento da organizao,

fundamental que seus processos sejam padronizados para que haja controle sobre sua execuo. Este
nvel de controle baseia-se em dois pilares: burocracia e tecnologia;

Controle de terceira ordem: controle por premissas e cultura - a coordenao dos trabalhos obtida
atravs de um sistema de partilha de pressupostos, crenas e valores que orientam o comportamento
dos indivduos em nvel mais profundo. Trata-se de um mecanismo de controle mais implcito do que
os demais.

4) Comunicao
Resumir aps sair o edital!

5) Processo Decisrio