Estratégia Competitiva

Fundao Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-7638-964-4
9 788576 389644
Anderson Mota
Estratgia Competitiva
Anderson Mota
2008
Anderson Mota
Especialista em Anlise Financeira e de Investimentos pelo ICES-GPGA.Graduado em Cincias
Econmicas pela PUC-MG. Ocupou cargos de
gesto em empresas nacionais e multinacionais.
Consultor de empresas, professor e orientador
na Fundao Dom Cabral, no IBMEC, e na Fundao Getulio Vargas, tendo atuado no Brasil e
no exterior.
rio
sumrio
sumrio
13
Ampliando a viso sobre a estratgia competitiva
13 | Desenvolvimento da estratgia
18 | A estratgia aplicada aos negcios
29
Anlise do ambiente interno

29 | Os recursos
32 | As capacidades
33 | As competncias essenciais
34 | A cadeia de valor
35 | Os fatores crticos de sucesso
39 | A anlise do ambiente interno
40 | Conceitos econmicos para uso de recursos e capacidades
48 | Economias de aprendizagem ou experincia
55
Anlise do ambiente externo

56 | O ambiente geral
57 | O ambiente da indstria
60 | O ambiente dos concorrentes
61 | Oportunidades e ameaas
62 | Concorrncia
69 | Parcerias e alianas
75
Estratgia competitiva e posicionamento

77 | Estratgias genricas
81 | Criao de valor
86 | Valor e posicionamento
88 | O processo de criao de valor
89 | Terceirizao, uma forma de ampliar os recursos e criar valor
91 | Anlise conjunta das foras e fraquezas, oportunidades e ameaas
(swot strength, weakness, opportunities, threats)
97
Estratgia de fuses e aquisies
99 | Breve histrico das fuses e aquisies
100 | Diferentes naturezas das fuses e aquisies
102 | Sinergias, um forte argumento para fuses e aquisies
103 | As escolhas da empresa para fuses ou aquisies
107 | Dificuldades inerentes s fuses e aquisies
109 | Reestruturao
115
Governana corporativa
116 | Propriedade versus administrao
118 | Relaes de agncia
120 | Concentrao da propriedade
123 | Conselhos de direo e de administrao
126 | Remunerao executiva
126 | Diferenas da governana corporativa em outros pases
126 | Algumas caractersticas do modelo praticado na Alemanha
127 | Algumas caractersticas do modelo praticado no Japo
128 | Algumas caractersticas do modelo praticado na Europa de origem latina
128 | Algumas caractersticas do modelo praticado nos Estados Unidos
rio
sumrio
sumrio
135
Estratgia internacional
138 | Identificar oportunidades internacionais
139 | Explorar recursos e capacidades
139 | Usar a competncia essencial formas de entrada
142 | Estratgia multilocal
143 | Estratgia global
144 | Estratgia transnacional
144 | Determinantes da vantagem nacional
146 | Riscos e oportunidades no mercado internacional
147 | Limites da expanso internacional: administrando problemas
148 | A internacionalizao de empresas latino-americanas
157
O controle da execuo da estratgia

158 | O desdobramento das estratgias
160 | O impacto externo das perspectivas
161 | O double loop (duplo lao)uma estrutura para ao estratgica
164 | A perspectiva financeira
166 | A perspectiva de clientes
170 | A perspectiva dos processos internos
173 | A perspectiva do aprendizado e crescimento
179 | A construo de mapas estratgicos
189
A estrutura para a estratgia

192 | Os nveis de diversificao organizacional
195 | Os cinco mecanismos de coordenao de Mintzberg
197 | As cinco partes da organizao
198 | A estrutura na forma U
200 | A estrutura na forma H
200 | A estrutura na forma M
205 | Estrutura matricial
206 | Estrutura em rede
213
Estratgia para o empreendedorismo
214 | A quebra do equilbrio esttico walrasiano
216 | A natureza e a importncia dos empreendedores
217 | O empreendedor e o intra-empreendedor
233
Liderana na conduo da estratgia

235 | Estilos de liderana estratgica
239 | Recursos organizacionais
240 | A direo estratgica
242 | Desenvolvimento dos RH
244 | Como forjada a cultura organizacional
246 | Mudando a cultura
Alianas estratgicas e estratgia cooperativa

251 | O que uma aliana estratgica
256 | Formas de alianas
260 | As alianas e a deciso de fazer ou comprar
263 | Alianas internacionais
264 | Estratgia cooperativa
273
Gabarito
277
Referncias
251
Apresentao
A relevncia do estudo da estratgia dispensa

apresentaes. No entanto, convm introduzila com sendo o caminho previamente indicado
pelas diretrizes pretendidas pelas instituies,
busca de obter e sustentar sua vantagem competitiva, realizando no dia-a-dia o objetivo do
seu negcio que, segundo Peter F. Drucker,
criar um cliente.
O tema estratgia, qualquer que seja a sua
forma de abordagem, ser sempre instigante,
uma vez que remete o analista busca de sinais
concretos manifestados no meio ambiente
capazes de possibilitar a interpretao de tendncias que orientem os prximos passos das
instituies. Utilizo aqui o termo instituio em
razo do seu significado de amplo espectro, isto
, termo que pode ser aplicado a qualquer espcie de organizao, com ou sem fins lucrativos, governamental ou privada, de servio ou de
manufatura.
As origens do termo estratgia esto vinculadas
s artes militares, como confirma a etimologia
da palavra, que tendo sido derivada do termo
grego strategos, significa a arte do general, isto
, a arte da guerra, o que inclui a expedio, a
campanha ou a tropa em campanha.
Na verdade associar a trajetria das organizaes, s campanhas militares uma forma de interpretar os confrontos entre empresas, em sua
trajetria para conquista de clientes no mercado, como as muitas escaramuas militares.
Assim, em toda a sua dinmica, a estratgia procura interpretar os movimentos dos diversos
agentes econmicos que possam favorecer ou
prejudicar a posio assumida pela instituio
induzindo-a a assumir novos posicionamentos

que a favoream. Torna-se atraente o risco envolvido devido s inmeras possibilidades desse
jogo, visto que em suas diferentes interpretaes, no h duas jogadas iguais, tampouco, h
duas conseqncias idnticas, ainda que, as jogadas que lhe deram origem se assemelhem.
O presente livro, em sua organizao, tem a pretenso de examinar as diferentes vertentes desse
tema instigante, de uma forma objetiva, procurando dar foco aos grandes temas do estudo da
estratgia. Desse modo, o Captulo 1 oferece
uma viso geral da estratgia, procurando apresent-la sob a tica de diferentes e renomados
autores. Em seu Captulo 2, o texto procura mergulhar no Ambiente Interno das instituies,
abordando os seus diferentes elementos, os
quais produzem reflexos nas diversas reas do
negcio, influenciando as suas potencialidades.
Em seu Captulo 3, a abordagem se volta para o
Ambiente Externo, indicando os vrios meios de
interpret-lo. O Captulo 4, sob o ttulo de Estratgia Competitiva e o Posicionamento, procura
abordar o conceito de valor para o cliente, a sua
importncia para o posicionamento competitivo e como o mesmo criado. O foco dado ao
Captulo 5 tem como alvo as Fuses e Aquisies, as quais tm se mostrado de fundamental
importncia para concentrao e consolidao
em indstrias, em sua dinmica de reorganizao para sustentao da competitividade. No
Captulo 6, o texto procura apresentar os diversos elementos associados Governana Corporativa, voltados para a busca de convergncia
entre acionistas e dirigentes das instituies. A
abordagem feita no Captulo 7 dirigida Estratgia Internacional, tema que tem desafia-
do, principalmente os gestores de empresas de

pases emergentes que procuram se estabelecer
em locais diferentes do seu mercado domstico. O Captulo 8 procurou abordar o Controle da
Execuo da Estratgia apresentando o Balanced Scorecard como instrumento capaz de construir o mapa de estratgia, a sua converso em
objetivos, um plano de ao estratgica e suas
medidas de controle, indicadores que permitem
monitorar o encaminhamento da estratgia. O
Captulo 9 tem foco na estrutura organizacional
como um reflexo da estratgia adotada pela empresa. O Captulo 10 procura enfocar a estratgia
sob a tica do empreendedorismo, visto tanto
sob a perspectiva do intra-empreendedor como
do empreendedor autnomo. No Captulo 11,
o enfoque foi dado liderana e o papel assumido pelo lder na conduo da organizao atravs dos desafios da implementao da estratgia. Finalmente, no Captulo 12, a abordagem foi
dada s alianas estratgicas e estratgia cooperativa como forma de vencer os obstculos
mais desafiadores que se pronunciam no novo
cenrio do sculo XXI.
Finalmente, uma breve recomendao. O
aprendizado da estratgia impe certa dificuldade, qual seja a de estudar e construir instrumentos para a sua gesto. Assim, torna-se de
grande importncia, somar leitura atenta, a
experincia e a maturidade dos participantes.
Este o maior trunfo para a fixao do contedo estudado. Para o melhor aproveitamento,
torna-se mandatria uma completa preparao
para as aulas, por meio da leitura dos captulos,
realizao das atividades prticas, assim como
assistir s aulas. Desejo-lhes sucesso!
Ampliando a viso sobre

a estratgia competitiva
Objetivo: ao final da leitura deste captulo o aluno dever ser capaz de
compreender os laos que ligam a estratgia militar ao estudo da estratgia competitiva, conhecer as diferentes percepes de autores consagrados
acerca do seu conceito, assim como as suas diferentes formas assumidas durante o seu ciclo de vida.
A estratgia, como conceito, foi desenvolvida h milnios, embora no
fosse conhecida por este nome. Na verdade, os primeiros conceitos e teorias
sobre estratgia surgiram na rea militar, cujos princpios foram enunciados,
dentre outros por Sun Tzu, Alexandre, o Grande e Jlio Csar, aproximadamente, entre 600 a.C. e 50 a.C. Durante o sculo XIX surge tambm, a importante contribuio elaborada por Carl Phillip Gottlieb Von Clausewitz. Alm
da literatura estrangeira acerca do tema, pode-se obter na literatura brasileira uma contribuio ao pensamento estratgico militar no livro Os Sertes de
Euclides da Cunha, publicado nos primeiros anos do sculo XX.
Sun Tzu, retratou no livro A Arte da Guerra, todo o seu aprendizado obtido
durante um perodo da histria da China chamado de perodo dos estados
guerreiros. Este momento histrico culminou com a unificao da China. O
mais notvel, dentre os seus comentrios a atualidade das suas consideraes como, inicialmente, que a guerra uma questo vital para o Estado
(TZU, 2001). Continuando, Sun Tzu explica que a razo da assertiva anterior
por ser o campo (a guerra) onde se decidem a vida ou a morte, o caminho
para a sobrevivncia ou para a runa, torna-se de suma importncia estudla com muito cuidado em todos os seus detalhes. Metaforicamente falando,
pode-se trazer para o cenrio das empresas tais princpios apregoados por
Sun Tzu. Assim, a guerra, vista como competio necessria entre as empresas, vital para as mesmas, tendo o campo concorrencial como o teatro de
guerra onde se travam os combates pela conquista dos clientes.
Desenvolvimento da estratgia
O carter dinmico da estratgia nos permite dizer, sem sombra de
dvida, tratar-se de um tema inesgotvel. Inicialmente no campo militar e,
atualmente, tambm no campo dos negcios um tema instigante e que

mexe com os coraes e mentes da humanidade desde os tempos mais
remotos. Para avali-la mais detidamente, torna-se necessria a avaliao
de alguns comentrios dos principais autores que a descreveram desde os
tempos antigos.
Sun Tzu
No caso de Sun Tzu h dvidas da sua real existncia, devido a que na
China antiga o conceito de autoria era bastante vago. No entanto, o que
certo que a obra foi escrita durante o perodo chamado de estados guerreiros, perodo esse mais ou menos situado em torno de 500 a.C., e que era
composta por 13 captulos. Sabe-se tambm que foi comentada, posteriormente por diversos autores chineses que o estudaram.
Anteriormente ao perodo dos estados guerreiros, as guerras eram rituais e bastante caticas, com provas de violncia quase macabra antes das
batalhas, como suicdios coletivos, para assustar o inimigo.
Aps esse perodo, os exrcitos evoluram, tendo sido introduzidos novos
conceitos como o de estado maior e diversas funes novas dentro dos
exrcitos, como as de cartgrafos, meteorologistas, engenheiros de minas e
demais especialistas.
Como j mencionado, Sun Tzu, baseou os seus escritos em muitas lies
aprendidas por meio de observao atenta de diversas batalhas ocorridas
durante um perodo bastante tumultuado da histria da China antiga. Este
perodo ocorreu aproximadamente em torno de 500 a.C. Estados como Chin,
Han, Yen ou Chi, viviam em constante estado de guerra uns com os outros.
No entanto, a despeito de todas as controvrsias acerca da autoria e da
origem dos textos atribudos a Sun Tzu, dentre seus notveis escritos, esto
os seguintes comentrios:
Mestre Sun Tzu (2001) disse:
1 A guerra uma questo vital para o Estado. Por ser o campo onde se decidem a vida
ou a morte, o caminho para a sobrevivncia ou para a runa, torna-se de suma importncia
estud-la com muito cuidado em todos os seus detalhes.
2 Portanto deve-se avali-la nos termos dos cinco fatores:
Influncia moral (valores);
Clima;
14
Terreno;
Comando;
Doutrina (mtodo, regulamentos e instrues).
[...]
11 Se me disserem qual o governante que possui influncia moral, qual o mais hbil dos
comandantes, qual exrcito tira maior vantagem do terreno [...]
14 Saberei prever qual dos lados ser o vitorioso e qual o derrotado.
Pelo que se pode ler no texto antecedente, Sun Tzu chamava a ateno
para o carter de extenso entre o Estado e a guerra como meio de sobrevivncia ou runa. Alm disso, ele chama a ateno para o cenrio que chama
de cinco fatores. Tambm, indica a importncia da liderana e sua influncia
moral dos dirigentes.
Alm desses elementos, em termos de estrutura interna, sobre a autoridade, Sun Tzu (2001) oferece uma interessante percepo:
1 Em geral, dirigir muitos quase igual a dirigir poucos. Depende somente de organizao;
2 E controlar muitos o mesmo que controlar poucos. questo de formaes e sinais
(comunicao);
3 O fato de um exrcito agentar um ataque do inimigo sem ser derrotado depende dos
movimentos das tropas especiais e normais (uso de recursos especializados).
Von Clausewitz
Carl Phillip Gottlieb Von Clausewitz, oficial prussiano durante as guerras
napolenicas do sculo XIX, escreveu sua obra a partir da observao das
estratgias elaboradas por Napoleo e influenciado por seu mestre na Escola
Militar, o Marechal General de Campo Helmuth Graf Von Moltke. Dentre os
princpios elaborados por Von Clausewitz (1979) esto os seguintes:
A guerra no um fenmeno independente, mas a continuao da poltica por diferentes
sentidos.
Dois princpios bsicos . . . sublinham todos os planos estratgicos. . .
1 atuar com a maior concentrao (rastreie as ltimas substncias da fora do inimigo,
as menores fontes possveis; reduza o ataque a estas fontes s menores aes possveis; e
subordine as menores aes tanto quanto possvel).
2 atuar com a maior velocidade (todo dispndio desnecessrio de tempo e todo atalho
desnecessrio um gasto de fora; tome a menor estrada possvel para a meta).
15
a A primeira tarefa , ento, no planejamento para a guerra identificar o centro de

gravidade do inimigo e se possvel reduzir as suas fontes a apenas uma.
b A segunda tarefa assegurar que as foras que forem utilizadas contra aquele
ponto sejam concentradas na ofensiva principal.
Como no caso de Sun Tzu, Clausewitz chama a ateno para a continuidade entre o Estado e a guerra. Ademais, ele nos indica dois atributos na sua
conduo, quais sejam a concentrao e a velocidade. Com a finalidade de
obter tais atributos necessrio, segundo Clausewitz identificar o centro de
gravidade, onde deve haver concentrao de foras.
Euclides da Cunha
Euclides da Cunha raramente tratado como referencial no campo dos
estudos sobre estratgia competitiva. No entanto, devido sua percepo
de importantes elementos a serem considerados no campo militar, e alm
disso, por ser um autor que retratou a realidade estratgica militar brasileira,
suas idias esto aqui inscritas. Cunha escreveu o livro Os Sertes, aps visitar
e conviver com militares e sertanejos no teatro de guerra de Canudos no interior da Bahia. Empreendida por Antnio Conselheiro, um visionrio e lder
religioso, a campanha conquistou muitos seguidores, dentre os sertanejos,
impondo seguidas derrotas ao exrcito da Repblica recm fundada. O texto
apresenta a percepo de Cunha do cenrio de caos nos primeiros enfrentamentos, decorrentes, principalmente, do desdm com que foi tratado o
grupo de Conselheiro, pelos comandantes militares da poca. As seguidas
derrotas dessas primeiras misses militares, demonstrou o quanto interferiu no desempenho das foras militares, o seu desconhecimento do cenrio,
da geografia e do homem do serto, sumariamente falando, como pode ser
visto pela forma como Cunha subdivide a sua obra, como segue:
a) A terra:

Representada pela percepo do ambiente em que se desenrola o teatro

de guerra (clima, relevo, vegetao e os seus desafios impostos ao ser
humano), isto , os facilitadores e dificultadores;
b) O homem:

16
O ser humano (os diferente tipos constitudos pelos traos fsicos, culturais e sociais) e a sua influncia sobre as foras aliadas e inimigas;
c) A luta:

Causas prximas da guerra, os preparativos da ao e reao, o arranjo

das foras e os combates.
Utilizando como referncia a percepo de Cunha sobre a Guerra de Canudos pode-se tomar, metaforicamente:
a) A terra:

A anlise do ambiente externo - oportunidades e ameaas impostas

indstria pelo seu macro ambiente, pelos concorrentes, entrantes,
fornecedores, clientes e substitutos;
b) O homem:

A anlise do ambiente interno - foras e fraquezas impostas firma

pelos seus recursos e capacidades;
c) A luta:

A concorrncia entre as empresas aes e reaes pela liderana na

indstria em que atua e a luta pelo crescimento sustentvel.
Charles Darwin
Embora no esteja associada rea militar, a abordagem evolucionria
de Darwin possibilitou uma importante reflexo sobre os atributos que diferenciam os seres que so bem sucedidos daqueles que so mal sucedidos no
processo evolucionrio, principalmente no que concerne sua adaptabilidade s mudanas no meio em que vivem. As causas do sucesso no domnio
do meio ambiente em que vivem, principalmente no que se refere aos conflitos pelos recursos naturais, com aqueles que, tambm, deles necessitam, se
aproximam dos conflitos econmicos entre firmas por razes semelhantes.
Tais aspectos podem ser observados a seguir, na lgica do pensamento evolucionrio elaborado por Darwin. Os textos abaixo entre aspas foram retirados de http://darwin-online.org.uk/ (THE COMPLETE WORK OF CHARLES
DARWIN ONLINE, 2008) e traduzidos pelo autor.
O primeiro fato observado por Darwin o de que as criaturas vivas se
reproduzem em progresso geomtrica (pela multiplicao).
17
O segundo fato observado o de que o nmero de indivduos de

qualquer espcie tende a manter-se mais ou menos constante, com o
correr do tempo.
Por conseqncia, Darwin concluiu que a concorrncia entre indivduos e entre espcies reduz o nmero de exemplares vivos (j que os
recursos so escassos), significando, isto, a luta pela existncia.
O terceiro fato notado por Darwin foi o de que todos os seres vivos
tendem a variar de modo aprecivel. No h dois indivduos exatamente iguais, e alguns so distintamente semelhantes na mesma espcie. Alm disso, notou que embora nem todas as variaes sejam
transmissveis pela hereditariedade, as criaes experimentais mostram que algumas o so.
Assim, Darwin percebeu que visto haver luta pela existncia e no
serem todos os indivduos semelhantes, algumas variedades sobrevivem por que suas diferenas lhes do ligeira margem de superioridade. Alm disso, Darwin inferiu que as variedades inferiores sero
eliminadas. A isto Darwin deu o nome de seleo natural.
Como resultado final de sua anlise Darwin concluiu a elaborao da
sua teoria refletindo que prosseguindo de gerao em gerao, a seleo natural tende a acumular pequenas diferenas em quantidade suficiente para constituir uma diferena maior, conduzindo evoluo.
A estratgia aplicada aos negcios

Segundo Grant (1995) os conceitos de estratgia eram bem escassos
antes do incio da dcada de 1960.
Apesar de algumas divergncias quanto a importncia da contribuio oferecida pela rea militar ao campo dos negcios o certo que, no mnimo ofereceu insights importantes, como a diferena entre estratgia e ttica. Assim,
a estratgia o plano geral para distribuir recursos e estabelecer uma posio
favorvel (GRANT, 1995). Uma ttica um esquema para uma ao especfica.
O que atrai os estudiosos e outros interessados pela estratgia competitiva fundamentalmente o estudo das razes do sucesso das empresas.
Quando se fala em sucesso, em termos empresariais, est se referindo fun-
18
damentalmente lucratividade, visto que a razo de ser das organizaes

o lucro. Interpretar os sinais que indicam o caminho para o lucro crucial
para as organizaes que desejam alcan-lo. Portanto, avaliar os sintomas
de uma estratgia bem sucedida e desenhar o caminho para se chegar lucratividade sustentvel o principal apelo para o estudo da estratgia.
A mudana no foco da estratgia do campo militar para o dos negcios
reflete um movimento ao longo do tempo no meio da competio entre
naes e grupos empresariais. At o incio do sculo XX a riqueza das naes
e indivduos era determinada principalmente pela propriedade e controle da
terra. A competio entre pases envolvia a busca por territrio que era perseguida por meio do conflito militar. Segundo Grant (1995), o desenvolvimento
industrial e o crescimento do comrcio alteraram as bases da competio
por terra pela busca por novos clientes. As conseqncias tiveram duplo desdobramento, entre os quais, primeiro a competio econmica substituiu a
rivalidade militar. Em segundo lugar, os agentes da linha de frente na competio global so empresas em vez de governos (GRANT, 1995).
O interesse explcito pela estratgia corporativa comeou em torno do
final dos anos 1950 e incio dos anos 1960, motivado, principalmente, pelo
aumento na complexidade e no tamanho das organizaes, o qual comprometia sua coordenao no que tange as decises individuais e a manuteno do amplo controle da alta administrao.
Por que estudar estratgia? Essa, provavelmente, uma questo que nos
vem mente no instante em que nos deparamos com o nome da disciplina.
uma pergunta que possui uma resposta de amplo espectro. Qualquer instituio, tenha ela fins lucrativos ou no, seja pblica ou privada, tenha atuao
local ou global, seja de capital aberto ou fechado, atue no setor de servios
ou de manufatura, deve ter uma clara idia da direo que pretende tomar
na sua trajetria em direo ao futuro. Estes agentes econmicos esto, permanentemente, submetidos a diversas foras que se impem e ameaam a
sua existncia. Como qualquer pessoa que segue uma trilha em direo a um
local de destino, a firma deve ter com clareza a geografia do local, quais os melhores caminhos a seguir como tambm deve evitar desvios ou atalhos que a
afastem do seu destino final pretendido. Em um ambiente de negcios cada
vez mais dinmico, em que as mudanas ocorrem com velocidade cada vez
maior, as firmas devem agir reativa e proativamente para se manterem competitivas. Assim, a firma deve conhecer com clareza, qual o seu destino, qual
19
a direo a ser tomada, que dificuldades e facilidades existem em seu trajeto,

que atributos possudos facilitam ou dificultam a trajetria e quais recursos e
capacidades deve possuir para tornar a caminhada mais fcil e rpida.
As organizaes so sistemas abertos, isto , mantm estreita interao
com o meio ambiente, no qual esto inseridas. Tal interao ocorre por meio
de um ciclo ininterrupto de importao, transformao e exportao para o
ambiente. Mediante tal ciclo, possvel afirmar que dependendo do porte da
firma, simultaneamente, com maior ou menor intensidade, ela influenciar e
ser influenciada pelas diversas oscilaes ocorridas em seu meio ambiente.
Para tanto, o sistema aberto constitudo por cinco elementos inter-agentes
e interdependentes, quais sejam, o seu ambiente externo ou geral e do setor,
o ambiente interno ou o processo, o canal de entrada ou suprimento, o canal
de sada ou distribuio e o canal de retroalimentao ou feedback.
O processo, como elemento constitutivo do sistema organizacional, correspondente ao ambiente interno, sendo, portanto, o espao em que ocorrem as transformaes dos fatores importados do seu ambiente externo, em
produtos ou servios. Aps a sua transformao, tais produtos ou servios so
exportados para o ambiente externo, atravs do canal de distribuio, onde
sero consumidos. O canal de retroalimentao assume o papel de levar para
o interior do sistema, isto , para o processo, produtos devolvidos, assim como
os dados e as informaes acerca das ocorrncias no ambiente externo.
Assim, tais organizaes, como sistemas abertos, busca de sustentao
da sua bem sucedida sobrevivncia, procuram identificar as melhores fontes
de recursos e capacidades (insumos), o melhor arranjo para process-los
(processos), o melhor canal para distribu-los ao mercado (produtos e servios) e o melhor uso dos dados e informaes que emanam do ambiente
externo (retroalimentao).
Todas essas aes devem ser conduzidas por um plano coerente e consistente que, em geral, costuma ser chamado de estratgia.
Um dos principais desafios que surgem no momento em que se decide
construir e implementar a estratgia est em estabelecer o seu conceito. Evidentemente, a bibliografia que trata do assunto bastante vasta. Tal amplitude,
20
muitas vezes, confunde o leitor que se coloca diante das inmeras abordagens apresentadas. Rapidamente, aps esta ampla leitura, vem mente a
questo mas afinal o que estratgia?
Alguns autores tomaram para si a difcil tarefa de conceitu-la e apresentaram a sua prpria definio. Alfred D. Chandler (1962, apud BESANKO,
2006, p. 25), nos diz que a estratgia [...] a determinao das metas e dos
objetivos bsicos de longo prazo de uma empresa e a adoo de cursos de
ao e alocao dos recursos necessrios para realizar essas metas.
De acordo com Prahalad; Hamel, (1995, p. 26, 27), a estratgia est
[...] menos preocupada em garantir uma adequao total entre metas e recursos e mais
preocupada em criar metas que superem os limites e desafiem os funcionrios a conseguir
o aparentemente impossvel [...] vai alm da alocao de recursos escassos a projetos
que competem entre si; estratgia a luta para superar as limitaes de recursos atravs
de uma busca criativa e infindvel da melhor alavancagem de recursos. [...] Esta viso
da estratgia reconhece que a competio pela liderana das competncias essenciais
precede a competio pela liderana de produtos [...] concebe a organizao como um
portflio de competncias, bem como um portflio de empresas. [...] ocorre dentro e
entre coalizes de empresas e no entre empresas isoladas.
J sob a tica de Michael Porter (1986, p. 45)

uma estratgia competitiva efetiva assume uma ao ofensiva ou defensiva de modo a
criar uma posio defensvel contra as cinco foras competitivas. De modo amplo, isto
compreende uma srie de abordagens possveis: posicionar a empresa [...] contra o
conjunto existente de foras competitivas; influenciar o equilbrio de foras [...]; antecipar
as mudanas nos fatores bsicos das foras [...]
Segundo Schumpeter (apud NAPOLEONI, 1979), para os fins da teoria

do desenvolvimento, a caracterstica do estado estacionrio Walrasiano a
que se deve dar destaque o fato de que ele a imagem de um processo
de contnua repetio das mesmas coisas, seja no campo da produo, seja
no campo do consumo: uma vez que a concorrncia tenha impelido o sistema para a posio de mximo rendimento, atinge-se uma configurao
que se repete indefinidamente em um ciclo sempre idntico a si mesmo.
A conseqncia particular que isto acarreta para o mundo da produo
o fato de que a gesto da unidade produtiva da firma, se reduz a uma
gesto de pura rotina: cada firma deve produzir sempre os mesmos tipos e
as quantidades de bens, combinando sempre do mesmo modo os fatores
necessrios produo.
21
Fracasso
Empresrio
inovador
Inveno
Sucesso
Ciclos
contnuos
e repetitivos
de produo e
consumo
Inovao
Lucro
Generalizao
do
Lucro
Difuso
Imitao
Figura 1 O modelo de fluxo circular e o empresrio inovador.
Assim, de acordo com Schumpeter, a ruptura deste mundo estacionrio

, tambm, o incio de um processo de desenvolvimento que ocorre precisamente no mbito da produo, em conseqncia de eventos que modificam, s vezes profundamente, os velhos sistemas produtivos. Tais modificaes so classificadas por Schumpeter da seguinte maneira: Introduo
de um novo bem isto , no familiar aos consumidores ou de uma nova
qualidade de um certo bem. Em uma segunda fase, a introduo de um novo
mtodo de produo, ou seja, de um mtodo ainda no verificado pela experincia naquele ramo da indstria em que tal introduo realizada e que
no decorre necessariamente de qualquer descoberta cientfica, mas que
pode simplesmente consistir em um novo mtodo de tratar comercialmente
uma mercadoria. Na terceira fase, a abertura de um novo mercado, isto , de
um mercado novo para uma determinada indstria, no sentido dos produtos desta indstria nunca terem tido acesso, independentemente do fato de
22
este mercado ter ou no existido anteriormente. A quarta fase representa

a conquista de uma nova fonte de matrias-primas ou de produtos semi-acabados, de novo independentemente do fato de esta fonte existir precedentemente ou de ter sido criada. E, finalmente, o estabelecimento da nova
organizao de uma determinada indstria como a criao ou a ruptura de
uma posio de monoplio. Tais modificaes so em seu conjunto indicadas pelo termo inovaes. Introduziu, assim, a famosa noo de destruio
criativa a qual constitui o motor que mantm o capitalismo em movimento
para frente e quem dirige esse motor o empreendedor. Para Schumpeter
o empreendedor no necessariamente algum que investe o capital inicial ou inventa o novo produto, mas sim a pessoa com a idia do negcio.
Alm disso, chama ato empresarial a introduo de uma inovao no sistema econmico e empresrio ao que executa este ato. A empresa e o empresrio so fatos especficos do desenvolvimento e de todo inexistentes
no estado estacionrio, no qual, repetimos, a direo da produo implica
apenas uma atividade de rotina que no se distingue de qualquer outro
tipo de trabalho. Em outras palavras, o problema que usualmente visto
o de como o capitalismo administra as estruturas existentes, enquanto
o problema relevante como ele as cria e as destri (SCHUMPETER, apud
NAPOLEONI, 1979).
A distino entre empresrios e diretores de uma firma pois fundamental, mesmo que s vezes as duas figuras coexistam na mesma pessoa ou no
mesmo rgo. A diferena decisiva entre as duas funes pode ser bem observada quando se reflete na diferena que existe, por exemplo, entre a deciso relativa introduo de um novo processo para a produo de tecido
de l e a deciso relativa aquisio da quantidade de l que necessria no
mbito de um dado processo produtivo.
Na viso de W. Chan Kim e Rene Mauborgne (2005)
[...] o foco predominante do pensamento estratgico tem convergido para as estratgias
do oceano vermelho. [...] as razes da estratgia empresarial sofrem forte influncia da
estratgia militar. Portanto, concentrar-se nos oceanos vermelhos aceitar os principais
fatores restritivos da guerra territrio limitado e necessidade de derrotar o inimigo para
realizar os objetivos e negar a fora diferenciadora do mundo dos negcios: a capacidade
de criar novos espaos de mercado inexplorados.
23
Processo
formal de
elaborao da
estratgia
Processo
Estratgia
pretendida
input
output
Es
tra
tg
ia
Estratgia
no realizada
de
lib
era
da
Estratgia
realizada
Estratgia emergente
feedback
Por exemplo, uma firma

pode, inicialmente, ter
uma estratgia deliberada de ampliar o seu
faturamento em 20%, no
ano seguinte. Durante o
ano, no entanto, ao perseguir a estratgia de ampliao de faturamento, a
empresa, testando o mercado, primeiro compra
um hotel urbano. Em
seguida, adquire um restaurante. Depois compra
um resort. Finalmente, compra outro hotel
urbano com restaurante.
Assim, acaba assumindo
uma estratgia emergente de diversificao do seu portflio de
negcios.
Figura 2 Estgios do ciclo de vida da estratgia.
Assim, a partir destes conceitos apresentados, a estratgia comea a

ganhar contornos mais tangveis. Mas ainda preciso acrescentar algo, isto
, as diferentes fases do que poderia ser chamado de ciclo de vida da estratgia, conforme apresentado pelo professor Henry Mintzberg (2000), da McGill
University. Na primeira fase a firma assume uma estratgia pretendida, na verdade esta uma abordagem preliminar das diretrizes que a firma pretende assumir. Em uma segunda fase, aps intensa reviso dos planos a partir
de questionamentos sobre cenrios e recursos e capacidades necessrios,
a firma assume uma estratgia deliberada, a qual representa o plano a ser
seguido para que os objetivos da firma sejam alcanados, isto , as intenes
plenamente descritas. Durante a segunda fase, ocorre o aporte de uma estratgia emergente, que representa uma alternativa a uma ou mais diretrizes da
estratgia deliberada e que a modificar, devido ocorrncia de mudanas
no ambiente interno ou externo, isto , um padro realizado no era expressamente pretendido. Tais mudanas podem ser relativas a oportunidades ou
ameaas, ou ainda a reforos ou enfraquecimentos de recursos e capacidades da firma. Se h uma estratgia emergente, por um lado, h tambm uma
estratgia no-realizada, por outro. A estratgia no-realizada constitui parte
da estratgia deliberada que, por alguma razo, foi descartada. Finalmente,
24
(MINTZBERG, 2000. Adaptado.)
em sua ltima fase, a estratgia assume a forma de uma estratgia realizada,

a qual representa todos os planos conforme foram materializados, bem ou
mal sucedidos.
A verdade que, como pode ser observado, h apenas uma e ao mesmo
tempo h muitas estratgias. A estratgia uma massa malevel de argila,
constituda pelo portflio de recursos e capacidades, que pode ser moldada
de acordo com a percepo que os seus escultores (administradores) tm dos
diferentes cenrios que se descortinam frente do negcio da firma. H uma
estratgia corporativa e vrias estratgias funcionais que a apiam. H ainda
uma estratgia para cada organizao, mesmo que pertencentes mesma
indstria ou mesma cadeia de suprimentos. E h tambm nenhuma estratgia, como menciona Robert Grant (1995), para o caso de sucesso da banda
de rock The Beatles, em que simplesmente, as coisas foram acontecendo.
Ampliando seus conhecimentos

The Beatles
(Grant, 1995. Adaptado.)
No alvorecer dos anos 60 a banda de rockn roll The Beatles era uma banda
comum, tocando no Cavern Club, em Liverpool, na Gr Bretanha, e faturando,
cada um de seus membros, US$3,00 por apresentao, como vrias outras do
mesmo gnero. Dois anos depois chegava aos Estados Unidos provocando
grande furor no Aeroporto Kennedy. Seus discos haviam alcanado, por cinco
vezes, o primeiro lugar no ranking da revista Billboard e influenciaram no s
a juventude americana mas toda uma gerao. O grupo The Beatles (fab four)
possua importantes atributos de originalidade, entusiasmo e senso de humor,
mas mesmo durante o pico do seu sucesso, ocorrido entre 1964 e 1965, no se
pode afirmar que fossem os mais brilhantes cantores, instrumentistas ou compositores. Mas foi capaz de criar um frenesi chamado Beatlemania. Na viso
de Robert Grant (1995), no caso do The Beatles, no havia uma estratgia, um
plano de ao claro, assim como ocorre em muitas organizaes bem sucedidas; na verdade, havia principalmente um senso de direo o qual estava
fundamentado em trs elementos-chave:
25
1. Objetivos de longo prazo, simples e acordados:

a) ser uma banda maior que Elvis, segundo Brian Epstein (empresrio do The Beatles).
2. Profunda compreenso do ambiente competitivo:
b) Brian Epstein era um caador de sucessos, assim, possua intuio da combinao da msica e da imagem necessria ao apelo
dos jovens dos anos 1960;
3. Avaliao objetiva dos recursos:
c) a imagem que Epstein estabeleceu para o The Beatles foi constituda sobre a juventude, o senso de humor, a espontaneidade
e a irreverncia dos seus membros. Epstein e George Martin
(produtor) encorajaram o The Beatles a sair do estilo e temas
convencionais da msica popular americana (at mesmo as
roupas com que se apresentavam) e a desenvolver um som que
explorasse sua prpria criatividade e individualidade.
Atividades de aplicao
1. Quais as principais contribuies dos estrategistas militares acerca da
estratgia competitiva no campo dos negcios?
a) Melhorar o desempenho das empresas fabricantes de armamentos.
b) Atuar como suporte s idias de segurana interna da empresa.
c) Oferecer exemplos de estratgias de guerra, aplicveis estratgia
das empresas.
d) Aumentar a disciplina na gesto estratgica das empresas, como
nos quartis.
26
2. Qual o impacto apresentado por Schumpeter em relao aos ciclos

econmicos?
a) O de que os ciclos acompanham os ciclos de vida dos produtos.
b) O de que as firmas se estruturam internamente conforme o propsito estratgico.
c) De que as guerras nada mais so do que a continuao da poltica
do estado.
d) As inovaes quebram o ciclo econmico repetitivo, e iniciam um
processo novo de desenvolvimento, a chamada destruio criativa.
3. Na viso de Mintzberg, quais so os estgios do ciclo de vida da estratgia?
a) Estratgia nascente, crescente, madura e morta.
b) Estratgias pretendida, deliberada, realizada, no realizada e emergente.
c) Estratgia inicial, planejada, executada, controlada e concluda.
d) Estratgia fundamentada, estruturada e elaborada.
27
Objetivo: ao final da leitura deste captulo o aluno dever ser capaz de

reconhecer os diferentes elementos constitutivos do ambiente interno, a interao estabelecida entre tais elementos, assim como, dever ser capaz de
elaborar anlise do ambiente interno das organizaes.
O ambiente interno constitudo por todo o conjunto de recursos e capacidades pertencentes organizao ou disponveis para seu uso, reunidos
e organizados para elaborar, produzir e distribuir produtos ou servios destinados ao seu mercado alvo. A combinao entre recursos e capacidades
cria as competncias essenciais com as quais a empresa torna nicos seus
produtos ou servios, reinventa a indstria ou cria uma identidade singular
para a sua empresa. Recursos, capacidades e competncias essenciais, portanto, so o trip que oferece suporte, de alguma forma, a competitividade
da firma.
Os recursos
Recursos assumem duas naturezas distintas, podendo ser classificados
como recursos tangveis ou recursos intangveis. Tais recursos, mediante os
quais a firma cria produtos ou servios para seus clientes, esto disponveis
tanto para si quanto para seus concorrentes. Os recursos podem incluir
desde materiais at pessoas talentosas, ou ainda bens de capital, localizao privilegiada, habilidades e aptides dos funcionrios, marcas, finanas
e gerentes talentosos. Tomados isoladamente, os recursos da firma, por
mais singulares e valiosos que sejam, no so capazes de criar per si vantagem competitiva.
Modelo Baseado em Recursos na Viso de Robert Grant

Etapa 4: Selecionar uma estratgia que explore
melhor as capacidades da firma relativas
s oportunidades e ameaas.
Estrgia
Etapa 3: Avaliar o potencial de gerao de renda

dor recursos/capacidades em termos do
seu potencial de criar,sustentar e explorar as vantagens competitivas.
Potencial para a
vantagem
competitiva
sustentvel
Etapa 2: Identificar as capacidades/competncias

da firma (o que a firma pode fazer?)
Capacidades
Etapa 1: Identificar os recursos da firma e localizar as reas de fora e fraquezas relativas

aos concorrentes.
Recursos
Etapa 5: Identificar as lacunas de recursos que

pecisam ser preenchidas. Investir no
reabastecimento e aumento da base
de recursos da firma.
(GRANT, 1995. Adaptado.)
Figura 1 Modelo Baseado em Recursos.
O caso da empresa Atmosfera emblemtico no que diz respeito combinao de recursos de forma diferente do tradicional e criar produtos diferenciados. A Atmosfera nasceu na dcada de 1990, como Mr. Clean, como era
chamada, inicialmente, para prestar servios de lavanderia. Em sua evoluo,
ela passou a alugar uniformes para a indstria, lavando-os ou substituindo
os mais desgastados pelo uso e entregando-os limpos ou novos no incio
da semana. Tambm passou a alugar e lavar enxovais para hotis. A seguir
estendeu os servios de lavagem e esterilizao de enxovais hospitalares.
Hoje, atende s principais redes hoteleiras, s principais fbricas e hospitais
em diversos locais do Brasil. Para tanto possui unidades em So Paulo, Rio
de Janeiro, Minas Gerais, Santa Catarina, Bahia e Amazonas. Segundo a descrio no prprio site na Internet, a mesma oferece produtos diferenciados
e todas as opes de atendimento em locao, higienizao especializada,
lavanderia em sala limpa, esterilizao e gesto (ATMOSFERA, 2008).
Como pode ser visto pelo exemplo, a combinao de recursos disponveis
no mercado para qualquer lavanderia poderia ter sido utilizada em diferentes combinaes. No entanto, a forma como foram combinados tais recursos
ofereceu singularidade aos servios da Atmosfera, traduzida em competitividade sustentvel.
Segundo a sua natureza, os recursos podem assumir uma constituio
tangvel quando podem ser tocados fisicamente, vistos e quantificados. So
bens econmicos, ativos etc., que tm existncia fsica. Assim, so considerados tangveis os recursos financeiros, os quais podem ser constitudos pelo
capital, pelos fundos financeiros etc. Tambm so considerados tangveis os
30
recursos organizacionais, os quais so constitudos pela estrutura formal de

comunicao da empresa, seus sistemas de planejamento e controle, entre
outros. Alm dos j mencionados, ainda so considerados tangveis os recursos fsicos constitudos pela localizao, grau de sofisticao das instalaes
e equipamentos, acesso a matrias-primas etc., assim como os recursos tecnolgicos que se constituem do estoque de tecnologia, isto , as patentes,
marcas registradas, direitos autorais, segredos etc.
J os recursos intangveis so aqueles arraigados histria da empresa
e acumulados ao longo do tempo. Os recursos humanos so constitudos
pela experincia, capacidade, conhecimento, habilidade etc. Os recursos de
inovao: idias, capacidade cientfica, capacidade de inovar etc. Os recursos
de imagem: reputao junto aos clientes: nome da marca, reconhecimento
da qualidade e confiabilidade e reputao junto aos fornecedores: interaes, relaes de efetividade, suporte e benefcio. Um bom exemplo a ser
apresentado o da Gol Linhas Areas Inteligentes. Como uma linha area de
baixo custo, utiliza apenas avies Boeing 737, como forma de baratear tanto
seus custos de aquisio (investimento), quanto seus custos de manuteno
(custos operacionais).
Quando tomados isoladamente, os recursos da firma, por mais singulares
e valiosos que sejam, no so capazes de criar vantagem competitiva sustentvel. Assim, precisam estar integrados de modo a exercer sinergia, por meio
de uma combinao o que somente pode ser realizada pela aplicao das
capacidades da empresa.
A mobilidade uma importante caracterstica assumida por alguns recursos que favorecem a sua incorporao em qualquer tempo ou lugar. Assim,
por exemplo, h a possibilidade de compra de matrias-primas em um pas
e seu consumo em outro (minrio de ferro retirado do Brasil e consumido na
China), ou ainda, projeto elaborado nos Estados Unidos, produo na China
e distribuio na Europa (impressoras Hewllet-Packard).
Conforme Wright (2000), a teoria baseada em recursos (resource-based
theory) refora o argumento de que a competitividade obtida mediante
a combinao singular de recursos humanos, organizacionais e fsicos de
uma empresa. Alm disso, medida que recursos novos adquiridos so
incorporados aos j existentes em seu portflio, sinergias nicas ocorrem
entre eles elevando, deste modo, o carter sustentvel da competitividade
da firma.
31
As capacidades
As capacidades decorrem da combinao deliberada de diferentes recursos, a fim de criar produtos ou servios distribudos ao mercado pela firma.
Capacidades constituem as diferentes habilidades da firma de alocar ou realocar recursos, integrando-os de maneira efetiva, a fim de alcanar um objetivo estratgico desejado.
Teste para identificar uma

competncia essencial:
Devem oferecer acesso potencial a
uma gama de mercados;
Devem dar uma
contribuio significativa aos benefcios percebidos pelos clientes;
Devem ser difceis para os concorrentes imitarem.
Prahalad e Hamel
Competncias
Valiosas
Raras
Imitao difcil
Dispendiosa
COMPETNCIA
ESSENCIAL
Uma capacidade
estratgica
(HITT, 2008. Adaptado.)
Existem muitos exemplos de capacidade das empresas, entre eles o

atendimento eficaz ao cliente (Localiza), utilizao eficaz da logstica (Martins, Wal-Mart), motivao e reteno de funcionrios (a empresa Masa em
Voc S/A), qualidade e confiabilidade (Toyota), pesquisa e desenvolvimento
(Embraer).
insubstituveis
RECURSOS
Insumos do
processo de
produo de
uma empresa.
Fonte
CAPACIDADE
Integrao de
um conjunto
de recursos
A capacidade satisfaz aos critrios de

vantagem competitiva sustentvel?
CAPACIDADE
Um conjunto
no estratgico
de habilidades
sim
no
Capacidades
Habilidades
Conhecimento
Figura 2 Capacidade estratgica e competncia.
A caracterstica de mobilidade possuda pelas capacidades tem levado as

firmas a contrat-las em diferentes partes do mundo. Assim, tem sido cada
vez mais comum a contratao de recursos e capacidades em outros mercados diferentes do mercado domstico. A ndia tem se destacado na oferta de
software, a China em transferncia de tecnologia, assim como o Brasil no caso
do etanol ou de aviao no caso da Embraer. Coisa impensvel a alguns anos
atrs. A capacidade de gesto do conhecimento e de distribu-lo s demais
reas tem sido cada vez mais relevante para o sucesso das organizaes.
32
Capacidades vo se tornando cada vez mais importantes na media em

que, quando combinadas em um arranjo singular a um conjunto de recursos, so capazes de criar competncias essenciais. Desta forma, criam valor
estratgico para a organizao, e por via de conseqncia podem conduzir
vantagem competitiva sustentvel.
As competncias essenciais
Competncias essenciais so, portanto, constitudas por recursos e capacidades combinados, de tal forma que podem ser criadores de vantagem
competitiva sobre os concorrentes. Neste aspecto, as mesmas so capazes
de distinguir, competitivamente, uma empresa de outra e a tornam diferente das demais. Alguns especialistas recomendam a identificao de trs ou
quatro competncias, quando da elaborao de aes estratgicas, em torno
das quais devem ser constitudas as suas aes estratgicas. Tal conjunto de
atividades que habilmente combinam recursos e capacidades, possibilitam
que a empresa crie valor percebido pelos seus clientes, especialmente bem,
quando comparado aos criados por outras empresas.
Alm disso, segundo Besanko (2006), a empresa deve possuir competncia dinmica, a qual envolve a capacidade de manter e adaptar as competncias que constituem a base de sua vantagem competitiva.
Segundo Hitt (2008), para gerarem vantagem competitiva sustentvel,
recursos e capacidades devem possuir certas caractersticas:
serem valiosos (permitem aproveitar oportunidades e neutralizar
ameaas);
serem raros (poucos competidores os possuem);
onerosos de imitar (exigem um grande esforo e dispndio para copiar);
insubstituveis (so aqueles que no possuem equivalentes).
J sobre as competncias essenciais, Hitt (2008) diz que quando construdas a partir de recursos e capacidades que contemplam as caractersticas
mencionadas acima, estas provavelmente devem ser capazes de criar:
vantagem competitiva;
33
competitividade estratgica;
habilidade para gerar retornos acima da mdia.
A cadeia de valor
(PORTER, 1986. Adaptado)
Onde esto alocados os recursos e capacidades da firma? Segundo Michael Porter, na cadeia de valor das empresas. Constitudas por atividades
primrias e de apoio, tais cadeias, atravs da interao dos recursos atribudos a cada uma das atividades, criam valor para os clientes. Porter distingue
as atividades primrias como sendo logstica interna, operaes de produo, logstica externa, marketing e vendas e servios. Tambm atribui quatro
atividades de apoio s organizaes, quais sejam a de infra-estrutura da empresa (por exemplo jurdico, contbil, financeiro etc.), a de gerenciamento
de recursos humanos, a de desenvolvimento tecnolgico e a de aquisies.
importante lembrar que combinados dentro destas atividades esto recursos e capacidades, que pelo seu uso e interao ao mesmo tempo em que
criam benefcios, tambm geram custos.
Infra-estrutura organizacional (Finanas, Planejamento etc)
M
GE
AR
Administrao de RH
Atividades
de Apoio
Desenvolvimento de Tecnologia
Compras
Logstica
de sada
Servios de
Ps-vendas
GE
Marketing
e
vendas
Operaes
(manufatura)
AR
Atividades
Primrias
Logstica
de entrada
Figura 3 Cadeia de Valor.
Os processos organizacionais (tais como vendas, compras, produo ou

distribuio), envolvem a participao de diferentes atividades ou funes.
Assim, os mesmos so encaminhados horizontalmente ao longo de todas as
atividades ou funes primrias recebendo sistematicamente das atividades
ou funes de apoio o suporte necessrio concluso do processo.
importante lembrar que caso o cliente tenha clara percepo do benefcio criado e esteja disposto a pagar pelo custo de tal benefcio, ento est
34
claro que foi criado valor, visto que esta atitude do cliente demonstra ser o
custo menor que o benefcio recebido. No entanto, caso o cliente no perceba o benefcio, ento foi criado custo maior que o benefcio, e no valor.
De tudo o que foi descrito, possvel deduzir a importncia da interao
entre os recursos e as capacidades. Por contriburem para a criao de benefcios para os clientes e por serem raros, valiosos, inimitveis e insubstituveis,
a sua melhor alocao dentro do negcio contribui para reduzir seus custos
de produo e para a criao de benefcios percebidos pelos clientes.
Os fatores crticos de sucesso

Os fatores crticos de sucesso so condies essenciais que devem ser
contempladas, pela gesto da organizao, por meio das suas competncias
essenciais, sendo, portanto, decisivos para que a organizao esteja apta a
competir, com sucesso, em seu mercado alvo, considerando a sua estratgia pretendida. No entanto, podem se manifestar tanto de forma positiva
quanto negativa. Assim, quando manifestados positivamente so tambm
chamados de foras, visto que impulsionam a organizao e quando manifestados de forma negativa so chamados de fraquezas, visto que a tornam
mais lenta ou inerte.
A ttulo de exemplo, caso a estratgia pretendida seja o desenvolvimento
de solues em tecnologia da informao a presena de software e hardware
de ltima gerao pode ser identificada como uma fora, ao passo que a
ausncia de uma equipe capacitada, com certificao ou atualizada tecnologicamente pode ser considerada uma fraqueza.
Convm, ao analista, realizar o levantamento do portflio de foras e fraquezas para compor o quadro atual de fatores crticos de sucesso, e comparlo com o portflio exigido pela estratgia pretendida. Assim, a lacuna entre
ambos pode indicar que fatores crticos de sucesso devem ser adquiridos,
ampliados ou mitigados para superar as deficincias apresentadas.
Foras e fraquezas
Como mencionado, no mbito interno da organizao, interessa ao analista identificar o grupo de foras e fraquezas ou, como tambm so chamados, pontos fortes e fracos que podem sustentar as aes estratgicas
35
pretendidas ou deliberadas pela firma. Uma estratgia pretendida uma

abordagem preliminar das diretrizes que a firma pretende assumir diante
de um provvel cenrio que se descortina frente do seu negcio. A seguir,
aps intensa reviso dos planos a partir de questionamentos sobre cenrios,
recursos e capacidades necessrios, a firma converte a estratgia pretendida
em estratgia deliberada, a qual representa o plano a ser seguido para que
os objetivos da firma sejam alcanados, isto , as intenes plenamente declaradas. A estratgia deliberada , assim, materializada pelo plano estratgico que emana da alta administrao, no incio do exerccio.
Para a elaborao e conduo de uma anlise mais efetiva do ambiente
interno, conveniente buscar respostas s seguintes perguntas:
Como a firma obtm conjuntos de recursos, capacidades e as competncias essenciais que decorrem da sua interao, para criar valor para
os clientes?
Como a firma efetivamente administra as suas competncias essenciais correntes, isto , aquelas que j possui, enquanto, simultaneamente, desenvolve novas?
Como a firma aprende a realizar mudanas rapidamente, a fim de adquirir, ampliar ou mitigar fatores crticos de sucesso?
As respostas a tais questes podem orientar a elaborao de um mapa,
mediante o qual ser possvel uma percepo mais clara da realidade atual e
a necessria a efetivar as diretrizes estratgicas pretendidas, convertendo-as
em uma estratgia deliberada.
Partindo dessas diferentes condies mencionadas, a anlise deve ser iniciada com um diagnstico, mediante o qual sero enumeradas as principais
manifestaes sintomticas de problemas ou de melhoria de performance.
A principal funo da fase de diagnstico a identificao tanto de obstculos que se interpem ao bom desempenho organizacional, de forma geral,
como, queda nas vendas ou na participao de mercado em determinado
segmento (problema), como das aes de superao de obstculos como
aumento do EBTIDA ou EVA da organizao (superao de problemas).
Como fase preliminar de toda a anlise das foras e fraquezas, mandatria a definio do portflio de recursos e capacidades, assim como os seus
atributos necessrios a oferecer competitividade sustentvel organizao.
Aps essa elaborao, a identificao do gap entre o portflio e as necessi36
dades, pode ser elaborado um plano de desenvolvimento/aquisio. Assim,

o ponto de partida a avaliao da cadeia de valor, como forma de determinao das necessidades de recursos e capacidades, assim como seus atributos necessrios, em atividades principais e atividades de apoio. Tal portflio
torna-se o parmetro fundamental, a partir do qual sero determinadas as
fraquezas e foras necessrias competio no seu ambiente.
As fraquezas representam a ausncia ou deficincias em recursos e em
capacidades necessrias a oferecer sustentabilidade competitiva organizao. Alguns sintomas podem ser indicativos da presena de fraquezas na
organizao. O seu diagnstico importante para que aes possam ser promovidas a fim de supri-la do que for necessrio. Como exemplo de sintomas
de problemas (fraquezas), seguem os seguintes:
perda de clientes;
insatisfao de clientes;
aumento na necessidade de capital de giro;
salrios abaixo da mdia oferecida pelo mercado;
baixa qualificao da equipe etc.
As foras representam a presena de recursos e capacidades, os quais
contenham os atributos necessrios a oferecer sustentabilidade competitiva organizao. possvel detect-los por meio da avaliao do portflio
construdo preliminarmente. Da mesma forma que no caso das fraquezas
alguns sintomas podem demonstrar a presena de foras atravs de problemas j superados, como seguem:
aumento de participao no mercado;
aumento de fidelizao de clientes;
crescimento nas vendas do mix mais lucrativo;
reduo no turn over de funcionrios pertencentes a funes-chave etc.
Nos casos mencionados pode-se construir um Grfico de Pareto, dentro
do qual podem ser seqenciadas, as foras e fraquezas identificadas, em
ordem decrescente, segundo o custo da sua ocorrncia ou a freqncia da
sua ocorrncia. Deste modo ficaria mais fcil estabelecer o problema prioritrio quanto procura das suas causas, e o plano de ao adotado para
superar as fraquezas e ampliar as foras.
37
A identificao das causas iniciada logo aps o diagnstico ser concludo. Esta fase pode ser iniciada com o estudo dos casos de sucesso. Assim,
para problemas que foram superados (por exemplo o aumento na venda de
produtos em determinado mercado), o objetivo da identificao das causas
de superao o de aprendizado das melhores prticas, a fim de padronizar e perpetuar o procedimento que funcionam bem dentro do ambiente
interno da empresa.
Foras (S)
Relao de foras
Como tirar vantagem
Fraquezas (W)
Relao de fraquezas
Como minimiz-las
Figura 4 Anlise ambiental interna: foras e fraquezas.
Da mesma forma, quando se trata da identificao das causas de problemas (por exemplo a perda de clientes), o objetivo a soluo do mesmo ou
a eliminao do obstculo manifestado na forma de sintoma.
Finalmente, em seguida identificao das causas, deve ser realizada a
identificao dos seus efeitos. Como exemplo:
Problema baixa reteno de funcionrios em funes-chave;
Causa forte centralizao das tomadas de deciso;
Efeito perda de conhecimento tcito, experincia e maturidade na
tomada de decises e descrdito por parte de clientes nas atividades
da companhia. A soluo de problemas como este poder conduzir a
alteraes em procedimentos e aperfeioamento contnuo;
Fraqueza forte centralizao das tomadas de deciso.
Por outro lado, para o resultado de superao ocorre o seguinte:
Superao aumento de participao no mercado;
Causa maior intensidade no relacionamento com clientes;
Efeito maior presena no mercado, maior visibilidade da marca e reconhecimento da confiabilidade. Situaes de superao como esta
38
podero ser exemplares das melhores prticas dentro da prpria empresa o que poder ser aplicado a outros segmentos, com sucesso;
Fora maior intensidade no relacionamento com clientes.
Na verdade, como pode ser observado, tanto as fraquezas quanto as
foras so resultantes das causas atribudas aos problemas e as superaes,
respectivamente.
A anlise do ambiente interno
Tabela 1 Quatro atributos de recursos e capacidades.

Atributos
Descrio
Valiosos
Permitem firma explorar oportunidades ou

neutralizar ameaas em seu ambiente externo.
Raros
Possuda por poucas firmas, se que por alguma competidora concorrente e potencial.
Dispendiosos de imitar
Quando outras firmas no podem obt-las ou

devem obt-las a um custo muito mais alto levando o concorrente a uma desvantagem de
custos.
Insubstituveis
A firma organizada apropriadamente para

obter todos os benefcios dos recursos (quando
no possuem equivalentes estruturais) a fim de
conquistar uma vantagem competitiva.
Fonte: baseado em Hitt, (2008)
A anlise interna deve se basear em um contexto globalizado no qual

esto atuando as organizaes, no importando a sua natureza como prestador de servios ou de manufatura. Isto significa que a anlise do ambiente interno deve ser feita luz das imposies feitas pelo ambiente externo globalizado, que no pode ser modificado unilateralmente pela firma.
Em um mundo cada vez mais plano, conforme abordado por Friedman
(2006), em que o acesso e a mobilidade de fatores cada vez maior, o ambiente externo fonte de recursos e capacidades que ajudam a remodelar o
seu ambiente interno. Assim, natural que caiba firma, por meio da avaliao feita pelos seus executivos, identificar os diferentes aspectos do ambiente interno, de maneira a mold-lo, adaptando-o s diferentes caractersticas
de cada pas ou de cada mercado em que atua ou pretende atuar.
Como j comentado, a combinao dos recursos e das capacidades inerentes empresa constituem o portflio singular de competncias que a
diferenciam das demais concorrentes, portflio este que construdo pelos
seus executivos.
39
Assim, como ponto-chave para a construo da vantagem competitiva

sustentvel est, inicialmente, a identificao e aquisio de recursos e capacidades valiosos, raros, onerosos de imitar e insubstituveis. Alm disso, deve
ser realizada a anlise da cadeia de valor com o objetivo de identificar que
atividades (principais ou de apoio) podem ser terceirizadas ou no.
As organizaes adquirem e ordenam recursos e capacidades com o objetivo de criar valor que possa ser percebido pelos seus clientes. O valor constitudo pelos atributos inerentes ao produto ou ao servio oferecido pela empresa,
que so utilizados pelos clientes para avaliar a funcionalidade e desempenho
do que foi adquirido. Na verdade quanto maior o valor criado maior a probabilidade da obteno de resultados acima da mdia da indstria.
De acordo com Hitt (2008) h trs condies que afetam a criao de valor
pelas firmas. A primeira delas a incerteza. Tal condio criada a partir das
circunstncias que permeiam tanto o ambiente geral quanto o da indstria
em que est inserida a firma e tambm dos movimentos realizados pelas
firmas concorrentes e as alteraes, cada vez mais freqentes, nas preferncias dos clientes.
A segunda a complexidade, relacionada com as diferentes causas correlacionadas que so capazes de moldar todo o contexto da firma. Assim, quanto
melhor a capacidade da firma de perceber as causas e o quanto se relacionam
maior a possibilidade de criar valor que possa ser percebido pelo cliente.
A terceira condio que afeta a criao de valor constituda pelos conflitos intra-organizacionais resultantes da ausncia de alinhamento entre as
pessoas que tomam decises e as que so afetadas pela deciso tomada.
Conceitos econmicos para

uso de recursos e capacidades
Os conceitos econmicos so muito importantes na elaborao da
estratgia organizacional. Para uma correta compreenso de alguns desses
importantes conceitos econmicos na anlise da estratgia competitiva, foi
elaborado esse tpico.
Demanda e oferta
O termo demanda, que sinnimo de procura, uma importante funo
microeconmica que significa a quantidade de um bem ou servio que o
40
cliente (consumidor) deseja adquirir, por certo preo, em um dado momento. Assim, a demanda a expresso do comportamento do consumidor.
H um conjunto de aspectos que interferem na demanda pelo consumidor,
conforme Sandroni (1989), como por exemplo:
renda do consumidor (qual o percentual da sua renda ser destinado
compra de cada bem que adquirir);
preferncia do consumidor (so os gostos do consumidor);
preo do bem demandado;
preo dos outros bens (tanto bens substitutos quanto complementares);
qualidade do bem;
expectativas do consumidor.
Mantidas as condies de preo e quantidade demandada pelo mercado,
a curva da funo de demanda tende a manter a sua inclinao como negativa, significando que quanto maior o preo praticado pelo mercado, menor
a quantidade demandada.
A oferta representa a quantidade de certo bem ou servio colocado, no
mercado, disposio do consumidor, por determinado preo, em determinado momento. Muitos fatores interferem no comportamento daquele
que oferta o produto, isto , o fabricante ou prestador do servio, quais
sejam:
preo do bem ofertado (normalmente o preo estimula a oferta quando elevado e vice-versa. bom fazer a ressalva de que muitas vezes
a reteno especulativa da oferta gera aumentos artificiais de preos,
como no caso dos monoplios);
a tecnologia (visto que esta possibilita ampliao da oferta, como no
caso dos chips de computadores);
condies climticas (altera as condies de oferta e preo de commodities);
suprimento de insumos.
Mantidas as condies de preo e quantidade oferecida ao mercado, a curva
da funo de oferta tende a manter a sua inclinao como positiva, significando
que quanto maior o preo praticado pelo mercado maior a oferta do produto.
41
Preo
$
curva de
oferta
P1
P2
P3
curva de
demanda
Q1
Q2
Q3
Quantidade
Figura 5 Curvas de oferta e demanda.
Como pode ser observado, a figura 5 representa as curvas de oferta e demanda de um dado produto, comercializado em um mercado, em um certo
momento. Como as curvas tm inclinao com sinais opostos, elas se cruzam
em algum ponto. Quando a quantidade ofertada (Q1) inferior demanda,
o preo praticado (P1) est acima do preo de equilbrio (P2). Assim, preos
mais altos tendem a estimular a oferta, elevando-a ao nvel de (Q3), o que
com o tempo acaba por abastecer plenamente o mercado provocando,
assim, queda nos preos ao nvel (P3). Preos to baixos tendem a desestimular a oferta, reduzindo-a ao nvel de (Q2).O desabastecimento do mercado provoca nova elevao nos preos. Assim, devido ao ajuste na oferta, os
preos tendero a subir at ao nvel de (P2). Assim ocorrendo, aos poucos os
movimentos do mercado levaro preos e quantidades ao ponto em que se
cruzam as curvas de oferta e demanda, indicando assim, o preo e a quantidade de equilbrio do mercado.
Elasticidade preo da demanda

A elasticidade preo da demanda representa a relao entre a variao relativa na quantidade demandada de um bem ou servio e a variao relativa
em seu preo. Assim, o coeficiente de elasticidade preo da demanda pode
ser obtido pela razo entre a variao relativa da quantidade e a variao
relativa nos preos. Caso este coeficiente apresente um resultado maior que
1, a demanda chamada de elstica, o que significa que uma variao relativa no preo resulta uma variao relativa maior na quantidade demandada.
42
Se o coeficiente for igual a 1 a demanda possui elasticidade unitria, assim,

uma variao relativa no preo resulta a mesma variao relativa na quantidade demandada. Quando o coeficiente de elasticidade preo da demanda
menor que 1, ento, a demanda chamada de inelstica, isto significa que
uma variao relativa no preo tem como resposta uma variao relativamente menor na quantidade demandada.
Na figura 6 a curva DA representa uma curva de demanda inelstica, enquanto que a curva DB representa uma curva de demanda elstica. Nos seus
extremos, quando a curva perpendicular ao eixo das quantidades, diz-se
que ela perfeitamente inelstica, ao passo que quanto paralela ao eixo das
quantidades, diz-se que perfeitamente elstica.
Para o estudo da competitividade, alguns aspectos relacionados com a
elasticidade preo da demanda so de substancial importncia. Em mercados de produtos que apresentam menor grau de diferenciao, como no
caso de commodities, iniciativas representadas por pequenas redues nos
preos, recebem como resposta grandes aumentos na quantidade demandada. Assim possvel inferir que nesses mercados a elasticidade preo da
demanda tende a ser elstica.
Em mercados de produtos que apresentam maior grau de diferenciao,
como no caso dos menos massificados ou mais sofisticados, a sensibilidade
a alteraes nos preos menor. Assim, iniciativas representadas por grandes redues nos preos, recebem como resposta pequenos aumentos na
quantidade demandada. Neste caso, provvel que a elasticidade preo da
demanda seja inelstica.
Preo
$
DB
DA
Q0
Quantidade
Figura 6 Demanda: significado da elasticidade.
43
A seguir esto representados os clculos que permitem determinar o

coeficiente de elasticidade-preo de uma curva de demanda.
= (Q / Q0) / (P / P0)
Diante de um aumento nos preos de R$5,00 para R$5,75, a demanda cai
de 1000 para 800.
= [(800 1000) / 1000] / [(5,75 5)] / 5
= 0,20 / 0,15 => = -1,33
< 1 ento a demanda inelstica
> 1 , ento a demanda elstica
Se = 0,75 , ento se o preo aumentar em 3% a quantidade diminuir
em 3 x 0,75 = 2,25%.
Se = -1,25 , ento se o preo aumentar em 3% a quantidade diminuir
em 3 x -1,25 = 3,75%.
Custos
Inicialmente, o custo contbil se diferencia do custo econmico. O custo
contbil apurado pelo reconhecimento das receitas quando ganhas e as
despesas quando incorridas, independentemente do efetivo recebimento
das receitas ou do pagamento das despesas, o que chamado de regime de
competncia. Os nmeros contbeis precisam ser objetivos e verificveis por
credores e investidores, dentre outros, o que, para tais fins bem representado pelos custos histricos.
O custo econmico representado pelo benefcio decorrente do melhor
uso alternativo do ativo gerador de custo, isto , o custo de oportunidade. Assim, um bom exemplo pode vir da experincia de uma pessoa que
deixa um emprego em que ganha R$8.000,00 por ms para montar o seu
negcio. Se o melhor uso alternativo da sua fora de trabalho a remunera
em R$8.000,00 por ms, ento, o seu custo econmico para o empreendimento ser de R$8.000,00, embora, contabilmente a sua remunerao possa
ser de apenas R$3.000,00. Isto significa que apesar da pessoa estar obtendo
um ganho positivo de R$3.000,00, seu resultado econmico negativo em
R$5.000,00. Este tipo de raciocnio pode ser utilizado em relao a qualquer
recurso ou capacidade da organizao.
44
Apenas para melhor esclarecer os conceitos, contabilmente o conceito de

regime de competncia, se diferencia do conceito de regime de caixa. O regime
de caixa representa a receita pelo ingresso efetivo do dinheiro e a despesa
pelo seu desembolso efetivo, independente do momento em que ocorrerem.
curva de oferta
Preo
O nvel de oferta em
Q1 inferior
demanda mantendo os
preos em P1. Em
Q2 a oferta aumenta
para absorver esse
nvel de demanda.
Assim, o preo
forado a cair para P2
caso a oferta tenda a
continuar subindo, o
preo tender a cair
ainda mais (P3),
forando a demanda
para baixo.
Um novo entrante
eleva a oferta de Q2
para Q3
P1
P2
P3
curva de demanda
Custo
Receita
Q1 Q2 Q3
Custo total
custo varivel
R2
C2
Receita
Custo Fixo
Q1
Q2
Q3
Lucro = R-CT
A presena de grande
lucratividade atrai
novos entrantes que se
sentem seduzidos a
abrir negcios no
mesmo ramo da
indstria.
A queda nos preos
conduz a queda na receita.
No sendo acompanhada
pela queda no custo total,
esta conduz a uma queda
no lucro.
Figura 7 Curvas de oferta e demanda e curvas de receita total, custo total, custo fixo.
Como possvel deduzir do que foi mencionado, as decises no campo

dos negcios devem ser tomadas com base no conceito de custo de oportunidade. Segundo este conceito, o custo econmico do investimento em
ativos, em certo negcio, corresponde ao valor renunciado pelo seu melhor
uso alternativo. Em um feliz exemplo, Besanko (2006), cita o caso de uma
empresa que utiliza certa matria-prima para produzir os bens que vende.
Quando consegue adquiri-la por um custo inferior ao praticado pelo mercado, o custo contbil por considerar o seu custo histrico, ir registrar o
custo pelo preo de aquisio. No entanto, sob a tica econmica, este no
o custo, visto que como a empresa teria como alternativa vend-la por um
preo superior ao custo de aquisio, este seria o seu melhor uso alternativo. No entanto, esta optou por utiliz-la na produo dos seus bens, renunciando a oportunidade do seu melhor uso, isto , revend-las. Ento o maior
45
preo praticado no mercado, isto , o valor renunciado, seria considerado

o seu custo de oportunidade. Em geral, as decises estratgicas assumem,
como referncia, as diferentes oportunidades e restries enfrentadas pela
empresa, no que ir diferenciar as boas das ms decises.
Assim, como os custos econmicos, os custos contbeis tambm so teis
tomada de deciso estratgica, por exemplo, quando so necessrios estudos que envolvam os custos histricos, como a evoluo das demonstraes
contbeis, ao longo do tempo, ou ainda na comparao do desempenho da
firma frente a um concorrente.
Outros conceitos importantes esto associados aos custos fixos e variveis. Os custos fixos segundo Sandroni (1989) so aqueles que permanecem
inalterados independentemente do grau de ocupao da capacidade da
empresa. So custos originados pela prpria existncia da empresa, estando
a firma produzindo ou no, estes, ainda assim, so incorridos. Alguns exemplos so os aluguis, a depreciao, os juros, as amortizaes etc.
Ainda de acordo com Sandroni (1989), os custos variveis so a parte do
custo total que oscila conforme o grau de ocupao da capacidade produtiva da empresa, como por exemplo, matrias-primas, salrios por produo,
energia eltrica, dentre outros. O custo total constitudo pela soma dos
custos fixos e custos variveis.
Percebe-se que os custos fixos esto fortemente atados intensidade de
capital e os custos variveis intensidade de mo-de-obra.
No grfico inferior da figura 7, esto representadas as curvas do custo fixo,
do custo varivel e do custo total. Est representada, tambm, a curva de receita total, cuja forma parablica resultante da forma da curva de demanda,
isto , quando o preo alto a demanda baixa e quando o preo baixo a
demanda alta. Sendo a receita gerada pelo produto do preo pela quantidade, acompanhando a trajetria da curva de demanda e calculando o produto do preo praticado pela quantidade demandada, ao longo de toda a
curva chega-se forma parablica da receita total.
O lucro ou prejuzo o resultado da diferena entre a receita total e custo
total, tambm representados no grfico inferior da figura 7.
Economias de escala
As economias de escala se acham vinculadas ao conceito de custo total
mdio, para os quais dependendo do que se deseja demonstrar, pode assu46
mir diferentes abordagens, como visto no item anterior. Assim, quanto maior
o peso que custos fixos exercem na formao do custo total maior a sensibilidade s economias de escala. Tais economias de escala esto associadas ao
uso de ativos fixos e sua produtividade. Portanto, so elas bastante sensveis
aos investimentos intensivos de capital e seu volume de produo. Grandes
fbricas, por exemplo, possuem uma enorme proporo de ativos geradores
de custos fixos. Assim, ao aumentarem a sua produo o custo total mdio
tende a variar em uma funo cuja forma se assemelha letra U do alfabeto,
conforme figura 8.
Custo
$
Mdio
Maiores
economias de
escala
CM
C1
Q1
Quantidade
Figura 8 Curva de custo mdio, representativa das economias de escala.
Como pode ser observado, na medida em que aumenta a produo, os

custos mdios vo decaindo at que todas as economias de escala sejam obtidas, pelo melhor uso dos seus ativos. Nesse ponto, o custo mdio o mnimo.
A partir desse ponto, caso a firma continue a aumentar a sua produo em prejuzo do melhor uso dos seus ativos, ela incorrer em deseconomias de escala,
o que pode ser observado pelo aumento nos custos mdios mnimos.
Economias de escopo
As economias de escala e escopo se inter-relacionam. Como visto, as
economias de escala representam redues no custo unitrio na medida
em que aumenta a produo de determinado bem ou servio. J as economias de escopo ocorrem quando os custos unitrios se reduzem ou se
mantm na medida em que aumenta a variedade de bens produzidos ou
servios prestados. Segundo Besanko (2006), as economias de escala so
47
definidas em termos de custo total mdio em declnio, as economias de

escopo so definidas em termos do custo total relativo a uma variedade
de bens e servios considerados em conjunto em uma empresa. Por isso,
quando uma empresa produz uma certa variedade de bens ou servios
compartilhando recursos e capacidades sem necessidade de ampliao
de ativos fixos, ela obtm queda nos custos relativos cada opo dentro
de um portflio de variedades. Assim, so obtidas economias de escopo.
A indstria automobilstica consegue obt-la por meio do uso de plataformas comuns, como por exemplo, a famlia Plio da FIAT, em que os modelos Plio, Strada, Weekend e Siena, so produzidos utilizando um conjunto
comum de processos, peas e partes (plataforma). Assim, possvel ampliar a variedade de bens oferecidos aos clientes sem, no entanto, necessidade de aumento de investimentos em estoques ou ativos fixos.
Custo
$
Mdio
CM
CM2
C1
V1
V2
Variedade
Figura 9 Curva de custo mdio, representativa das economias de escopo.
De acordo com Wright (2000), as economias de escopo podem ser chamadas de horizontais quando as unidades de negcio da firma compartilham atividades de compra, P&D, marketing e distribuio entre outras, a um
custo total mdio inferior ao que seria incorrido caso as unidades os contratassem individualmente.
Economias de aprendizagem ou experincia

O conceito de economia de aprendizagem ou experincia se baseia no
fundamento de que quanto mais uma tarefa repetida, melhor ela ser
48
realizada. Assim, na medida em que uma firma acumula a produo de certo

bem ou a prestao de certo servio, ao longo de certo tempo, o conhecimento acumulado aumenta e evolui reduzindo assim os erros cometidos,
assim como as falhas e retrabalhos. A conseqncia disso que os custos
unitrios de manufatura ou de prestao de servios tendem a diminuir com
o acmulo de experincia. A sua funo correlaciona o custo unitrio com
o acmulo do nmero de itens produzidos de certo produto ou nmero de
vezes que a prestao de certo servio repetida. O conceito se baseia em
trs pilares, quais sejam, o aprendizado, as economias de escala e a possibilidade de substituio de capital por trabalho. O aprendizado tem efeitos mais
significativos em atividades intensivas de mo-de-obra, como nos servios
ou atividades industriais possuidoras dessa caracterstica, devido ao impacto
sobre a curva de aprendizagem de mo-de-obra. No caso de atividades intensivas de capital, o aprendizado aplicvel ao desenvolvimento de novos
processos e mtodos de fabricao. A escala de produo tambm impacta
a volume acumulado, contribuindo para um percurso mais rpido pela trajetria da curva de experincia ou aprendizagem. Como mencionado por
Wright (2000) a experincia pode orientar aperfeioamento em processos
de modo a substituir capital por mo-de-obra, como no caso de processos
realizados em locais cujo custo do trabalho baixo, ou o contrrio, por meio
da automao intensiva, como no caso de pases desenvolvidos em que o
custo do trabalho alto. H benefcios tambm aplicados ao projeto do produto, aos sistemas de suprimento e aos de distribuio.
Custo
Unitrio
C4
Cn
n
Produo acumulada
Figura 10 Curva de aprendizagem ou experincia.
49

Alianas para recursos e capacidade
Em termos dos primeiros passos dados, pela Embraer, no desenvolvimento dos modelos ERJ 170 e ERJ 190, era fundamental a seleo de parceiros
fornecedores dispostos a compartilhar riscos e o incio de desenvolvimento
conjuntos de partes das aeronaves com eles. Nesses termos, o compartilhamento de riscos era elemento mandatrio e no opcional para os grandes
fornecedores da Embraer especialmente para os dez que seriam responsveis por mais de US$200.000 por aeronave. Pedidos de propostas foram enviados para 85 potenciais parceiros, dos quais 58 apresentaram propostas e
16 foram selecionados, ao final do processo. Outros parceiros de menor porte
foram incorporados medida em que o projeto caminhava e estimava-se que
perto de cem fornecedores seriam envolvidos como parceiros. Diferentemente do caso dos modelos ERJ 145/135/140, as parcerias foram estruturadas de
modo a dar aos parceiros de risco responsabilidade pelo fornecimento de sistemas completos ao invs de componentes, encorajando, portanto, o desenvolvimento de relacionamentos mais estreitos com um nmero mais reduzido de fornecedores. A Bombardier, ao contrrio, era encarada como menos
enftica em termos das parcerias externas porque era maior e mais horizontal
e verticalmente integrada. No caso da Fairchild Dornier, em razo de questes
financeiras e de propriedade, provavelmente, tinha limitada a sua capacidade
para estabelecer e manter relacionamentos de longo prazo.
Dada a deliberada agressividade do programa de lanamento, velocidade e flexibilidade mostraram-se importantes no processo de seleo de fornecedores. Assim, quando a Rolls Royce, fornecedora dos motores da famlia
anterior da Embraer, insistiu em basear sua proposta no motor BR 710/715
(usado no Boeing 717 mas considerado por Yokota muito pesado e bebedor
para o ERJ 170), a GE ganhou a parada mesmo sendo tambm a fornecedora dos motores para o CRJ-700 (Bombardier) e para o FD-728 (Fairchild).
Na expectativa de obter similaridade construtiva, a Embraer tentou combinar
propostas de fornecedores para o ERJ 170 e para o ERJ 190. Esperava-se que os
fornecedores arcassem com o trabalho de desenvolvimento de suas partes individuais do(s) projeto(s), uma contribuio a ser dada por eles, sem recursos
50
vindos da Embraer, avaliada em US$200 a US$250 milhes dos gastos totais com
desenvolvimento das trs novas aeronaves. Adicionalmente, esperava-se que
eles oferecessem contribuies em dinheiro para ajudar a custear a frao dos
custos de desenvolvimento da Embraer. A Embraer avaliou as propostas dos fornecedores potenciais, inclusive contribuies em dinheiro e bens, em termos
de suas implicaes no fluxo de caixa, descontado uma taxa anual de 16%
para se obter o NPV (Valor Presente Lquido).
Os fornecedores selecionados receberiam uma quantia fixa previamente
acordada por unidade vendida, atualizada de acordo com ndices de custos
relativos ao setor industrial, mais a maior parte do negcio de peas de reposio. Para alguns produtos ou subsistemas, como pneus e freios, as peas de
reposio podiam gerar muito mais receita do que a atividade de OEM (Original
Equipment Manufacturer). No havia, no entanto, qualquer compartilhamento
de lucros ou receita com os fornecedores. De acordo com Yokota, cuja rea
inclua gerenciamento de fornecedores internos e externos tanto na fase de
desenvolvimento quanto na fase de produo, isto refletia a dificuldade de
se contratar com base em lucros ou faturamento no ambiente das aeronaves
comerciais.
As primeiras fases do processo de desenvolvimento necessitavam de uma
coordenao particularmente bem feita com os parceiros de risco. Na segunda metade de 1999, os integrantes de uma equipe para a Fase de Definio
Conjunta (JDP Joint Definition Phase), composta por 350 engenheiros e tcnicos da Embraer e 250 dos parceiros de risco, trabalharam lado a lado em
So Jos dos Campos. Este grupo recebia apoio adicional da equipe de 1.000
engenheiros da Embraer e do Centro de Realidade Virtual, que entrou em
operao em fevereiro de 2000 e que permitia que engenheiros e operadores
caminhassem por dentro de prottipos tridimensionais, como se a aeronave
estivesse fisicamente concluda. Neste momento, havia apenas vinte destas
instalaes em empresas fabris no mundo.
Um dos grandes desafios era o de abrigar tantos empregados, vindos de
to diferentes culturas durante muitos meses, o que implicava em alguns
desafios gerenciais. Tais desafios foram parcialmente resolvidos com a definio de que cada parceiro era primariamente responsvel por seus prprios
empregados. Yokota se lembra de que a competio pelos melhores quartos
de hotel tinha sido particularmente intensa. Depois da finalizao do projeto preliminar do ERJ 170, ao final da fase de definio conjunta, no incio de
51
2000, esperava-se significativa descentralizao. Contudo, haveria permanente comunicao com os fornecedores a respeito do desenvolvimento e, eventualmente, compras funo em que se empregavam cerca de 200 pessoas
na Embraer.
A Embraer queria terceirizar toda e qualquer coisa que no se integrasse a
sua estratgia de longo prazo, que era a de se concentrar no fornecimento de
sistemas de inteligncia. Em uma atitude de reviravolta do foco tradicional
de fornecimento de bens fsicos, as reas centrais de negcio foram ento redefinidas para incluir projeto, direcionamento de projeto, engenharia de sistemas mais sofisticados de navegao (Nunca terceirizaramos a cabine de
comando l que projeto e funcionalidade se juntam, dizia Yokota), montagem final e gerenciamento do suporte aos clientes.
1. Por que importante para uma empresa avaliar e compreender o seu
ambiente interno?
a) Devido necessidade de compreender a importncia dos aspectos ergomtricos no trabalho.
b) Em razo do impacto que o arranjo fsico exerce sobre o desempenho da equipe.
c) A fim de compreender como recursos e capacidades associados
geram competncias-chave para a firma.
d) Para compreender melhor a elasticidade-preo da demanda.
2. O que significa cadeia de valor?
a) O conjunto de preos que se paga por um bem ou servio.
b) A cadeia de clientes e fornecedores de uma firma.
c) Local em que ficam presos os bens de valores de uma firma.
d) Funes onde se acham alocados os recursos e capacidades da
firma.
52
3. Quais as diferenas entre recursos, capacidades e competncias?

a) Recursos so bens enquanto capacidades e competncias so servios.
b) Recursos so pessoas enquanto capacidades so o mesmo que
competncias.
c) Recursos podem ser tangveis ou intangveis e as capacidades decorrem da combinao deliberada de diferentes recursos.
d) Recursos e capacidades so a mesma coisa, devendo ser valiosos,
raros, insubstituveis e dispendiosos de imitar.
e) Recursos, capacidades e competncias possuem o mesmo significado podendo ser utilizados como sinnimos um do outro.
53
Objetivos: ao final deste captulo o aluno dever compreender os diversos aspectos que constituem o ambiente externo em toda a sua extenso
assim como visualizar os diferentes estratos em que se divide. Alm disso,
dever ser capaz de avaliar como tais aspectos pressionam a organizao a
se adaptar para se contrapor ou se valer de tais presses, a fim de sustentar
a sua competitividade.
Atualmente, muitas empresas com receio dos desafios impostos pela concorrncia internacional, se fixam em seu ambiente domstico sobre o qual
tm controle e postergam as mudanas internas. Como se tal atitude as protegesse das presses externas. No adianta fugir, a concorrncia vem invadindo implacavelmente os mercados domsticos criando ameaas quelas
empresas que, com receio de realocarem recursos e capacidades e desenvolverem novas competncias, mantm sua atuao restrita ao seu mercado
domstico.
Ambiente Geral
Eco
n
mi
Po
l
Ambiente do
concorrente
cio
co
Ambiente
da indstria ou
do setor
fia
gra
mo
De
tic
o-L
eg
al
Global
ral
ltu
- cu
Tecnolgico
Figura 1 Diferentes estratos do ambiente externo.
(HITT, 2008. Adaptado.)
O ambiente externo vasto e desafiador em todos os sentidos, no

apenas no mbito domstico como tambm no mbito internacional. Para
a sua melhor compreenso, este pode ser estratificado, como proposto por
Hitt (2008), em um ambiente geral, um ambiente da indstria e o ambiente
dos concorrentes.
Para elaborao de uma anlise mais criteriosa deste ambiente to vasto

e desafiador, convm estratific-lo sob diversas ticas.
O ambiente geral
O ambiente externo, em seu mbito mais amplo, isto , o ambiente geral,
composto por fatores da sociedade em geral os quais influenciam a indstria (setor) e as empresas que a compem (HITT, 2008). possvel, assim,
avaliar as suas diversas fontes de influncia tomando como referencial os
seguintes fatores:
Econmico
O fator econmico est relacionado com os diversos aspectos relativos
estrutura da economia em que est instalada ou pretende se instalar a empresa, assim como a sua conjuntura e poltica econmica local. Alm do mais,
envolve todo o impacto a que est sujeita devido aos movimentos, em matria de economia, assumidos pelos diversos pases com os quais se relaciona,
e que podem exercer influncia sobre o andamento da economia local.
Sociocultural
Este fator se relaciona com a composio do tecido social do pas em que
a firma tem interesses. Tambm envolve elementos como valores ticos,
morais e culturais.
Global
O fator global possui relao com as transformaes que esto ocorrendo nas necessidades, gostos e expectativas dos consumidores, assim como
novos canais de acesso ao mercado consumidor, em termos mundiais. Trata
tambm de elementos tais como os eventos polticos, culturais e institucionais dos mercados mundiais.
Tecnolgico
Possui relao com os diferentes aspectos tecnolgicos associados
produo, prestao de servios e comercializao, isto , todo o conjunto
de inovaes que concorrem para a criao de novos produtos, processos
e materiais, no ambiente global e que pode ser oportunidade ou ameaa
ampliao da competitividade.
56
Poltico-Jurdico
Mantm relao com a base legal que sustenta o relacionamento entre
agentes econmicos e pases, e que promovem ou restringem as transaes
comerciais e institucionais, que buscam o suprimento ou a distribuio de
recursos e capacidades.
Demogrfico
Envolve elementos relacionados populao. Assim, pode incluir o
seu tamanho, a distribuio das suas diferentes faixas etrias, a distribuio
geogrfica da populao, a distribuio e o nvel de miscigenao entres as
diferentes raas que a compem, assim como a distribuio da renda pelos
diferentes estratos populacionais.
O ambiente da indstria
O ambiente da indstria o espao do ambiente externo que influencia
diretamente a empresa e seus concorrentes, a partir dos seus movimentos
de avano ou recuo. Os aspectos so bastante conhecidos pelo modelo das
cinco foras de Porter (1986):
Ameaas de
novos entrantes
Poder
de
barganha
dos
fornecedores
O setor competindo
por uma posio
entre os
concorrentes
Poder
de
barganha
dos
clientes
Ameaas de
servios ou produtos
substitutos
Figura 2 As foras competitivas de Porter (1986).
57
Rivalidade entre Concorrentes

A rivalidade existente entre os diversos concorrentes na indstria, ser resultante de um conjunto de fatores tomados isoladamente ou em conjunto.
Tais fatores so apresentados abaixo:
numerosos ou bem equilibrados;
crescimento lento na indstria;
custos fixos altos (busca de escala);
ausncia de diferenciao ou switching cost;
capacidade ampliada em grandes incrementos;
barreiras de sada elevadas, induzidas pela existncia de:
ativos especializados;
custos fixos de sada (trabalhistas etc.);
restries de governos e sociais (presses polticas);
mudanas nas condies de rivalidade (fuses, tecnologia etc.).
Presso dos Produtos Substitutos
Por bens substitutos, devem ser interpretados todos aqueles que possuem atributos de qualidade, desempenho e preo que possam ser comparados entre si e cuja utilidade marginal seja equivalente, como por exemplo,
sucos de frutas e refrigerantes.
barreiras entrada induzidas pela existncia de:
produtos no sujeitos a melhoramento do trade-off preo-desempenho com o produto da indstria;
produtos com lucratividade baixa.
Ameaa de novos entrantes
Os novos entrantes so empresas que, atradas por atividades potencialmente lucrativas procuram se estabelecer nesse mercado. o caso da Nokia
58
que at os anos 1960 produzia apenas pneus e botas de borracha. Entretanto, em 1963 entrou no mercado de telefonia e nos anos 1980 na produo
de micro-computadores.
barreiras entrada induzidas pela existncia de:
economias de escala;
diferenciao;
necessidade de capital;
switching cost elevado;
difcil acesso aos canais de distribuio;
poltica governamental;
retaliao pelos j estabelecidos na indstria;
preo de entrada dissuasivo;
mudanas nas condies de rivalidade (devido, por exemplo a uma
nova tecnologia, aumento na concentrao da indstria etc.).
Poder de negociao dos clientes
Diversos aspectos interferem no aumento do poder de barganha dos
clientes no ambiente de uma indstria, dentre os inmeros, destacam-se as
seguintes:
quando possui grande peso nas vendas do fornecedor;
quando o produto tem alto peso nos custos do cliente;
produtos que ele compra so padronizados ou no diferenciados;
baixo nvel de switching cost;
os clientes so uma ameaa integrao a montante;
no alteram a qualidade do produto do cliente;
o cliente detm completo conhecimento do fornecedor.
59
Poder de negociao dos fornecedores

Dentre os inmeros aspectos que interferem no aumento da fora dos
fornecedores em uma indstria, destacam-se as seguintes:
so mais concentrados que a indstria cliente;
no h produtos substitutos;
a indstria no um cliente importante;
o seu produto ou servio um insumo importante .
Quando uma indstria se mostra atraente em termos de lucratividade, ela
atrai interesses de muitas empresas, que desejam compartilhar os ganhos
oferecidos pela atuao no setor. No entanto, na medida em que aumenta a
entrada de novos agentes e aumenta a presso de fornecedores e clientes, a
lucratividade comea a cair, como demonstra a figura 3.
Margem
%
Taxa mnima de atratividade
Nmero
Mximo
(provvel)
Nmero
de
concorrentes
Figura 3 Correlao entre nmero de competidores e a margem corrente na indstria.
O ambiente dos concorrentes

A anlise do ambiente dos concorrentes focaliza a avaliao de cada um
dos seus concorrentes em cada segmento em que atua, avaliando os critrios
ou atributos a serem considerados na distino do seu produto ou servio,
pelos clientes em relao ao concorrente, sendo composta por uma avaliao dos seguintes aspectos:
objetivos futuros (metas prprias x concorrentes nfase da concorrncia
e atitude em relao ao risco);
60
estratgia atual (como a firma concorre hoje est preparada para mudanas na estrutura da competio);
premissas (como a estratgia do setor para os concorrentes temas que
tornaro o futuro voltil);
capacidades (quais os pontos fortes e fracos e qual a classificao da firma
em relao aos concorrentes).
Como resultante da anlise de todo o ambiente externo encontram-se as
avaliaes de oportunidades e ameaas do ambiente de negcio. Da decorrem as respostas reativas ao que os concorrentes vo fazer no futuro, onde
esto as vantagens competitivas da firma sobre os concorrentes ou como
isso vai modificar o relacionamento com a indstria.
Como resultado de todas as informaes coletadas e sistematizadas est o
conhecimento organizacional, tambm chamado business intelligence ou inteligncia competitiva mediante a qual possvel entender e prever melhor
os objetivos, estratgias, premissas e capacidades dos competidores.
Oportunidades e ameaas
A avaliao de ameaas e oportunidades decorre da prvia anlise do ambiente geral, do ambiente da indstria e do ambiente da concorrncia. Assim,
todo este campo oferece oportunidade para a anlise de diferentes cenrios
que se descortinam frente da empresa e confrontados com as foras e fraquezas da mesma indicam diretrizes a serem assumidas pelos executivos.
Anlise ambiental externa
Oportunidades (O)
Relao de oportunidades
Como aproveit-las
Ameaas(T)
Relao de ameaas
Como identificar e evit-las
Figura 4 Anlise ambiental externa: oportunidades e ameaas.
Segundo Tavares (2005), o conceito de anlise de foras e fraquezas, ameaas e oportunidades, tambm conhecido pela sua sigla em ingls, SWOT,
61
comeou a se popularizar a partir de uma conferncia sobre poltica de negcios realizada por Keneth Andrews em Harvard.
Esta abordagem procura colocar frente a frente os atributos do ambiente interno e externo. Assim, foras e fraquezas representam atributos de desempenho pertencentes ao ambiente interno, ao passo que, oportunidades
e ameaas representam a natureza dos atributos do ambiente externo. Pelo
lado do ambiente interno, as foras so atributos de recursos e capacidades
que impulsionam o desempenho, enquanto que as fraquezas freiam o desempenho. Do lado do ambiente externo, enquanto as ameaas so obstculos que comprometem o sucesso das aes estratgicas, as oportunidades
so circunstncias que, como um campo frtil, favorecem a ao estratgica.
Concorrncia
Concorrentes so empresas que competem por um mesmo mercado, no
chamado ambiente da indstria, oferecendo produtos ou servios que se assemelham no que concerne sua utilidade e visam atrair para si o mesmo
grupo de clientes. Assim, alm de concorrentes diretos, h tambm concorrentes que oferecem bens substitutos.
O conjunto de aes e reaes competitivas assumidas pelos concorrentes ao tentarem obter uma posio vantajosa no mercado, o qual leve a
obteno de lucros acima da mdia, comumente chamado de rivalidade
competitiva. Tais empresas em suas aes e reaes, ao competir para criar
ou defender posies vantajosas, assumem posturas, cuja natureza indica
diferentes tipos de comportamento competitivo. Assim, possvel perceber
em cada mercado, por meio da observao do conjunto de aes e reaes
de todos os concorrentes, a dinmica competitiva que caracteriza. conveniente lembrar que muitas empresas competem, no s em um mercado
mas, simultaneamente, em vrios.
Em sntese, os concorrentes se envolvem em uma rivalidade competitiva em razo da busca da obteno de uma posio vantajosa no mercado,
por meio de um comportamento competitivo, constitudo por aes de um
concorrente e respostas competitivas do outro. Como resultante desta rivalidade nasce a dinmica competitiva da indstria.
Diante disto possvel construir um modelo para avaliar a rivalidade
competitiva, constituda das seguintes etapas: anlise da concorrncia,
62
direcionadores do comportamento competitivo, rivalidade inter-empresas

e resultados (HITT, 2008).
Anlise da concorrncia
Qual o grau de concentrao da indstria (ndice de Herfindahl)?
Qual a quantidade e quais os mercados em comum?
Qual o grau de similaridade dos recursos entre as empresas? Grau de semelhana que os recursos tangveis e intangveis de uma empresa mantm
entre si tanto em termos de tipo quanto quantidade.
O ndice de Herfindahl (IH) uma medida da estrutura do mercado , refere-se
ao nmero e distribuio de empresas num mercado, ou seja, por meio da sua
interpretao possvel inferir acerca da concentrao na indstria em questo. O Coeficiente de Concentrao (CC) mede a participao conjunta de um
grupo de empresas em uma indstria. O seu clculo feito mediante o clculo
da razo entre a soma das participaes das quatro principais empresas no total
de uma indstria e o total da indstria, ou o percentual acumulado das participaes das quatro principais empresas de uma indstria. O CC4, por exemplo,
na indstria de livros de 0,58 e na indstria de aos planos de 0,97.
BALANO ANUAL 2005 - Gazeta Mercantil
BALANO ANUAL 2005 - Gazeta Mercantil
EDITORAS DE LIVROS
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Firmas
Saraiva Editores
FTD
Editora tica
Scipione
Paulus
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Editora Atlas
Cia. das Letras
Record
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Caderbras
Guanabar Koogan
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IT Mdia
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Ave Maria
Forense
TOTAL DO SETOR
ndice de Herfindahl
Coefic. de Concentrao 4
Receita Lquida
R$ 222769
R$ 218.725
R$ 192.738
R$ 99.226
R$ 61.093
R$ 50.247
R$ 44.098
R$ 40.534
R$ 40.367
R$ 39.997
R$ 39.990
R$ 34.692
R$ 33.604
R$ 29.450
R$ 27.959
R$ 22.134
R$ 20.777
R$ 17.714
R$ 16.290
R$ 1.252.404
0,10
CC4
Herfindahl
0,031639
0,030501
0,023683
0,006277
0,006277
0,002380
0,001610
0,001240
0,001047
0,001039
0,001020
0,000767
0,000720
0,000553
0,000498
0,000312
0,000275
0,000200
0,000169
0,104950246
Conc. Monopolstica
0,58564
AOS PLANOS
1
2
4
5
10
Firmas
CSN
USiminas
Cosipa
CST Tubaro
Vega do Sul
TOTAL DO SETOR
ndice de Herfindahl
Coefic. de Concentrao 4
Receita Lquida
R$ 8.134.492
R$ 6.683.127
R$ 5.115.084
R$ 4.787.995
R$ 763.839
R$ 25.484.537
0,25
CC4
Herfindahl
0,101884326
0,068771094
0,040285805
0,035298307
0,000898359
0,247137892
Oligoplio
0,58564
ndice de Herfindahl = (Si)2

Tipo de concorrncia
ndice de Herfindahl
Concorrncia Perfeita
< 0,2
Concorrncia Monopolstica
< 0,2
Monoplio
> = 0,6
Oligoplio
0,2 <IH <0,6
Figura 5 ndice de Herfindahl e o grau de concentrao da indstria.

63
Fica perceptvel, assim, o tipo de concorrncia dentro da indstria, sendo

possvel identificar a sua natureza, isto , se monoplio, oligoplio, concorrncia monopolstica ou concorrncia perfeita.
Uma dvida que pode ocorrer, est relacionada com a igualdade entre o
limite para o ndice de Herfindahl da concorrncia perfeita e da concorrncia
monopolstica, visto que ambos so < 0,2. Como o ndice de Herfindahl indica
o grau de concentrao da indstria, isto significa que em ambos os tipos de
concorrncia o grau de concentrao o mesmo, ou seja, ambos os mercados
possuem muitos fornecedores e pouco concentrados. Ento o que muda? O
que muda a natureza do produto comercializado por cada indstria e o grau
de conhecimento do mercado, pelo consumidor. Em essncia a diferena entre
ambas est em que enquanto na concorrncia monopolstica os produtos so
diferenciados, na concorrncia perfeita os produtos so iguais e h plena liberdade para a entrada e sada de novos concorrentes (PINDYCK; RUBINFELD,
2002). Embora o modelo da concorrncia perfeita seja uma abstrao feita
pelos economistas para apresentar um extremo ao monoplio perfeito, este
modelo pode ocorrer em locais em que h pouca ou nenhuma diferena entre
os concorrentes e fcil para os clientes fazerem sua avaliao e escolha, como
nos locais em que h concentrao de camels, por exemplo.
Concorrncia perfeita
A caracterstica marcante da concorrncia perfeita a presena de muitos
fornecedores de um bem homogneo e muitos consumidores bem-informados e livres para procurar aquele que oferece o menor preo. Nesse caso h um
preo de equilbrio que determinado pela interao entre oferta e procura,
mas que est fora de controle de fornecedores e clientes. Assim, o fornecedor
enfrenta uma demanda infinitamente elstica (a curva de demanda horizontal, isto , paralela ao eixo das quantidades). Assim, caso o vendedor cobre
do cliente um centavo a mais que seus concorrentes, ele no vender nem
uma unidade do produto e, caso oferea um preo abaixo do preo de mercado ele estar sacrificando desnecessariamente a sua receita. Um bom exemplo
est na compra de cereais como milho ou arroz, vendido a granel, em um mercado central de qualquer cidade. H muitos fornecedores de igual tamanho, e
nenhum deles, individualmente, pode influenciar o preo de mercado.
Concorrncia monopolstica
Trata-se de um tipo de situao de mercado em que existem muitas empresas fornecedoras, cujos produtos ou servios, so muito semelhantes,
64
sem que, no entanto, sejam substitutos perfeitos um do outro, de forma que

cada empresa possa manter certo grau de controle sobre os seus preos praticados. Na verdade cada fornecedor vende um produto diferenciado em
relao ao do seu concorrente. Conforme Besanko (2006), os produtos A
e B sero diferenciados se houver algum preo para cada produto em que
alguns consumidores preferiro comprar A e outros preferiro comprar B.
Assim, o fornecedor enfrenta uma demanda elstica (a curva de demanda
sofre uma ligeira inclinao negativa, isto , no paralela ao eixo das quantidades, como na concorrncia perfeita). Assim, caso o vendedor cobre do
cliente um preo maior que o preo de equilbrio do mercado, ele perder
muitos clientes, o que pode ser negativo, do ponto de vista da receita total.
Da forma contrria, caso oferea um preo abaixo do preo de mercado ele
poder ter um acrscimo em seu nmero de clientes, cujo incremento em
termos de receita pode ser positivo. Um exemplo para esse modelo o das
drogarias, hotis ou editoras.
Oligoplio
o tipo de organizao de mercado em que poucas empresas detm o
controle da maior parte do volume comercializado no mercado. Nesta modalidade de organizao, com poucos fornecedores, razovel esperar que
as estratgias de formao de custos de produo e de preos de quaisquer
dos concorrentes possam afetar os nveis de produo da indstria como
um todo. Assim , o fornecedor enfrenta uma demanda inelstica (a curva de
demanda sofre uma forte inclinao negativa, isto , no paralela ao eixo
das quantidades e sua inclinao mais forte que a da concorrncia monopolstica). Um exemplo vem das aciarias de aos planos ou longos.
Monoplio
O monoplio constitui a forma de estruturao de um mercado em que
uma empresa domina a oferta de um bem ou servio, para o qual no h
substituto similar. Em geral, os custos de produo so dissuasivos para os
novos entrantes, visto que o monopolista j explora ao mximo as economias de escala possveis naquele mercado. O fornecedor monopolista enfrenta uma curva de demanda descendente relativamente inelstica, podendo
perder clientes caso aumente excessivamente os seus preos. Nas palavras
de Besanko (2006), ter poder de monoplio no a mesma coisa que ter influncia repressora sobre a demanda. Assim, a firma pode at aumentar seus
preos, e o far at que comece a perder clientes. O que distingue o monopolista, no a forma da curva de demanda que obrigado a defrontar e sim a
65
sua prerrogativa de aumentar seus preos sem se preocupar com a reao de

um concorrente. Um exemplo, no caso do Brasil, est no refino do petrleo, o
qual monoplio da Petrobras.
Direcionadores de comportamento competitivo

Comportamento competitivo o conjunto de aes e respostas competitivas que a firma assume para construir ou defender sua vantagem competitiva e melhorar a sua posio de mercado. Tem como direcionadores os
seguintes tpicos (HITT, 2008):
Reconhecimento diz respeito ao nvel de reconhecimento do grau de
interdependncia recproca, a qual resulta da similaridade entre recursos
comparveis em termos de tipo e quantidade dos concorrentes, capacidades dos concorrentes e a quantidade de mercados atendidos os mercados
atendidos e o seu grau de importncia para os concorrentes;
Motivao diz respeito ao incentivo da empresa para agir ou reagir ao ataque
dos concorrentes e relaciona-se com a percepo de perdas e ganhos;
Habilidade diz respeito s caractersticas presentes na firma e que a torna
mais ou menos apta a reagir a um ataque do adversrio. Tem relao com
os recursos da firma e com a flexibilidade proporcionada por tais recursos.
Isto significa que sem recursos disponveis a firma pode perder a habilidade
para atacar um competidor ou responder sua ao.
Baixas
Barreiras Entrada
Sadas
Barreiras Sada
Baixas
Altas
Retornos estveis
Retornos
baixos
arriscados baixos
Retornos estveis
Retornos
altos
arriscados altos
Figura 6 Barreiras entrada e sada.
Rivalidade inter-empresas
A rivalidade entre empresas marcada por dois importantes aspectos
presentes em diferentes indstrias como a probabilidade de ataque e a probabilidade de resposta ao ataque.
66
A probabilidade de ataque dependente de alguns motivadores presentes no setor em que se acham as firmas, quais sejam:
Incentivos aos first-movers h muitos incentivos para as empresas pioneiras, lanando um novo produto no mercado. Os mais bvios so maiores
margens (figura 3), proporcionadas por um mercado ainda inexplorado.
Alm disso, por serem pioneiras, antecipam o percurso da curva de aprendizado da indstria, obtendo as vantagens de reduo de custos antes que
seus concorrentes.
Tamanho da organizao as empresas menores apresentam maior probabilidade de lanarem aes competitivas, mais rapidamente do que as
maiores, por serem concorrentes mais geis e flexveis. O ideal para as grandes empresas pensar como as grandes e agir como as pequenas.
Atributos o sentido da palavra atributos tem espectro amplo, representando todos os aspectos disponveis no produto ou servio que beneficiam
os clientes que os adquirem. Assim, as firmas esto sempre atentas aos
atributos oferecidos pelos seus competidores, mediante os quais podem
ganhar ou perder clientes.
A probabilidade de resposta a uma ao competitiva tomada pelo concorrente, tambm depende de alguns motivadores relacionados, como os
aspectos descritos abaixo:
Tipo de resposta inicialmente aes estratgicas recebem respostas estratgicas e aes tticas recebem respostas tticas. As respostas estratgicas
envolvem maior uso de recursos, sendo tambm mais difceis de implantar
e reverter.
Reputao tem ligao com a avaliao feita pelo concorrente acerca do
seu competidor que tomou a iniciativa competitiva. Assim, caso haja expectativa de ganhos acima da mdia pela empresa que tomou a iniciativa,
ela conquistar uma reputao positiva. As respostas deflagradas pelo concorrente, no presente ou no passado, permitem avaliar a probabilidade de
reao futura.
Dependncia do mercado representa o peso que certo mercado tem na
composio das suas receitas totais. altamente provvel que as maiores reaes a iniciativas estratgicas partam de empresas que dependam
mais fortemente daquele mercado. Casos interessantes podem ser associados a reao da Bombardier entrada da Embraer nos mercados de
avies de at 100 lugares, iniciando um projeto bilionrio para entrar nesse mercado.
67
Resultados
Tomando como referncia um ciclo de vida de trs fases para as organizaes em certa indstria possvel inferir o que acontece durante as fases de
nascimento, crescimento e maturidade da indstria em relao posio no
mercado e desempenho financeiro, como segue:
Posio no mercado na fase de nascimento, a proposta deve ser explorar
nichos de alguns mercados difceis de serem atendidos ou percebidos pelo
restante da indstria. Na verdade, tratam-se de pontos cegos ou de incerteza competitiva. Neste caso a conquista de reputao fundamental para
que a firma possa se estabelecer definitivamente na indstria. Um exemplo
a varejista de culos de sol Chilli Beens. O modelo de loja criado pela Chilli
Beans um verdadeiro sucesso. Em vez de culos expostos em vitrines, utiliza balces self-service; em vez de produtos de diferentes marcas, apresenta
apenas a marca prpria e, em lugar de apresentar duas ou trs colees por
ano, optou por apresentar pequenas tiragens e culos novos na prateleira a
cada dez dias, o que d a impresso de exclusividade. Na fase de crescimento, sero exploradas as vantagens relacionadas com o uso dos fatores de
produo (padronizao, ganhos de produtividade e expanso de vendas).
Bons exemplos, vm de redes como Habbibs ou McDonalds. Na fase de
maturidade o foco passa a ser a explorao da posio de mercado, devido
fora que as empresas adquirem em razo do maior nvel de concentrao que acaba envolvendo tal indstria. Assim, a firma procura desenvolver
linhas de produtos que sejam mais lucrativas, produzindo-as com eficincia
devido s economias de escala e escopo.
Desempenho financeiro na fase de nascimento, por ser direcionado por
aes empreendedoras. O foco est no aumento da taxa de vendas por
segmento, no percentual de receita gerado por novos produtos, servios
e clientes ou ainda vendas por funcionrio. Tambm a avaliao do investimento e P&D como percentual de vendas. Na fase de crescimento, o foco
passa ser direcionado s aes orientadas para a expanso. Assim, o desempenho pode ser medido por indicadores como fatia de clientes e contasalvo, as vendas cruzadas, o percentual de receita gerado por novas utilidades para o produto e a lucratividade por clientes ou por linhas de produtos.
Tambm ser til medir as taxas de utilizao dos ativos e os custos da firma
versus custos dos concorrentes, a taxa de reduo de custos e despesas indiretas como percentual de vendas. Finalmente, na fase de maturidade, as
medidas financeiras podem passar a ser a lucratividade por clientes e por
68
linhas de produtos, o percentual de clientes no-lucrativos e custos unit-
rios por unidade de produo, e por transao, assim como o rendimento

dos processos ou retorno dos ativos.
Parcerias e alianas
O portflio de recursos e capacidades organizacionais, formadores das
suas competncias essenciais no esgotam as possibilidades de aperfeioamento pela via de obteno de novos recursos e capacidades. Para tornar
possvel a obteno de novos recursos e capacidades sem que seja necessria a sua aquisio, preciso que a empresa tenha a habilidade para constituio de parcerias e alianas. Sendo esta, na viso de Hayes (2008), uma das
mais importantes decises estratgicas com que toda empresa se depara.
Segundo Wright (2000), as alianas estratgicas, so um tipo de parceria em
que duas ou mais empresas realizam um projeto especfico ou cooperam em
determinada rea de negcio. As empresas, formadoras dessa modalidade de
parceria, preservam a sua autonomia administrativa e personalidade jurdica,
compartilhando custos, riscos e os benefcios de explorar e arriscar novas oportunidades de negcios.
Slack (2008) cita que podem haver muitas variaes em torno de alguns
modelos bsicos, os quais limita a:
co-contratao (joint ventures);
contratao coordenada (sub-empreitada);
elo de receita coordenada (franquias);
comprometimento comercial de mdio/longo prazo (contratos);
comprometimento comercial de curto prazo (negcios eventuais).
Dentre as diversas modalidades de alianas esto aquelas conhecidas
como co-contratao ou joint-ventures. Tambm chamadas de empreendimento conjunto, as joint-ventures, constituem uma modalidade de aliana em que as empresas se associam, temporariamente, para obter alguma
vantagem recproca, no necessariamente igual, sendo a joint-venture uma
entidade parte das suas formadoras. As vantagens esto associadas realizao e concluso de um projeto, cujo trmino, automaticamente, encerra a
joint-venture. H diversos exemplos no Brasil e no mundo desta modalidade
de aliana, como por exemplo a Autolatina, uma unio entre a Volkswagen
e Ford, mantida at 1996. O projeto tinha como objetivo a obteno de eco-
69
nomias de escopo, sendo que para tanto, a VW ofereceu Ford os motores

AP-1800 e AP-2000 (em substituio aos antiquados CHT) e a plataforma do
sed Santana. A Ford, em contrapartida, ofertou a VW a plataforma do Escort,
que originou os modelos Apollo, Logus e Pointer. Outro exemplo realizado no
Brasil da Unilever Brasil com a Perdigo. A Unilever ofereceu, para ingresso
na aliana, as marcas Becel, Doriana, Claybom e Delicata e todo o equipamento, mo-de-obra e a fbrica localizada em Valinhos (SP), em regime de
comodato e a Perdigo disponibilizou sua estrutura de venda e distribuio.
Ambas as empresas se uniram tambm para contribuir com a rea de marketing, pesquisa, inovao e no desenvolvimento de novos itens desse setor de
margarinas. No resto do mundo, h outros exemplos interessantes como a
aliana entre a Sony e a Ericsson, realizada para a produo de celulares.
Outro modelo de aliana o de acordos de franquia/licenciamento ou de
franchising, como tambm so chamados. Constituem o licenciamento de
direitos de uso ou propriedade intelectual relativos a marcas comerciais ou
ao know-how ou patente para a utilizao e distribuio de bens ou servios.
Alm da licena de uso de marcas e direito de uso de propriedade intelectual,
o franqueador presta normalmente assistncia comercial ou tcnica ao franqueado, durante o prazo do acordo. Ao franqueador, geralmente, em troca
da conceo da licena, paga uma taxa de franquia pelo franqueado para a
utilizao do mtodo comercial especfico, sem contudo ficar caracterizado
vnculo empregatcio. Os acordos de franquia podem proporcionar ao franqueador a criao, com investimentos limitados, de uma rede de distribuio dos seus produtos, ao tempo em que possibilita ao franqueado possuir
um negcio com marca amplamente divulgada e conhecida e orientao
quanto s tcnicas consagradas de gesto. Basta para tanto observar marcas
como McDonalds, O Boticrio etc.
H muitas outras modalidades de alianas estratgicas, tais como os de
P&D conjuntos (como o do Brasil com a Ucrnia para construo de um foguete para lanamento de satlites), a contratao coordenada (sub-empreitada, freqentemente utilizada em obras de construo civil, tais como
estradas, barragens etc.), o comprometimento comercial de mdio/longo
prazo (regido por contratos de fornecimentos, muito utilizados nas relaes
entre montadoras de automveis e seus fornecedores de primeira camada).
70
Em geral os fatores que motivam o estabelecimento de alianas so vrios,

no entanto, o que costuma reger os demais o que aumenta a fora de mercado das empresas para competirem. Assim, caso o custo seja o principal
obstculo, o motivador da aliana pode ser aquele que conduz a economias
de escala e escopo. Caso o obstculo esteja relacionado com o desconhecimento do mercado em que pretende atuar, uma empresa pode ser
motivada a se associar a uma parceira com vasto conhecimento e experincia, para que ela possa tirar proveito do aprendizado. Caso esteja relacionado com a especificidade de ativos como recursos ou conhecimento,
tecnologia e know-how, o motivador ser a especializao do parceiro.
H uma ltima razo nascida do estabelecimento de barreiras sanitrias
e fiscais, mediante as quais uma empresa para contorn-las precisa se
associar a uma empresa local.
Uma importante ressalva se faz necessria, no importa a natureza
desta aliana, ela ser to duradoura quanto forem semelhantes a sua
cultura e a plataforma tecnolgica que compartilham.

Petrobras e a Bolvia o que diz o ambiente externo?
(UOL, 2008. Adaptado.)
A principal empresa estrangeira operando na Bolvia, a Petrobras, e conseqentemente a maior prejudicada pela nacionalizao dos hidrocarbonetos
perpetrada pelo governo de Evo Morales, a qual envolve, inclusive a desapropriao de ativos, da empresa, no pas andino. Em sntese, h dados que demonstram a importncia da empresa naquele pas, dentre os quais, o de que
a filial boliviana da Petrobras responde por 24% da arrecadao de impostos,
18% do PIB total e 20% dos IED (Investimentos Estrangeiros Diretos) na Bolvia.
Como se no bastasse, a Petrobras opera 75% das exportaes de gs enviadas da Bolvia ao Brasil, 46% das reservas do pas, 95% da capacidade de refino
e 23% da distribuio de derivados. H outros nmeros que impressionam,
como o fato de que a empresa produz 100% da gasolina e 60% do diesel consumido naquele pas. Seus investimentos, entre 1994 e 2005, totalizaram US$
1,5 bilho (US$ 1 bilho, diretamente, e o restante por meio de seus scios).
Brasil e Bolvia
Os dois pases, Brasil e a Bolvia, assinaram, em 1991, uma Carta de
Inteno de Integrao Energtica, a qual se seguiu a construo de um
gasoduto binacional entre 1997 e 2000, operado pela Petrobras e por
71
onde o produto conduzido ao territrio brasileiro. O gasoduto tem

capacidade para 30 milhes de metros cbicos por dia. Em 2005, suas
vendas tiveram mdia de 22,9 milhes de metros cbicos para o Brasil e
0,9 milho para a Argentina. A Petrobras explora poos de petrleo e de
gs natural em seis dos nove estados bolivianos (Tarija, Chuquisaca, Cochabamba, Beni, La Paz e Santa Cruz de La Sierra) e opera os gigantescos
campos de gs de San Antonio e San Alberto, no sul do pas.
Outros nmeros impressionam, como o de que o gs boliviano representa
52,5% em novas descobertas internacionais e das reservas da Petrobras no
exterior. Na Bolvia est a maior parte das reservas, 158 bilhes de metros cbicos, contabilizadas pela Petrobras dentro de seus ativos prprios de acordo
com os critrios da Securities and Exchange Commission, dos Estados Unidos,
entidade que regula os mercados de valores do pas. A Petrobras controlada
pelo Estado brasileiro, mas suas aes so negociadas nas bolsas de valores
de Nova York, Madri, Buenos Aires e So Paulo.
Alm disso, a filial Petrobras Bolvia Refinacin S.A. (PBR) opera as duas principais refinarias bolivianas, Gualberto Villaroel, em Cochabamba, e Guillermo
Elder Bell, em Santa Cruz de la Sierra, as quais processam em mdia 40 mil barris
de petrleo por dia, o suficiente para atender toda a demanda de gasolina de
aviao e querosene. (...) A estatal brasileira tambm dona de 100 dos 400
postos de gasolina existentes na Bolvia. Alm disso, a empresa emprega 750
pessoas no pas andino, entre bolivianos, brasileiros, argentinos, equatorianos, holandeses e uruguaios. Em 2005, a Petrobras produziu, na Bolvia, 8.500
barris de petrleo por dia e 7,75 milhes de metros cbicos de gs natural por
dia, o equivalente a 54.000 bpd de petrleo. A Petrobras est associada a
outras multinacionais na operao de sete blocos de produo na Bolvia e
opera seis diretamente.
72
1. Por que importante para uma empresa avaliar e compreender o seu
ambiente externo?
a) Devido importncia das relaes com os sindicatos patronais.
b) Devido relevncia das condies climticas no preo das mercadorias, principalmente das commodities.
c) Devido importncia cada vez menor da concorrncia nos ambientes domstico e internacional.
d) Devido relevncia da compreenso de todas as presses do ambiente geral e da indstria que ameaam a competitividade.
2. Que fatores compem o ambiente geral?
a) Econmico, scio-cultural, econmico, poltico-jurdico, global,
tecnolgico e demogrfico.
b) Poltico, tcnico, social e cultural.
c) Financeiro, cambial, tarifrio e fiscal.
d) Cognitivo, contemplativo, e ativo.
3. Quais as foras competitivas que se impem sobre as organizaes em
seu mercado competitivo?
a) A fora da gravidade e a presso atmosfrica.
b) As foras dos concorrentes e dos fornecedores.
c) As cinco foras preconizadas por Michael Porter.
d) As foras das marcas concorrentes e substitutas.
73
Estratgia competitiva
e posicionamento
Objetivos: ao final deste captulo o aluno dever compreender as estratgias genricas que demonstram o posicionamento competitivo. Deve conhecer de que modo a criao de valor interfere no posicionamento competitivo das empresas. Deve ser tambm, capaz de compreender como criado
o valor, suas diversas formas de mensurao e os seus modos e possibilidades de avaliao, frente a concorrncia.
A descrio de Porter (1986) para estratgia competitiva o conjunto de
aes ofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel em uma indstria,
para enfrentar com sucesso as cinco foras competitivas (rivalidade entre empresas
competidoras, ameaa de novos entrantes, ameaa dos bens/servios substitutos, poder
de negociao de fornecedores e poder de negociao de clientes) e, assim obter retorno
sobre o investimento maior para a empresa.
Assim, em sntese, o posicionamento diz respeito forma escolhida pela

empresa para competir dentro do segmento de mercado escolhido.
Sob esta tica, e para enfrentar as cinco foras mencionadas, a empresa pode escolher quatro estratgias genricas, quais sejam, a liderana em
custo, diferenciao, custo focalizado em um nicho de mercado e diferenciao focalizada em um nicho de mercado. As estratgias associadas ao
custo devem ser adotadas em mercados em que o cliente mais sensvel
aos mesmos, como nos casos de produtos commoditizados. As estratgias
de diferenciao so recomendadas para indstrias cujos clientes so mais
sensveis aos atributos diferenciadores que ao custo.
Segundo Mintzberg (2000) o posicionamento significa a estratgia vista
como a escolha do local de um produto especfico em um mercado particular. Especificamente, o sentido da palavra posicionar est relacionado
ao de localizar uma organizao em um ambiente. Por esta definio, a
estratgia torna-se fora mediadora ou de alinhamento entre a organizao
e o ambiente que est, entre o contexto interno e externo.
O posicionamento importante, internamente, devido elaborao da estrutura do negcio que deve ser a mais eficiente para a estratgia genrica
escolhida. Externamente, a sua importncia a de apresentar-se ao cliente,
possibilitando-lhe o alinhamento do produto ou servio, conforme esteja posicionado sua necessidade. H casos em que, devido indeciso quanto
melhor estratgia, a empresa corre o risco de ficar presa no meio termo, dificultando a percepo pelo cliente do quanto o produto ou servio atende
s suas necessidades. Assim, empresas nesta situao, comumente, perdem
mercado e, em casos extremos acabam sucumbindo concorrncia, melhor
posicionada.
Para que haja um posicionamento bem sucedido, dentro da estratgia
competitiva, inicialmente, convm organizao estabelecer vnculo entre
as diversas partes que a constituem evitando com isto que as mesmas atuem
de forma estanque. Assim fazendo, busca-se a orquestrao das idias e
aes implementadas em reas, muitas vezes, distantes fisicamente da empresa. Assim, como ponto de partida, h a criao de uma comunidade da
viso, isto , a idealizao do futuro da empresa, compartilhado por todos
aqueles que a constituem, sem excees, como proposto por Backer (1992).
A viso a idealizao de um futuro desejado para a empresa. Um retrato
do que ela pretende ser, na viso empreendedora dos seus lderes, em termos
amplos, daquilo que pretende realizar. Trata-se de um quadro desafiador e
imaginativo do seu papel futuro e dos objetivos que ultrapassam seu ambiente
e sua posio competitiva atual. a essncia do negcio que o conduz at
o futuro. Um bom exemplo, a AmBev que quer ser reconhecida como a
mais competitiva companhia de bebidas do mundo. No caso do McDonalds
nossa viso ser o melhor restaurante de atendimento rpido.
A misso a razo de ser da empresa, em termos qualitativos, no que
se distingue de meta (quantitativa). A misso possui uma constituio mais
concreta que a viso e juntamente com a viso so capazes de definir a
natureza e a individualidade da organizao. Assim, a misso da empresa
pode tomar como referncia para a sua constituio quatro elementos, quais
sejam: o mercado, a tecnologia, a geografia, e os benefcios. Um dos elementos que melhor define uma empresa no o seu nome, ou seu estatuto ou,
at mesmo o produto que faz, na verdade, ela melhor definida pela sua
misso. Somente uma definio clara da misso torna clara e objetiva a sua
razo de existir, assim como torna possveis, claros e realistas os objetivos da
empresa. Um exemplo interessante vem de uma das maiores redes de varejo
do Reino Unido, a Marks and Spencer Group PLC, visitada por mais de 21
milhes de pessoas por semana, qual seja, vender roupas para a famlia...
M&S. Ainda, o McDonalds, apresenta um bom exemplo de misso, qual
76
seja Ser o melhor empregador para nossos funcionrios, em todas as comunidades do mundo e oferecer excelncia operacional aos nossos clientes
em todos nossos restaurantes. A Air Liquide Brazil tem como misso, para a
diviso de grandes negcios oferecer solues de gs e energia para grandes indstrias no mundo inteiro para melhorar a eficincia de seus processos e ajud-las a se tornar ambientalmente responsveis. A misso da Gol
Linhas Areas Inteligentes prover transporte seguro de pessoas e cargas,
sustentado pelo trinmio baixo custo, baixo preo e de excelncia na qualidade, atravs de solues inovadoras, buscando maximizar os resultados
para nossos clientes, acionistas, colaboradores e sociedade.
Na viso e misso esto contidas as crenas e valores, enfim, as aspiraes
de uma organizao, com as quais, de forma ampla, pretende conquistar coraes e mentes dos seus intervenientes (stakeholders). Os valores traduzem
a filosofia da organizao. A efetividade da misso ser maior na medida em
que os intervenientes assumem e orientam seu comportamento pelos padres ticos apregoados e praticados pela organizao. Como indicado por
Hitt (2008), a tica nos negcios parte essencial das discusses da empresa
sobre o que pretende se tornar (sua viso) bem como sobre os clientes ou
grupos aos quais planeja e como pretende atender (sua misso). Exemplos de
valores vm de diversas empresas, e, em geral, possuem caractersticas como
valorizao das pessoas, o nosso funcionrio o nmero um, respeitamos
a meio ambiente etc. Um exemplo da Clarion AMBIO` Buscamos a
nossa contnua melhoria atravs da auto inovao e coragem. CRIATIVIDADEFomentamos a criatividade e trabalho para produzir novos valores e transformar sonhos em realidade. SINCERIDADE Trabalhamos diligentemente e de
boa f com o objetivo de demonstrarmos sermos dignos de confiana.
Outro importante elemento a ser determinado, preliminarmente, o negcio. vital para qualquer empreendimento um delineamento claro do escopo
da sua atuao, isto , do espao que a mesma pretende ocupar em relao s
demandas ambientais. Qual o nosso negcio? Qual ser o nosso negcio?
Qual deveria ser o nosso negcio? Por exemplo, para uma empresa do setor
de comunicaes poderia ser: nosso negcio o transporte da informao.
Estratgias genricas
busca de identificar uma posio defensvel em uma indstria, como
afirma Michael Porter, as empresas procuram e descobrem diferentes manei77
ras de faz-lo. A tais alternativas d-se o nome de posicionamento competitivo, o qual tem como base quatro estratgias genricas, conforme figura 1.
Inicialmente, necessrio diferenciar as empresas em dois grandes
grupos, quais sejam, aquelas empresas que pretendem oferecer baixo custo
a todo o setor, de um lado e, do outro lado, aquelas que pretendem diferenciar seus produtos ou servios para toda a indstria em que atuam, isto , em
todo o setor. Neste caso, no h distino entre grupos de produtos relacionados a diferentes unidades de negcios.
Alm da separao apresentada no pargrafo anterior, h uma segunda
diviso em dois grupos de empresas, quais sejam, de um lado as que pretendem oferecer baixo custo a segmentos bastante distintos dentro da indstria
e de outro, aquelas que pretendem diferenciar seus produtos ou servios a
segmentos bastante distintos da indstria.
mbito de
toda a
indstria
Competir com:
Vantagem estratgica
Unicidade
Baixo Custo
Diferenciao
Custo
apenas um
segmento
particular
Alvo estratgico
Diferenciar por:
Projeto ou imagem da
marca;
Tecnologia;
Peculiaridades;
Servios;
Rede de fornecedores etc.
Construo de instalaes em
escala eficiente;
Perseguio vigorosa de redues
de custo e despesas gerais;
Busca de alta parcela de mercado;
Projetos de produtos que
simplifiquem a fabricao.
Enfoque
Atender a:
Determinado grupo comprador;
Clientes de uma linha de produtos;
Um mercado geogrfico.
Figura 1 As quatro estratgias genricas de Porter.
Fica claro ento que os diferentes posicionamentos que podem ser assumidos pelas empresas em sua indstria, so os seguintes:
a lder em custos em toda a indstria;
a diferenciao em toda a indstria;
a lder em um segmento especfico da indstria:
em custos;
78
em diferenciao.
Liderana em custos em toda a indstria

Esta estratgia genrica vislumbra a obteno de vantagem sobre os
demais concorrentes por meio de atuao sobre a escala e a experincia.
Assim, instalaes intensivas de capital, capazes de produzir grandes volumes, preparadas para atender a demanda intensiva, sendo desse modo
sensveis s economias de escala devem ser a opo. Outro tipo de economia a de aprendizagem, obtida mediante a acumulao, ao longo do
tempo de grandes volumes de produo, e capazes de reduzir os custos na
medida em que, com o tempo, as pessoas fazem melhor e cometem um
nmero de erros cada vez menor. As indstrias mais intensivas de mode-obra e as prestadoras de servio so mais sensveis s economias de
aprendizagem.
Para alcance de uma posio de baixo custo, em geral, exige uma grande
participao de mercado, assim como acesso a fontes de matrias-primas, o
que possibilita grandes economias de escala. Alm disso, exige projetos de
produtos e de processos que reduzam os custos operacionais, alm de economias de escopo que favoream o compartilhamento e ativos e insumos
capazes de aumentar a variedade de produtos ou servios oferecidos sem
aumento de custos fixos ou variveis.
H produtos que, naturalmente, so associados a esta modalidade de estratgia genrica como, por exemplo, as commodities. No Brasil podem ser
identificados bons exemplos na indstria de pneumticos como do grupo
BS Colway e Pneuback.
Diferenciao em toda a indstria

Uma outra alternativa em termos estratgicos optar por diferenciar o
produto ou servio oferecido ao mercado criando um produto ou servio
que devido sua singularidade, pode ser considerado como nico em toda
a indstria. A unicidade pode ser obtida em funcionalidade, qualidade, servios associados, por meio de recursos como os da engenharia de valor ou
de confiabilidade. Pode-se dizer que a Mercedes Benz, possui um produto
diferenciado. O mesmo pode-se dizer do iPhone que oferece um telefone
mvel associado a um conjunto de aplicativos apoiados pela Apple que o
torna nico. At mesmo dos sorvetes da Hagen Datzs que oferecem diversas opes de sabores exticos.
79
Lder em um segmento especfico da indstria (foco)

A terceira estratgia genrica est associada ao enfoque de um grupo
de clientes, um segmento de produtos ou servios ou at mesmo um certo
mercado geogrfico. O enfoque pode assumir formas diferentes, como a de
baixo custo ou de diferenciao, voltada para um alvo determinado por um
grupo particular de clientes ou por um segmento de produto especfico. Este
alvo alcanado mediante a elaborao de uma poltica funcional especfica, conforme o enfoque determinado pela estratgia. A Nextel, por exemplo,
enfocou os servios diferenciados de dados e voz para clientes corporativos
em vez de desenvolver uma estratgia para toda a indstria. Nesse grupo
ainda encontram-se a Michelin ou a Goodyear em pneus para empilhadeiras
e caminhes fora de estrada com enfoque em custo. E para o caso do enfoque em diferenciao a fbrica de pneus Durathread (oferece, alm do produto, os acessrios, os servios de consultoria e monitoramento e produtos
para ampliao da vida til) para o segmento de empilhadeiras e caminhes
fora de estrada.
As estratgias genricas envolvem o uso diferenciado de recursos e capacidades estabelecidos pelas polticas funcionais da organizao. Devem
tambm influenciar os arranjos funcionais e produtivos, alm de procedimentos operacionais e de controle especficos para cada uma. Finalmente,
as mesmas vo requerer novos estilos de liderana, capazes de influenciar os
valores e induzir a cultura e o clima internos.
Presa no meio ou meio-termo

Michael Porter (1986) criou o termo stuck in the middle para descrever a
posio de uma empresa que no assume vantagem de custo ou de diferenciao. Porter afirma que as empresas que esto presas no meio acabam
por obter menor lucro que as empresas com posies claras de custo ou diferenciao, conforme sua afirmao empresa que se fixou no meio-termo
quase garantida uma baixa rentabilidade.
Como este tipo de organizao deseja oferecer tudo para todos, a provvel conseqncia da falta de uma clara definio do seu posicionamento
a ausncia de uma estrutura organizacional e arranjos fsicos de processos
adequados ao mercado que deseja atender. Assim, no consegue atender aos
clientes de alto volume que exigem preos baixos, o que para ser alcanado
80
deve ser precedido por processos padronizados e poucas opes em termos

de variedade. Tampouco consegue atender ao mercado que exige ampla variedade de opes, o que precedido por um processo menos padronizado
capaz de oferecer uma ampla gama de benefcios em detrimento do preo.
Uma forma de ampliar a variedade sem, no entanto, haver necessidade de
ampliar os ativos, o que exigiria grandes volumes para obteno de economias de escala, por meio do compartilhamento de recursos geradores de
economias de escopo. Essa poderia ser uma sada para as empresas que se
encontram no meio-termo. Um exemplo da aplicao alternativa vem dos
bancos comerciais. Um pequeno banco pode oferecer apenas depsitos e
emprstimos. No entanto, para ampliar o seu escopo, sem exigncia de investimentos em seguradoras, operadoras de carto de crdito etc. tais empresas firmam alianas com seguradoras e operadoras de cartes de crdito,
Banco 24 Horas, como forma de oferecer tais servios aos seus clientes sem
necessidade de investimentos em ativos e incorrer em aumentos no overhead (so as despesas correntes de operao de um negcio, necessrias sua
continuidade exceto materiais diretos e mo-de-obra direta, sendo portanto
formado por custos fixos).
Criao de valor
Em termos de causa efeito, segundo Besanko (2006) a lucratividade de
um negcio depende, por um lado, do valor criado pela empresa em relao aos concorrentes, por outro, da economia de mercado, isto , como as
5 foras de Porter (1986) atuam como vetores da indstria. Pelo seu lado o
valor criado pela empresa uma composio entre custo e benefcio.
O conceito de valor bastante discutido em muitos textos de economia,
finanas e marketing. No entanto, parece haver um consenso quando se
trata de express-lo como sendo o resultado da razo entre custo e benefcio. Assim, a vantagem competitiva e a criao de valor esto intimamente
ligadas. Isto significa que a escolha por um benefcio ser sempre comparada ao seu custo total de propriedade e que somente haver criao de valor
para o cliente na medida em que os benefcios superarem os custos. Desse
modo, ser competitivamente vantajosa a posio em que o concorrente
oferece ao cliente um bem ou servio cujo ndice de valor seja melhor que o
do seu competidor.
81
(PORTER, 1986)
Ameaas de
novos entrantes
Poder
de
barganha
dos
fornecedores
O setor competindo
por uma posio
entre os
concorrentes
Poder
de
barganha
dos
clientes
Ameaas de
servios ou produtos
substitutos
Figura 2 As foras competitivas de Porter (1986).
A discusso acerca da criao de valor para o cliente, leva reflexo preliminar sobre a forma como devem ser medidos o custo e o benefcio. O custo
deve ser tratado como custo total de propriedade, isto , todo o custo incorrido desde o momento da aquisio at o momento do descarte. Assim,
devem ser includos o preo pago, o dispndio com manuteno, o seguro,
a depreciao dentre outros e deve ser deduzido o valor residual do bem
apurando quando o usurio abrir mo do seu uso.
Nos atributos de valor, esto contidos dois importantes aspectos relacionados com a escolha pelo posicionamento, quais sejam, o custo e a diferenciao. O enriquecimento dos atributos qualificadores, diferentes do custo,
levaria a empresa a concorrer com foco na percepo que o cliente tem e
valoriza dos elementos diferenciadores do produto ou servio. No entanto,
caso a firma opte por concorrer em custo, ela dever procurar reduzir ao
mnimo o custo total de propriedade incorrido pelo cliente.
O benefcio deve ser medido em termos dos atributos, diferentes do
preo, possudos pelo bem ou pelo servio, produzidos ou prestados, respectivamente, pela empresa. Tais atributos, dentre outros, podem ser: a
qualidade, a consistncia, a flexibilidade, o rendimento, a confiabilidade, a
durabilidade etc.
82
Uma fbrica de automveis pode oferecer flexibilidade de modelos e

marcas de veculos, assim como consistncia em seus produtos, mas pode
no oferecer rapidez na entrega de seus produtos.
CustoTotal de Propriedade (C)

(preo + outros custos - valor residual)
Valor =
Benefcios (B)
(atributos intrnsecos + extrnsecos
Figura 3 Valor criado como sendo a razo entre Custo e Benefcio.
Um restaurante pode oferecer servio de self-service, em que h pouca

flexibilidade de variedade de pratos para a escolha do cliente, no entanto,
pode oferecer rapidez na prestao do servio, assim como facilidade de
acesso, visto que a sua localizao, em geral, encontra-se prximo aos locais
de maior consumo e circulao de pessoas e veculos.
Custo Total de propriedade
Alto
Baixo
Valor
inferior
Valor
competitivo
Valor
superior
Benefcios Percebidos
Alto
Figura 4 Trade off: Matriz de Valor (custo total de propriedade x benefcios percebidos).
Intuitivamente, o cliente estabelece uma avaliao entre os benefcios e

os custos. Na verdade, ao pensar em benefcios, o cliente levar em considerao apenas aqueles que podem ser por ele percebidos, como por exemplo, os atributos consistncia, flexibilidade, rapidez, confiabilidade etc. Da
mesma forma, ao pensar em custos o cliente que se acha dentro da cadeia
de suprimentos, mantendo relacionamento do tipo bussiness to bussiness,
no pensa exclusivamente no preo pago, mas antes no custo total de propriedade, entendido como a soma dos custos de pr-transao (identificao
da necessidade; procura e qualificao de fornecedores; treinamento; cadastramento de fornecedores etc.), dos custos de transao (incluindo nesse
grupo preo; custo de pedido; transporte; recepo; inspeo; devoluo
etc.) e custos de ps-transao (paradas de processo; as no conformidades;
pr e ps-venda etc.) e deduzindo, ao final, o valor residual. Assim, o cliente
83
estabelece como critrio de avaliao, um ndice de valor representado pela

razo apresentada na figura 3. Como conseqncia, quanto menor a razo
custo/benefcio maior o valor criado, conforme figura 4, visto que a mesma
representativa da proporo do custo no total do benefcio oferecido e
percebido pelo cliente.
Sob esta tica, o benefcio no constitui um pacote nico e uniforme. O
benefcio constitudo por um elenco diversificado de atributos, conforme
mencionados no pargrafo anterior, sendo que cada produto ou servio
possui seus prprios atributos e em quantidades diferentes. O analista pode,
assim, avaliar a relevncia de cada atributo, sob a tica do cliente, segundo
os pesos atribudos a cada um desses atributos. Em seguida o analista poder
medir o pacote de atributos oferecidos ao cliente em termos da quantidade
de cada um, contida no produto ou servio produzido pela empresa ou pelo
seu concorrente. Como forma de equalizar integralmente o pacote de benefcios oferecidos aos clientes, elaborada uma mdia ponderada, dos pesos
e das quantidades de cada um dos atributos. Dessa forma, o valor criado pela
firma pode ser medido conforme demonstrado a seguir na figura 5.
Situao no momento 1
Atributos
Peso
Consistncia
5
Qualidade
4
Flexibilidade
2
Rendimento
2
Confiabilidade
3
Durabilidade
1
Mdia ponderada 17
Preo ou custo
ndice de valor
Marca
A
1
5
1
4
2
4
1
2
1
3
1
1
1,118
50,00
45
Figura 5 Medida da avaliao da posio competitiva do produto da marca A.
84
A seguir, pode ser realizada anlise semelhante em relao ao concorrente, o que possibilita a comparao entre o concorrente e a empresa. Diante
de ambas as informaes pode ser traada uma reviso da estratgia, reposicionando o produto da firma. Percebe-se pelos dados que embora o preo
da marca B seja $48,00 e o da marca A seja de $50,00, a mdia ponderada
dos benefcios oferecidos pela marca B de 1,059, portanto inferior mdia
ponderada dos benefcios de A, que de 1,118. Na verdade, como se pode
perceber o preo compensa a diferena no nmero de atributos oferecidos.
Curvas do momento 1
Situao no momento 1
60,00
Preo + Manuteno - Residual
Atributos
50,00
Valor
inferior
40,00
30,00
Valor
competitivo
Produto A
20,00
Produto B
Valor
superior
10,00
0,00
0,50
0,00
1,00
Peso
Consistncia
5
Qualidade
4
Flexibilidade
2
Rendimento
2
Confiabilidade
3
Durabilidade
1
Mdia ponderada 17
Preo ou custo
ndice de valor
Marca
A
1
1
2
1
1
1
5
4
4
2
3
1
1,12
50,00
45
1
1
1
1
1
2
5
4
2
2
3
2
1,06
48,00
45
1,50
Benefcios (mdia ponderada)
Figura 6 Comparao da posio competitiva das marcas A e B.
Uma vez detectada a situao de igualdade em termos de valor oferecido

ao cliente, o prximo passo alterar o posicionamento, isto , ou alterar o
custo ou alterar a diferenciao em termos de benefcio oferecido. Assim,
como pode ser observado na figura 7, a marca B altera o seu preo, oferecendo um ndice de valor superior ao oferecido pela marca A.
Curvas do momento 2
Situao no momento 2
60,00
Atributos
50,00
Valor
inferior
40,00
Valor
competitivo
30,00
Produto A
20,00
Produto B
Valor
superior
10,00
0,00
0
0,5
Peso
Consistncia
5
Qualidade
4
Flexibilidade
2
Rendimento
2
Confiabilidade
3
Durabilidade
1
Mdia ponderada 17
Preo ou custo
ndice de valor
Marca
A
1
1
2
1
1
1
5
4
4
2
3
1
1,12
50,00
45
B
1
1
1
1
1
2
5
4
2
2
3
2
1,06
40,00
38
1,5
Figura 7 Comparao da posio competitiva das marcas A e B (momento 2).
Na verdade, como demonstra a figura 7, a marca B, (talvez devido aos seus

baixos custos) pode reduzir seus preos ao nvel de $40,00, o que equivale a
uma diferena de 20% a menos que a marca A. No entanto, a diferena entre
as mdias ponderadas de benefcios se manteve inferior a 20%, isto , 5,28 %,
o que denota uma vantagem de benefcio em favor do cliente. Por esta razo
o ndice de valor (IV) torna-se favorvel marca B, visto que o IV da marca A
de 45, enquanto o da marca B de 38.
85
Curvas do momento 3
Situao no momento 3
60,00
50,00
Atributos
Valor
inferior
40,00
30,00
Valor
competitivo
Produto A
20,00
Produto B
Valor
superior
10,00
0,00
0,0
0,5
1,0
Peso
Consistncia
5
Qualidade
4
Flexibilidade
2
Rendimento
2
Confiabilidade
3
Durabilidade
1
Mdia ponderada 17
Preo ou custo
ndice de valor
Marca
A
1
1
2
1
1
1
5
4
4
2
3
1
1,12
50,00
45
B
1
2
1
1
1
2
5
8
2
2
3
2
1,29
35,00
27
1,5
Figura 8 Comparao da posio competitiva das marcas A e B (momento 3).
Em um terceiro momento, a marca B realiza um segundo movimento competitivo ousado, qual seja, aperfeioa a sua qualidade, assim, ela aumenta a
vantagem de benefcio ao cliente, uma vez que alm de ter elevado a mdia
ponderada de benefcios, saindo de 1,06 para 1,29, ou seja, oferecendo mais
benefcios ao cliente que a marca A, ainda reduziu seus preos para $35,00.
Fica clara a vantagem de B sobre A, quando avaliado o ndice de valor, em
que A aparece com 45 e B com 27, demonstrando que a marca B est agregando muito mais valor ao cliente que a marca A.
Valor e posicionamento
Conforme modelo apresentado por Kim (2005), h trs caractersticas
a serem contempladas na boa estratgia, quais sejam foco, singularidade e
mensagem consistente. Em termos de foco, toda estratgia notvel possui
foco, sendo que a sua curva de valor deve mostr-lo com nitidez. A singularidade, significa que o produto ou servio distinto dos demais, isto , no
h nenhum produto ou servio que se assemelhe ao oferecido pela empresa. Quando a estratgia formulada de maneira reativa, como tentativa de
acompanhar a concorrncia, a empresa perde a singularidade. A mensagem
consistente e convincente, um componente importante da boa estratgia.
Como no caso da Gol o transporte seguro de pessoas e cargas, sustentado
pelo trinmio baixo custo, baixo preo e de excelncia na qualidade. J no
caso da Southwest Airlines, a linha area que inspirou a Gol, velocidade de
avio a preo de carro.
86
Perfis dos Recursos
ATRIBUTOS
DA
OPERAO
Baixo
Alto
Inexistentes
Grandes
Inexistente
Amplas
Preo
Refeies
Sala de Espera
Escolha de assentos
(KIM, 2005, p.37)
Se comparados os atributos de outras modalidades de transporte alternativos ao transporte da Southwest, como os casos do transporte por automvel
ou o transporte por outras companhias areas, pode ser elaborada a matriz de
avaliao de valor, como apresentada por Kim (2005), conforme a figura 9.
Irrestrita
Inexistente
Vos com conexo

Poucos
Muitos
Servios amigveis
Velocidade
OPERAO
IDEAL
Pouco
Muito
Baixa
Alta
Southwest
Automvel
Outras
companhias
Figura 9 Matriz de avaliao de valor da Southwest Airlines .
Observando a matriz, possvel observar o posicionamento intermedirio

entre o automvel e o de outras companhias areas, construdo por meio do
rompimento com trade off usual entre as alternativas do transporte por automvel ou pelas companhias areas tradicionais, o que gera a singularidade almejada pelas boas estratgias. Desse modo, a Southwest foi capaz de criar um
valor excepcional para os clientes, na medida em que, nitidamente, entrega
um conjunto de benefcios sem precedentes a um custo extremamente baixo.
A clara diferena entre as curvas de valor apresentadas na figura 9, demonstra
a fora do posicionamento, uma vez que os clientes identificam na Southwest
o que de fato ela , isto denota a mensagem consistente, oferecida pelo posicionamento. O foco est definido como direcionado aos servios amigveis e
velocidade. Sendo que em razo do baixo custo e a flexibilidade devido sua
freqncia de vos ela consegue competir diretamente com os automveis
flexveis e a opo de baixo custo, o que denota a singularidade do servio da
Southwest. Para alcanar o baixo custo, a companhia no investe em sala VIP,
em assentos previamente escolhidos, ou at mesmo em refeies grandes ou
completas. Finalmente, fica claro que a Southwest, em vez de simplesmente
reagir aos movimentos dos seus concorrentes, reinventou a sua indstria, utilizando o modelo das quatro aes proposto por Kim (2005), quais sejam:
87
Reduzir quais atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padres setoriais?
Elevar quais atributos devem ser elevados bem acima dos padres setoriais?
Eliminar quais atributos considerados indispensveis pelo setor devem
ser eliminados?
Criar quais atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser criados?
Considerando tais questes e buscando alternativas em suas respostas, a
empresa pode redesenhar a sua curva de valor. Entretanto, convm lembrar
que a busca no deve se limitar a identificao de respostas explicativas, mas
sim, alternativas para o redesenho da curva de valor, por meio da quebra de
paradigmas da indstria em que o negcio est instalado.
O processo de criao de valor
(PORTER, 1986)
O processo de criao de valor ocorre quando os insumos percorrem as atividades primrias da cadeia de valor, sendo transformados por estas e apoiadas
pelas diversas atividades de apoio da organizao. Assim, a atividade compras
adquire matrias-primas, as quais so administradas pela logstica de entrada, e
pagas ao fornecedor segundo o que est previsto no oramento elaborado pelas
reas de planejamento e de finanas. Ou por outro lado, os funcionrios necessrios operao da manufatura sero recrutados segundo as especificaes
passadas atividade de administrao de recursos humanos para seu suprimento. Da mesma forma a promoo para a venda do produto ser elaborada pelas
reas de marketing e vendas e a rea de servios de ps-vendas ir administrar
todo o suporte aos produtos em garantia, inclusive a logstica reversa, no caso
de devolues ou recall para correes em no-conformidades em produtos.
Infra-estrutura organizacional (Finanas, Planejamento etc)
GE
AR
Administrao de RH
Atividades
de Apoio
Objetivos
estratgicos
Compras
Operaes
(manufatura)
88
Servios de
Ps-vendas
GE
M
Figura 10 Cadeia de valor.
Logstica
de sada
Logstica
de entrada
AR
Atividades
Primrias
Marketing
e
vendas
Normalmente, as empresas procuram suprir as suas necessidades de recursos e capacidades internamente, ou as contratam externamente.
Terceirizao, uma forma

de ampliar os recursos e criar valor
H casos, no entanto, em que a busca pela criao de valor superior para
seus clientes, leva as empresas a optarem por terceirizar as atividades, em
vez de assumirem a sua produo interna. A razo provm de presses do
ambiente geral, exercidas dentre outros aspectos, principalmente, pela:
competio;
elementos sociais;
elementos econmicos;
presena de fornecedores capacitados;
elementos polticos;
elementos ambientais.
Tais presses acabam por disparar gatilhos para que a empresa d incio a
um processo para a tomada de deciso quanto a que atitude assumir. Assim,
as atitudes podem ser voltadas para:
reduo de custos (o custo marginal de produzir maior que o custo de
adquirir);
falta de capacidade (o nvel de especificidade dos ativos envolvidos no processo pequeno tornando vivel a terceirizao);
menor time to market (necessidade de reduzir o tempo de lanamento de
novos produtos ou servios, por meio de uso de engenharia simultnea);
melhoria da qualidade (aproveitar a expertise de fornecedores melhor capacitados);
introduo de novos produtos;
investimento focalizado;
equilbrio de capacidades;
89
habilidades insuficientes;
Empresa em T0
Caractersticas:
Controla vrias
atividades;
Diversidade em custos
operacionais;
Insegura quanto
competitividade
sustentada.
Desligamento de
atividades
Terceirizao
Aumento do escopo
Empresa em T1
(REZENDE, 2004)
aumento da prontido de resposta.
core
competence
Agregao
de atividades
Figura 11 Movimentos em direo core competence.
Como apresentado na figura 11, em um momento inicial (T0) as empresas

tm controle sobre todas as atividades criadoras de valor. Por tal razo assumem uma grande diversidade de custos operacionais e no tm convico
clara de como sustentar a sua competitividade. Em sua trajetria rumo concentrao em seu core business a firma certamente ir desligar atividades por
meio da terceirizao, ou aumentar o seu escopo de atividades por meio de
alianas com quem as possui. Segundo Zook (2001), core business o
conjunto de produtos, recursos, clientes, canais e reas geogrficas que delimita a
essncia do que a empresa ou pretende ser para atingir sua meta de crescimento ou
seja, ampliar suas receitas de maneira sustentvel e lucrativa.
Assim, alcana o momento 1 (T1) em que a firma se aproxima mais e mais

da sua core competence (competncia central) , como no caso das seguradoras que, no passado ofereciam apenas a cobertura de sinistros aos seus clientes e que, atualmente, oferecem, alm da cobertura para sinistros, tambm
um elenco de servios de manuteno ou suporte durante 24 horas, por meio
de alianas que ampliam o seu escopo de servios oferecidos aos clientes.
Para uma maior efetividade do processo de terceirizao, convm s
empresas determinarem que reas da organizao devem ser envolvidas
na tomada de deciso, criando uma equipe multifuncional capaz de avaliar
amplamente as repercusses dessa deciso. Tal equipe, alm de apresentar
a sua posio acerca do processo, deve determinar a extenso da aliana, o
modelo de aliana a ser adotado e responsabilidades de cada uma das empresas nesse processo. Alm disso, deve-se criar indicadores de desempe90
nho capazes de monitorar o andamento do processo frente aos objetivos

almejados pelo mesmo. Assim fazendo, possvel avaliar a convenincia da
continuidade do processo ou a reviso das responsabilidades, o modelo ou
a extenso. Em uma deciso ainda mais radical deve ser reavaliada a convenincia da continuidade da terceirizao.
Anlise conjunta das foras

e fraquezas, oportunidades e ameaas
(swot strength, weakness, opportunities, threats)
A avaliao conjunta das foras e fraquezas, oportunidades e ameaas
uma importante ferramenta para planejamento das diferentes diretrizes
que podem ser elaboradas para constituio da estratgia competitiva e do
posicionamento.
Traduo de Estratgias em Termos Operacionais
Sociais
Polticas
Economias
Tecnologias
Mercadolgicas
planejamento & gesto
Pessoas
Processos
Sistemas
Gesto
SWOT - ambincia interna e externa

Exemplo: negcio no ramo de cosmticos e bem estar
Internos
Positivos
Relao de foras
1. Produtos que oferecem benefcios
sade
2. Boa localizao
3. Know-how de produo
4. Criatividade de equipe
5. Qualidade da matria-prima
6. Poder de inovao
7. Nvel de investimento relativamente
baixo
8. Baixo custo de mo-de-obra
9. Condies de pagamento facilitadas
Como tirar vantagem
Negativos
Relao de oportunidades
1. Grande nmero de fornecedores no
mercado
2. Tamanho do segmento do mercado
interno e externo
3. Taxa de crescimento do mercado
interno e externo
4. Mercado maduro
5. Barreiras sada de concorrentes
6. Aceitabilidade social dos produtos
(qualidade de vida e sade)
7. Alto grau de investimento no setor
Como
aproveit-las
Ameaas (T)
Fraquezas (W)
Relao de fraquezas
1. Capacidade geral limitada
2. Fraca distribuio
3. Capacidade de produo limitada
4. Estrutura insuficiente
5. Marca sem expresso no mercado
6. Situao financeira imatura
7. Inexistncia de sistemas de
informaes
8. Cadastro incipiente de clientes atuais
9. Capacidade de marketing preria
10. Promoo/Comunicao precria
Externos
Oportunidades (O)
Foras (S)
Como miinimiz-las
Relao de ameaas
1. Economia instvel
2. Inexistncia de barreira a novos
entrantes
3. Fidelidade do cliente a marcas j
estabelecidas no mercado
4. Mercado de produtos inelsticos
5. Alterao das necessidades dos
clientes
6. Sazonalidade do mercado
7. Tendncia do consumidor em comparar produtos de marcas lderes
Como identificar e evit-las
Figura 12 Anlise SWOT.
A tabela apresentada na figura 12 constitui um exemplo do modo como

podem ser estruturadas as informaes para a anlise, para o caso de um
negcio na indstria de cosmticos e bem estar. Como pode ser observado
91
existem duas dimenses importantes. Uma das dimenses est associada

ao ambiente externo (ambiente geral) e interno (a organizao). A outra dimenso vislumbra descrever os aspectos positivos (foras e oportunidades)
e negativos (fraquezas e ameaas) dos ambientes interno e externo.
Alm disso, h espao em uma segunda coluna a ser utilizado para a
descrio dos planos de ao para tirar vantagem das foras, minimizar as
fraquezas, no que concerne ao ambiente interno e como aproveitar oportunidades e evitar as ameaas, no ambiente externo.

Sandlias Havaianas, um Caso e Reposicionamento
Desde 1962, quando foi fabricado o primeiro par de sandlias Havaianas
a empresa, So Paulo Alpargatas, tinha como objetivo criar um produto com
produo em alta escala e distribu-lo ao mercado por um preo acessvel,
a fim de atender s necessidades da camada da populao composta pelas
classes C, D e E. Para a poca era considerado um produto inovador, devido
sua produo utilizando a borracha sinttica, com apenas dois componentes
(solado e tira), tendo como conseqncia o baixssimo custo de produo.
O seu posicionamento de mercado (baixo custo e enfoque) estava orientado para o seguimento das camadas de menor renda da populao, ficando
marcada pelas campanhas de televiso sendo que utilizavam como garotopropaganda o humorista Chico Ansio. O seu slogan era Sandlias Havaianas...
no deformam, no tm cheiro e no soltam as tiras.
As vendas atingiram a invejvel marca de 100 milhes de pares produzidos
em apenas um ano durante a dcada de 90. Apesar disso, alm do produto ter
sido amplamente copiado pela concorrncia, conquistou uma imagem negativa junto s camadas de poder aquisitivo mais alto, o que resultou em baixas
margens de lucro. Nem mesmo a conquista de 90% do mercado de sandlias
de borracha garantiu uma rentabilidade acima da mdia para o produto. Entretanto, a sandlia no sofreu nenhuma modificao significativa (somente
acrscimo de novas cores) passando a ser considerado um produto de uso por
pessoas pouco exigentes, e considerado de baixo prestgio mesmo em classes
de renda intermediria, como a classe B.
92
O cenrio adequado mudana no posicionamento das Sandlias Havaianas ocorreu a partir de 1994, com a consolidao do Plano Real, o qual contribuiu para a elevao do padro de vida e do poder aquisitivo da populao
brasileira. A primeira empresa que vislumbrou as oportunidades advindas
deste cenrio foi a Grendene, em relao ao seu chinelo Rider. Feito a partir
do PVC e com preo mais elevado do que as Havaianas, possua uma linha
de produtos mais confortvel e colorida, amparada por forte campanha de
comunicao com artistas consagrados, alm do conhecido slogan D frias
aos seus ps. Como resposta a tal iniciativa a Grendene ganhou mercado e
conquistou o gosto da populao brasileira.
No final dos anos 90, a So Paulo Alpargatas empreendeu uma agressiva
estratgia de marketing que mudou completamente o status das Sandlias
Havaianas. Lanando vrias verses das Havaianas, a nova estratgia foi baseada em trs premissas, conforme exposto por Monteiro, Nucci e Lima (2004):
ampliao da linha de produtos (Havaianas Top);
suporte de mdia eletrnica e impressa com forte campanha publicitria;
foco na distribuio da nova linha no canal de varejo de calados.
O status das Havaianas comeou a ser alterado a partir da estratgia de revitalizao da marca, iniciado em 1994, em funo do lanamento das Havaianas Top. At aquele ano, as Havaianas tradicionais ofereciam apenas 5 cores,
dentre as opes. A estratgia para revitalizar o produto incluiu o lanamento de cores da tendncia da moda, contidas em embalagens, novos suportes
para a exposio do produto e propaganda voltada para um pblico consumidor de classe mdia. A empresa passou, ento, a se valer de atores famosos
em sua campanha, demonstrando que eles tambm faziam uso do produto
em seu dia-a-dia, nas situaes de lazer ou em suas prprias residncias.
Nesta etapa do processo de revitalizao, a empresa identificou que 90%
das compras de Havaianas eram realizadas por impulso, o que tornava o PDV
(ponto-de-venda) essencial para a realizao da venda aos consumidores das
classes A e B. Foram desenvolvidos projetos especficos, objetivando o atendimento aos canais de atacado, o varejo de calados e o auto-servio. Embora
fosse um produto de baixo volume, em comparao s Sandlias Havaianas
tradicionais, as Havaianas Top obtiveram uma resposta bastante positiva do
mercado, possibilitando empresa construir um novo segmento de mercado
93
para seu produto.

Em seguida, dando continuidade sua estratgia, a empresa decidiu constituir uma nova unidade de negcios para as Sandlias Havaianas, possuidora
de uma equipe exclusiva para pensar e operacionalizar a estratgia.
Com esta finalidade foram criadas diversas linhas de produtos, visando
atender a distintos segmentos de mercado, como surfistas, crianas, mulheres e aventureiros. Como possvel perceber, pela leitura, a segmentao e o
reposicionamento do produto foram muito bem sucedidos o que acabou por
encorajar a empresa a discutir a possibilidade de adotar estratgia semelhante para as sandlias Havaianas no mercado internacional.
O produto tinha como principal estratgia de internacionalizao a exportao, at 1999, para mais de 40 pases, principalmente, pases da Amrica Latina, da frica e alguns pases da sia. Em termos mercadolgicos, a
empresa utilizava, fundamentalmente, a mesma estratgia, sem nenhuma
alterao no produto, comunicao ou promoo. As Sandlias Havaianas
eram vendidas s camadas populares, a preos relativamente baixos. No entanto, apresentava-se uma oportunidade de reposicionamento para as Havaianas em mercados de elevado poder aquisitivo, como os EUA, a Austrlia
e a Europa.
A ousadia foi a principal marca da estratgia estabelecida para os principais mercados internacionais. O projeto teve seu incio em 2001, perpetrado
nos dois principais pases formadores de opinio (Itlia e Frana), em termos
de moda. Naquele ano as Sandlias Havaianas participaram de uma mostra
sobre a Amrica Latina na Galerie Lafayette, em Paris. O sucesso do evento
abriu portas exportao de Sandlias Havaianas para outros pases, dentre
os quais a Inglaterra, a Blgica, a Sua, a Grcia e o Principado de Mnaco.
No caso dos EUA, foram realizadas inmeras aes como a participao
na New York Fashion Week, alm da distribuio do produto em megaeventos, como na entrega do Grammy e na premiao do Oscar em 2003, inclusive no MTV Awards. Este trabalho foi realizado em conjunto com o distribuidor do produto nos EUA, visando divulgar a marca. Graas associao com
eventos de grande prestgio e ao uso do produto por formadores de opinio, como atrizes de renome, o reposicionamento estratgico para vender
a marca, e no o produto, caracteriza a atuao da Alpargatas no mercado
internacional.
94
1. Quais estratgias genricas indicam o posicionamento a ser assumido
pelas empresas?
a) Estratgia de concorrncia em custo e diferenciao em toda a indstria ou em segmento em particular.
b) Estratgia de concorrncia com os novos entrantes, com os concorrentes e com fornecedores.
c) Estratgia de concorrncia com os fabricantes de bens substitutos
e com os clientes.
d) Estratgia de concorrncia com os fabricantes de produtos diferenciados.
2. Como medido o valor entregue aos clientes da empresa?
a) Pela razo entre os benefcios percebidos pelos clientes e o custo
total de propriedade.
b) Pela razo entre o preo pago pelo cliente e o custo da sua aquisio.
c) Pela razo entre o grau de satisfao dos clientes e o volume de
servios prestados aos clientes.
d) Pela razo entre o preo pago pelo cliente em um concorrente e o
preo pago pela cliente junto firma.
3. Quais as aes devem ser promovidas com o objetivo de criar um valor
singular para os clientes, desenvolvidas por Kim?
a) Planejar, desenvolver, checar e agir.
b) Reduzir, elevar, eliminar, e criar.
c) Construir, implantar, monitorar e concluir.
d) Iniciar, planejar, executar/controlar e finalizar.
95
Estratgia
de fuses e aquisies
Objetivos: Ao final do captulo o aluno dever compreender os conceitos

de fuses e aquisies, os seus motivadores e as suas diferentes formas de
sua implementao. Dever tambm ter a percepo dos riscos e dificuldades envolvidos em tais operaes, assim como os diferentes processos de
reestruturao.
Uma fuso o tipo de movimento estratgico em que duas empresas decidem estabelecer integrao das suas operaes. Exemplos desse tipo de
movimento estratgico, so a fuso entre a Companhia Cervejaria Brahma e
Companhia Antrtica de Cervejas ou a da Gerdau e a Co-Steel, ou ainda da
Interbrew e Ambev.
Uma aquisio o tipo de movimento estratgico em que uma empresa
adquire o controle ou a integralidade das aes de outra, a fim de torn-la
uma subsidiria, nesse caso o exemplo da Ambev e da Quilmes .
Uma incorporao, tambm chamada takeover o movimento estratgico, semelhante aquisio em que a empresa a ser adquirida no solicita
oferta pela compra de suas aes, assim ocorre a chamada oferta hostil, para
compra das suas aes. Neste caso, quanto mais pulverizada a propriedade de suas aes mais vulnervel oferta hostil uma empresa estar, principalmente devido dificuldade de controle por parte dos demais acionistas. Exemplo dessa modalidade de movimento estratgico o takeover pela
Mital Steel da Arcelor, ou tambm da Couros pela TATA Steel.
Divulgao: KPMG corporate finance
Figura 1 Anncios publicados de algumas transaes realizadas no Brasil.
Os trs movimentos estratgicos mencionados formam um elenco bsico

de possibilidades, colocado disposio das empresas, para aumento do seu
poder de mercado em um cenrio competitivo.
Um tema corrente no estudo da estratgia competitiva, particularmente
nas ltimas duas dcadas, tem sido o que trata da importncia das aquisies
de outras empresas. O nmero de movimentos dessa natureza tem aumentado bastante, no estando restrito apenas ao universo das grandes corporaes, mas tambm s mdias empresas. As causas desses movimentos so
diversas, como mencionam as principais publicaes. Dentre as razes esto,
a consolidao da indstria, busca de ampliao das economias de escala,
sinergia de atividades, internacionalizao de mercados, dentre outros. H
tambm razes inconfessveis como o aumento do poder de mercado e imposio de preos mais altos, como cita Grava (2002).
Harding (2002) aumenta a lista, acrescentando outros motivos para as
fuses e aquisies: como uma forma de estender segmentos de produtos
ou mercados, como uma maneira de adquirir competncias/ativos em P&D,
ou at mesmo como ferramenta para construir uma nova indstria.
98
Breve histrico das fuses e aquisies

Desde a Segunda Revoluo Industrial a histria econmica presenciou
diversas ondas de fuses decorrentes de ajustes naturais motivados por diversos vetores. A primeira onda de fuses ocorreu entre os anos de 1887 e
1904. Esta onda teve o seu incio com a expanso que se seguiu depresso
de 1883, tendo durado aproximadamente 20 anos, indo at 1904. Foi motivada, principalmente por grandes mudanas nos transportes (ferrovias),
comunicaes (cabo submarino entre Europa e os Estados Unidos, telgrafo e telefone), tcnicas de manufatura, competio e instituies legais decorrentes da consolidao da indstria do petrleo (Standard Oil) e ao (US
Steel), alm da formao dos grandes monoplios.
Um segundo movimento nas fuses ocorreu entre os anos de 1916 e
1929. Durante esse perodo, houve uma verdadeira exploso nos negcios
realizados no mercado de capitais. Esta exploso contribuiu para que os investidores constitussem firmas em diversas indstrias, como a dos servios
de utilidade pblica (eletricidade e gs), os servios de comunicaes (Bell)
e a indstria automobilstica (Ford, Chrysler, GM etc.). Cabe porm uma ressalva, as fuses de vrias empresas em uma nica companhia, as chamadas
consolidaes na indstria, no eram permitidas por leis anti-truste, motivadas, por episdios como o da Standard Oil, que no incio do sculo XX, foi
obrigada a se sub-dividir em trs empresas diferentes. Nesta segunda onda
de fuses e aquisies ocorreu um nmero maior de fuses por integrao
vertical e diversificao do que a onda que a precedeu. O seu principal objetivo visava a fora de oligoplio, enquanto a onda que a antecede objetivava
monoplio.
A terceira onda de fuses e aquisies foi marcada pelas fuses de conglomerados ocorridas na dcada de 1960. Nesse perodo, o principal motivador passou a ser a fuso com o objetivo de diversificao. Surgem, ento, os
conglomerados com a formao de grupos de atividades diferentes. Segundo Chandler (1990), ao final da dcada de 1960, as fuses haviam se tornado
uma mania. Antes da Segunda Guerra Mundial eram raros os executivos de
grandes empreendimentos internacionais que gerenciavam mais de 10 divises. Em 1969, inmeras empresas operavam com um nmero entre 40 e 70
divises. Neste perodo grandes modificaes no sistema contbil-financeiro
99
(Chandler, 1990), assim como a grande exploso no mercado de capitais estimularam as aquisies dos anos 1960. Houve um grande nmero de fuses
e aquisies mal sucedidas, nesse perodo, devido principalmente s deficincias na gesto de atividades to diversificadas, o que pode conduzir m
alocao de recursos e controle deficiente das subsidirias.
A onda de fuses e aquisies dos anos 1980, teve como caracterstica
principal a expanso dos negcios relacionados a investimentos na compra
de outras empresas devido ao baixo valor das aes das mesmas no mercado de capitais comparado com os investimentos alternativos (custo de
oportunidade) na prpria planta da empresa ou na construo de plantas
novas. O crash ocorrido, em 1987, na Bolsa de Nova York tornou muito baratas as empresas americanas, negociadas em bolsa, o que promoveu um
boom nas aquisies hostis (takeovers), favorecido, tambm, pela evoluo
nos mecanismos financeiros. Outra caracterstica marcante desta onda est
relacionada ao grande nmero de aquisies de empresas do mesmo porte
ou at maiores. Pode-se afirmar que o principal motivador desta onda foi a
expanso internacional das grandes empresas transnacionais.
J nos anos 1990, o perfil das negociaes associadas s fuses e aquisies assumem uma forma somente possvel a partir de uma maior maturidade dos mercados financeiros e de capitais internacionais. Assim, se transformam em uma opo inteligente s constantes oscilaes ocorridas no
mercado global, decorrentes de polticas econmicas de governos, ajustes
impostos pelos mercados e tecnologias. (BOWER,1995)
Segundo Andrade e Rosseti (2007), entre os anos de 1990 e 2006, o
nmero de transaes dessa natureza no Brasil, subiu de 186 para 473. Alm
disso, um dado notvel, qual seja, o de que no mesmo perodo o nmero
de transaes envolvendo empresas estrangeiras subiu de 56 para 290.
Diferentes naturezas das fuses e aquisies

Dependendo da relao estabelecida entre as atividades de ambas as
empresas envolvidas na transao, as fuses e aquisies podem assumir
naturezas diferentes, como as aquisies horizontais, as aquisies verticais,
as aquisies relacionadas e as aquisies internacionais. (HITT, 2008)
Aquisies horizontais so assim chamadas devido ao fato da aquisio
envolver empresas pertencentes mesma indstria, como suas concor100
rentes. Em geral esse tipo de aquisio aumenta o poder de mercado da

empresa compradora devido s possibilidades da explorao de sinergias
com foco em reduo de custos e aumento de receitas. Um exemplo foi a
aquisio do BankBoston pelo Banco Ita, ou ainda a aquisio da Rede
Bom Preo pelo Wal-Mart.
Aquisies verticais tm esse nome, pois envolvem empresas fornecedoras, clientes ou distribuidores do produto, isto , de cima para baixo ou
de baixo para cima na cadeia de suprimentos. Devido sua natureza, esse
tipo de transao torna a compradora verticalmente integrada em sua cadeia de suprimentos. Um caso bastante estudado de verticalizao o Ford
Motors, que produzia do ao que consumia at o ltex usado nas partes
de borracha dos seus veculos. costume dizer que quando esse tipo de
transao ocorre na direo dos fornecedores (a montante) trata-se de uma
estratgia defensiva, visto que protege os canais de suprimento contra
possveis perdas de poder de barganha. Isso pode ocorrer tanto devido
aquisio do fornecedor pelo concorrente quanto ao aumento no tamanho
do fornecedor. Quando esta transao ocorre em direo ao cliente ou distribuidor (a jusante), trata-se de uma aquisio ofensiva, devido sua maior
aproximao do mercado. Embora as razes possam ser parecidas com as
que levam a verticalizao montante, como maior controle sobre os canais
de distribuio, tem tambm como razo, o melhor relacionamento e conhecimento do mercado em que atua a empresa compradora. Um exemplo
de aquisio dessa natureza foi a aquisio da Tritec Motors pela FIAT, uma
transao vertical a montante. Vertical, devido sua incorporao ao portflio de divises da FIAT e a montante, visto se tratar da aquisio de um
fornecedor de motores da empresa.
Aquisies relacionadas so assim chamadas devido aquisio envolver
empresas pertencentes indstrias relacionadas, isto , seus produtos podem ser substitutos ou complementares. Um exemplo desse tipo de transao foi a aquisio da Gillete pela Procter&Gamble.
Aquisies internacionais so assim chamadas devido s aquisies envolverem empresas pertencentes a pases diferentes. Tem a finalidade principal
de transpor barreiras de entrada. Essa a forma mais efetiva de manuteno
de controle das operaes internacionais quando comparada com outras,
tais como exportao, licenciamento ou parceria. Um exemplo a aquisio
da Ameristeel pela Gerdau. Recentemente, a Gerdau Ameristeel Corporation
adquiriu, nos EUA, a Chaparral Steel Company por US$ 4,22 bilhes.
101
Sinergias, um forte
argumento para fuses e aquisies
Longa
Sinergia de receita:
novos produtos atravs de
novos canais
Sinergia de receita:
produtos existentes atravs
de novos canais
Racionalizao de instalaes
Atividades
operacionais
compartilhadas
Funes
corporativas
duplicadas
Baixa
Probabilidade de sucesso
Escala de tempo
Curta
(HARDING, 2002)
H dois tipos de sinergia na abordagem de Harding (2002), quais sejam as

sinergias positivas e as negativas. As positivas so aquelas cuja soma de 1 +
1 > 2. As sinergias negativas so aquelas em que 1 + 1 < 2.
Alta
Figura 2 Avaliao das sinergias.
102
De acordo com a figura 2, o grau de intensidade das sinergias pode ser avaliado conforme caminha-se de um crculo mais exterior para outro mais interior. Assim, quanto mais ao centro estiver, como no caso crculo inferior (Funes corporativas duplicadas), isto indica que os efeitos da ao sero mais
duradouros e haver alta probabilidade de sucesso. A necessidade desta ao
se destina a eliminar ou compartilhar funes corporativas duplicadas (que
existem em ambas as empresas), como a contabilidade ou a rea de RH. Como
pode ser observado na figura 2, esta sinergia deve ser estabelecida, principalmente entre aquelas funes relacionadas s atividades de apoio da cadeia de
valor, isto , RH, finanas e contabilidade, planejamento, P&D e at compras, isto
, so aquelas funes que se acham mais afastadas do relacionamento direto
com os clientes. Trata-se, assim de uma combinao que ocorre logo aps a
fuso. O benefcio de transformar duas funes (uma em cada empresa) em
apenas uma funo na empresa resultante da fuso, certamente, ser obtido
(alta probabilidade de sucesso), devido ao menor risco envolvido. Alm disso,
seu efeito ser mais duradouro sendo, por isso, a escala de tempo, mais longa.
O impacto do seu efeito est associado mais aos custos do que receita.
Na medida em que ocorre a migrao para os crculos mais externos, isto

significa um maior impacto sobre a gerao de receita por meio, por exemplo, da capacidade de desenvolver novos produtos e canais de distribuio,
sendo portanto, uma importante fonte de inovao. Qualquer que seja o
caso, a avaliao do tipo de interveno deve se concentrar em estimar a
velocidade em que as sinergias podero ser realizadas e o nvel requerido de
investimento para constru-las. A recomendao feita por Harding (2002)
a de que deve ser avaliada a probabilidade de sucesso para cada crculo e a
partir da o seu impacto sobre o fluxo de caixa resultante.
Os aspectos decisivos na conduo da integrao das empresas aps a
fuso so os seguintes, segundo pesquisa da Bain&Company realizada em
205 empresas (HARDING, 2002), durante o segundo semestre de 2002:
integrao de culturas abordada desde o incio;
identificao das melhores pessoas para liderar a empresa resultante;
integrao focada em valor;
comunicao intensiva pelos lderes;
mtricas de sucesso estabelecidas e monitoradas;
plano pronto antes de concluda a transao;
abordagem adaptada razo estratgica da transao;
novo time de gesto escolhido antes do anncio da fuso;
maioria dos funcionrios focada no negcio central;
rapidez mais valorizada que a perfeio.
As escolhas da empresa para fuses ou aquisies

O passo inicial constitudo por uma declarao de como a aquisio ou
fuso ir beneficiar o negcio, de modo a fortalecer o core business ou o negcio central da empresa que est adquirindo a outra. Segundo Zook (2001), core
business o conjunto de produtos, recursos, clientes, canais e reas geogrficas que delimita a essncia do que a empresa ou pretende ser para atingir sua
meta de crescimento ou seja, ampliar suas receitas de maneira sustentvel e
lucrativa. De acordo com a concepo de Harding (2002), o termo utilizado para
103
denominar a declarao de como a fuso ir beneficiar o core business tese de

investimento. Em sntese, a tese de investimento uma declarao elaborada
pela empresa que est desenvolvendo a operao de compra para os acionistas e alta administrao com a finalidade de demonstrar como a aquisio ou
fuso ir beneficiar o negcio, no sentido de fortalecer o seu core business.
Na verdade, a responsabilidade da aquisio est em avaliar corretamente
em que medida tal aquisio ir fortalecer o portflio de negcios como um
todo. Mas h um conselho importante a ser dado. Antes de elaborar a tese
de investimento necessrio o seu perfeito alinhamento com a sua estratgia deliberada. Assim, necessrio obter o melhor conhecimento acerca
do negcio dentro da prpria empresa, de modo a compreender como ela
ganha dinheiro hoje e como ir ganhar no futuro. Prahalad; Hammel (1995),
convidam a pensar em certas questes, como seguem:
Que clientes voc est servindo hoje? E daqui a 5,10 anos?
Atravs de que canais voc atinge seus clientes hoje? E daqui a 5,10 anos?
Quem so seus concorrentes hoje? E daqui a 5,10 anos?
Qual a base da sua vantagem competitiva hoje? E daqui a 5,10 anos?
De onde vm seus lucros hoje? E daqui a 5,10 anos?
Que habilidades ou capacidades fazem sua empresa nica hoje? E daqui a
5,10 anos?
De que mercados de produtos finais voc participa hoje? E daqui a 5,10 anos?
A resposta a estas perguntas pode ajudar na determinao dos itens da
tese de investimento, qual seja a determinao da base de competio, isto ,
como a sua empresa ganha dinheiro e como compete para vencer. O investimento em seu core business tende a garantir sustentabilidade aos seus ganhos,
assim como em empresas com atividades relacionadas. (ZOOK, 2001)
Outro ponto importante, aps definir a base de competio da empresa, racionalizar o seu negcio central. Assim, pensar em realocar recursos por meio da
venda de parte da sua carteira de negcios como forma de aquisio de outros
que estejam em melhores condies de contribuir de forma efetiva na criao
valor, essencial. Convm repensar a estrutura e reavaliar quais negcios no relacionados existem na carteira ou, ainda mesmo aqueles negcios que, embora
relacionados, no cumpriram o que prometiam, em termos das expectativas.
104
Algumas sugestes apresentadas por Harding (2002) so:

bons candidatos a venda so as empresas que exigem uma parcela significativa de ateno da gerncia;
os riscos percebidos de diluio de lucros e fluxo de caixa so geralmente
menores que os riscos reais. Empresas que venderam seus ativos tiveram
aumento no valor de suas aes;
Atributos
1 A firma adquirida possui ativos ou recursos que so
complementares para os negcios centrais da firma
adquirente.
2 A aquisio amigvel.
3
A firma adquirente escolhe firma-alvos e realiza negociaes

cuidadosas e deliberadamente.
A firma adquirente possui folga financeira(baixo grau de

endividamento ou recursos financeiros lquidos).
A firma incorporada mantm uma posio de endividamento
baixo ou moderada.
6
7
A firma adquirente possui experincia com mudanas e

flexvel e adaptvel.
nfase sustentvel e consistente em P&D e inovao.
Resultados
Elevada probabilidade de sinergia
e vantagem competitiva ao
manter potencialidades.
Interao mais rpida e efetiva:
gios possivelmente menores.
Firmas que possuem
complementaridades mais
extensas so adquiridas evitandose pagamento demasiado.
O financiamento mais fcil e
menos oneroso.
Menor custo relacionado ao
endividamento, menor risco e
anulao de trade off associado
ao endividamento.
Ocorre uma interao mais fcil,
rpida e sinrgica.
Mantm vantagem competitiva
de longo prazo em mercados.
(HITT, 2008)
a reestruturao do portflio pode chamar a ateno da sua equipe que

est acomodada e eventualmente complacente em relao a decises que
precisam ser tomadas e esto sendo adiadas.
Figura 3 Alguns atributos das aquisies bem-sucedidas.
Alm disso, aps a realocao de ativos, ao redor do negcio central, a

empresa pode, ento, apontar suas armas para os alvos apropriados. E quem
so? Convm inicialmente, elaborar uma lista contendo empresas que estejam em condies de atender aos objetivos estratgicos, tais como ampliar a
capacidade ou ampliar a presena em outros segmentos dentro do mercado.
Em seguida, avalie os alvos, tendo como foco a sua base competitiva, como
por exemplo, aquela que reforce o seu fluxo de caixa, ou que esteja prxima
dele, ou ainda que esteja apresentando um desempenho abaixo das suas
potencialidades. Por que adquirir uma empresa com desempenho abaixo
das suas potencialidades? Inicialmente porque devido ao baixo desempenho o seu valor est inferior ao real. Em segundo lugar, porque uma vez
105
adquirida e feita a sua reestruturao, tais potencialidades podem ser plenamente aproveitadas elevando o seu valor de mercado. O terceiro passo
desenvolver perfis detalhados dos alvos, como o setor em que atua, sua
posio competitiva, desempenho recente e equipe gerencial atual.
, ento, chegada a hora de elaborar a tese de investimento, a qual deve
conter:
descrio clara do modo como aquela transao ir criar valor para a empresa;
demonstrao da percepo clara de como, do ponto de vista da rea de
negcios relacionada, o acrscimo desse novo negcio ao atual portflio
ir tornar a firma adquirente mais valiosa;
descrever o benefcio concreto do negcio, em vez de um valor estratgico
vago. por exemplo, alavancar a fora de vendas j existente ou ainda obter o canal de distribuio em um mercado que possui muitas particularidades difceis de serem dominadas;
evite a armadilha do se no comprar os concorrentes o faro. somente concretize a transao se o negcio for convincente pelos seus prprios mritos.
Uma outra recomendao a ser feita em relao ao processo de fuso ou
aquisio quanto ao desenvolvimento de bons relacionamentos com as
empresas alvo. O relacionamento pode ser estabelecido desde o nvel dos
seus acionistas ou cotistas at o nvel de sua equipe de funcionrios. Tal recomendao factvel devido a que as empresas de capital fechado, em geral,
tendem a negociar com empresas que conhecem e que mais apreciam.
Quanto sociedade de capital aberto possuidoras de capital bastante pulverizado, tendem a ser sensveis aos acionistas minoritrios que esperam um
tratamento digno e respeitoso, sendo remunerados com a mesma ateno
dispensada aos seus acionistas majoritrios.
Outro importante instrumento a ser elaborado em um processo de fuso
ou aquisio a due dilligence, cujo passo o de definir qual transao fechar.
Este instrumento deve contemplar:
lista de clientes, dados de custos e receitas, o processo de gesto e as instalaes da empresa;
qual o valor intrnseco do negcio considerando o comportamento do seu
fluxo de caixa em diferentes cenrios;
106
qual o valor da sinergia em termos de reduo de custos (economias de

escala e escopo) e aumento de receitas (mix de vendas e vendas cruzadas).
Harding (2002) sugere a adoo dos quatro Cs como forma de melhor
fixar o que deve ser lembrado no caso da due dilligence, quais sejam, clientes,
concorrentes, custos e competncias. H, segundo o autor, algumas ferramentas que procuram as respostas a perguntas-chave para aumentar a densidade e consistncia da due dilligence, quais sejam:
mapeamento do mercado qual o tamanho do mercado e quem so os
concorrentes;
precificao do setor qual o poder da empresa para ditar os preos;
anlise da combinao de lucros do setor quem faz dinheiro no setor;
posio relativa de custo qual o nvel de custos da empresa frente o mercado;
rentabilidade cliente/produto quais produtos e clientes direcionam a rentabilidade;
anlise swot da empresa onde a empresa deveria investir;
lealdade do cliente/funcionrio esta aquisio apresenta uma carteira de
clientes;
anlise de sinergias (positivas e negativas) qual a margem de segurana;
avaliao de pessoa qual a medida de confiabilidade da equipe;
avaliao dos sistemas qual a qualidade da informao para a gesto.
Dificuldades inerentes s fuses e aquisies

As fuses e aquisies descritas anteriormente podem aumentar significativamente os retornos das empresas, elevando-os a nveis acima da mdia
da indstria. No entanto, diversos riscos j comentados nos itens anteriores do captulo, podem dificultar a obteno de resultados promissores. De
acordo com Hitt (2008), algumas pesquisas sugerem que cerca de 20% das
fuses e aquisies so bem sucedidas, 60% obtm resultados decepcionantes e 20% so fracassos indiscutveis. Quanto s estratgias bem sucedidas,
estas correspondem quelas que seguiram o caminho proposto pela tese de
investimento e a due dilligence, discutidos anteriormente.
107
A integrao das empresas um processo difcil e repleto de armadilhas

e obstculos, os quais podem ser resumidos a sete problemas, segundo Hitt
(2008):
dificuldades de integrao (tcnica, cultural e poltica);
avaliao inadequada do alvo (due dilligence deficiente);
dvida grande ou extraordinria (relatrios financeiros falseados);
incapacidade de obter sinergia (avaliao deficiente dos 5 crculos);
diversificao excessiva (desconhecimento do negcio da prpria empresa);
administradores excessivamente concentrados em aquisies (sndrome
do se a firma no compra seus concorrentes o faro ou preciso garantir
o meu emprego);
(HITT, 2008)
grande demais (Jonas engole a baleia, conforme Harding, 2002), isto , a

empresa adquirida maior que a capacidade de absoro pela empresa
compradora.
A firma resultante
da aquisio
torna-se muito
grande
Avaliao
inadequada da
firma alvo
(due diligence)
Gerentes
excessivamente
focalizados em
aquisies
Aquisies
Excesso de
diversificao
Dvida muito
grande
Inabilidade para
obteno de
sinergia e dificuldade
de
integrao
Figura 4 Problemas com aquisies.

108
Reestruturao
Embora a reestruturao no esteja diretamente ligada ao escopo do presente captulo, em razo da sua importncia no contexto das fuses e aquisies tornou-se importante a sua incluso a fim de contribuir na compreenso do processo de incorporao de atividades aos negcios da organizao.
Em outras palavras, quando ocorrem problemas no processo de fuso ou
aquisio d-se incio ao processo de reestruturao.
Conforme descrito por Hitt (2008), entre as dcadas de 1970 e 2000, a
alienao de negcios das carteiras de empresas e a desverticalizao responderam por uma grande porcentagem das estratgias de reestruturao
das empresas. Normalmente, aquisies ou fuses, quando mal sucedidas,
acabam levando a um processo de reestruturao.
Downsizing
Trata-se de um redesenho da estrutura organizacional que pode levar a reduo no quadro de funcionrios, a diminuio no nmero de unidades operacionais ou no nmero de funes organizacionais. Trata-se de um movimento voluntrio e proativo da administrao da empresa, sendo, portanto um processo
endgeno, isto , no originado de fora para dentro e sim de dentro para fora.
Downscoping
O chamado downscoping, que significa reduo do escopo, representa a
excluso de determinadas atividades exercidas pela empresa, na forma da
spin off (que significa a ciso e alienao de parte da empresa). Na realidade,
este movimento tem a inteno de concentrar as atividades de uma firma
mais prxima do seu core business ou do seu negcio central.
Este movimento reduz a variedade de atividades do portflio de uma
empresa.
LBO(Leveraged Buyouts) ou compras alavancadas

As compras alavancadas so compras que envolvem a totalidade dos
ativos de outra empresa para fechar seu capital. Logo que concludo o negcio, as aes deixam de ser negociadas publicamente. Em geral, a empresa
109
compradora contrai dvidas elevadas para faz-lo. No raro, a empresa compradora realiza um downscoping, o que permite obter recursos financeiros
pela alienao de boa parte dos seus ativos e ficar concentrada em seu negcio central. Alm da aquisio por outra empresa, esse tipo de movimento
pode ser realizado tanto pelos funcionrios no processo chamado de EBO
(employee buyout) ou MBO (management buyout), em que a aquisio feita
pela administrao da empresa.
As trs principais formas de reestruturao, so o downsizing, o downscoping (reduo do escopo) e as compras alavancadas (LBO ou leveraged
buyout).
Eventualmente, as LBO so realizadas para proteger as empresas das
fortes flutuaes no mercado que prejudicam seu valor, permitindo gesto
das empresas se manterem dirigidas conquista de mercado e inovaes.
Downsizing
o processo de
reduo no nmero
de funcionrios,
nveis hierrquicos ou
nmero de unidades
Downscoping
Renncia posse,
spin off ou outro meio
de eliminar negcios
no relacionados ao
core business
LBO (levaraged
buyout)
Reestruturao
mediante compra de
todos os ativos de
uma firma a fim de
torn-la privada (no
megociada em bolsa)
Custos reduzidos de
mo-de-obra
Perca de
capital humano
Custos
de endividamento
reduzido
Performance
reduzida
nfase nos
controles
estratgicos
Performance
ampliada
Custos
de endividamento
elevados
Risco mais
alto
Figura 5 Os diferentes resultados da reestruturao em curto e longo prazo.
110
(HITT, 2008)
Em decorrncia do processo de reestruturao muitas conseqncias

podem se manifestar tanto em curto prazo quanto em longo prazo, assim
como, algumas conseqncias positivas e outras negativas. Hitt (2008) apresenta de forma sinttica tais resultados da reestruturao na figura 5.

Vale adquire a Inco
e se torna a segunda maior mineradora do mundo
(ADMINISTRADORES, 2006)
Aps um longo perodo de negociaes, a Companhia Vale do Rio Doce

finalmente obteve sucesso em sua oferta de aquisio da mineradora canadense Inco. Com isso, subindo trs posies no ranking global das maiores
mineradoras, a Vale passa a ser lder mundial no mercado de nquel.
As negociaes foram iniciadas no incio de agosto, perodo em que a disputa pelo controle da Inco envolvia a americana Phelps Dodge e a tambm
canadense Teck Cominco.
Com o pagamento de C$ 86,00 (dlares canadenses) por ao ordinria, a
Vale adquiriu 75,66% das aes ordinrias. A empresa prorrogou ainda para o
dia 3 de novembro o prazo de sua oferta. O intuito cumprir o plano original
e adquirir 100% das aes emitidas pela Inco.
Segunda maior mineradora do mundo

Alm de representar um recorde, a operao se apresenta como a maior
compra de empresas em outros pases j efetuada por uma companhia latinoamericana. A aquisio eleva a Vale ao posto de segunda maior mineradora
do mundo, atrs apenas da anglo-australiana BHP Billiton.
O valor de mercado da Vale passar de US$ 59,8 bilhes para US$ 77 bilhes. O valor de mercado da BHP, que tambm atua no segmento de petrleo
e gs, de US$ 160 bilhes.
Juntas as receitas das duas companhias somaram US$ 18 bilhes em 2005,
crescimento significativo frente receita de US$ 13,4 bilhes obtidas apenas
pela Vale. Combinados, os ganhos das duas companhias chegariam a US$ 5,6
bilhes em 2005.
111
O financiamento da operao tambm surpreende. Disponibilizando cerca

de US$ 34 bilhes, sob a forma de um emprstimo sindicalizado, 34 bancos
participaram da operao. A oferta da Vale pela Inco contempla um pagamento mximo de US$ 18 bilhes. Ou seja, a empresa obteve crdito de sobra.
Boas perspectivas e reduo dos riscos

Alm do interesse de desenvolver suas operaes e criar valor aos seus
acionistas, a estratgia da empresa ao adquirir a Inco aumentar a sua participao nos negcios de metais no-ferrosos, visto a demanda em mercados
de alto crescimento no longo prazo.
A companhia avalia ainda que a aquisio ir reduzir os riscos das operaes visto que eleva a diversificao de produtos e melhora a localizao
geogrfica dos ativos, reduzindo os custos.
Com a aquisio, a Vale reduz suas receitas com ferrosos de 74% para 56%
do total. Alm disso, a empresa diversifica ao reduzir o percentual de ativos no
Brasil, de 98% para 60%.
1. O que significa uma fuso?
a) Movimento estratgico em que uma empresa adquire o controle
ou a integralidade das aes de outra, a fim de torn-la uma subsidiria.
b) Movimento estratgico em que duas empresas decidem estabelecer integrao das suas operaes.
c) Movimento estratgico em que a empresa a ser adquirida no solicita oferta pela compra de suas aes.
d) Movimento estratgico em que uma empresa adquire o controle
ou a totalidade das dvidas de outra, a fim de torn-la livre.
2. O que so aquisies horizontais?
112
a) assim chamada devido aquisio envolver empresas pertencentes mesma indstria.
b) Tm esse pois envolve empresas fornecedoras e clientes ou distribuidores do produto.

c) assim chamada devido aquisio envolver empresas pertencentes indstria relacionada.
d) assim chamada devido aquisio envolver empresas pertencentes a pases diferentes.
3. Dos aspectos mencionados nos itens abaixo, segundo pesquisa da
Bain&Company, qual decisivo na conduo da integrao entre empresas aps a fuso?
a) Integrao de culturas aborgenes desde o incio.
b) Identificao das melhores prticas para liderar.
c) Integrao focada em valor.
d) Desenvolvimento de sistema de telecomunicaes.
113
Objetivos: Aps concluir o captulo o aluno dever ter compreendido o

sentido da palavra governana em sua aplicao gesto das organizaes.
Alm disso, dever ter uma clara viso das dificuldades que permeiam as
relaes entre acionistas ou scios e os administradores do negcio. Dever
compreender as relaes de agncia e a importncia dos conselhos de administrao no Brasil e em outros pases.
A governana corporativa diz respeito a elaborao da forma como se relacionam acionistas e administradores, de modo a oferecer ampla visibilidade aos acionistas dos atos gerenciais, com a finalidade de ampliar o valor da
empresa. Conforme Hitt (2008) governana o conjunto de estratgias utilizadas para administrar a relao entre os acionistas, que utilizado para determinar e controlar a direo estratgica e o desempenho das organizaes.
Segundo o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa IBGC, (2006):
o sistema pelo qual as sociedades so dirigidas e monitoradas, envolvendo os
relacionamentos entre acionistas/cotistas, conselho de administrao, diretoria, auditoria
independente e conselho fiscal. As boas prticas de governana corporativa tm a
finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir
para a sua perenidade.
Segundo Peng (2008), os principais participantes so os proprietrios, os

administradores e o quadro de diretores, representando o trip da governana corporativa, conforme figura 1.
Quadro de diretores
Proprietrios
Figura 1 O trip da governana corporativa.
Administradores
Os proprietrios so os cotistas ou acionistas, isto , aqueles que realizam

o provimento do capital necessrio fundao do negcio e sua sustentao. Assim, so aqueles que assumem o risco do investimento, como legtimos proprietrios do negcio.
Por administradores devem ser compreendidos os executivos membros
do Conselho de Administrao, que em geral presidido pelo Diretor Executivo ou CEO.
O quadro de diretores atua como intermedirio entre os proprietrios e os
administradores. Assim, so os diretores que supervisionam e ratificam as
decises estratgicas, avaliam, premiam e, eventualmente, diante da necessidade, punem os administradores.
Propriedade versus administrao

Segundo Steinberg (2003), no Brasil, a cultura que prevalece do dono.
Os proprietrios das empresas so detentores do poder absoluto e autntico. Atrair e reter scios no esto nos planos dos proprietrios formados em
nossa cultura. O que acaba ocorrendo, segundo Steinberg (2003) que os
scios minoritrios acabam prejudicados, e por tal motivo, no reinvestem
seus recursos no negcio.
Quando uma empresa administrada pelos seus scios, como acontece
em geral em empresas de porte menor, os atos administrativos so compartilhados, em tempo real por todos eles. Neste cenrio, caso haja contestao,
esta imediata, evitando-se, nesse caso futuras controvrsias entre eles. Em
geral, as controvrsias mencionadas esto associadas aquisio de ativos,
aquisio de outras empresas, diversificao no portflio de produtos etc., prevalecendo ao final, algum acordo entre os scios, para a tomada de deciso.
No entanto, quando as organizaes comeam a crescer e ampliar suas
atividades, novos administradores so admitidos, sendo-lhes outorgada a
tomada de deciso. Nesses casos quando a empresa ainda capitaneada
pelo proprietrio principal (quotista ou acionista) a proximidade dos administradores assim como a centralizao das decises restringe a amplitude
da outorga. Diferentemente do que aconteceu com as empresas a partir do
advento da moderna empresa, sociedade por aes, de capital aberto, cuja
fragmentao do controle acionrio levou os acionistas majoritrios, muitas
vezes bancos (como fez JPMorgan em relao US Steel), a optarem por trans116
ferir a administrao para administradores profissionais. Em muitos casos,

os scios ou acionistas se retiram da administrao, permanecendo em um
conselho de acionistas, outorgando a gesto do negcio administradores
profissionais e, permanentemente, avaliando o desempenho da administrao, propondo novas diretrizes ou at substituindo os administradores.
Nesta modalidade de gesto, outorgar a um profissional a gesto do negcio no garante sucesso. H necessidade de alinhamento entre os interesses dos acionistas e os atos dos administradores. Para tanto torna-se de substancial importncia a transparncia dos atos administrativos dos gerentes e
da presena de instrumentos de monitoramento e de ao dos acionistas
para evitar abusos realizados pelos administradores.
Nvel de diversificao
que reduza o risco e
que aumente o valor
por meio de economias
de escala e escopo
Nvel de diversificao
que maximize o
tamanho da firma e a
sua remunerao e
reduza o seu risco de
emprego
(HITT, 2008)
Segundo IBGC (2006), ocorreram uma srie de turbulncias que conduziram a mudanas significativas no cenrio corporativo nos anos 1990. Entre
tais fatos esto as demisses de presidentes de grandes empresas como a
American Express, Compac, GM, IBM, Kodak, Sears, Time Warner, Westinghouse entre outras, pelos seus conselhos e por grupos de acionistas. Na verdade estes episdios foram conseqncia do despertar dos acionistas para
a necessidade de novas regras que protegessem seus interesses dos abusos
cometidos pelos executivos. Na realidade, a era da governana corporativa
teve seu marco inicial em 1992, a partir da queda do diretor-presidente da
GM e do seu conselho de administrao. Dentre as reaes sua derrubada
est a presena mais atuante dos conselhos de grandes empresas.
Perfil de risco
para a administrao
(emprego)
Perfil de risco
para o acionista
(negcio)
Risco
Negcio
dominante
b
Relacionamento Relacionamento
restrito
vinculado
Diversificao
Negcios no
relacionados
Figura 2 Gerentes e acionistas: risco e diversificao.

117
As questes relativas ao risco a ser assumido tambm so conflituosas

no que concerne aos interesses de proprietrios e de administradores.
Assim, devido ao seu perfil, acionistas preferem assumir um projeto para
a carteira de negcios para empresas do tipo negcio dominante ou relacionamento restrito, isto , que sejam fortemente capazes de possibilitar
sinergias entre eles, o que provavelmente capaz de elevar a remunerao do investidor. J os administradores tambm esto dispostos a assumir riscos, no entanto o seu interesse por uma carteira que dependa
mais de gesto, assegurando-lhe a sustentabilidade da remunerao. Por
isso, ainda que esteja pronto a correr riscos, prefere combin-los com
uma carteira de negcios possuidores de relacionamento vinculado ou
negcios no relacionados. O ponto de divergncia que esta carteira
de negcios oferece menor potencial sinrgico do que a desejada pelos
proprietrios, oferecendo, portanto, provavelmente, pior remunerao
ao investimento do acionista, enquanto garanta remunerao por mais
tempo ao administrador.
Relaes de agncia
Como j foi mencionado no item anterior, h uma separao entre os
proprietrios do negcio (quotistas ou acionistas) e os administradores. O
termo relao de agncia aplicvel situao em que uma ou mais pessoas,
chamadas de proprietrias, contratam uma ou mais pessoas, chamadas de
agentes, especialistas em tomada de deciso, para administrar um negcio. Assim posto, a relao de agncia se estabelece quando o proprietrio
delega ao agente, a autoridade e a responsabilidade decisria, pela qual
ser remunerada.
Na verdade, apenas a ttulo de informao, o termo relao de agncia pode ser ampliado para alm dos administradores do negcio, incluindo a os consultores, seguradoras etc. e at mesmo os gerentes e seus
funcionrios.
As relaes entre proprietrios e administradores nem sempre so
pacficas. Ao contrrio, tornam-se bastante conflituosas, principalmente devido a que seus interesses so diversos. E, segundo alguns autores,
chega a estar na raiz dos principais problemas de gesto das organizaes. Embora haja muitos problemas, como veremos a seguir, estas relaes permitem o encontro de um ponto de equilbrio entre o interesse
118
por preservar o investimento (averso ao risco), do acionista e o interesse em ousar buscando investimentos de rentabilidade mais alta (risco
maior), do administrador.
De um modo geral as pessoas procuram obter benefcios associados
ao seu interesse particular, o que inclui os administradores, ao que Hitt
(2008) chama de oportunismo administrativo. Como em qualquer relacionamento, primeira vista pouco provvel que se tenha conhecimento preciso do grau de oportunismo que permeia as atitudes dos administradores,
alm disso, tomar como referncia, exclusivamente a sua reputao tem
demonstrado ser um frgil referencial. Por tudo isso, os proprietrios dos
negcios estabelecem como instrumento de controle a governana, como
forma de preveno das atitudes oportunistas.
Dentre os interesses conflituosos entre proprietrios e gestores, est o
que se relaciona com o grau da diversificao de um negcio. Para o acionista, cujo risco de quebra, dentro de um espectro amplo de risco, a
posio que oferece o menor risco a de uma empresa com um menor
grau de diversificao em um negcio, mas no to pequeno quanto o do
tipo negcio dominante ou negcio nico, visto que nesse caso o risco aumenta, devido dependncia de um negcio ligado a uma nica indstria.
Assim, caso essa indstria sofra algum revs o negcio ser imediatamente
impactado.
No extremo oposto est o administrador, para quem, um negcio com
um maior grau de diversificao pode reduzir seu risco de perda de emprego, o mais temido pelos administradores. No entanto, como no caso dos
proprietrios, o grau de diversificao que oferece a posio de menor risco
precisa ficar aqum o tipo negcios no relacionados, grau mximo de diversificao. Assim, a posio que minimiza o risco dos administradores fica
mantida em um ponto em que h um certo grau de vinculao e relacionamento entre as diferentes unidades de negcios.
Um aspecto bastante importante sobre as relaes de agncia est relacionado ao seu custo. Os custos de agncia, na verdade, compreendem os
custos relacionados com incentivos e monitoramento dos agentes, assim
como os custos das conseqncias de seus atos administrativos, tais como
as perdas financeiras contradas pelos agentes. Tais custos decorrem da impossibilidade de garantia efetiva das medidas de governana a fim de obter
obedincia por parte dos administradores.
119
Medidas efetivas de governana conseguem estabelecer o correto equilbrio entre interesses dos acionistas e dos administradores, os quais podem
ter prevalncia caso as medidas de governana sejam frgeis.
Uma importante vitria institucional sobre a manuteno de equilbrio
entre aqueles interesses conflitantes foi obtida pela Lei Sarbanes-Oxley, promulgada pelo Congresso dos Estados Unidos da Amrica em 2002. Esta lei
fortaleceu os poderes da United States Securities and Exchange Commicion
SEC, equivalente CVM (Comisso de Valores Mobilirios) no Brasil. A causa
desta promulgao foi a seqncia de fraudes decorrentes de falhas nos
controles internos, em geral frgeis, em empresas como a Enron, WorldCom,
Adelpha e Tyco, com o envolvimento direto ou indireto da Arthur Andersen, empresa de auditoria que atuava tanto na Enron quanto na WorldCom.
Devido s suas exigncias em relao independncia dos auditores, restrio ao envolvimento na contabilidade de empresas de servios de auditoria e de consultoria relacionadas, manuteno da independncia entre os
comits e os conselhos de administrao, avaliao dos controles internos e
certificao pelos CEO e diretores financeiros dos relatrios financeiros das
empresas, a SOX, como costuma ser chamada, embora tenha nascido nos
Estados Unidos, ganhou o mundo e teve suas diretrizes adotadas por empresas que possuem aes negociadas nas bolsas norte-americanas e outras
ligadas a elas.
Devido aos custos incorridos em razo da implantao das suas diretrizes (custos mdios de US$3,14 milhes, segundo o Financial Executive
Institute) e do aumento nos custos de auditoria interna em torno de 32%,
o nmero de empresas que tm recorrido solicitao de dispensa da sua
adoo tem sido grande. Em alguns casos certas empresas estrangeiras
desistiram de manter negcios na NYSE (Bolsa de Valores de Nova Iorque)
devido a tais custos.
Concentrao da propriedade
A concentrao de propriedade diz respeito ao percentual de aes de
uma empresa detido por seus acionistas. Assim, quando o percentual de
aes possudo por uma minoria de acionistas grande, diz-se que a con-
120
centrao de propriedade alta. Esta porcentagem varia de indstria para

indstria e de empresa para empresa.
H dois problemas associados propriedade muito fragmentada. O
primeiro diz respeito maior dificuldade no monitoramento das decises
dos gestores. O segundo, vulnerabilidade da manuteno do controle.
Em uma oferta hostil , tambm chamada de takeover, diferentemente do
que seria de se supor em que o interesse pela venda parte da firma alvo
da compra, ocorre o oposto, ou seja, o interesse pelo negcio proposto,
publicamente, por parte da firma compradora. Com tal finalidade feita
uma oferta pblica de compra, por parte da empresa compradora para
aquisio de aes da outra empresa. perceptvel que diante de uma
situao em que o grau de fragmentao do controle alto, os acionistas,
individualmente, so vulnerveis podendo se sentir tentados a vender
suas posies pouco representativas em suas carteiras, favorecendo
assim a venda do controle da empresa a um concorrente mais forte. Esse
episdio ficou bastante evidente quando da aquisio, pela Mital do controle da Arcelor.
Um outro aspecto est relacionado ao grau de diversificao da carteira
de produtos alm do seu nvel ideal, o que compromete a melhor rentabilidade do capital investido. Estudos tm demonstrado que o grau de concentrao do controle interfere, inversamente, no grau de diversificao da
carteira de produtos e conseqentemente em sua rentabilidade.
Outro importante fenmeno decorrente da evoluo dos papis exercidos por novos agentes econmicos ao longo dos anos, foi a presena dos
investidores institucionais, como os fundos mtuos de aes e os fundos de
penso, por exemplo. No Brasil h fundos como o Petros, dos funcionrios
da Petrobrs entre outros, os quais assumem um papel, que no passado era
exercido por investidores individuais (pessoas fsicas). Uma vez que em diversas situaes tais fundos possuem a maioria das aes (em alguns casos
mais de 50%), tendo portanto assento nos conselhos diretores, eles exercem
forte influncia no processo de gesto. Assim, freqentemente, indicam ou
destituem diretores que se mostram ineficazes, tanto quanto, orientam a
escolha de diretrizes estratgicas para as organizaes. Em geral, tal tipo de
acionista devido sua atitude em relao organizao, costuma ser chamado de acionista ativista.
121
Atores e rgos
Assemblia Geral
Proprietrios
Conselho Fiscal
Conselho de
Administrao
Comit de Auditoria
Administradores
Auditoria
Independente
Direo Executiva
Auditoria Interna
Funes
rgo soberano da sociedade;
Deliberar sobre questes relevantes;
Prestao de conta dos administradores;
Destinao dos resultados;
Estrutura, emisses e redues de capital;
Operaes de alto impacto;
Eleio dos administradores;
Eleio do Conselho Fiscal.
Fiscalizar atos de administradores;
Opinar sobre o relatrio anual da administrao;
Analisar e emitir opinio sobre demonstraes
financeiras;
Acompanhar o trabalho dos auditores independentes;
Denunciar irregularidades e fraudes.
rgo guardio do interesse dos proprietrios;
Eleio e avaliao do desempenho da Diretoria
Executiva;
Homologao e monitoramento da estratgia de
negcios;
Homologao e acompanhamento das polticas
funcionais;
Definio das expectativas de resultados e
acompanhamento de sua efetivao;
Definio da criao e da constituio de comits;
Escolha e contratao da Auditoria Independente;
Definio da constituio do Comit de Auditoria.
Acompanhamento e avaliao do ambiente de controle;
Auditoria interna e externa;
Identificao, avaliao e anlise dos riscos da
companhia;
Superviso e elaborao dos relatrios financeiros.
Verificao da conformidade no cumprimento de
disposies legais;
Auditoria das demonstraes econmico-financeiras;
Verificao da adequao e realidade dos relatrios
financeiros.
Interao com o Conselho de Administrao e
execuo das diretrizes dele emanadas;
Exerccio da gesto dos negcios e reas funcionais da
companhia;
Definio das estratgias e dos planos funcionais,
submetendo-os homologao do Conselho de
Administrao:
Resultados, riscos e oportunidades.
Produzir demonstraes patrimoniais e de resultados
responsabilizando-se amplamente por ambas.
Organizao do ambiente interno de controle;
Interao e contribuio com o sistema interno
de auditoria;
Implantao do sistema de controle e auditoria;
Exigncia que os relatrios contbil-financeiros sejam:
Aderentes s leis e regulamentos aplicveis s
operaes;
Confiveis, abrangentes e oportunos.
Figura 3 Sntese das funes dos atores e rgos da governana.
122
(ANDRADE; ROSSETTI, 2007)
Conselhos de direo e de administrao

Os conselhos de direo so constitudos por um grupo de pessoas eleitas.
Sua principal responsabilidade cuidar dos interesses dos proprietrios
por meio do monitoramento e controle dos atos dos administradores.
No Brasil a Lei das Sociedades por Aes, teve um papel importante na
evoluo da Governana Corporativa. A Lei nmero 6.404/76, chamada
Lei das Sociedades Annimas, sofreu reformas decorrentes da publicao
da Lei nmero 10.303/01, vigente a partir de maro de 2002, assumindo,
ento, o nome de nova Lei das Sociedades Annimas. Uma importante
evoluo foi a introduo do tag along, que ofereceu tratamento mais
igualitrio aos acionistas minoritrios. Assim, ficava assegurado aos titulares de aes, com direito a voto, preo mnimo igual a 80% do que
foi pago s aes integrantes do bloco de controle. O tag along uma
figura jurdica prevista na legislao brasileira e que tem por finalidade
assegurar a venda do controle acionrio de uma empresa. Esta venda somente poder ser concluda sob a estrita condio de que o adquirente
faa uma oferta pblica para a compra das demais aes ordinrias, a fim
de assegurar a seus possuidores (freqentemente pequenos acionistas)
o preo mnimo de 80% do valor pago pelas aes integrantes do bloco
de controle.
Um dos principais aspectos contidos na Lei das Sociedades por Aes
o reconhecimento da figura do acionista controlador como uma instncia
de poder social, atribuindo-lhe responsabilidades e obrigaes para com os
acionistas minoritrios, os preferenciais, os funcionrios e os membros da comunidade em que se encontra atuando a empresa. Foram tambm includas
medidas de conteno s atitudes de insider trading, uso de informaes privilegiadas, que acabou por ser transformada em ilcito penal. Insider trading
trata-se da comercializao de aes ou debntures de uma empresa, motivada pelo conhecimento de informaes privilegiadas, em geral obtidas por
empregados ou dirigentes da mesma, antecipadamente. Tais informaes,
que ainda no se tornaram pblicas, acabam por promover a obteno de
algum benefcio financeiro.
123
Em relao Governana Corporativa, a Lei instituiu a obrigatoriedade

da implantao dos Conselhos de Administrao nas companhias abertas,
companhias de capital autorizado e sociedades de economia mista. Nessas
organizaes o Conselho de Administrao tornou-se o rgo necessrio de
orientao das estratgias da companhia, de fiscalizao da ao da diretoria, alm de ser um foro de dilogo entre o acionista controlador e os acionistas minoritrios.
A sua formao composta por trs grandes sub-grupos. Um dos subgrupos composto por membros internos da empresa, quais sejam, altos
executivos eleitos devido ao seu grande conhecimento acerca das operaes do dia-a-dia da empresa. O segundo sub-grupo composto por
membros externos relacionados empresa, isto , representantes de empresas cujo profundo relacionamento contratual ou por alianas oferece
importante fonte de informaes acerca das suas atividades no dia-a-dia
da empresa. Finalmente, o terceiro sub-grupo constitudo por membros
externos no relacionados empresa, mas cuja eleio se deve fundamentalmente possibilidade de aconselhamento, devido ao seu conhecimento
sobre o mercado, conjuntura ou gesto, em razo do exerccio de cargos
de gesto em outras empresas.
A subdiviso dos conselhos de direo deve ser parcimoniosa devido
aos riscos de vazamento de informaes por membros externos ou ainda
quando predominam os membros internos, feroz resistncia alterao na
cultura e outros aspectos internos que ameacem o status quo.
124
CONSELHO DE ADMINISTRAO
CONSELHO FISCAL
DEMONSTRAES FINANCEIRAS
FUNES E OBJETIVOS
Proteger o patrimnio da corporao.
Orientar a direo para maximizar o retorno do investimento.
CONSTITUIO
De 5 a 9 conselheiros, tecnicamente qualificados.
Pelo menos 2 conselheiros com capacidade em finanas e tcnicas contbeis.
Em corporaes com controle corporativo, o nmero pode ser
maior.
FUNCIONAMENTO
Defenir seu regimento, detalhando atribuies e procedimentos.
Submeter a Diretoria Executiva, anualmente, a uma avaliao
formal.
Admitir participaes de detentores de aes preferenciais.
Os cargos de presidente do conselho (Chaiman) e da direo
(CEO) devem ser exercidos por pessoas diferentes.
CONSELHO FISCAL E AUDITORES
Constituio definida por titulares de aes ordinrias e
preferenciais.
Adoo de regimento com atribuies e procedimentos.
Relacionamento com auditores supervisionados por Comit de
Auditoria.
Acesso sem limitaes a quaisquer informaes.
ANLISE TRIMESTRAL
Exame e divulgao de fatores que influenciaram o resultado.
Indicao de fatores de risco a que a corporao est sujeita.
Perspectiva do ambiente de negcios:
Macroeconmicas;
Relacionadas ao setor.
Adoo de normas internacionais:
IASB - International Accounting Standards Board;
GAAP-United States Generally Accepted Accounting Principles.
(ANDRADE; ROSSETTI, 2007)
Figura 4 Recomendaes da CVM sobre governana.
De acordo com as descries de Andrade; Rossetti (2007), as recomendaes feitas pela CVM sobre a governana corporativa em relao aos Conselho de Administrao e Conselho Fiscal, Auditoria e Demonstrativos Financeiros esto relacionadas na figura 4.
125
Remunerao executiva
Na verdade, dentre as inmeras diretrizes disposio dos conselhos de
administrao est o controle da remunerao dos altos executivos. A remunerao, assim, pode se tornar uma fonte de alinhamento entre os interesses
do proprietrio e dos executivos, comeando pelo CEO, por meio da oferta
de bnus, opes de aes e remunerao etc.
Uma poltica de remunerao e incentivos de longo prazo oferecida aos
executivos pode favorecer a manuteno de uma equipe de executivos que
aja no melhor interesse dos acionistas. Diferentemente, muitas vezes uma
remunerao excessivamente alta pode, alm de minar a lucratividade,
tambm prejudicar as atitudes dos executivos, visto que para mant-la, tais
indivduos podem assumir uma gesto excessivamente conservadora, de
baixo risco e de baixa rentabilidade para os acionistas.
Diferenas da governana
corporativa em outros pases
As empresas em sua trajetria de internacionalizao devem se preparar
para atuar em mercados diferentes e cujas exigncias divergem das vigentes
em seu mercado domstico. Assim, alguns exemplos como os da Alemanha
ou do Japo podem ser teis para compreenso de tais diferenas.
Algumas caractersticas
do modelo praticado na Alemanha
Na Alemanha, por exemplo, conforme abordado por Hitt (2008), o proprietrio e gerente podem ser o mesmo indivduo em empresas privadas
de capital fechado. Alm disso, firmas de capital aberto freqentemente possuem um acionista majoritrio, em geral um banco. Como credores,
os bancos tornam-se grandes acionistas. De modo geral, na Alemanha, h
menor nfase no valor dos acionistas que em empresas americanas, apesar
de isto estar mudando. Mdias e grandes empresas com mais de 2000 funcionrios, possuem conselhos em dois nveis, a Vorstand ou conselho admi-
126
nistrativo e a Aufsichtstrat ou conselho de superviso. A camada Vorstand

monitora e controla as decises gerenciais e a camada supervisora Aufsichtsrat seleciona a Vorstand. Alm disso, os membros do Aufsichtsrat so designados pelos funcionrios, pelos membros do sindicato e pelos acionistas.
Apesar dos aspectos positivos do modelo alemo, este apresentou elevados
custos de agncia, principalmente, devido ausncia de um poder acionrio
externo. Assim, o modelo alemo vem passando por algumas modificaes
devido, principalmente, ao avano no nvel de globalizao das empresas
alems. A direo da mudana no modelo alemo tem-se encaminhado para
o modelo norte-americano.
do modelo praticado no Japo
No Japo a governana est associada ao conceito de obrigao, famlia
e consenso. No que tange obrigao, no Japo o dever da retribuir muito
forte. No que se refere famlia, os funcionrios que ingressam na organizao se tornam parte da famlia da empresa, a qual, freqentemente, assume
o sobrenome dos proprietrios, como por exemplo, Sumitomo, Kawasaki,
Mitsubishi etc. passando ento a fazer parte das suas vidas. Os keiretsu so
grupos de empresas fortemente inter-relacionados, unidos por participao
acionria cruzada, o que obedece ao conceito de famlias de empresas. Os
bancos (especialmente o banco principal) exercem alta influncia junto aos
executivos da empresa, principalmente, porque desempenham um papel
significativo no que concerne ao financiamento e ao monitoramento de
empresas de capital aberto. Assim, o maior credor da empresa e seu maior
acionista, dentre os bancos, ter o relacionamento mais estreito com os seus
executivos, oferecendo orientao, monitoramento dos gerentes da empresa. Desta forma, pode-se dizer que a estrutura de governana corporativa
no Japo est baseada em bancos, ao passo que nos Estados Unidos esta se
mantm baseada no mercado.
Outras caractersticas encontradas no modelo de governana japons
so a interveno governamental forte, o relacionamento prximo entre
empresas e setores do governo, a postura passiva e estvel dos acionistas
que exercem pequeno controle e a inexistncia de mercado externo para o
controle administrativo.
127
do modelo praticado na Europa de origem latina
No modelo latino-europeu, segundo Andrade; Rosseti (2007), os conselhos de administrao so conduzidos por vrios sistemas. Na Frana h
dois modelos, sendo que no mais freqentemente implementado, o principal gestor, chamado de President Directeur Gnrale (PDG) acumula as funes de Presidente do Conselho de Administrao e da Diretoria Executiva.
Outro modelo praticado dos dois conselhos, quais sejam o Conselho de
Administrao (Conseil du Surveillance) e o de Gesto (Directoire). Segundo
os autores, excetuando-se o caso da Frana, os conselhos de administrao
tm poder reduzido. Na Espanha e na Itlia o colegiado constitudo por
um rgo nico. No que tange a propriedade e gesto, o acionista majoritrio exerce forte controle, prevalecendo a sobreposio. Os conselhos de
administrao exercem mais funes consultivas. Dois aspectos relevantes
so: em primeiro lugar que a justaposio propriedade-controle reduz bastante os conflitos de agenciamento. O segundo o de que os amplos direitos
sobre o fluxo de caixa, conduzem expropriao de acionistas minoritrios.
As foras de controle mais atuantes, como de se imaginar, diante do exposto, esto no mbito interno, devido concentrao da propriedade (na
Itlia, em 95% das 500 maiores empresas o acionista majoritrio possui mais
de 50% do capital). Com as recomendaes tendendo a seguir os princpios
de governana corporativa da OCDE haver maior nfase dada s prticas
de governana e uma tendncia das corporaes ao controle externo, com
nfase aos Conselhos de Administrao mais eficazes, ateno maior ao direito dos acionistas minoritrios, definio da remunerao dos administradores e a responsabilidade corporativa.
do modelo praticado nos Estados Unidos
J em relao ao modelo praticado nos Estados Unidos, tem sido crescente a presena de outsiders. Outsiders so literalmente os de fora, isto , investidores, consultores e financiadores eleitos pelo Conselho de Administrao,
para prover consultoria independente firma, podendo ocupar cargos de
alto nvel em outra empresa. Opem-se aos insiders, os empreendedores e
gerentes de alto nvel, ativos na empresa, eleitos para os quadros da diretoria pelo fato de possurem grande conhecimento acerca do dia-a-dia da
128
empresa. A principal fonte de financiamento provm dos mercados de capitais, sendo que os fundos de penso so os principais acionistas. A estrutura
da propriedade pulverizada, sendo raros os acionistas detentores de mais
de 10% do capital, em flagrante contraste com o modelo latino-europeu. A
propriedade e a gesto so dissociadas. At os anos 1980 predominava a
figura do CEO poderoso. A governana surgiu como uma reao de acionistas s manobras dos administradores que acabaram em escndalos, fraudes
etc. Devido s leis, os minoritrios so fortemente protegidos. As foras mais
atuantes so decorrentes de uma combinao de foras internas e externas,
como no caso dos Estados Unidos a Lei Sarbanes-Oxley, o ativismo dos investidores institucionais e o controle do mercado. Em termos de Governana
Corporativa os cdigos produzidos nos Estados Unidos foram pioneiros.
Acionista quer que Yahoo

aceite proposta de US$ 48,7 bilhes da Microsoft
(G1, 2008)
Em abril, Microsoft fez oferta de US$ 33 por ao, mas Yahoo exigiu US$ 37.
O acionista da Yahoo Carl Icahn afirmou na sexta-feira que pediu aos diretores
que aceitem a venda da empresa para a Microsoft por US$ 34,375 por ao, ou
cerca de US$ 48,7 bilhes.
Em sua mais recente carta a Roy Bostock, presidente do conselho de administrao do Yahoo, Icahn afirmou que se a Microsoft no aceitar a oferta em
uma transao amigvel e cooperativa, ele vai pressionar para que a companhia faa um acordo com o Google.
Icahn, que promove uma campanha para a substituio do conselho do
Yahoo na reunio marcada para 1. de agosto, no tinha citado at agora um
preo que ele acredite que o Yahoo deveria aceitar. Em 3 de maio, a Microsoft
desistiu de sua proposta de compra da empresa por US$ 33 por ao depois
que o Yahoo pediu US$ 37.
Icanh, um bilionrio que moveu uma srie de campanhas de acionistas,
renovou seu ataque sobre o Yahoo e o co-fundador da empresa Jerry Yang, a
129
quem ele acusa de sabotar um possvel acordo com a Microsoft. O acionista

afirmou que o plano da Microsoft beneficia empregados se eles continuarem
na companhia, enquanto o plano do Yahoo d a eles incentivo para deixar a
empresa. Em minha opinio, a Microsoft no acredita que vocs conseguiro vender a companhia inteira em termos amigveis, disse Icahn na carta.
Ento, porque vocs no param de danar em torno do assunto e publicamente oferecem a venda da companhia para a Microsoft por US$ 34,375 por
ao, prometendo cooperar completamente?, pergunta o acionista.
Representantes da Microsoft no comentaram o assunto e o Yahoo divulgou comunicado afirmando que Icahn no tem um plano confivel para
operar a empresa. A companhia informou ainda que est aberta a qualquer
transao, incluindo uma venda para a Microsoft, se isso for do melhor interesse dos acionistas.
CEO da Oracle: conselho da BEA

deve deixar acionistas decidirem sobre venda
(UOL, 2007)
Para Larry Ellison, mesmo que o conselho recomende o veto aquisio, deveria permitir que os acionistas se manifestassem. Prazo terminou na
semana passada, mas Oracle continua interessada na BEA.
O conselho diretor da BEA deve deixar os acionistas decidirem se empresa
aceita ou no a oferta de compra da Oracle de 17 dlares por ao. Essa a
opinio de Larry Ellison, CEO da Oracle, que aponta que apesar de o prazo ter
tecnicamente expirado uma semana atrs, a companhia continua interessada
na BEA. O conselho da BEA pode at ir adiante e recomendar contra o voto.
Mas devem ser os acionistas que devem decidir o destino da empresa, afirmou durante o encontro anual de acionistas da Oracle.
Ellison apontou que a tentativa de compra da Oracle valorizou a companhia. Se voc olhar para a forma como eles pretendiam vender antes ver
algo em torno de 11 dlares por ao, apontou. Ns achamos que 17 dlares
um prmio fantstico sobre o que eles estariam negociando.
130
Por investidores ativistas, Ellison se referiu ao maior investidor da BEA,

Carl Icahn, que exigiu que o conselho permitisse aos acionistas considerarem
a oferta da Oracle.
O Icahn, que congrega mais de 58 milhes de aes da BEA, afirmou em
um comunicado recente que comeou os procedimentos legais em Delaware
para realizar um encontro de acionistas antes que quaisquer transaes da
BEA como emisses de aes, vendas de ativos, aquisies ou ocorrncias
similares sejam realizadas sem a participao dos acionistas.
Icahn tambm cobrou o conselho da BEA de tentar encontrar formas de
bloquear a venda. A BEA pode evitar entrar em um processo se concordar em
realizar um leilo, que permitiria aos acionistas considerarem ofertas de quem
fizer a melhor oferta.
1. Qual o objetivo fundamental da governana corporativa?
a) Determinar e controlar a direo de uma organizao, mas no o
seu desempenho.
b) Assegurar que os interesses dos administradores de alto-nvel esto alinhados com os interesses dos acionistas.
c) Lobby de legisladores a fim de fazer passar leis que estejam alinhadas com os interesses da organizao.
d) Resolver conflitos entre funcionrios da corporao.
2. O que significa dizer que h separao entre propriedade e controle administrativo?
a) Que so os proprietrios que detm o controle administrativo.
b) Que o controle administrativo que detm a propriedade.
c) Que nem propriedade nem controle administrativo controlam a
organizao.
d) Que os interesses de ambos, na maioria das vezes, antagnico.
131
3. Quando que h uma relao de agncia?

a) Quando a responsabilidade pela tomada de deciso delegada a
uma segunda parte.
b) Quanto a responsabilidade financeira delegada aos empregados.
c) A implementao da estratgia delegada aos gerentes funcionais.
d) A propriedade da companhia delegada a uma segunda parte.
132
Objetivos: ao final do captulo o aluno dever compreender a importncia da expanso internacional das empresas, os diferentes modos de entrada, os riscos envolvidos alm de conhecer experincias bem sucedidas tanto
de pases desenvolvidos quando de pases emergentes, particularmente, os
pases latino americanos.
A internacionalizao de empresas no um tema novo no campo da estratgia, embora, inicialmente, o tema tenha focalizado com maior nfase as
exportaes e emprstimos aos governos para execuo de obras de infra-estrutura, como comprovam os textos escritos durante o sculo XIX. (ANDREFF,
2000). O tema evoluiu na medida em que evoluiu a forma de internacionalizao do capital ocorrida a partir do final do sculo XIX e incio do sculo
XX. Seja por meio da implantao de subsidirias em outros pases, como
Investimento Estrangeiro Direto (IED), ou pelo estabelecimento de outras
formas de aliana, as organizaes se internacionalizaram. Exemplos de investimentos importantes so a Colt (em Londres), Bayer (nos EUA), Singer
(em Glasgow), entre 1852 e 1895. Alm das mencionadas, outras empresas
que realizaram seus primeiros IDE foram a Ciba, Ericsson, GE, Hoechst, Kodak,
Nestl, Siemens, Standard Oil, Texaco e Westinghouse. Inicialmente, houve
uma troca de IDE entre os pases mais desenvolvidos, isto , pases da Europa
e EUA. Alm disso, provenientes de pases com forte tradio imperialista, as
empresas transnacionais tambm se aproveitaram dos mercados consumidores das suas colnias ou de pases recm tornados independentes. Posteriormente, aproveitando-se do crescimento de mercados em pases chamados em desenvolvimento essas organizaes ampliaram sua participao
no mercado global.
Aps a 2. Guerra Mundial houve uma ampliao de IDE entre os pases da
chamada trade: Europa, Estados Unidos e Japo. Comeou tambm a ampliao do investimento em pases chamados em via de desenvolvimento
que iniciaram a prtica de uma poltica chamada de substituio de importaes, proposta, inicialmente, pela CEPAL (Comisso Econmica para a Amrica Latina). Assim fazendo, as empresas de pases desenvolvidos transferiram
para pases latino americanos plantas j obsoletas em seus pases de origem,
pelo que, optaram por fabricar para os mercados em vias de desenvolvi-
mento os produtos j tornados obsoletos em seus mercados domsticos.

Enquanto isto modernizaram as plantas dos mercados domsticos, o mesmo
acontecendo com os seus produtos. Esse movimento permanece acompanhando as diferentes fases do ciclo de vida dos produtos.
Com o tempo, os pases em que estas empresas inicialmente se estabeleceram, se desenvolveram, assim como desenvolveu seu mercado consumidor e a capacidade de gesto das firmas domsticas. Tais firmas, ento,
atuando como fornecedores ou clientes, se aliaram ou passaram a oferecer
concorrncia s primeiras transnacionais que ali se implantaram.
Vendas
Globais $
Mercado Domstico
Mercado Pas A
Mercado Pas B
Mercado Pas C
Mercado Pas D
Introduo
Crescimento
Maturidade
Saturao
Declnio
Figura 1 Ciclo de vida global de um produto genrico durante certo tempo.

136
Tempo
(ROOT, 1998)
Incluem-se no termo desenvolvimento, a evoluo da capacidade gerencial, a mudana nos costumes, a evoluo nos modelos de fabricao e
distribuio e tambm na renda per capita. Assim, as empresas aliadas ou
concorrentes das transnacionais instaladas em seus mercados domsticos,
conquistaram massa muscular e se prepararam para concorrer em mercados externos. Hoje tais empresas, provenientes dos pases chamados emergentes esto exportando seus produtos, estabelecendo escritrios ou subsidirias em pases j desenvolvidos ou em pases emergentes, valendo-se
de produtos bem sucedidos em seus mercados domsticos e da sua larga
experincia em lidar com sistemas logsticos deficientes como os que se
apresentam em seu pas de origem.
O processo de internacionalizao, em geral, tem obedecido a um caminho

comum como o apresentado abaixo:
a empresa, aps a introduo do produto inovador em seu mercado
domstico, v a demanda se desenvolver e amadurecer naquele mercado. Bem sucedida, em termos comerciais, a empresa d incio exportao daquele produto para outros pases;
devido lucratividade obtida em seu mercado domstico, as empresas concorrentes estrangeiras so logo atradas, iniciando ento, a produo naquele mercado;
a seguir, a firma, aps ter o seu mercado invadido pelas empresas concorrentes estrangeiras, alm de exportar para outros pases, d incio
sua produo no exterior;
aps todo esse ciclo de evoluo do produto, a produo se torna padronizada, e o produto commoditizado oferece baixas margens de
lucro. Assim, a sua produo acaba sendo deslocada para outros pases perifricos, os quais apresentam vantagem comparativa em custos
de insumos, principalmente o trabalho.
Na viso de Root (1998), as empresas de pases desenvolvidos introduzem
a maioria dos novos produtos industriais e de consumo. Em geral, conforme
figura 1, os novos produtos so, inicialmente, comercializados em seus mercados domsticos e assim, este produto avana por diferentes fases do ciclo
de vida global em diferentes pases. Ele inicia o seu ciclo de vida no mercado domstico em que foi lanado. Em seguida iniciada a sua produo
em um pas tambm desenvolvido, chamado de mercado A. Assim, em suas
fases iniciais de expanso para outros mercados o mesmo encaminhado a
pases mais desenvolvidos, sendo que em suas fases mais adiantadas encaminhado para pases em vias de desenvolvimento. Por exemplo, a linha de
produo do Volkswagem Santana, foi projetada na Alemanha no final dos
anos 1970, na dcada de 1980 esta linha foi transferida para o Brasil e para
China nos anos 1990. A produo do Santana no Brasil foi encerrada no final
do ms de maio de 2006. O nico pas do mundo a ainda produzir este carro
a Repblica Popular da China, montado pela Shangai Volkswagen. Alm
dos pases mencionados o Santana foi produzido na Espanha, frica do Sul,
Japo (sob a marca Nissan), Nigria, Mxico, China e Argentina.
137
Identificar oportunidades internacionais

A alternativa de expanso internacional tem sido assumida por diversos
tipos de empresas, sejam de manufatura ou de servios, privadas ou estatais. Segundo ROOT (1998) entre outros motivos, tem sido encaminhada por
empresas cujo crescimento em seu mercado domstico tem sido instvel
ou insuficiente para manter sustentabilidade, ou ainda, cujos mercados potenciais externos apresentam fortes taxas de crescimento. H ainda aquelas
firmas que seguem seus clientes, quando estes migram para mercados no
exterior, principalmente devido competncia demonstrada durante seu
relacionamento comercial, no mercado domstico.
Operaes
ingressadas
1
Avaliando
produtos e
mercados:
escolha do
mercado
/produto alvo
Escolha da
forma de
ingresso:
exportao,
contrato,
acordos ou
investimentos
Desenho do
plano de
marketing:
produto,
preo,
promoo,
praa e
prontido
2
Determinando
objetivos e
metas
Mercado alvo
Sistema de Controle:
monitoramento das
operaes/reviso da
estratgia de ingresso
Figura 2 Caminho da internacionalizao.
Assim, inicialmente, as empresas procuram oportunidade em mercados

em expanso (Cemex, uma fbrica mexicana de cimento, na Espanha ou Embraer, uma fbrica brasileira de aeronaves, na China) enquanto seus mercados domsticos apresentam poucas oportunidades para expanso. Outras
buscam oportunidades em mercados de grande volume que possibilitam
altos nveis de economias de escala e, portanto elevao nas margens devido
aos baixos custos. Assim agindo podem obter, simultaneamente, ROI (retorno
do investimento) acima da taxa mnima de atratividade, economias de escala
e/ou de aprendizagem (por exemplo, a exportao conjunta entre Perdigo
138
e Sadia para a Europa) e localizao favorvel (por exemplo, aproveitando-se

do CAFTA-RD Central America Free Trade Agreement a Santista Txtil planeja investir US$ 100 M na Amrica Central para produzir 25 milhes de metros
de jeans por ano e exportar principalmente para os Estados Unidos).
Explorar recursos e capacidades

A estratgia de negcios de nvel internacional um conjunto integrado
e coordenado de compromissos e aes que a empresa implementa para
obter vantagem competitiva pela explorao de competncias essenciais no
mercado de produtos especficos no mbito extra-domstico.
A atratividade do mercado internacional vislumbra, entre outros objetivos, inicialmente, a ampliao do tamanho do mercado servido e potencial
da organizao, o que estimula tambm suas atividades de P&D (Pesquisa e
Desenvolvimento) para atender a diferentes ambientes. Em segundo lugar, o
retorno sobre o investimento, visto que mercados maiores oferecem grandes
economias de aprendizado e escala. Estes atributos viabilizam investimentos
em equipamentos e P&D. Alm disso, ser first mover (first mover significa o
primeiro a lanar um produto inovador ou o primeiro a entrar em um certo
mercado, por exemplo, a Sony foi um first mover, em relao ao Walkman ou
s fitas de vdeo Betamax) em certos mercados garante alto retorno devido
aos benefcios de margens mais elevadas praticadas em um mercado em
que ainda h poucos ou nenhum concorrente. Um terceiro objetivo pode
ser obtido pela localizao favorvel, como por exemplo, a proximidade de
grandes mercados consumidores como o asitico, ou locais onde h oportunidades de intercmbio tecnolgico, como a Vale do Silcio na Califrnia,
ou ainda locais em que h abundncia de mo-de-obra capacitada e barata
como no caso da Irlanda, no final dos anos 1990, que atraiu muitas empresas
de tecnologia e que tem contribudo para mudar a face daquele pas.
Usar a competncia essencial formas de entrada

Exportao
Esta estratgia de entrada apresenta custo elevado e oferece poucos
meios de controle pela empresa exportadora. Pode assumir natureza indireta, quando realizada por um agente situado em seu prprio pas de origem.
139
Ou direta, quando a exportao realizada por meio de um agente ou distribuidor localizado no pas de destino. Isto significa que, quando realizada
pela via direta, a exportao conduzida por um brao ou subsidiria da prpria empresa exportadora situada no pas de destino. O exemplo, pertinente,
de um caso brasileiro associado exportao o da BRF Trading Company.
Embora tenha sido desfeita a aliana em 2002, a Perdigo e a Sadia, empresas
lderes nos setores de aves e sunos no Brasil, acertaram em 2001 a formao
de uma empresa comercial exportadora (a BRF Trading Company, com sede
no exterior) a fim de atuar exclusivamente com objetivo de incrementar as
exportaes nacionais de carnes suna e de aves em mercados emergentes
(Rssia e os pases do leste europeu, Egito, frica do Sul, Angola, Cuba, Repblica Dominicana, Ir, Jordnia e Iraque com grande potencial de negcios
para produtos alimentcios brasileiros). Ao mesmo tempo, Perdigo e Sadia
continuariam concorrendo entre si em mercados j consolidados pelas duas
empresas. A nova empresa pretendia ter porte e capacidade para competir
com as maiores companhias mundiais do setor de alimentos, otimizando a
experincia que as duas empresas lderes tinham no mercado externo, seu
poder de negociao, a logstica e a tecnologia para desenvolvimento de
produtos que respondiam s necessidades especficas de cada mercado.
Licenciamento
Esta estratgia de entrada apresenta baixo custo, algum risco, oferece
poucos meios de controle e baixo retorno. Trata-se de uma forma pela qual
a empresa transfere para uma empresa estrangeira por tempo predeterminado o direito de uso da sua propriedade industrial, (tal como, patentes,
know how, ou marcas registradas) e em troca recebe royalties ou alguma
compensao. Um bom exemplo vem da Chrysler LLC, em sua estratgia de
expanso fora da Amrica do Norte, a qual prev o licenciamento da produo de veculos, da manufatura e da montagem de automveis em parceria
com scias locais. Em agosto de 2007, uma fbrica no sul da China de propriedade da South East Motors Inc. (joint venture de empresas da China e de
Taiwan) apresentou a sua primeira minivan Chrysler, a Grand Voyager, produzida na China. A produo do veculo est sendo realizada como parte de um
acordo de licenciamento firmado em 2005, entre a South East e a Chrysler.
140
Alianas estratgicas
Esta estratgia apresenta custos compartilhados, recursos compartilhados,
riscos compartilhados, mas oferece alguns problemas de integrao como cultura, tecnologia etc. um modelo pelo qual a propriedade de um empreendimento compartilhada com outra ou outras empresas parceiras, como no caso
das joint ventures. Um exemplo, dentre empresas brasileiras o da Embraer que
em 2002 firmou uma joint venture com a China Aviation Industry Corporation
II (AVIC II) dando origem Harbin Embraer Aircraft Industry Co. Ltd. (HEAI), o que
possibilitou a construo e venda de avies ERJ-145 para o mercado da China.
Aquisies
Por esta estratgia a empresa pode iniciar um rpido acesso a novos mercados. No entanto apresenta custo elevado, negociaes complexas, alm
de apresentar problemas de fuso com operaes domsticas (culturais, tecnolgicos, de gesto etc.). No caso das empresas brasileiras, h dois bons
exemplos dessa modalidade de expanso, so eles o da Gerdau e o da Companhia Vale do Rio Doce. Numa demonstrao de uma medida bem sucedida de internacionalizao pela via da aquisio o Grupo Gerdau se tornou
14. maior produtor de ao do mundo e lder no segmento de aos longos
nas Amricas, com unidades no Brasil, Argentina, Chile, Colmbia, Peru, Uruguai, Mxico, Repblica Dominicana, Venezuela, Guatemala, Estados Unidos
e Canad. Alm disso, possui 40% de participao em negcios da Corporacin Sidenor, da Espanha e uma joint venture com o Grupo Kalyani da ndia.
A Vale seguiu um longo caminho desde a sua fundao. Foi criada por
Getlio Vargas, quando encampou as jazidas pertencentes Percival Farquhar, proprietrio da Itabira Iron Ore Company. A empresa que nasceu
como sociedade de economia mista, hoje uma empresa privada, de capital
aberto. Em 2006 a Vale anunciou a incorporao da INCO, uma empresa
canadense e a maior mineradora de nquel do mundo. Aps a incorporao, o novo conglomerado empresarial CVRD Inco, tornou-se a 31. maior
empresa do mundo, atingindo um valor de mercado de R$ 298 bilhes,
frente da IBM. Em 2008 seu valor de mercado foi estimado em 196 bilhes
de dlares, ficando no Brasil atrs apenas da Petrobras, tornando-se, assim, a
12. maior empresa do mundo (ECONOMATICA, 2008).
141
Estabelecimento de uma nova subsidiria (greenfield

investment ou greenfield venture)
Trata-se de uma estratgia de entrada complexa, freqentemente onerosa,
consumidora de tempo, risco elevado, mximo controle, contudo oferece retornos potenciais acima da mdia. Tambm chamada sole venture, o
modelo mediante o qual a propriedade e o controle pertencem empresa
me situada no seu pas de origem. Para essa forma de entrada nos mercados internacionais um exemplo interessante o da WEG Indstrias S/A. Esta
uma empresa brasileira com sede na cidade de Jaragu do Sul, no estado
de Santa Catarina e um dos maiores produtores mundiais de equipamentos eletroeletrnicos de uso industrial e equipamentos relacionados. A WEG
anunciou, em maro de 2008, o estabelecimento de uma nova subsidiria
para comercializao e distribuio no mercado externo, a WEG Rssia, constituda na cidade de Nizhny Novgorod (anteriormente Gorki). A WEG Rssia
foi constituda para atuar na comercializao, distribuio e assistncia tcnica de produtos e sistemas na Rssia e em pases que anteriormente formavam a Unio Sovitica. O motivo que deu origem ao projeto foi o de que tal
mercado oferece grande potencial de negcios em reas como explorao,
produo e transporte de petrleo e gs.
Estratgia multilocal
A estratgia multilocal a modalidade de estratgia internacional em que
as decises estratgicas e operacionais so descentralizadas ao nvel da unidade estratgica comercial de cada pas, a fim de possibilitar a criao pela
unidade local de produtos sob medida das necessidades daquele mercado.
O foco a concorrncia naquele pas, sob o pressuposto de que os mercados
diferem entre si. Essa modalidade de estratgia aplicvel com maior freqncia aos mercados de produtos e servios mais customizados. Entre as
empresas que a praticam incluem-se a Procter&Gamble e a FIAT. Em artigo
publicado, Massa; Campos Filho (2006), estudaram o caso das fbricas transnacionais de refrigerantes no Brasil. Os autores declaram que at o incio da
dcada de 1990 o mercado brasileiro de refrigerantes tinha o predomnio
de apenas um grupo estratgico representado pela Coca-Cola e pela PepsiCola. Essas empresas apoiavam sua proteo contra novos entrantes na necessidade de capital, para essa modalidade de investimento, e diferenciao de seus produtos. Esta estratgia obteve sucesso em influenciar as foras
competitivas a seu favor. Alm disso, tal estratgia garantiu alta lucratividade
142
e a liderana no mercado brasileiro. A gesto dessas empresas mantinha

centralizadas as decises estratgicas e de operaes na matriz, o que diminua a capacidade das subsidirias locais de agir ou reagir frente a mudanas
no mercado. Assim, mesmo com um mercado que oferecia as mencionadas
barreiras entrada, alm das foras competitivas que se interpunham a favor
das lderes de mercado, aps o Plano Real, que gerou uma forte ampliao
na demanda, um novo grupo de empresas nacionais, caracterizado pelas
marcas populares, passou a ocupar os espaos antes ocupados pelas multinacionais. Tais empresas chegaram a alcanar uma participao de 30%
do mercado. Como conseqncia, se propagaram as perdas de mercado e
de rentabilidade das lderes, para geis concorrentes locais. Alm disso, tais
perdas ocorreram em concomitncia com a seqncia de crises administrativas que foraram as transnacionais, que atuavam no mercado brasileiro de
refrigerantes, a repensar sua estratgia e a descentralizar aceleradamente as
suas decises estratgicas.
Estratgia global
A estratgia global, a modalidade de estratgia em que h maior padronizao entre produtos ao longo dos mercados territoriais. Assim, esta estratgia
centralizada e controlada pelo escritrio central. Presume-se que as unidades estratgicas de negcio em cada pas sejam interdependentes e o escritrio central busca a integrao entre elas. Um bom exemplo o da Cemex que
se tornou a terceira maior produtora de cimento do mundo, atrs apenas da
Lafarge (Frana) e Holcim (Sua). A Cemex a maior companhia cimenteira na
Amrica do Norte e a quarta maior do mundo, com aproximadamente 24 milhes de toneladas de capacidade ao final de 1991 e 63% de market share do
mercado mexicano. Aps consolidar a indstria cimenteira mexicana, ganhou
musculatura para concorrer em mercados internacionais. A partir de 1988, deu
incio ao seu processo de internacionalizao com a aquisio de ativos nos
Estados Unidos e em seguida, em julho de 1992, a Cemex anunciou que compraria as duas maiores fbricas de cimento espanholas. Primeiro, ela fez uma
oferta amigvel pelas aes da segunda maior empresa cimenteira da Europa,
a Compaa Valenciana de Cementos, alcanando um acordo para a compra
das aes dos trs maiores acionistas, pagando em torno de US$1,25 bilho.
Logo em seguida, a Cemex estabeleceu um acordo para a compra da Sansn,
a segunda maior fabricante de cimento da Espanha por US$600 milhes. As
duas companhias, juntas, controlavam 28% do mercado espanhol. Para promover a integrao com grande eficincia em seu negcio a nvel global, a
143
Cemex utilizou a internet como forma de ampliar suas receitas e reduzir custos,
o que promoveu o aumento de sua eficincia logstica.
Estratgia transnacional
uma estratgia internacional por meio da qual a empresa procura obter
tanto eficincia global quanto ser responsiva ao local. uma estratgia complexa e possui como exemplo a Nissan. A Renault ao assumir a estratgia
de revigorar a Nissan, aps assumir o seu controle acionrio em 1999, vem
convertendo a empresa de concorrente sem expresso em um dos principais
agentes do setor. Para tanto as unidades de negcio da Renault colaboram
para o alcance da eficincia global e regional e para a adaptao bem sucedida aos mercados locais.
(PORTER, 1989)
Determinantes da vantagem nacional

Estratgia,
Estrutura e
Rivalidade
Estabelecidas
Condies de
Fatores
Condies de
Demanda
Setores Industriais
e de Servios
Relacionados e de
Apoio
Figura 3 Determinantes da vantagem nacional Diamante de Porter.
Segundo Michael Porter (1989), h alguns atributos que oferecem vantagens a algumas regies em detrimento de outras. So eles:
Condies de fatores de produo

Os fatores de produo, em termos clssicos so a terra, o trabalho e o
capital. No entanto, modernamente alguns autores estabelecem grupos
144
de fatores ou insumos, segundo a sua natureza. Assim, podem ser recursos

humanos, recursos fsicos, recursos de conhecimento, recursos de capital e
infra-estrutura.
So as condies oferecidas pela nao em termos de mo-de-obra educada, alfabetizada e capacitada, infra-estrutura logstica (matriz de transportes, recursos intermodais, portos, vias de transporte, armazns etc.), de energia (usinas e redes de distribuio), de comunicaes (correios, banda larga
de alta velocidade), saneamento (redes de esgoto e tratamento de gua) etc.
que favoream a competio em uma ou mais indstrias. Assim, os pases
bem aquinhoados em insumos, certamente sero mais atraentes para as indstrias que deles dependem.
Estratgia, estrutura e rivalidade estabelecidas

Esse determinante da vantagem competitiva que certo pas exerce em relao a outro, se refere s condies que determinam, em cada pas, o modo
como as empresas so constitudas, organizadas e gerenciadas, bem como
a natureza da rivalidade entre elas e seus demais concorrentes. um importante determinante do modo como esse ambiente favorece a criao de
massa muscular competitiva, preparando as empresas que ali atuam para
competirem em mercados igualmente concorridos.
Condies de demanda
As condies de demanda so determinantes tanto do volume consumido, o qual capaz de criar grandes economias de escala, que possibilita
grandes investimentos de capital, quanto da qualidade, cujo nvel de exigncia capaz de criar grande variedade de produtos, possuidores de atributos
de diferenciao. A natureza e maturidade do mercado consumidor de produtos e servios, devido ao seu nvel de sofisticao e exigncia, so capazes
de criar atributos diferenciadores que habilitam o fabricante ou prestador de
servios a enfrentar diversos tipos de concorrentes em diferentes pases.
Setores industriais relacionados e de apoio

Presena/ausncia no pas de indstrias correlatas ou fornecedores de
classe mundial. Assim, a resultante de pesquisa em indstrias correlatas com
reconhecimento internacional, pode oferecer oportunidade para uso da
145
tecnologia nos produtos de outra indstria. Fornecedores podem oferecer

produtos da sua experincia em insumos semelhantes aos j utilizados ou
completamente inovadores. Exemplos na indstria de vesturio podem ser a
indstria de corantes, a indstria de fiao e tecelagem, as universidades de
moda ou de engenharia de produo. Assim, a combinao dessas diferentes fontes com grande expertise favorece o fortalecimento da indstria.
Riscos e oportunidades no mercado internacional

Riscos poltico-sociais incluem:
instabilidade nos governos nacionais;
guerra civil e internacional;
potencial de nacionalizao dos recursos de uma empresa;
xenofobia (averso a pessoas e coisas estrangeiras).
Por exemplo:
luta na Chechnia pela independncia da Libria;
conflitos no Oriente Mdio;
nacionalizao (Bolvia, Venezuela).
Riscos econmicos (h interdependncia dos riscos polticos e econmicos):
diferenas e flutuaes no valor das diferentes moedas, diferenas
nos salrios;
dificuldades na garantia dos direitos propriedade;
desemprego.
Por exemplo:
O chamado Efeito Tequila assim chamada a crise ecnomica do Mxico de 1994 foi a ltima e mais recente crise do pas que teve repercusses mundiais. Ocorrida devido a uma sobrevalorizao de sua moeda
e dficits de transaes correntes crescentes, causada, prinicipalmente,
146
pela baixa competitividade das empresas mexicanas em relao s demais

empresas do NAFTA que se instalaram no pas, atuando como maquiladoras. Essa crise se propagou por toda a Amrica Latina e s foi superada graas ao apoio dos EUA e do FMI. A taxa de desemprego dobrou
de um ano para o outro.
Dificuldades de ajuste na China na medida em que aumentava o tamanho da sua economia, os salrios foram aumentando; a inflao foi
crescendo; a moeda se desvalorizou; a qualidade dos crditos e a exposio ao risco passaram a preocupar; os marcos regulatrios financeiros se mostraram precrios para uma economia complexa e grande como a chinesa. A conseqncia de tudo isso que comearam
a surgir muitas demandas de instituies internacionais, empresas e
governos por medidas corretivas da parte do governo.
Limites da expanso internacional:

administrando problemas
Custo da coordenao atravs de unidades de negcios em reas geogrficas diferentes: os custos para integrao e compartilhamento
de informaes e insumos so altssimos e devem estar perfeitamente
integrados em termos logsticos de forma a minimizar os custos de obteno, transporte, estoques, manuseio e armazenagem, assim como
os de gesto das informaes.
Barreiras institucionais e culturais: Kenichi Ohmae (2006) aponta para
os grandes desafios e para o valor das habilidades em atuar em um
palco global, em que projetos so complexos, envolvem participantes de vrios lugares do mundo, demandam sensibilidade cultural e
adaptabilidade, exigem fontes globais de financiamento e, em geral
esto voltados para os pases emergentes. Uma equipe de dirigentes,
culturalmente sofisticada e capaz de perceber as nuances entre os ambientes, envolvendo suas diferentes economias, sociedades, poltica e
cultura fundamental.
Compreenso das aes estratgicas dos competidores.
A ampla complexidade da competio.
147
A internacionalizao
de empresas latino-americanas
Indiferentes s medidas governamentais de fomento exportao ou
financiamento de aquisies internacionais, muitas empresas latino-americanas, iniciaram seu processo de internacionalizao como estratgia de
sobrevivncia, sem nenhum apoio governamental e assumidas pelos seus
dirigentes, com apoio exclusivo das suas competncias e muitas vezes por
meio de alianas estratgicas. Na maioria das vezes esse processo foi iniciado
devido instabilidade poltico/econmica em seus mercados domsticos e
busca da manuteno de nveis sustentveis de competitividade. Como
afirma Rbens Ricupero (in SAUVANT, 2007, p.6), o exemplo brasileiro o de
um aumento de empresas que se internacionalizaram em contexto de crescimento nacional baixo ou errtico e, em boa parte dos casos, para buscar no
exterior o dinamismo que lhes falta interiormente.
Ainda segundo Ricupero (in SAUVANT, 2007), historicamente, o processo
de internacionalizao de empresas brasileiras foi constitudo por fases. A
primeira, entre 1960 e 1982, foi um processo que envolveu, fundamentalmente, a Petrobras, algumas instituies financeiras, empresas de engenharia e construo. Na segunda fase, que vai de 1983 a 1992, houve uma maior
diversificao das empresas, vindas de outros setores. Alm disso, neste
perodo, ocorre uma maior concentrao do fluxo em direo aos pases do
Mercosul, o que continua a ocorrer at o final da dcada de 1990. No final
dos anos 1990, comeam a se destacar indstrias de manufaturados, principalmente a siderurgia, os materiais de transporte e bens intermedirios.
Entre 1995 e 2004, o IDE (Investimento Direto Estrangeiro) do Brasil no
exterior cresceu de US$1,3 bilho para US$9,5 bilhes. Duas importantes
formas de investimento surgiram, a primeira foi a compra da Interbrew pela
Ambev, por US$4 bilhes, e o aumento dos emprstimos das matrizes brasileiras s suas unidades no exterior.
Segundo Ricupero, a UNCTAD (United Nations Conference on Trade and
Development) afirma que da mesma forma que as transnacionais provenientes de pases desenvolvidos, as provenientes de naes emergentes buscam
recursos, mercados e tecnologia, motivadas pelos mesmos fatores que determinam o IDE de pases com extensa tradio de investimento alm das
suas fronteiras domsticas. Assim, em um cenrio desafiador para todos os
competidores, constitudo por uma concorrncia em nvel mundial cada vez
148
Empresa
Origem
ndice
Globalizao
Pases
Vendas
exterior
(%)
CEMEX
Mxico
77,3
50
82,3
Techint (Rocca)
Argentina
75,8
ND
62,5
Odebrecht
Brasil
71
19
76,7
Vale
Brasil
60,6
27
84
Sudamericana de Vapores
Chile
59,6
ND
90
Tenaris (Rocca)
Argentina
55,7
11
81
Grupo Alfa (Rocca)
Mxico
53,2
ND
53,1
Embraer
Brasil
48
96,4
Gerdau
Brasil
47,3
54
10
Grupo Bimbo
Mxico
46,8
18
31,2
(REVISTA AMRICA ECONOMIA, 2008)
mais acirrada, empresas como Gerdau no concorrem com a CSN, mas com
a Arcelor Mital, ou ainda a Embraer concorre com a Bombardier etc.
Figura 4 As dez maiores multinacionais latino-americanas.
A revista Amrica Economia (2008) informa que da lista dos 100 desafiadores do Boston Consulting Group, (The 2008 BCG 100 Global Challengers) h
apenas 22 empresas em toda a Amrica Latina que podem ser consideradas
globais, ao passo que apenas a ndia possui 20 e a China 41. E conclui s empresas latino-americanas ainda falta muita ambio global para posicionarse no mundo. Segundo a publicao a histria de internacionalizao das
empresas latino-americanas comea pelo completo domnio do seu mercado domstico. S ento estas empresas partem para o mercado global. Em
vez disso as empresas indianas, tm saltado a etapa do mercado domstico e
se encaminhado para a conquista do mercado global, antes mesmo de se estabelecerem de forma sustentvel em seu prprio mercado domstico. Uma
exceo para este quadro o da Embraer, no caso do Brasil.
No caso da escolha de diferentes formas de entrada no mercado internacional (exportao, licenciamento, alianas estratgicas, aquisio, nova subsidiria integral), para alguns pases da Amrica Latina, algumas opes podem
ser assumidas como forma de contornar barreiras fiscais ou at mesmo sanitrias. Um bom exemplo vem do etanol. O Brasil tem apenas como clientes os
Estados Unidos, o Caribe, que utilizado pelos exportadores brasileiros como
meio de acessar o mercado norte-americano sem o nus das sobretaxas, e
a Sucia, cuja demanda muito pequena, por meio de aliana estratgica
149
para a exportao do produto. Enfrentando dificuldades de ser exportado

do Brasil para os Estados Unidos pela aplicao de uma tarifa alfandegria
que, dependendo dos custos, inviabiliza o seu preo competitivo, a alternativa
assumida foi a de criar uma empresa subsidiria em algum pas do Caribe,
pertencente ao CAFTA (Central America Free Trade Agreement), Acordo de
Livre Comrcio da Amrica Central. Assim fazendo, o produto pode ser enviado para os Estados Unidos em funo do benefcio tarifrio. No caso do
licenciamento, outro exemplo da prtica no Brasil foi utilizada pela Gradiente.
No possuindo tecnologia para produzir aparelhos telefnicos mveis celulares, quando o primeiro leilo da banda analgica foi realizado, a Gradiente
estabeleceu um acordo de licenciamento com a Nokia para produzir um dos
seus aparelhos no Brasil. Acordo semelhante j havia sido estabelecido entre
a Gradiente e a JVC para produo de aparelhos vdeo cassete, com sucesso.
A Telmex em sua expanso pelos pases da Amrica Latina, optou, no caso do
Brasil, pela aquisio da Embratel, o que lhe ofereceu fora de mercado de
uma empresa j consagrada no mercado interno.
Assim, como possvel observar, os modelos apresentados e utilizados
por pases desenvolvidos tm inspirado e contribudo para alavancar o sucesso de empresas latino-americanas em sua trajetria rumo aos mercados
internacionais.
Ecil prepara processo de internacionalizao

(KARAM, 2004)
So Paulo, 18 de Novembro de 2004 O aumento da produo mundial de

ao e o esforo para ganhar participao no exterior vo render ao grupo brasileiro Ecil um crescimento de 30% nas vendas deste ano, projetadas em cerca
de R$ 70 milhes. Entre os principais responsveis por essa expanso nos negcios est um pequeno e descartvel sensor para medir temperatura utilizado
em larga escala por siderrgicas e fundies, entre outras indstrias. Tecnologia
que a Ecil adquiriu da norte-americana Leeds & Northrup na dcada de 1970
e sob a qual pretende embasar o processo de internacionalizao do grupo.
Para sobreviver preciso operar tambm fora do Brasil, ter escala, au150
mentar a linha de produtos e aplicaes. O ano que vem ser para definir
a internacionalizao da Ecil, afirmou o diretor presidente, Nelson Peixoto
Freire, que comemora este ms os 75 anos da empresa. Os planos iniciais incluem a instalao de uma operao prpria nos Estados Unidos ou no Mxico
com o objetivo de oferecer mais segurana aos compradores quanto ao abastecimento e assistncia tcnica. Inclusive para clientes brasileiros que se internacionalizam como a Gerdau, explicou Freire. O projeto ser tocado com
parceiros locais. Freire coloca a empresa entre as maiores do mundo no produto. O desenvolvimento do sensor descartvel foi da Leeds e por 10 anos
mantivemos um contrato de transferncia de tecnologia com eles, disse.
H dois anos, quando a empresa passou a contar com uma linha completa
de produtos para siderurgia reforou a presena no exterior. Nesse perodo
investiu US$ 2,5 milhes e ampliou em 50% a capacidade de produo atingindo 6,5 milhes de sensores. De l para c, as exportaes tambm cresceram 50% e representam 20% das vendas, segundo Freire. Alm do sensor,
a operao envolve todos os instrumentos ligados ao processo de leitura. O
mercado mundial de sensores de cerca de US$ 700 milhes.
O grupo tem trs empresas. Os sensores descartveis ficam com a Ecil Met
Tec. O negcio responde por R$ 44 milhes do total faturado e a carteira de
clientes tem nomes como Usiminas, Companhia Siderrgica de Tubaro (CST)
e Companhia Siderrgica Nacional (CSN). A venda para a indstria do ao representa 85% do total e ser o foco da Ecil no exterior. Os demais 15% ficam
com as fundies. O grupo tem ainda a Ecil Produtos e Sistemas de Medio e
Controle e a Ecil Informtica.
Criada em 1929 como uma empresa comercial, a Ecil passou a atuar no
segmento industrial em 1963 produzindo alternadores para vages de trem.
Em 1970, contou Freire, a Rede Ferroviria Federal, nica cliente, decidiu no
fazer mais vages.
Foi ento que os scios, que j distribuam produtos Leeds, decidiram pela
produo local. Posteriormente, a Ecil se classificou junto ao Conselho de Desenvolvimento Industrial, rgo do governo, a produzir tambm controladores
industriais. Da poca da Leeds, Freire e os filhos mantm uma importante rede
de amigos atuando como consultores no Japo, Frana, Itlia e Alemanha, e
as parcerias com institutos de pesquisa ajudam na atualizao tecnolgica.
151
HTA: a unio faz a fora

(SILVEIRA, 2005)
Portas do cargueiro A330

sero fabricadas por grupo brasileiro
As portas da verso cargueira do avio da Airbus modelo A330 sero fabricadas no Brasil por um grupo de 12 pequenas e mdias empresas instaladas
em So Jos dos Campos, na regio do Vale do Paraba (SP) e que integram o
consrcio High Technology Aeronautics HTA.
So Jos dos Campos (SP) As portas da aeronave cargueira Airbus A330
sero fabricadas no Brasil por um grupo de 12 pequenas e mdias empresas,
de So Jos dos Campos, que integram hoje o consrcio HTA (Hight Technology Aeronautics). O contrato que prev o fornecimento para o grupo europeu
Airbus foi assinado semana passada com a empresa EADS-CASA, diviso de
aeronaves de transporte militar da EADS, grupo que controla a Airbus.
O contrato com a HTA o primeiro fechado pela EADS-CASA dentro de um
acordo de contrapartidas comerciais previsto no mbito do fornecimento de
12 avies de transporte militar C-295 e da modernizao de oito aeronaves de
patrulha martima P-3 para a Aeronutica brasileira. As compensaes definidas pela Aeronutica em conjunto com a EADS-CASA, segundo o diretor geral
da EADS no Brasil, Eduardo Marson Ferreira, vo gerar um retorno de US$ 800
milhes para a indstria nacional, com a gerao de 1,5 mil empregos diretos,
num perodo de 10 anos.
O valor, segundo Marson, superior aos US$ 722 milhes que sero investidos pelo Brasil nos projetos do C-295 e do P-3. No prximo ms, a EADSCASA tambm pretende concluir novos contratos de offset com as empresas
Varig Engenharia e Manuteno (VEM), Aeroeletrnica e Atech.
Com os programas de offset oferecidos pela empresa espanhola, a indstria nacional tambm ter acesso a tecnologias de ponta relativas a integrao
de sistemas embarcados completos, simuladores e sistemas de treinamento,
processamento de imagens e sistemas geo-referenciados embarcados, data
link, engenharia e projeto, usinagem, fabricao de materiais compostos, desenvolvimento e manuteno de hardware e software.
O contrato inicial acertado com a HTA est avaliado em US$ 30 milhes, mas
pode atingir US$ 90 milhes em dez anos, segundo informou o presidente do
152
consrcio, Urbano Ccero de Fleury Arajo. Alm de subconjuntos para a aeronave cargueira da Airbus, a HTA tambm fornecer peas das asas e portas dos
modelos de transporte C 295 e C 235, fabricados pela EADS-CASA na Espanha.
Os detalhes do fornecimento das portas do cargueiro da Airbus, em termos
de volume, ainda no foram definidos. A EADS-CASA dever transferir essa atividade para o Brasil, antes produzida internamente em uma fbrica da empresa
em Sevilha. Cada porta pesa, em mdia, 550 quilos e feita de alumnio, titnio
e ao, materiais que sero importados em regime de draw back pela HTA.
Embora as empresas da HTA j tenham experincia no fornecimento de
peas para a indstria aeronutica, atravs da Embraer, est previsto um intercmbio de mo de obra com a Espanha. O objetivo, segundo Arajo, fazer
um treinamento dos engenheiros e tcnicos de empresas da HTA mais direcionado aos sistemas de controle de qualidade empregados pela EADS-CASA.
Menor grau de dependncia

O contrato da HTA com a EADS-CASA, segundo o diretor Eduardo Marson,
vai praticamente dobrar o faturamento de cada uma das empresas do consrcio e diminuir a dependncia delas em relao aos contratos da Embraer. A
abertura do mercado externo, segundo o presidente da HTA, tambm uma
forma das empresas conseguirem um equilbrio em suas encomendas e no
ficarem to vulnerveis s oscilaes do segmento. Na poca dos atentados
de 11 de setembro de 2001 aos EUA as fornecedoras da Embraer tiveram uma
reduo de mais de 60% nas encomendas.
Outros fornecimentos
No Brasil, alm da HTA, j existem duas empresas que fornecem para o
grupo europeu Airbus. A gacha Digicon S.A foi subcontratada pela americana Hamilton Sundstrand para produzir conjuntos de eixos e discos para os
sistemas de gerenciamento de ar do novo Airbus A380, o maior avio de passageiros do mundo.
A Sopeaero, de So Jos dos Campos, empresa inaugurada no ms de
abril pela Airbus e a chinesa Eletra Holding Overseas, tambm esto produzindo chapas de alumnio de pequenas dimenses para a fuselagem do A320.
A HTA tambm fornecer peas das asas e portas dos modelos C-295 e C-235,
feitos pela EADS-CASA na Espanha.
153
1. Quais das razes abaixo, segundo Root levam as empresas a se encaminharem para o mercado internacional?
a) Passarem a ser conhecidas internacionalmente.
b) Devido ao crescimento instvel em seu mercado domstico.
c) Passarem a remunerar seus executivos em dlares.
d) Devido taxa de juros no mercado domstico.
2. Quais das opes abaixo correspondem s formas assumidas pelas empresas, para se encaminharem ao mercado internacional?
a) Exportao, licenciamento, alianas internacionais e aquisies e
subsidirias.
b) Importao, favorecimento, construo de navios e exportao.
c) Merchandising, leasing, offshore e spin-off.
d) Reestruturao, drawback e certificao.
3. Quais os riscos envolvidos no mercado internacional?
a) Sanitrios e fiscais.
b) Jurdicos e fiscais.
c) Administrativos e financeiros.
d) Poltico-sociais e econmicos.
154
O controle
da execuo da estratgia
Objetivos: ao concluir o captulo o aluno deve obter conhecimento claro

dos elementos constitutivos de como controlar a execuo da estratgia por
meio do Balanced Scorecard, formulando o mapa de estratgia e o scorecard
incluindo as suas diferentes perspectivas, quais sejam, a do aprendizado e
crescimento, a dos processos internos, a de clientes e a financeira. Tambm
dever perceber a correlao entre tais perspectivas, traduzida por objetivos,
indicadores, metas e iniciativas, a fim de obter o melhor impacto estratgico.
Atualmente, a evoluo dos sistemas baseados em TI (Tecnologia da Informao) ampliaram substancialmente a capacidade de processamento
de dados. Associada integrao e barateamento de componentes de hardware, s velozes redes com maior largura de banda e Internet, as redes
tm sido indutoras de uma srie de mudanas no fluxo de dissipao do
conhecimento. Tais elementos possibilitaram avanos outrora inimaginveis
na distribuio e compartilhamento de dados e informaes, permitindo
um grande avano na capacidade das organizaes criarem, processarem e
manterem ricas bases de dados. Assim, foram lanados os fundamentos que
catalisaram o avano da chamada era do conhecimento.
Tudo isso passou, por um lado, a oferecer s organizaes meios para
assegurar sucesso competitivo no que concerne ao aperfeioamento das
ferramentas de gesto, mas, por outro lado passou a exigir das empresas a
aquisio de novas capacidades e recursos. A capacidade de mobilizao e
utilizao de ativos tangveis e intangveis tornou-se muito mais decisiva do
que, apenas, gerenciar ativos fsicos. Os ativos intangveis somente foram percebidos e considerados como parte integrante das organizaes a partir do
advento da era do conhecimento. Tais ativos compem uma base de conhecimento capaz de possibilitar o desenvolvimento de relacionamentos duradouros e fiis, alm do rpido lanamento de produtos e servios inovadores. Possibilitou tambm, a customizao1 de produtos com alta qualidade
a preos acessveis, a rpida mobilizao de habilidades e competncias, a
motivao dos colaboradores e a utilizao da TI. Enfim, possibilitou a criao
de um modelo de gesto integrado, cuja principal implicao a medio
do desempenho organizacional, no somente relacionadas com ativos fixos e
1
Customizao uma adaptao para o portugus do termo
customization, em ingls, cujo
significado o ajuste de um
produto ou servio s necessidades do cliente.
financeiros, mas avanando a sua medio em termos de outras perspectivas

de natureza diferente.
O Balanced Scorecard (BSC) traz consigo a propriedade de preservar as medidas financeiras que, sendo tomadas separadamente de outras medidas no
financeiras, tornam-se inadequadas para orientar e avaliar a trajetria que as
empresas assumem nos tempos atuais, a fim de gerar valor futuro a partir de
investimentos em clientes, fornecedores, processos, tecnologia e inovao.
O que haveria de novo em adotar o BSC? A resposta pode ser obtida a
seguir.
O desdobramento das estratgias

A converso da misso e estratgia em objetivos e medidas, feita pelo
Balanced Scorecard, organizada segundo quatro diferentes perspectivas: a
financeira, a de clientes, a de processos internos e a de aprendizado e crescimento. O scorecard, assim posto, cria uma estrutura, uma linguagem para
comunicar a misso e a estratgia, e utiliza indicadores para informar aos
funcionrios sobre os vetores do sucesso atual e futuro.
A elaborao do Balanced Scorecard um processo complexo que
iniciado mediante a constituio de uma equipe de trabalho da alta administrao, cujo principal objetivo traduzir a estratgia daquela unidade de negcios em objetivos especficos. Mediante a determinao dos
objetivos, so definidas iniciativas (aes) mediante as quais os objetivos
sero alcanados. Em geral, deve ser indicada ao menos uma iniciativa
para alcanar cada objetivo. No entanto, pode haver mais de uma iniciativa para cada objetivo. A seguir, so escolhidos indicadores de desempenho
para medir o andamento das iniciativas em direo ao objetivo desejado. Finalmente, para cada indicador indicada uma meta a ser alcanada.
Tais metas, dependendo do seu arrojo, podem indicar a necessidade de um
ritmo mais intenso ou menos intenso na direo do alcance do objetivo almejado. No que concerne aos objetivos da perspectiva financeira, deve ser
dada prioridade tanto ao aumento de receitas e redues de custo. Em relao aos objetivos da perspectiva de clientes, devem ficar bastante claros
quais os segmentos objetivados, que atributos sero oferecidos, que tipo de
relacionamento ser exigido por tal segmento, facilitando, assim a escolha
das metas almejadas. O mesmo deve ser feito para as demais perspectivas.
158
O que se segue a avaliao de quais objetivos devem ser alcanados ao

nvel da perspectiva dos processos internos. Assim fazendo, podem ser elaboradas iniciativas (aes) capazes de convert-los em realidade. Da mesma
forma que na perspectiva de clientes, so tambm determinados indicadores e estabelecidas metas desafiadoras para cada objetivo, o mesmo deve
ser feito em relao perspectiva dos processos internos. A lgica presente
nessa estrutura a de que os processos internos devem ser concebidos para
satisfao dos clientes, e que estes, assim satisfeitos, se tornam geradores de
aumentos de receita, e alta rentabilidade.
A perspectiva de aprendizado e crescimento procura, por meio do estabelecimento de objetivos, indicadores e metas, direcionar e monitorar as
iniciativas para o desenvolvimento do conhecimento e das habilidades dos
funcionrios, dos sistemas de informao e dos valores ticos e morais que
permeiam toda a organizao. Assim fazendo, todos os programas de treinamento e capacitao, os bancos de dados e sistemas geradores de informaes, assim como o clima interno sero contemplados por iniciativas alinhadas estratgia organizacional, gerando impacto na perspectiva de processos
internos, na perspectiva de clientes e finalmente na perspectiva financeira.
O BSC e a metfora da rvore

Perspectiva financeira
Perspectiva dos clientes

Perspectiva dos processos
internos
Perspectiva de
aprendizado (inovao)
e crescimento
(conhecimento)
Figura 1 As perspectivas e a metfora da rvore.
Conforme a metfora da rvore, figura 1, as razes (aprendizado e crescimento) alimentam a rvore, o tronco (processos internos) sustenta os fluxos
159
que possibilitam manter viosa a sua copa (o que os clientes querem ver)
que, finalmente, gera belos frutos (o que os acionistas desejam).
O impacto externo das perspectivas

Segundo Kaplan; Norton (1997), o Balanced Scorecard impe a adoo de
quatro princpios norteadores da sua filosofia, a fim de tornar viveis os processos gerenciais crticos para a sua implementao, quais sejam:
esclarecer e traduzir a viso e a estratgia;
comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas;
planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas;
melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.
A viso e a estratgia so elementos abstratos para a maioria dos colaboradores da organizao. Assim, o seu esclarecimento e traduo facilitam a
construo do planejamento estratgico visto que a harmonia entre ambos
torna factvel a execuo da estratgia em torno do envolvimento e comprometimento dos colaboradores.
A comunicao e a associao dos objetivos e medidas estratgicas contribuem para que todos os colaboradores compreendam e possam, cada um
ao seu modo, contribuir para o sucesso da estratgia.
Assim, como ponto de partida, o BSC esclarece os objetivos estratgicos
e identifica um pequeno nmero de vetores crticos (indicadores) que determinam os objetivos estratgicos.
Visto que o scorecard desenvolvido por uma equipe formada pelos altos
executivos da empresa, o resultado desse trabalho a construo de um
modelo consensual da empresa inteira para o qual todos ofereceram a sua
contribuio. Os objetivos do scorecard tornam-se, ento, uma responsabilidade funcional recproca do grupo executivo, e assume o papel de referencial
para uma srie de importantes processos gerenciais baseados em equipes.
160
Os objetivos e medidas estratgicos do BSC so transmitidos empresa

inteira atravs de diferentes mdias e o sistema de gesto vista, como painel
de bordo. H outros meios como vdeos e via eletrnica usando softwares de
trabalho em grupo e intranet corporativa. A comunicao tem um papel
central na apresentao, a todos os funcionrios, dos objetivos crticos que
devem ser alcanados para que a estratgia da empresa seja bem sucedida.
Depois de estabelecidas as metas para os clientes, os processos internos e para
as medidas de aprendizado e crescimento, os executivos estaro em condies
de alinhar suas iniciativas estratgicas relacionadas com a qualidade, o tempo
de resposta e de reengenharia para alcanar aqueles objetivos competitivos.
No que se refere melhoria do feedback e do aprendizado estratgico,
ao incorporar este princpio, o BSC assume uma abordagem mais inovadora,
visto que d relevncia a um importante fundamento da gesto estratgica,
qual seja o fortalecimento dos recursos e capacidades, a fim de desenvolver
competncias essenciais. Assim, fazendo, ele torna factvel a elaborao de
instrumentos executivos para planejar, organizar, dirigir e controlar o aprendizado organizacional. Assim, os feedbacks gerados permitem aferir o efeito
cascata do desenvolvimento e capacitao da equipe organizacional.
As organizaes precisam adquirir a capacidade de aprender num duplo
lao, que ocorre quando os executivos questionam pressupostos e avaliam
se as teorias com que esto trabalhando continuam coerentes com os indcios, as observaes e experincias reais.
O processo de feedback ao corpo gerencial e o seu conseqente aprendizado, fecha o ciclo.
O double loop (duplo lao)

uma estrutura para ao estratgica
Nos modelos tradicionais de gesto, as operaes so guiadas unicamente
pela gesto do oramento. Os recursos financeiros associados a cada uma das
rubricas que sustentam os processos, tm como base os indicadores financeiros
que ofeream parmetros aos limites oramentrios, fixados no ano anterior.
161
Problema
Falta um processo para gesto da estratgia
Recurso
(KAPLAN, 2000)
ORAMENTO
Loop de
gesto das operaes
Reviso
OPERAES
Input
(recursos)
output
(resultados)
Iniciativas e programas
Figura 2 O oramento operacional: limitao ao controle da execuo estratgica.
Segundo Kaplan; Norton (1997), as organizaes focalizadas na estratgia

utilizam um processo de duplo lao, que integra a gesto dos oramentos e
das operaes com a gesto da estratgia. O sistema de relatrios que utiliza
como base o Balanced Scorecard permite o monitoramento do progresso em
relao estratgia e a adoo das aes corretivas necessrias. O scorecard
atua como o dispositivo central catalisador do aprendizado estratgico, conectando o processo de controle das operaes, realizado pelo oramento
operacional, com o processo de controle e aprendizado, para o monitoramento da estratgia, realizado pelo oramento estratgico.
O oramento operacional, conforme figura 2, composto pela previso
de receitas (vendas de produtos e/ou servios) e da previso das despesas
a serem incorridas para a produo e distribuio daqueles bens e servios.
Alm disso, esta modalidade oramentria apresenta as despesas de desembolso contnuo, como aquelas destinadas manuteno dos processos,
produtos e clientes, despesas de lanamento de novos produtos e despesas
para a atrao de novos clientes.
O oramento estratgico, por sua vez, conforme figura 3, espelha melhorias incrementais nas operaes existentes. Ele habilita a realizao dos
162
Soluo
Converter a estratgia em um processo contnuo
ESTRATGIA
Atualizao
da estratgia
Conexo entre a
estratgia e o
oramento
Metas distendidas;
Iniciativas estratgicas;
Previses rotativas.
Recurso
Loop de
aprendizado estratgico
BALANCED
SCORECARD
ORAMENTO
Loop de
gesto das operaes
Experimentao,
aprendizado e
adaptao
Experimentao de
relaes causais;
Simulao dinmica;
Anlise do negcio;
Estratgia emergente.
Experimentao
das hipteses
(KAPLAN, 2000)
gastos destinados s iniciativas estratgicas previstas. Assim, essa modalidade oramentria identifica as necessidades de desenvolvimento de novas
operaes, da ampliao das capacidades existentes, do lanamento de
novos produtos/servios, do atendimento a novos clientes, mercados, aplicaes/regies, formao de novas alianas e joint ventures etc.
Elaborao de relatrios
Fechamento do loop
estratgico
Feedback estratgico;
Reunies gerenciais;
Responsabilidade.
Avaliao
OPERAES
Input
(recursos)
output
(resultados)
Iniciativas e programas
Figura 3 O oramento estratgico: o controle da execuo estratgica.
Com o sistema gerencial baseado na estratgia, as equipes gerenciais

podem monitorar o desempenho, trabalhar como equipes na interpretao
dos dados, desenvolver novos insights estratgicos, definir novas trajetrias,
atualizar os indicadores dos scorecards e alterar os oramentos.
As organizaes baseadas na estratgia devem ser capazes de adaptar
suas diretrizes em razo das mudanas externas e do amadurecimento da
prpria estratgia. O sistema gerencial estratgico de duplo lao fornece as
bases para a converso da estratgia em processo contnuo.
163
A perspectiva financeira
A maioria das empresas estabelece objetivos financeiros de aumento da
receita e da produtividade, reduo de custos e despesas, melhor utilizao
dos ativos em todas as unidades de negcio etc. As metas financeiras tpicas
se relacionam com a rentabilidade, o crescimento e o valor para os acionistas. Segundo Kaplan; Norton (1997) os indicadores de desempenho financeiro demonstram se a implementao e a execuo da estratgia da empresa
esto contribuindo para a melhoria dos resultados.
Essa perspectiva deve mostrar os resultados das escolhas estratgicas
feitas sob outras perspectivas, enquanto, ao mesmo tempo, estabelece
vrios dos objetivos de longo prazo e, assim, grande parte das regras e premissas bsicas gerais para as outras perspectivas. Aqui so encontradas as
expectativas dos proprietrios da firma em termos de crescimento e lucratividade. Outros pontos que podem ser abordados dizem respeito ao custo e
s estratgias de investimento.
O ciclo de caixa
O capital de giro constitudo pelo perfil combinado do contas a receber,
do estoque e do contas a pagar das empresas. Por este motivo, um importante indicador da estrutura de capitais de empresas to diversas quanto as
fbricas, os distribuidores, os atacadistas e os varejistas. O chamado ciclo
caixa a caixa ou o ciclo financeiro, corresponde a uma importante medida
de eficincia. Como possvel visualizar na figura 4, este corresponde a soma
algbrica do tempo mdio (dias) de rotao dos estoques, com o prazo mdio
(dias) das contas a receber, menos o prazo mdio (dias) de contas a pagar.
A tese em que se baseia esse indicador simples. As empresas, de modo
geral, compram materiais e outros insumos que sero utilizados para produzir bens acabados e os armazenam para garantir o suprimento da manufatura ou do servio. O perodo de tempo decorrido desde o momento em
que as mercadorias compradas ingressaram no armazm da empresa at o
momento em que elas foram vendidas (saindo do armazm), representa o
tempo de imobilizao do capital de giro na forma de estoques. O perodo
de tempo decorrido entre a compra dos materiais, e demais insumos e o
seu efetivo pagamento corresponde ao crdito, na forma de prazo, concedido pelos fornecedores firma. Os dias correspondentes ao prazo mdio
de contas a receber, isto , o tempo decorrido entre a realizao da venda
164
e o seu efetivo recebimento dos clientes, corresponde ao crdito, na forma

de prazo, concedido pela firma aos seus clientes. Portanto, o ciclo de caixa a
caixa representa o tempo necessrio para que a empresa converta os pagamentos efetuados junto aos seus fornecedores de materiais em recebimentos dos seus clientes. A figura 4 e as frmulas apresentadas a seguir, demonstram esta explicao.
Compra de
Matrias-primas
ou Mercadorias
dos
Fornecedores
60 dias
Venda de
Produtos ou
Mercadorias aos
Clientes
30 dias
PMRV (dias)
PMRE (dias)
TEMPO .....
..... TEMPO
PMPC (dias)
40 dias
Pagamento de
Materiais
(Mercadorias)
aos
Fornecedores
Ciclo Caixa a Caixa

50 dias
Recebimento
de Vendas
Figura 4 Ciclo de caixa ou ciclo financeiro.
CCC (Ciclo Caixa a Caixa) = PMRE + PMRV PMPC

Onde:
PMRE (prazo mdio de rotao dos estoques) = Estoques CMV . 360
PMPC (prazo mdio de pagamento de compras) = Fornecedores Compras . 360
PMRV (prazo mdio de recebimento de vendas) = Duplicatas a Receber
Vendas . 360
Conforme dados apresentados na figura 4:
CCC = 60 dias + 30 dias 40 dias
CCC = 50 dias
NCG (Necessidade de Capital de Giro) = CCC . Vd + A
Onde:
Vd = Vendas dirias
A = Ajuste relativo diferena entre outros ativos operacionais e outros
passivos operacionais (Valores do Ativo e do Passivo Circulantes que oscilam no ritmo das operaes, isto , salrios, encargos e tributos).
165
Medio dos temas financeiros estratgicos

Vistos como desdobramentos da misso, os diversos temas associados a
cada uma das quatro perspectivas oferecem diretrizes a serem perseguidas,
pela organizao, em busca da realizao da sua estratgia. A criao de valor
para os acionistas o desfecho almejado por toda estratgia. Com tal finalidade a empresa deve escolher um nico objetivo financeiro que seja representativo do seu sucesso, como por exemplo, o ROI (Return on Investment) ou o
ROCE (Return on Capital Employed), como medidas do sucesso alcanado
Mais recentemente, de forma geral, as empresas tm adotado vrios critrios de mensurao, tais como o EVA e o fluxo de caixa descontado. Independentemente de qual indicador esteja utilizando, seja ROI, ROCE, EVA ou
qualquer outro critrio de mensurao, as empresas dispem de duas estratgias bsicas para impulsionar o desempenho financeiro, quais sejam:
crescimento das vendas;
produtividade.
A estratgia de crescimento das vendas se concentra no desenvolvimento de
novas fontes de receita. Em geral, apresenta dois componentes, a busca de novas
fontes de receita, como aquelas provenientes de novos mercados, de novos produtos ou de novos clientes e aumento da oferta de valor para os clientes.
A estratgia de produtividade trata da execuo eficiente das atividades
operacionais em apoio ao atendimento das necessidades dos clientes. Seu foco
a reduo de custos e o aumento da eficincia. Como a estratgia de crescimento da receita, a estratgia de produtividade, geralmente, tem dois componentes: a melhoria na estrutura de custos, alm das economias de escopo pelo
compartilhamento de recursos comuns com outras unidades de negcio.
A perspectiva de clientes
Essa perspectiva descreve as formas pelas quais o valor deve ser entregue
para os clientes, como a demanda do cliente por esse valor deve ser satisfeita
e o motivo pelo qual o cliente vai querer pagar por ele. Portanto, os processos internos e os esforos de desenvolvimento da companhia devem ser
orientados por essa perspectiva. Pode-se dizer que essa parte do processo
o corao do scorecard. Se a companhia falhar na entrega dos produtos e servios certos, na hora certa, na quantidade certa, na qualidade certa, na satis166
fao das necessidades de custo do cliente, tanto no curto quanto no longo

prazo, no haver gerao de receita e o negcio vai definhar e morrer.
A perspectiva de clientes deve ser orientada para os seguintes temas:
atributos do produto ou servio (caractersticas desejadas pelos
clientes);
imagem;
relacionamento.
Quanto aos atributos dos produtos ou servios, estes abrangem a funcionalidade do produto/servio, seu preo e qualidade.
No que tange categoria relacionamento com os clientes, esta se refere
entrega do produto/servio ao cliente, inclusive a dimenso do tempo de resposta e entrega e o conforto do cliente na relao de compra. Alm disso, pode
incluir pessoal qualificado, acesso conveniente e capacidade de resposta.
Finalmente, a categoria imagem e reputao reflete os fatores intangveis
que atraem um cliente para a empresa. Atravs da publicidade e qualidade dos
produtos e servios oferecidos, algumas empresas conseguem gerar fidelidade dos clientes muito alm dos aspectos tangveis dos produtos e servios.
Medidas essenciais
O grupo de medidas essenciais de resultados dos clientes comum a
todos os tipos de empresa e inclui indicadores de participao de mercado,
de reteno, de captao, satisfao e lucratividade de clientes.
Medir a participao de mercado simples desde que o grupo ou segmento de mercado desejado seja conhecido. As federaes ou associaes
setoriais, as associaes comerciais ou o governo e outras fontes pblicas
de dados geralmente oferecem estimativas do tamanho total do mercado.
Depois de selecionar segmentos especficos de clientes ou de mercado, as
empresas podem adotar ainda uma segunda medida da participao de
mercado: a participao na conta total de negcios desses clientes.
A reteno de clientes outra importante medida e que pode estar associada medida anterior pelo fato de ser a reteno de clientes a melhor
forma de aumentar a sua participao de mercados.
167
Taxa
= 1 - N de clientes perdidos (ano)
de reteno
total de clientes atuais
(CHRISTOPHER, 1999)
Figura 5 Taxa de reteno de clientes.
Uma forma de medir a taxa de reteno de clientes subtraindo da unidade,

a razo entre o nmero de clientes perdidos por unidade de tempo (ms, trimestre ou ano) e o nmero total de clientes da carteira atual (CHRISTOPHER, 1999).
Taxa
=
de captao
N de clientes novos (ano)

total de clientes atuais
(CHRISTOPHER, 1999)
Quanto captao de clientes, a sua forma de clculo da taxa semelhante. Essa taxa apurada mediante o clculo da razo entre o nmero de clientes novos no perodo de tempo considerado (ms, trimestre ou ano) e o total
de clientes atuais.
Figura 6 Taxa de captao de clientes.
Durao mdia
do ciclo de =
vida do cliente
(anos)
1
1 - Taxa de reteno
Figura 7 Durao mdia do ciclo de vida do cliente.

168
(CHRISTOPHER, 1999)
A satisfao de clientes outra medida crtica para a perspectiva de clientes.

Pode at mesmo ser tratada como um vetor da taxa de reteno e da taxa de
captao. Assim como as medidas citadas anteriormente, os indicadores de
satisfao de clientes oferecem feedback sobre o desempenho da empresa.
A sua importncia no deve ser subestimada visto que pesquisas, em geral,
indicam que um nvel meramente adequado de satisfao dos clientes no
basta para assegurar um alto grau de fidelidade, reteno e lucratividade.
No h uma nica medida para avaliar o grau de satisfao de clientes visto
que esta envolve uma srie de elementos no quantitativos. Entretanto, um
outro vetor da satisfao de clientes pode ser obtido por meio da taxa de
reteno, conforme apresentado a seguir.
Contribuio
para o lucro
total (%)
(CHRISTOPHER, 1999)
A lucratividade dos clientes merece uma ateno especial visto que a carteira de clientes apresenta uma grande diversidade de perfis. H clientes altamente lucrativos, dependendo do mix de produtos e servios que consomem, assim como h tambm o contrrio, isto , clientes que do prejuzo
durante o seu relacionamento com a firma. Isto exige a construo de um
demonstrativo de resultado por cliente, devendo, por conseguinte, ser apurada a receita obtida pelo relacionamento comercial com cada cliente, assim
como todas as despesas incorridas neste relacionamento.
Contribuio
para o lucro
total (%)
125%
100%
Base total de clientes (%)
100%
Base total de clientes (%)
80%
Figura 8 Rentabilidade da carteira de clientes.
O grfico esquerda da figura 8 apresenta o Grfico de Pareto dos resultados apresentados por toda a carteira de clientes. Para a sua construo, procede-se o ordenamento dos resultados gerados por cada cliente, partindo do
cliente de maior lucro para o cliente de maior prejuzo. Como os resultados so
acumulados, os ltimos clientes so aqueles que do prejuzo, o que conduz
a uma reduo no lucro total. Esta causa da inverso da inclinao das tangentes curva quando se aproxima dos 100% dos clientes da carteira.
A comprovao disto est no grfico direita da figura 8. Como pode
ser observado, na medida em que a firma exclui da sua carteira de clientes
aqueles que do prejuzo, digamos 20% de todos os clientes da carteira, o
lucro sobe em 25%.
Fica claro, ento, que do resultado total apurado pela empresa, uma boa
parte do mesmo resulta de prejuzos incorridos em relacionamentos onerosos que apresentam um custo muito superior receita que geram.
O que resulta dessa anlise a avaliao de qual o peso que cada cliente
tem na formao do resultado total apurado pela empresa. Assim, possvel
fazer uma avaliao da necessidade de mant-los na carteira segundo a sua
importncia estratgica, apesar do alto custo da sua manuteno.
169
Calculando o valor presente do fluxo de caixa do cliente, baseado na durao mdia do ciclo de vida do cliente, e comparando com o investimento
necessrio a obt-lo, possvel avaliar o NPV (Net Present Value), tambm chamado VPL (Valor Presente Lquido) dos principais clientes, facilitando as decises sobre o investimento no relacionamento e a composio da carteira.
O VPL o valor atual do fluxo de caixa lquido de cada perodo, descontado
a uma certa taxa de juros, considerando o fluxo de caixa no instante 0 (zero)
como o investimento realizado. O VPL obtido segundo a seguinte frmula:
VPL = C0 + C1/(1+r) +C2/(1+r)2 + ... Cn/(1+r)n
Onde:
VPL (Valor Presente Lquido) = quando negativo significa que o C0 (investimento inicial) maior que os retornos esperados pelos Cn demonstrando,
assim, a inviabilidade econmico/financeira do investimento, visto que ningum, em s conscincia investe para retirar menos do que investiu. Quando
positivo, significa que os retornos esperados pelo investimento em C0 sero
remunerados, sobrando algum recurso aps o retorno de todo o investimento feito. Desse modo, pode ser recompensador o investimento.
n = a estimativa quanto ao nmero de anos que se espera que dure o
relacionamento com o cliente.
Cn/(1+r)n = ao fluxo de caixa de cada ano, ms, semestre ou trimestre, descontado a uma taxa r e corresponde ao custo de oportunidade ou alternativo para o recurso investido.
A perspectiva dos processos internos

No intuito de definir uma estratgia para os processos internos, os executivos devem identificar os processos crticos para a realizao dos objetivos dos
clientes e acionistas (stakeholders). As empresas costumam desenvolver objetivos e medidas para essa perspectiva depois de formular objetivos e medidas tanto para a perspectiva financeira quanto do cliente. Tal desdobramento
possibilita s empresas melhor definio de mtricas dos processos internos
nas atividades que conduzem aos objetivos dos clientes e acionistas.
Para o BSC recomendvel a definio preliminar da cadeia de valor completa, no que concerne aos processos internos que se inicia no processo de
inovao (identificao das necessidades atuais e futuras e elaborao de
170
novas solues) prosseguindo atravs dos processos operacionais (manufatura ou prestao dos servios) e concluindo com os servios ps-venda
(helpdesk, assistncia tcnica, logstica reversa etc.).
As tendncias mais recentes apiam a idia de que fundamental medir o
desempenho dos processos de negcios, tais como, atendimento aos pedidos,
compras, planejamento e controle de produo que atravessam vrios departamentos organizacionais. Normalmente, medidas de custo, de qualidade, de
produtividade e de tempo devem ser definidas e avaliadas para esses processos.
Assim, na medida em que se possa superar o desempenho dos concorrentes
em todos os processos de negcios, no que se refere qualidade, produtividade, ao tempo e ao custo, tais melhorias aumentaro as chances de sobrevivncia, mas no geraro vantagens competitivas distintas e sustentveis.
O modelo da cadeia de valor

Cada empresa utiliza um conjunto especfico de processos a fim de criar
valor para os clientes e produzir resultados financeiros. Entretanto, uma
cadeia genrica de valores pode ser adaptada a qualquer empresa ao construir a sua concepo da perspectiva dos processos internos. Esse modelo
inclui trs processos principais, quais sejam, a inovao, as operaes e os
servios ps-vendas.
Os principais temas dos processos internos so:
a inovao;
o processo operacional;
a venda e ps-venda.
Identificao
das
Necessidades
dos
Clientes
Identificar
o
Mercado
Idealizar
Oferta
de
Produtos
e
Servios
Gerar
Produtos/
Servios
Processo
de Servio
Ps-venda
Entregar
Produtos/
Prestar
Servios
Servios
aos
Clientes
(Kaplan, 1997)
Processo
de
Operao
Processo
de
Inovao
Satisfao
das
Necessidades
dos
Clientes

171
A inovao
O processo de inovao possui dois componentes. No primeiro, os gerentes realizam pesquisas de mercado para identificar o seu tamanho, a natureza das preferncias dos clientes e os pontos de preo para cada produto ou servio. Alm de sondar clientes atuais e potenciais, esse segmento
poderia incluir tambm a idealizao de mercados e oportunidades inteiramente novas para os produtos e servios que a empresa pode fornecer.
Hamel; Prahalad, (1995) descrevem esse processo como a busca de espaos
vazios [...], as oportunidades que residem entre ou em torno das definies
do negcio baseadas nos produtos. Algumas medidas sugeridas por Kaplan;
Norton (1997), so:
percentual de vendas gerado por novos produtos;
percentual de vendas gerado por produtos proprietrios (ainda protegidos por patente);
lanamento de novos produtos x novos lanamentos dos concorrentes;
lanamento de novos produtos x lanamentos planejados;
time-to-market (tempo para o lanamento da nova gerao ou de novos produtos).
O processo operacional
O processo operacional que compe o segundo estgio da cadeia de
valor interna representa a onda curta da criao de valor nas empresas. Nos
processos relacionados com as operaes, os produtos e servios so criados
e oferecidos aos clientes, atravs dos processos de manufatura ou prestao
de servios. Historicamente, esse tem sido o foco dos sistemas de medio
de desempenho da grande maioria das organizaes.
A excelncia operacional e a reduo de custos nos processos de produo e prestao de servios ainda constituem metas importantes. Entretanto,
a cadeia de valor genrica demonstra que essa excelncia operacional talvez
seja apenas um dos componentes, e no o mais decisivo, isto , a entrega
regular e pontual dos produtos e servios existentes aos clientes atuais.
As operaes tendem a ser repetitivas, permitindo que tcnicas de administrao cientfica sejam diretamente aplicadas para controlar e melhorar o
172
recebimento e o processamento de pedidos dos clientes e os processos de

suprimentos, produo e entrega. Tradicionalmente, esses processos eram
monitorados e controlados por medidas financeiras, como custo-padro,
oramentos e variaes. Os problemas associados ao uso de medidas tradicionais de contabilidade de custos no ambiente atual, de ciclos rpidos, alta
qualidade e foco no cliente j foram amplamente documentados.
A influncia relativamente recente da gesto da qualidade total e da gesto
baseada no tempo praticadas pelas principais indstrias globais e diversas de
ao local, levaram muitas empresas a completar as suas medidas tradicionais
de custo e finanas com medidas de qualidade e tempo de ciclo. As medidas
de qualidade, do tempo de ciclo e do custo dos processos operacionais foram
amplamente discutidas e aplicadas no mbito de quase todas as indstrias.
O servio ps-venda
O terceiro estgio da cadeia de valor o servio ao cliente aps a venda
ou prestao do servio. O servio ps-venda inclui garantia e reparo, correo de defeitos, devolues e processamento de pagamentos, assim como
administrao de cartes de crdito. As empresas que vendem equipamentos ou sistemas sofisticados sabem que qualquer tempo de paralisao de
seu equipamento acarreta enormes custos adicionais e inconvenientes aos
seus clientes. Assim, tais organizaes procuram oferecer um servio rpido
e confivel a seus clientes, minimizando os transtornos ocasionados.
Outro aspecto pouco avaliado no servio ps-venda o processo de faturamento e cobrana. A fixao de um objetivo de reduo do tempo decorrido
entre a concluso do processo de venda e o pagamento final pelo cliente um
bom exemplo de foco e disciplina num processo crtico de servio ps-venda.
H tambm o rastreamento via logstica reversa de produtos como baterias, embalagens de defensivos agrcolas, produtos qumicos etc. que podem
ser medidos atravs da quantidade vendida e a quantidade rastreada at a
sua eliminao.
A perspectiva do aprendizado e crescimento

A quarta perspectiva do Balanced Scorecard desenvolve objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. Os objetivos
estabelecidos nas perspectivas financeiras, do cliente e dos processos internos
173
revelam onde a empresa deve se destacar para obter um desempenho excepcional. Os objetivos da perspectiva do aprendizado e crescimento oferecem a
infra-estrutura que possibilita a consecuo de objetivos ambiciosos nas outras
trs perspectivas. Os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento
so os vetores de resultados nas trs primeiras perspectivas do scorecard.
A experincia adquirida ao longo dos anos, demonstra que o desempenho das pessoas em seu ambiente de trabalho determinada pelos graus
diferentes de conhecimento, motivao e poder. Da surgiu a frmula R = f(D),
isto , o resultado (R) uma funo desempenho (D). O desempenho por sua
vez resultante da soma algbrica do saber (S) que inclui o conhecimento e
as habilidades que as pessoas possuem ou devem possuir acerca do trabalho
que realizam; do nvel de querer (Q) o qual se refere ao nvel de motivao com
que realizam as atividades para as quais foram designadas; e o nvel de poder
(P) que envolve as ferramentas e os instrumentos necessrios para que possam
assumir responsabilidades. Esto includos nesse grupo a autoridade e os recursos que pode utilizar em favor da realizao do trabalho. Sabedores de que
o nvel de desempenho (D) para que a empresa seja competitiva, na maioria
das vezes est aqum das necessidades, as gerncias elaboram medidas de
desempenho e programas de capacitao e de desenvolvimento para elevar
os nveis de Q, S e P. Inspirados por tais elementos os scorecards da perspectiva
de aprendizado e crescimento assumem trs categorias principais para a:
capacidade dos funcionrios, associada ao S;
capacidade dos sistemas de informao, associada ao P;
motivao, empowerment e alinhamento, associada ao Q.
Resultados
Reteno
dos
funcionrios
Produtividade
dos
funcionrios
Satisfao
dos
funcionrios
Vetores
Competncias
do quadro de
funcionrios
Infra-estrutura
tecnolgica
(KAPLAN, 1997)
Indicadores Essenciais
Clima
para a
ao
Figura 10 Vetores e indicadores para a Perspectiva do Aprendizado e Crescimento.

174
Uma das mudanas mais radicais ocorridas no pensamento gerencial nos

ltimos anos foi a transformao do papel dos funcionrios. Hoje, na maioria das empresas que ampliaram a automao em suas operaes no mais
impem ao trabalhador a execuo do mesmo trabalho repetidamente, com
o mesmo nvel de eficincia. Desse modo, esse deixa de ser um sinalizador
de sucesso operacional da organizao. Assim, como tem acontecido cada
vez com maior freqncia, as empresas precisam ouvir e utilizar as idias
que emanam das suas equipes operacionais que se encontram mais prximas dos processos e dos seus problemas inerentes. No entanto, devido aos
diferentes graus de Q, S e P, mudanas nesse nvel exigem treinamento, capacitao e reciclagem dos funcionrios, para que suas mentes e capacidades
criativas sejam mobilizadas no sentido dos objetivos organizacionais.
As principais categorias
Como foi mencionado, as trs categorias principais, ou temas, para a perspectiva de aprendizado e crescimento so a capacidade dos funcionrios (capital humano), a capacidade dos sistemas de informao (capital da informao) e a motivao, empowerment e alinhamento (capital organizacional).
Na primeira, isto , a capacidade dos funcionrios (S), as empresas traam
os seus objetivos extraindo-os de trs medidas de resultado.
satisfao dos funcionrios;
reteno de funcionrios;
produtividade dos funcionrios.
J na satisfao dos funcionrios (Q) , em geral, considerado o vetor das
outras duas medidas: a reteno e a produtividade.
As empresas costumam medir o grau de satisfao dos funcionrios por
meio de pesquisas contnuas ou anuais, nas quais um percentual de funcionrios escolhido aleatoriamente entrevistado a cada ms, podendo incluir:
envolvimento em decises;
reconhecimento pela realizao de um bom trabalho;
acesso a informaes suficientes ao seu bom desempenho no trabalho;
incentivo constante ao uso de criatividade e iniciativa;
175
qualidade do apoio administrativo;

satisfao geral com a empresa.
Os vetores de aprendizado e crescimento

Depois de escolher indicadores para o grupo de medidas essenciais do
funcionrio satisfao, reteno e produtividade as empresas devem
identificar os vetores situacionais peculiares perspectiva de aprendizado
e crescimento. Constatamos que os vetores costumam ser extrados de trs
variveis crticas, isto , reciclagem da fora de trabalho, capacidades dos sistemas de informao e motivao, empowerment e alinhamento.
Capacitao e reciclagem do time de trabalho
Baixo
Reciclagem
Estratgica
Reciclagem
Macia
(KAPLAN, 1997)
Alto
Nvel de reciclagem
(carncia de habilidades)
Muitas empresas que adotaram o Balanced Scorecard esto passando por

mudanas radicais. Seus funcionrios tm assumido responsabilidades radicalmente novas para que a empresa alcance seus objetivos nas perspectivas
dos clientes e dos processos internos.
Atualizao de Competncias
Percentual de fora de trabalho
Alto
Figura 11 Diferentes modalidades de capacitao e reciclagem.
possvel analisar a necessidade de capacitao e de reciclagem dos funcionrios de uma empresa, em duas dimenses, isto , o percentual da fora
de trabalho da empresa que precisa ser treinado ou reciclado, e na outra
dimenso, o tamanho da carncia de conhecimento dos funcionrios:
Quando o percentual da fora de trabalho, com alto grau de carncia de habilidades e conhecimentos grande, no basta a atualizao
de competncia, mas sim uma necessidade macia de reciclagem dos
funcionrios.
176
Quando o percentual da fora de trabalho, como alto grau de carncia

de habilidades e conhecimentos pequeno, ser necessria uma reciclagem estratgica, isto , mais pontual com efeito mais profundo.
Quando baixo o nvel de carncia de habilidades e conhecimentos,
qualquer que seja o percentual da fora de trabalho que apresenta tal
carncia, apenas a atualizao de competncias ser suficiente para
manter os nveis de capacitao atuais. A reciclagem merecer um lugar de destaque no Balanced Scorecard organizacional.
Entretanto, as empresas cujos funcionrios esto na parte superior da
figura 11, isto , com altos nveis de carncia em habilidades e conhecimento, precisam, urgentemente, reciclar significativamente sua equipe caso
queiram alcanar os objetivos da perspectiva dos processos internos, os objetivos da perspectiva de clientes e os objetivos da perspectiva financeira de
longo prazo.
Normalmente, o indicador revela uma lacuna significativa entre as necessidades futuras e as competncias atuais, medidas nas dimenses de habilidades, conhecimentos e atitudes (em geral chamadas de CHA). Para aquelas
firmas que carecem de reciclagem generalizada, outra medida poderia ser o
tempo necessrio para que os funcionrios existentes atingissem os novos
patamares de competncia exigidos. A fim de que o objetivo de reciclagem
generalizada seja alcanado, a prpria empresa deve ser capaz de reduzir o
tempo necessrio para que cada funcionrio seja reciclado.
Sistemas de informaes
A motivao e as habilidades da equipe podem ser necessrias para o
alcance das metas de superao nas perspectivas dos clientes e dos processos internos. Para que os funcionrios se desempenhem com eficincia no
ambiente competitivo de hoje, precisam de excelentes informaes sobre
os clientes, os processos internos e as conseqncias financeiras de suas
decises.
Os funcionrios da linha de frente devem ser informados do segmento
em que se situa cada cliente, para que possam julgar o grau de esforo a ser
despendido no apenas para satisfazer ao cliente no relacionamento ou na
transao em curso, mas tambm para conhecer e tentar satisfazer s necessidades emergentes desse cliente.
177
Os funcionrios da rea de operaes da empresa necessitam de um feedback rpido, oportuno e preciso sobre o produto que acabou de ser entregue ou o servio que acabou de ser prestado. Algumas empresas adotam um
indicador de cobertura de informaes estratgicas.
Motivao, empowerment e alinhamento

Mesmo funcionrios habilitados que dispem de excelente acesso s
informaes, no contribuiro para o sucesso organizacional se no forem
motivados a agir no melhor interesse da empresa.
O resultado de funcionrios motivados e investidos de empowerment
pode ser medido de vrias maneiras. Uma medida simples e amplamente
utilizada o nmero de sugestes por funcionrios. Essa medida capta a participao contnua dos funcionrios na melhoria do desempenho da empresa e pode ser reforada por uma medida complementar, qual seja, o nmero
de sugestes implementadas, que monitora a qualidade das sugestes apresentadas e transmite fora de trabalho o fato de que suas sugestes so
valorizadas e levadas a srio.
Os vetores de desempenho para o alinhamento individual e organizacional esto voltados para determinar se as metas dos departamentos ou
indivduos esto alinhadas com os objetivos da empresa articulados no Balanced Scorecard. Uma empresa descreveu o processo evolutivo atravs do
qual a alta administrao implementou um programa para a apresentao
do scorecard aos nveis hierrquicos inferiores. A iniciativa tinha dois objetivos principais:
metas individuais e organizacionais para as subunidades e o alinhamento
dos sistemas de recompensa e reconhecimento com a realizao dos
objetivos da empresa;
medidas de desempenho baseadas em equipes.
Medidas de desempenho da equipe

A grande maioria das empresas, hoje em dia, reconhece que para a realizao de metas estratgicas ambiciosas que repercutam positivamente junto a clientes e acionistas h necessidade de processos internos bem
elaborados.
178
Assim, na perspectiva de aprendizado e crescimento, algumas empresas

elaboraram seis medidas voltadas para o desenvolvimento e desempenho
da equipe, quais sejam, a pesquisa interna para desenvolvimento de equipes;
nvel de ganhos compartilhados de equipes internas com equipes de empresas
parceiras; nmero de projetos realizados por equipes integradas; utilizao do
controle de perdas; percentual de planos de negcios desenvolvidos pela equipe;
percentual de equipes com incentivos compartilhados.
Essas medidas possibilitam a transmisso clara dos objetivos corporativos para que os indivduos trabalhem de forma eficaz em equipes, e para
que as equipes de diferentes setores da empresa prestem assistncia e apoio
mtuos.
A construo de mapas estratgicos

Os mapas estratgicos representam o ponto de partida para a elaborao
do Balanced Scorecard. Na verdade, o passo inicial para esclarecer e traduzir
a estratgia em termos operacionais.
Conceitualmente, os mapas estratgicos so referenciais elaborados para
cada uma das quatro perspectivas do BSC, segundo as suas relaes de causa-efeito. A relao de causa-efeito constitui a hiptese da estratgia. Assim,
tais referenciais tm como parmetro fundamental para sua elaborao a
misso proposta pela estratgia organizacional. Portanto, por via de conseqncia, os mapas estratgicos mantm-se alinhados, inexoravelmente,
estratgia.
Tais referenciais se relacionam com cada uma das perspectivas por meio
de temas estratgicos, os quais descrevem o modo como a organizao pretende criar valor para clientes e acionistas. Desse modo, fica claro como a
organizao ir articular os diversos componentes da estratgia organizacional como forma de alcanar a sua misso.
Fica claro, desde o primeiro instante do seu processo de elaborao, que o
mapa estratgico pretende descrever o processo de transformao de ativos
intangveis em resultados tangveis para clientes e na forma de resultados financeiros para acionistas. Principalmente, fornece aos executivos um referencial mapeado para descrio e gerenciamento da estratgia, por meio de relaes de causa efeito na forma se... ento..., possibilitando a concepo de uma
arquitetura genrica para descrio da estratgia a ser implementada.
179
Para a sua elaborao , ento, desenvolvida uma cadeia de causa-efeito

entre diversos temas estratgicos representativos da viso dos executivos
quanto ao que deve ser feito internamente para a obteno de resultados
estratgicos (a meta associada misso). H um conjunto de elementos temticos que possibilitam o arranjo mais sistemtico do mapa estratgico.
Elementos temticos
Como pode ser observado no Mapa Estratgico apresentado na figura 12,
cada uma das perspectivas, se refere a um agrupamento de elementos tangveis ou no que corroboram a criao de valor para clientes e acionistas.
Por elementos temticos devem ser compreendidos os referenciais bsicos
constituintes do escopo de cada perspectiva, os quais inspiram a escolha de
temas estratgicos que contribuam para o alcance da misso.
Os elementos temticos da perspectiva financeira so, principalmente:
a rentabilidade;
crescimento.
A rentabilidade est associada reduo dos custos. Neste sentido, qualquer tema que esteja associado ao aumento da rentabilidade, tais como
aumentos de margem ou redues de custo podem ser a descritos. Assim,
da mesma forma, qualquer tema que possa estar associado ao aumento da
receita representativo do crescimento.
No caso da perspectiva dos clientes, os temas esto associados aos seguintes elementos temticos:
atributos do produto ou servio;
imagem;
relacionamento.
Assim, qualquer tema que possa ser associado aos atributos do produto
ou servio, tais como preo, qualidade, tempo ou funcionalidade estar includo em seu escopo. Do mesmo modo, no que se refere imagem ou marca
do produto ou servio poder ser ali includa desde que esteja alinhada com
a misso. Tambm o relacionamento parte do escopo de temas a serem
includos na perspectiva dos clientes. Por relacionamento devem-se compreender todos os aspectos relativos ao chamado marketing de relacionamento,
devendo ser, portanto, includos os temas que possuam tal abrangncia.
180
No que tange a perspectiva dos processos internos os elementos temticos

assumem outra forma, sendo estes:
a inovao;
o processo;
a venda e ps-venda.
Mapa Estratgico da Alimentos da Vrzea

Aumentar as lucratividade
Financeira
Reduzir os custos
Aumentar as Receitas
Clientes
Elevar a
percepo
de valores
Desenvolver
relacionamento de
confiana
Desenvolver a
marca
Processos Internos
Processos
Minimizar
ocorrncia de
erros
Tornar processo
mais efetivos
Inovao
Identificar
novas
oportunidades
Desenvolver novo
mix
c/ mesmo escopo
Suporte
Aperfeioar
suporte svenda
Aprendizado e Crescimento
Pessoas
Capacitar a equipe das
unidades de beneficiamento
Desenvolver
habilidades em gesto
Informaes
Clima
Aperfeioar o sistema
de informaes
Reter talentos
Figura 12: Mapa estratgico da agroindstria Alimentos da Vrzea
Assim, ficam a includos os temas concernentes a tais elementos. Por

exemplo, a elaborao de novos produtos ou novos processos, a reduo
de tempos de ciclo ou ainda a elaborao de medidas para atendimento ao
canal de distribuio ou para a logstica reversa, estaro dentro do escopo
de cada um dos elementos temticos que constituem a perspectiva dos processos internos.
Finalmente, no mbito da perspectiva do aprendizado e crescimento
(tambm chamada por alguns de inovao e aprendizado), os elementos temticos sero constitudos pelos seguintes temas:
181
capital humano;
capital da informao;
capital organizacional.
Aqui o capital humano se refere s habilidades e aos conhecimentos das
pessoas que compem a organizao; o capital da informao abrange os
sistemas relacionados com a tecnologia da informao, de bancos de dados
etc.; j o capital organizacional abrange os aspectos culturais, ambientais, o
clima para atividades em equipe, a gesto do conhecimento.
A figura 12 apresenta um mapa estratgico de uma agroindstria. Como
pode ser observado na perspectiva de aprendizado e crescimento esto contemplados os elementos temticos nas caixas pessoas, informaes e clima.
Como forma de facilitar a leitura por pessoas leigas em gesto, a empresa
procurou utilizar-se de termos mais usuais, como pessoas para se referir ao
capital humano, informaes para se referir ao capital da informao e clima
para se referir ao capital organizacional. Dentro de cada caixa esto os objetivos a serem buscados pelas aes propostas dentro do mbito do BSC.
O mesmo procedimento foi assumido em relao s demais perspectivas e seus temas estratgicos. As setas indicam as relaes de causa-efeito,
de baixo para cima, representadas no Balanced Scorecard. Assim posto, ao
alcanar um ou mais objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento a empresa estar apta a identificar e monitorar os seus efeitos na perspectiva de processos internos e por via de conseqncia na de clientes e na
financeira.
Princpios em que se baseia o mapa estratgico

A fim de oferecer coerncia aos mapas estratgicos, foram estabelecidos
alguns princpios capazes de nortear tal construo. So eles:
A estratgia equilibra foras contraditrias
A estratgia baseia-se em proposies de valor diferenciadas para os
clientes
Cria-se valor por meio de processos internos
A estratgia compe-se de temas complementares e simultneos
O alinhamento estratgico determina o valor dos ativos intangveis
182
Balanced Scorecard da Alimentos da Vrzea

Perspectiva
Financeira
Clientes
Processos Internos
Aprendizado e
Crescimento
Objetivo
Indicador
Meta
Crescimento de 2% acima da
Aumento de vendas;
taxa do mercado;
Aumento de margem;
Crescimento da margem de or Reduo do custo operacional.
dem 5% em 3 anos;
Reduo de 2% ao ano.
Pesquisa de opinio c/ os
Elevar a percepo de valor;
clientes;
Classificados como n 1 c/ 75%;
Desenvolver a marca;
Top of Mind;
Top of Mind em 2 anos;
Desenvolver relacionamento de
N de novos clientes no
Crescimento de 100% ao ano.
confiana.
mercado alvo.
ndice de refugos;
Minimizar a ocorrencia de erros;
ndice de retrabalho;
Reduzir a 3% em 1ano;
Tornar o processo mais efetivo;
Tempo de ciclo;
Reduzir a 3% em 1ano;
Identificar novas oportunidades
ndice de lanamento de novos Reduzir em 50% em 1 ano;
(tempo de ciclo, qualidade,
produtos dentro da carteira;
2 Produtos em cada linha a
inovao etc);
ndice de lanamento de
cada ano;
Desenvolver novo mix com o
produtos sem similares no
1 produto a cada ano;
mesmo escopo;
mercado;
Reduo de 20% ao ano.
Aperfeioar suporte ps-venda.
Tempo de resposta.
Percentual de gestores com
Desenvolver habilidades em
habilidades de gesto
gesto;
existente;
100% em 1 ano;
Capacitar a equipe operacional
Percentual de colaboradores
80% em 1 ano;
das unidades de beneficiamento;
com conhecimento-chave;
80% dos sistemas em 1 ano 5%
Aperfeioar o sistema de
Nmero de processos
em 2 anos.
informaes;
automatizados;
Reter talentos.
Turn over.
Superar o crescimento do
mercado;
Crescimento lucrativo;
Promover a reduo de custos.
Iniciativas
(Plano de Ao)
Renegociar dvidas com o
Banco de Desenvolvimento
e com outros credores.
Programa de divulgao de
benefcios;
Programa de divulgao;
Programa de ampliao de
market share.
Implantao de 5S, FTA,
CEP, MASP etc.;
Programa de intercmbio
com outros produtores e
fabricantes;
Programa de pesquisa
novos produtos;
Desenvolvimento de canal
direto de comunicao.
Programa de Habilidades
em PCP e Liderana;
Programa de capacitao
operacional;
Implantar sistema de TI;
Atividades motivacionais.
Figura 13: Balanced Scorecard da agroindstria Alimentos da Vrzea
A estratgia equilibra foras contraditrias, visto que muitas vezes o investimento em ativos intangveis, cujo tempo de retorno se materializa em
longo prazo, se contrape s medidas de corte nos custos que por ter espectro de curto prazo acaba por eliminar os investimentos em ativos intangveis,
como corte nos investimentos em capacitao e treinamento. A percepo
da conexo entre ambas as medidas de curto e longo prazo obtida pela
construo de mapas estratgicos.
No que se refere ao princpio de que a estratgia baseia-se em proposies de valor diferenciadas para os clientes, ela se baseia na elaborao de
diferenciais relacionados com os atributos pertinentes ao produto ou servio, assim como a marca e imagem e a fora do relacionamento estabelecido
entre a organizao e o cliente.
No terceiro princpio, segundo o qual se cria valor por meio de processos
internos, fica claramente estabelecida a importncia dos processos voltados
para inovao dos processos operacionais, dos processos de relacionamento
com os clientes (venda e ps-venda) e com a sociedade.
O quarto princpio prescreve que a estratgia compe-se de temas complementares e simultneos. Na verdade o principal ponto a ser abordado
identificar os temas relacionados com os processos internos. O correto estabelecimento de tais temas capaz de gerar crescimento sustentvel.
183
Por fim, chega-se ao quinto princpio, o qual prope que o alinhamento

estratgico determina o valor dos ativos intangveis. Na verdade as funes
estratgicas alinham o capital humano com os temas estratgicos. Tambm,
o portflio estratgico de TI alinha o capital da informao com os temas
estratgicos e a agenda de mudanas organizacionais alinham o capital organizacional aos temas estratgicos. Assim, o capital humano, o capital da
informao e o capital organizacional, conforme estejam arranjados a ponto
de oferecer mobilidade aos processos internos so altamente capazes de
criar valor tanto para os acionistas quanto para os clientes.

Gerdau Aominas conquista o
Balanced Scorecard Hall of Fame
(GERDAU, 2006)
A Gerdau Aominas S.A, empresa do Grupo Gerdau localizada em

Ouro Branco/MG, conquistou o prmio Balanced Scorecard Hall of Fame,
seo Amrica Latina, o mais importante prmio mundial de excelncia
em Gesto da Estratgia. O anncio foi feito nesta sexta-feira (29/09), durante o evento 2006 Balanced Scorecard Latin American Summit, em So
Paulo.
Com a conquista, a Gerdau Aominas se junta a outras 37 companhias
em todo o mundo que j alcanaram esse patamar de excelncia. O Balanced Scorecard Hall of Fame um prmio entregue anualmente pela
Balanced Scorecard Collaborative (BSCol) s organizaes que se destacam pelo alcance de resultados extraordinrios utilizando o Balanced
Scorecard (BSC).
O Balanced Scorecard contribuiu significativamente para a evoluo
dos indicadores da siderrgica. De 2003 a 2005, por exemplo, o EBITDA
da empresa aumentou 60,38%.
BSC significa indicadores balanceados de desempenho. Trata-se de
uma metodologia voltada para a gesto estratgica das empresas, em
que a escolha de indicadores para a gesto de uma organizao no deve
184
ser restrita a informaes econmicas ou financeiras, pois somente esses

dados no so suficientes para garantir que a empresa esteja no rumo
certo. O Balanced Scorecard avalia o desempenho de diferentes reas. A
metodologia foi criada pelos americanos Robert Kaplan e David Norton.
A Gerdau Aominas conquistou a premiao por ter se destacado em
itens como o alcance significativo de resultados econmico-financeiros e
de mercado com a utilizao da metodologia do BSC, e a efetiva demonstrao dos cinco princpios de uma organizao orientada para a estratgia:
mobilizao, traduo, alinhamento, tarefa de todos e processo contnuo.
A siderrgica mineira iniciou a implementao da metodologia BSC
em 2002, como a mais alta prioridade naquele momento. Com a absoro gradativa da metodologia, foi criado, ao final de 2003, o primeiro
Mapa Estratgico, para o trinio 2004-2006. Com a adoo da metodologia do BSC, toda a Companhia passou a se envolver no planejamento e
na execuo da estratgia. O alinhamento das iniciativas com a estratgia surgiu da participao de todos os nveis da organizao em todas as
etapas do processo, desde a sua formulao.
A partir de 2003, a Gerdau Aominas orientou seus princpios para
uma viso de longo prazo. Traduziu seus objetivos, indicadores, metas
e projetos no Mapa Estratgico. Revisou e enunciou claramente sua
Misso, Viso e seus valores. Alinhou todas as unidades operacionais, de
apoio e processos com a Estratgia. Implantou um modelo de gesto
que inclui reunies mensais nas reas, reunies trimestrais no Conselho
de Administrao e definio de instrumentos de acompanhamento dos
resultados, desde o cho de fbrica at o Conselho de Administrao.
Mobilizou as pessoas em todos os nveis, contando com o apoio fundamental das lideranas, demonstrando que alcanar o sucesso depende
do esforo de cada um.
A Gerdau Aominas
A Gerdau Aominas a maior unidade produtiva do Grupo Gerdau.
Localizada em Ouro Branco/MG, aproximadamente 100 quilmetros de
Belo Horizonte, a empresa possui cerca de 5.000 empregados diretos.
185
Seu mix de produtos composto por placas, blocos, tarugos, perfis

estruturais, perfis U, cantoneiras, fio-mquina e produtos carboqumicos.
A empresa tem uma capacidade instalada de 3 milhes de toneladas de
ao lquido por ano e possui escritrios em Belo Horizonte e So Paulo,
alm de ser uma das proprietrias do Terminal Porturio de Praia Mole,
em Vitria/ES, por onde exporta quase 70% de sua produo.
Como produto de seu planejamento de longo prazo, a empresa est
em fase de ampliao de sua capacidade produtiva. Com aporte de recursos da ordem de US$ 1,5 bilho, a empresa instalar novos alto-forno,
coqueria e sinterizao, alm de melhorias em seus processos produtivos.
Destaca-se, ainda, a instalao de um lingotamento contnuo de blocos e
um lingotamento contnuo de placas, ampliando seu mix de produtos e
possibilitando a prospeco de novos nichos de mercado.
As obras esto previstas para serem concludas no segundo semestre
de 2007, possibilitando empresa produzir 4,5 milhes de toneladas de
ao lquido/ano.
O Grupo Gerdau
O Grupo Gerdau o maior produtor de aos longos das Amricas e
a 14 maior siderrgica do mundo, de acordo com o International Iron
and Steel Institute (IISI). Tem unidades no Brasil, Argentina, Canad, Chile,
Colmbia, Estados Unidos, Peru e Uruguai. Possui, ainda, participao de
40% no controle acionrio da espanhola Sidenor.
1. Qual a maior relevncia da aplicao do controle da execuo da estratgia?
a) O conhecimento dos conceitos de estratgia competitiva.
b) O conhecimento das foras competitivas.
c) Arranjo de medidas que complementam as medidas financeiras
com vetores que impulsionam o desempenho futuro.
186
d) Oferecer mobilidade aos processos internos.
2. Quais mudanas tm sido causadoras do aperfeioamento no controle estratgico?

a) Avanos fsicos e lgicos na tecnologia da informao e nas ferramentas e gesto.
b) A globalizao das economias nacionais.
c) O desenvolvimento da comunicao via satlite.
d) A conscientizao cada vez maior do desenvolvimento sustentvel.
3. Quais as quatro perspectivas bsicas que compem o Balanced Scorecard?
a) Financeira, administrativa, de produo e de logstica.
b) Financeira, processos internos, aprendizado e crescimento e clientes.
c) Clientes, fornecedores, compradores e vendedores.
d) Processos internos, processos externos, clientes internos e clientes
externos.
187
A estrutura
para a estratgia

do impacto das diferentes estratgias estabelecidas pela empresas em suas
estruturas organizacionais, de forma a construir internamente um suporte
sustentvel para responder aos desafios impostos pela competio em seus
mercados domsticos ou internacionais.
A formulao da estratgia busca preparar internamente a organizao, em
termos dos seus recursos e capacidades, para enfrentar os desafios provocados
por fatos reais ou potenciais de impacto em seu ambiente competitivo. Diante
disso, considervel que o modo como a empresa organiza seus recursos e capacidades mantenha uma forte correlao com os desafios que a organizao
est superando ou pensa que deva superar. por esta razo que a estratgia formulada exerce forte influncia sobre a forma estrutural de uma organizao.
Estrutura
simples
Micro e Pequenas
empresas
Implementao eficiente da
estratgia formulada
Crescimento de
vendas problemas de
coordenao e
controle
Estrutura funcional
Mdias e grandes empresas que
implementam estratgias com baixos
nveis de diversidficao - (Toyota estratgias de custo-diferenciao)
Grandes empresas que

implementam estratgias com
altos nveis de diversificao
Estrutura
multidivisional
Implementao
eficiente da
estratgia
formulada
Crescimento de
vendas problemas de
coordenao e
controle
Figura 1 Padres evolucionrios de estratgia e estrutura.
(HITT, 2008)
Segundo o professor Mintzberg (2003, p.36), no caso da estrutura organizacional, design significa girar botes que influenciam a diviso do trabalho e os
mecanismos de coordenao que afetam as funes da organizao. Alm disso,
menciona que a estrutura envolve duas exigncias fundamentais, quais sejam a
diviso do trabalho em tarefas distintas e a coordenao entre as tarefas.
A Figura 1 representa o processo evolutivo das estruturas organizacionais

que acompanha a evoluo histrica das organizaes, ao longo do tempo.
Assim, possvel visualizar como, durante o seu ciclo evolutivo, as organizaes ampliam as suas instalaes, aumentam o seu faturamento, diversificam
o seu portflio de produtos ou servios e, diante disso, como alteram a sua estrutura e atribuem autoridade e responsabilidades aos seus funcionrios. Tais
mudanas so necessrias para que a firma possa responder de forma gil s
necessidades impostas pela dinmica de um ambiente competitivo. diante
dessa necessidade de agilidade que muitas organizaes tm dificuldade em
responder s aes competitivas perpetradas pelos seus concorrentes. Agir
e reagir so atitudes requeridas pelas empresas em seu dia-a-dia, de acordo
com o comportamento competitivo dos concorrentes em sua indstria.
A estrutura simples a forma bsica assumida pelas micro e pequenas
empresas. Tais firmas, em geral, so comandadas pelo seu proprietrio. Possuem poucos nveis em sua estrutura funcional, no mximo trs nveis. As
decises so mais centralizadas, sendo o proprietrio-gerente quem supervisiona todas as atividades e toma todas as decises. Os seus funcionrios
so uma extenso fiscalizadora do gerente. Produzem apenas uma linha de
produtos ou servios, como em uma estratgia de foco. Dentre os exemplos
desse porte de estrutura esto os restaurantes, as oficinas mecnicas, os
postos de gasolina, as lojas, as serralherias ou at mesmo pequenas fbricas
ou distribuidoras.
A estrutura funcional comum nas mdias e grandes empresas. Tais estruturas podem ser mais ou menos centralizadas. Possuem um presidente que
est frente de um quadro de diretores ou gerentes funcionais, sob os quais
h gerentes, chefes e supervisores. Assim, possui no mximo cinco nveis de
autoridade. Os diretores ou gerentes funcionais assumem a responsabilidade pelas funes tradicionais de marketing e vendas, P&D e Projetos, produo e engenharia, contabilidade e finanas, recursos humanos e pessoal. O
papel assumido pelo presidente exige pulso firme e apoio aos executivos de
forma equilibrada para que a firma no sucumba a algum vis decorrente
da fora predominante de algum diretor ou gerente. Nesse tipo de empresa predomina o negcio nico ou dominante e baixo grau de diversificao
como ocorre em empresas de engenharia, algumas fbricas, distribuidores e
operadores logsticos etc.
A estrutura multidivisional, ou estrutura de forma M, como costuma ser
chamada, uma estrutura constituda para firmas com maiores nveis de di190
versificao. Tal diversificao pode estar relacionada com os diversos mercados geogrficos ou com a diversidade de produtos oferecidos. Assim, cada
diviso representa um negcio independente ou centro de lucro (produto,
ou centro regional). O executivo principal ou CEO delega responsabilidades
aos gerentes da diviso ou da unidade estratgica de negcios em relao
elaborao tanto da sua estratgia como, tambm, da gesto da rotina do
dia-a-dia. Portanto, uma das caractersticas da forma M a descentralizao
da tomada de decises. Foi uma resposta aos desafios de coordenao e
controle surgidos com a formao das grandes organizaes diversificadas
da dcada de 20, como a General Motors e DuPont.
As estruturas organizacionais podem ser subdivididas em dois modelos:
mecanicista ou orgnico. O modelo mecanicista baseado em regras gerando organizaes hierarquizadas e burocrticas, adequadas a condies ambientais estveis. O indivduo tem pouca autonomia e no h espao para a
improvisao. Perde-se em agilidade mas ganha-se em disciplina. As organizaes que seguem este modelo tendem a ser impessoais, rgidas e regulamentadas. Tem como ponto forte a disciplina e cumprimento de normas.
O modelo orgnico enfatiza a equipe, gerando organizaes flexveis, com
redefinio contnua de tarefas e organogramas de pouca utilidade. Estas
organizaes so adequadas a condies ambientais dinmicas. A autonomia das pessoas maior, assim como a nfase na comunicao informal.
comum encontrarmos os dois modelos em todas as organizaes, podendo
um ou outro ser predominante em determinada situao.
Os controles so recursos utilizados pelas organizaes para avaliar o desempenho de partes da organizao ou da organizao como um todo. Os
controles avaliam, sob a tica da cadeia de valor, se cada atividade principal est encadeada com a sua subseqente, criando condies para que ela
crie valor para seus clientes, isto , h uma relao de causa-efeito entre as
vrias atividades principais. Por exemplo, quando as operaes (manufatura) se preocupam com a qualidade e a pontualidade, a logstica de sada, o
marketing e vendas e os servios de ps-vendas, so beneficiados. Da mesma
forma, as atividades de apoio para com as atividades principais tambm h
relao de causa-efeito. Por exemplo, quando o recrutamento e seleo em
uma empresa so criteriosos e dirigidos efetividade do trabalho e qualidade do ambiente de trabalho, seus reflexos so percebidos no clima interno, nos bons resultados da produo e da produtividade.
191
(PORTER, 1986)
Infra-estrutura organizacional (Finanas, Planejamento, etc)
M
M
GE
AR
Administrao de RH
Atividades
de Apoio
Objetivos
Estratgicos
Compras
Operaes
(manufatura)
Logstica
de sada
Marketing
e
vendas
Servios de
Ps-vendas
Logstica
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Primrias
Os nveis de diversificao organizacional

A diversificao de produtos diz respeito a amplitude no escopo de produtos, mercados ou setores nos quais a empresa compete dentro das restries impostas pela sua estratgia corporativa. Assim, uma linha de produtos
ou servios, geralmente, est em uma diviso ou unidade de negcio. Por
esta razo os produtos daquela diviso ou unidade de negcio possuem
uma natureza comum, como poder ser observado nas explicaes sobre os
nveis de diversificao. A unidade de negcio torna-se, assim, a responsvel
pela produo e distribuio dos produtos daquela linha. Dependendo do
grau de diversificao e da forma como a diversificao realizada (mix), esta
tende a reduzir a variabilidade nos lucros e riscos incorridos. A diversificao
est tambm associada ao peso relativo que cada unidade de negcio ou
diviso tem no total de receitas geradas pela organizao. A seguir so apresentados os diferentes nveis de diversificao:
Baixos nveis de diversificao.
Em negcios com baixos nveis de diversificao esto aqueles em
que, segundo Hitt (2008), 95% ou mais das receitas provm de uma
nica unidade de negcio. Um exemplo desse tipo de empresa a
Cemig que tem 95% da sua receita total gerada pelas atividades das
vrias unidades da empresa: Cemig Gerao, Transmisso e Distribuio (31%) + Cemig Gerao e Transmisso (26%) + Cemig Distribuio (31%) + Light (7%). Algumas vezes esse tipo de empresa
chamado de negcio nico.
Ainda dentro dos negcios com baixos nveis de diversificao, h
tambm aquelas chamadas de negcio dominante, para as quais,
192
entre 70% e 95% das receitas provm de uma nica unidade de negcio. Um bom exemplo desse tipo de empresa a Petrobras para a
qual 90% da receita gerada est composta da seguinte forma: 29%
provm das atividades de explorao e produo, 46% provm da
atividade de abastecimento e 15% so provenientes de distribuio.
Nveis moderados de diversificao.
Neste grupo esto organizaes em que algo entre 30% e 70% de
todas as receitas geradas provm de apenas uma unidade de negcios da organizao. Alm disso, todos os negcios compartilham
dos vnculos com o produto, com a tecnologia utilizada e com a distribuio, como no caso da Nestl, em que todos os produtos so
alimentos, podem ser transportados em um mesmo veculo e so
vendidos em um mesmo estabelecimento comercial. Nesse tipo de
vnculo h grandes oportunidades de sinergia provenientes, dentre outros, das economias de escopo obtidas. A Nestl possui 17
divises de negcios no Brasil e 2.470 itens. Por exemplo, a diviso
de guas comercializa os produtos Perrier, So Loureno, Petrpolis
e Aquarel. A diviso de Cereais comercializa os produtos Neston,
Aveia Neston, Farinha Lctea, Neston Barra e Neston Vitamina; e a
diviso de Cafs comercializa os produtos Nescaf Tradio, Original, Matinal, Descafeinado, Caf com Leite e Dolca etc.
Ainda dentro do campo dos negcios com moderados nveis de diversificao h aquelas possuidoras de relacionamentos vinculados
(mistos), em que menos de 70% e mais de 30% das receitas provm
de um negcio dominante e h somente relacionamentos limitados entre tais negcios, como no caso da Unilever e suas divises
de alimentos (Hellmanns, Arisco, Kibon, Maizena etc.), de cuidados
pessoais (Dove, CloseUp, Lux, Seda etc.) e de limpeza (OMO, Minerva, Confort etc.).
Nveis muito altos de diversificao.
Nos casos de empresas pertencentes a este grupo h divises com
atividades no relacionadas nas quais menos de 30% das receitas de
todo o negcio vm do negcio dominante e no h nenhum lao comum entre os negcios, como o caso do Grupo Tavares Melo (PE) que
proprietrio da Dup S/A (fabricante de sandlias), de usinas de acar e destilarias de lcool, agroindstrias e participaes empresariais.
193
Relao corporativa: Transferncia de habilidades a

negcios por meio do escritrio corporativo
Alta
Diversificao
relacionada restrita
Integrao vertical
Alta
Relao tanto
operacional quanto
corporativa
- Sinergia operacional
pelo acompanhamento de
ativos -
(capacidade rara
e quando falham
podem criar
deseconomias de
escopo)
Diversificao
no-relacionada
Diversificao
vinculada
relacionada
(poder de mercado)
Baixa
Relacionamento operacional:
Compartilhamento entre negcios
Baixa
- compartilhamento de
recursos financeiros
para reestruturao de
negcios adquiridos -
(economias
financeiras)
(HITT, 2008)
- Sinergia corporativa de
compartilhamento de
habilidades (ativos de
conhecimento) -
(economias de
escopo)
Figura 3 Razes para diversificao.
H duas razes motivadoras para a diversificao e que se correlacionadas orientam para um nvel maior ou menor de diversificao, conforme
apresentado na figura 3:
Relacionamento corporativo necessidade de transferncia de habilidades por meio do escritrio corporativo;
Relacionamento operacional necessidade de compartilhamento de
recursos e capacidades entre negcios.
H inmeras resultantes da elevao da competitividade estratgica,
dentre elas esto a obteno de economias de escopo (diversificao relacionada vinculada), o aumento da fora do mercado (diversificao relacionada restrita), economia financeira (diversificao no-relacionada) e deseconomias de escopo (diversificao tanto operacional quanto corporativa).
Os incentivos com efeitos neutros na competitividade estratgica so a legislao anti-truste (CADE), a legislao fiscal, a baixa performance, o futuro
incerto do fluxo de caixa e a reduo do risco da empresa.
Os recursos com efeitos variveis na criao de valor e competitividade
estratgica so os recursos tangveis (recursos financeiros e ativos fsicos) e
194
os recursos intangveis (conhecimento tcito, relacionamento com os clientes e imagem e reputao).

Os motivos gerenciais para a diversificao so a variao do risco do emprego administrativo e os incrementos na remunerao gerencial.
Os cinco mecanismos de coordenao de Mintzberg

De acordo com Mintzberg (2003), os cinco mecanismos de coordenao
devem funcionar como a argamassa que liga as partes da organizao. Tais
mecanismos so:
G
G = Gerente
A = Analista
O = Operador
(MINTZBERG, 2003)
O ajuste mtuo o arranjo mais simples e natural, tanto que utilizado

com freqncia em pequenas empresas. Por meio de um processo de comunicao informal, combinao recproca e relacionamento, as pessoas
alcanam uma diviso de tarefas que possibilita o melhor ajuste;
Figura 4 Mecanismo de coordenao: ajuste mtuo.
G
A
G = Gerente
A = Analista
O = Operador
(MINTZBERG, 2003)
A superviso direta na medida em que evolui, a organizao acrescenta ao seu quadro de pessoal novos funcionrios. Em razo dessa
evoluo a empresa deve se ajustar novamente, elaborando novos
mecanismos de coordenao, qual seja o mecanismo de superviso
direta. Assim fazendo, um indivduo (G) recebe autoridade e responsabilidade para orientar e coordenar o trabalho de outras pessoas (O),
instruindo-os e monitorando suas atividades.
Figura 5 Mecanismo de coordenao: superviso direta.
195
G
A
Input de
recursos capacitados
G = Gerente
A = Analista
O = Operador
Processos de
trabalho (throughputs)
(MINTZBERG, 2003)
Padronizao por esse mecanismo, atravs de padronizao de procedimentos e definio clara de autoridade e responsabilidades, os funcionrios sabem exatamente o que esperado que eles faam, quanto,
quando, como e porque. So trs os casos de padronizao, quais sejam,
o input de acessos e capacidades, o processo de trabalho e os outputs
na forma de produtos ou servios. Em geral, nas empresas esse tipo de
padronizao est representado pelos procedimentos operacionais, instrues de trabalho ou padres operacionais elaborados para atender
s determinaes para certificao pela norma ISO 9000-2000.
Output de
produtos/servios
Figura 6 Mecanismo de coordenao: padronizao.
Input de recursos e capacidades so padronizados a fim de que tanto

os equipamentos e materiais como tambm a capacitao das pessoas
possam ser padronizados para assumir as funes. Alm disso, o treinamento deve ser especificado para elevar o nvel de capacitao da
equipe, possibilitando, assim, atender s necessidades demandadas
pelos equipamentos e materiais utilizados. Equipes multifuncionais
exigem alto grau de padronizao visto que a sua melhor interao
depende da sua capacidade tcnica e interpessoal. As habilidades padronizadas respondem pela maior parte da coordenao.
Processo de trabalho o contedo do trabalho especificado ou programado. Esse tipo de procedimento/instruo/padro (documento)
est associado ao trabalho que deve ser realizado dentro da rotina do
dia-a-dia. Cada passo da tarefa deve ser realizado segundo as orientaes contidas nos documentos elaborados, a fim de que ao final o
trabalho atenda as especificaes estabelecidas;
Outputs na forma de produtos ou servios so os resultados (dimenses,
e/ou desempenho/funcionalidade) de acordo com a especificao. Esse
tipo de procedimento/instruo/padro orienta que especificaes em
termos de funcionalidade e desempenho devem ser obtidas para que
196
os produtos estejam de acordo com o exigido pelo cliente. O mesmo

pode ser dito em relao aos projetos da empresa, cuja taxa interna de
retorno deve ser especificada, assim como aplicaes financeiras etc.
As cinco partes da organizao
(MINTZBERG, 2003)
Ainda sob a tica de Mintzberg (2003), a organizao pode ser desmembrada em cinco segmentos distintos, a fim de poder capturar e dirigir os sistemas
de fluxos e estabelecer o inter-relacionamento entre suas diferentes partes.
Cpula
Estratgica
Tcnoestrutura
Linha
Intermediria
Assessoria
de
Apoio
Ncleo Operacional
Figura 7 As cinco partes bsicas da organizao.
Cpula estratgica est localizada no extremo superior da estrutura

sendo constituda por executivos com responsabilidade sobre toda a
organizao alm de assegurar que a empresa cumpra sua misso de
forma efetiva e de atender s necessidades daqueles que lhe outorgaram o poder de gesto.
Linha intermediria composta pelo corpo gerencial da organizao,
o qual liga a cpula estratgica ao ncleo operacional. Estabelece a
ligao entre os Gerentes Seniores aos Supervisores de Primeira Linha,
os quais tm autoridade direta sobre os operadores.
Ncleo operacional composto pelos que executam as tarefas bsicas diretamente ligadas s atividades principais da cadeia de valor
(PORTER, 1996), muitas vezes chamados operadores. Em suas atividades principais esta fora de trabalho executa, segundo Mintzberg
(2003), quatro funes principais, quais sejam:
197
asseguram os inputs para produo;

transformam os inputs em outputs;
distribuem os outputs;
fornecem apoio direto s funes de input (entrada) , de throughput
(transformao) e output (sada).
Assessoria de apoio constituda pelas unidades especializadas que
apiam as atividades principais da empresa, tais como a assessoria
jurdica, relaes pblicas, P&D etc. O que caracteriza esse grupo de
funes o seu alto grau de especializao e seu vnculo indireto com
a atividade principal do negcio.
Tecnoestrutura esse grupo de funes assume atividades que afetam
o trabalho de outras pessoas. Tais analistas, em geral, cumprem a tarefa de desenhar, planejar, mudar ou treinar as pessoas que executam
o trabalho, utilizando, assim, tcnicas analticas para tornar o trabalho
de outras pessoas mais eficaz. Essa equipe composta principalmente
pelos elaboradores do plano estratgico, controladoria, pesquisa operacional, equipe de escritrio etc.
A estrutura na forma U
Conforme conceituao elaborada por Ouchi (1985), a estrutura na forma U,
conhecida como organizao funcional, aquela em que a organizao unificada, da o nome U da forma, no sentido de que pode se manter unidivisional.
Assim, nenhuma subunidade da organizao na forma U pode ser autnoma. Existindo por si s, visto que cada uma das subunidades totalmente
dependente das demais, a organizao tende a ser altamente centralizada.
Sob uma tica de interdependncia, o executivo-chefe no pode administrar de forma individual cada subunidade a fim de maximizar os resultados da empresa como um todo pelo fato de que nenhuma das subunidades
possui uma medida de rentabilidade individual, isto , nenhuma delas pode
medir seu desempenho de uma maneira clara e simples.
198
Para uma estratgia de diferenciao, a estrutura como um todo deve ser

orgnica, sendo os papis menos estruturados, a fim de favorecer a criatividade e a autoridade descentralizada, a fim de favorecer as respostas rpidas (Figura 8.a).
(HITT, 2008)
Presidente e
Staff limitado
P&D
Novos produtos
P&D
Marketing
Finanas
Marketing
Operaes
RH
Figura 8.a Estrutura funcional para uma estratgia de diferenciao.
Marketing a principal funo para acompanhar idias de novos produtos;

P&D de novos produtos enfatizada;
A maioria das funes descentralizada, mas marketing e P&D podem
ter staffs centralizados estabelecendo relacionamento estreito entre si;
A formalizao limitada para favorecer mudanas e promover novas
idias.
Escritrio do presidente
(HITT, 2008)
Para uma estratgia de liderana em custos a estrutura deve ser mecnica.

Os papis no trabalho devem ser altamente estruturados e tanto a autoridade
quanto a tomada de deciso so centralizadas em um staff dirigido s fontes
de reduo de custos (controladoria) em cada uma das funes (Figura 8.b).
Staff centralizado
Engenharia
Contabilidade
Operaes
Marketing
Pessoal
Figura 8.b Estrutura funcional para uma estratgia de liderana em custos.

199
Operao a principal funo;

A engenharia de processos enfatizada em detrimento da P&D;
Staff relativamente grande e centralizado coordena as funes;
Procedimentos formalizados criam uma cultura de baixo custo.
A estrutura na forma H
(HITT, 2008)
A forma H o modelo organizacional do tipo holding. Nesta forma a assessoria muito pequena e, de modo geral, mantm apenas o controle contbil e financeiro da companhia como staff.
Holding Participaes Ltda.
Executivo
Principal
(Holding)
Contabilidade
Finanas
Empresa V
S/A
Empresa W
S/C Ltda.
Empresa X
S/A
Empresa Y
Ltda.
Empresa Z
Ltda.
Figura 9 Estrutura organizacional na forma H.
O aspecto crtico que diante da diversificao das empresas que formam

o grupo, o alinhamento estratgico se torna cada vez mais difcil. Dessa forma
cada unidade ou empresa assume uma identidade prpria. Uma das principais argumentaes em favor da forma H que, uma vez que o escritrio
central da holding possui timo conhecimento das operaes das unidades,
este pode escolher a unidade que oferece o melhor custo de oportunidade
para o capital disponvel, formando assim, um portflio mais rentvel. Assim,
investimento de capital, como as ampliaes, fuses e aquisies praticadas
pelas empresas do grupo podem ser melhor avaliadas por esta tica.
A estrutura na forma M
A terceira forma descrita neste captulo para as organizaes a forma M,
assim chamada devido sua estrutura multidivisional. uma forma dirigida
200
(HITT, 2008)
ao alto desempenho. Seu desenvolvimento ocorreu nos pases da Europa e

nos Estados Unidos, tendo sido amplamente discutido e documentado por
Chandler (1998). Trata-se, na verdade, de um modelo de estrutura intermediria entre a forma U e a forma H.
Estrutura
Multidivisional
(Forma M)
Forma
Cooperativa
Forma
Competitiva
Unidade Estratgica de
Negcios
Forma UEN
Figura 10 Trs variaes da estrutura multidivisional.
Escritrio Central
Presidente
Assuntos
Jurdicos
Assuntos
Governamentais
Laboratrio
Corporativo
de P&D
Diviso de
Produtos
(HITT, 2008)
Estrutura multidivisional
para uma estratgia relacionada-restrita
Planejamento
Estratgico
RH
Corporativo
Marketing
Corporativo
Finanas
Corporativas
Diviso de
Produtos
Diviso de
Produtos
Diviso de
Produtos
Diviso de
Produtos
Figura 11 Estrutura multidivisional para uma estratgia relacionada-restrita.

201
Uma estratgia relacionada-restrita aquela em que as divises desenvolvem atividades, produtos ou servios cujo escopo muito semelhante.
Assim, diante disso, extremamente positivo o compartilhamento de recursos e capacidades entre as divises, o que promove sinergias importantes.
No caso da IBM, por exemplo, algumas das suas divises so: a diviso de
servios globais, a diviso de servios de consultoria, a diviso de sistemas
comerciais rea dedicada a negcios de servidores, discos, fitas e impressoras corporativas e a diviso de canais/alianas, dentre outras. possvel
perceber que a venda de um servidor de rede (hardware) cria a imediata necessidade de um sistema operacional (software), que por sua vez se desdobra
na necessidade de estaes de trabalho (hardware), e seus aplicativos (softwares), alm do armazenamento de dados (servios) etc. Assim cada uma
das divises da IBM pode oferecer suporte em sua rea de domnio de forma
a criar forte sinergia por meio de solues para a tecnologia da informao,
um ambiente harmonioso entre os seus diversos componentes.
Diversas caractersticas marcam este modelo, conforme Hitt (2008). As caractersticas inerentes a uma estrutura para uma estratgia relacionada-restrita
so, dentre outras, os dispositivos estruturais de integrao que criam vnculos estreitos entre todas as divises. Tambm, o escritrio corporativo enfatiza
o planejamento estratgico, RH e marketing centralizados para fomentar a
cooperao entre as divises. Tambm, provavelmente, a rea de P&D seja
centralizada. Alm disso, as recompensas so subjetivas e tendem a enfatizar
o desempenho corporativo global alm do desempenho divisional. Finalmente, a cultura organizacional enfatiza o compartilhamento corporativo.
para uma estratgia relacionada-vinculada
Diz-se que uma empresa que assume uma estratgia relacionada-vinculada aquela que possui uma carteira de negcios cuja ligao relativamente tnue, isto , uma empresa que combina negcios relacionados com
negcios no relacionados. A adoo de uma estratgia relacionada-vinculada significa que as divises compartilham poucos recursos e ativos (em
menor nmero que as que adotam estratgias do tipo relacionada-restrita).
No entanto, no desenvolvimento de atividades, produtos ou servios compartilham conhecimentos e competncias entre as divises, gerando importantes sinergias.
202
Escritrio Central
Laboratrio
Corporativo
de P&D
Planejamento
Estratgico
Presidente
RH
Corporativo
Diviso
Diviso
Marketing
Corporativo
UEN
UEN
Diviso
(HITT, 2008)
Diviso
UEN
Diviso
Diviso
Finanas
Corporativas
Diviso
Diviso
Diviso
Figura 12 Estrutura multidivisional para uma estratgia relacionada-vinculada.
Dentre as principais caractersticas que marcam o modelo est a integrao estrutural entre as divises dentro da UEN (Unidade Estratgica de
Negcio), e entre as UENs. Outra caracterstica que deve ser considerada
que o planejamento estratgico pode ser a funo mais proeminente no escritrio central para gerenciar o processo de aprovao do Plano Estratgico das UENs para o presidente. Alm disso, cada UEN pode ter seu prprio
oramento para fomentar a integrao, assim como os integrantes do staff
do escritrio central corporativo servem como consultores para UENs e divises, ao invs de haver uma entrada direta para a estratgia de produtos,
como existe na forma cooperativa. A Sony um bom exemplo de como a
empresa multidivisional pode ter sucesso quando no necessita de integrao de plataformas, como foi o caso do Walkman ou do Playstation. Tudo
pode ser feito dentro de uma mesma diviso. No entanto, quando o mercado pressiona cada vez mais em direo convergncia digital, a empresa
precisa integrar suas plataformas. Por esta razo, a Sony no foi to gil em
responder ameaa do iPod da Apple. Veja que o iPod possui dezenas de
acessrios que permitem utiliz-lo desde o carro at o home theater. Possui
tambm um site, o iTunes, que possibilita a compra de msicas e vdeos e a
sua exibio. Isto tudo para no falar da Apple TV. Em seguida a Apple lanou
o iPhone, que possui todos os recursos do iPod mais os recursos do telefone
celular. Na verdade a aliana da Sony com a Ericson pode favorecer o en203
caminhamento de integrao de plataformas para um aparelho melhor do

que o iPhone, visto que a Sony adquiriu a CBS Records (em 1988), podendo,
assim, criar um ambiente de distribuio de msicas e vdeos como o iTunes.
Mas, alm disso tudo, fundamental que as suas plataformas tecnolgicas
que se encontram em diferentes divises possam ser compartilhadas. Para
tanto, a Sony est introduzindo uma estrutura multidivisional para uma estratgia relacionada-vinculada como a da figura 12, a fim de desenvolver a
necessria comunicao entre as suas vrias divises e aproveitar a sinergia
decorrente da integrao de plataformas.
para uma estratgia no-relacionada
Escritrio Central
Presidente
Assuntos
Jurdicos
Diviso
Diviso
(HITT, 2008)
Uma estratgia no-relacionada aquela em que as divises da empresa

no exercem atividades ou prestam servios com mesmo escopo. Uma empresa muito diversificada que tem negcios no relacionados emprega uma
estratgia de diversificao no vinculada. Enquanto algumas empresas se
diversificam em graus bastante amplos, outras nem tanto. Estas modalidades de empresas esto presentes inclusive em pases emergentes ligadas,
principalmente, ao setor privado. Segundo Hitt (2008), os grupos empresariais no Brasil, Mxico, Argentina e Colmbia so empresas grandes e de
origem familiar.
Finanas
Diviso
Diviso
Auditoria
Diviso
Diviso
Figura 13 Estrutura multidivisional para uma estratgia no-relacionada.
Dentre as suas principais caractersticas esto, segundo Hitt (2008), o fato

de que o escritrio central corporativo tem um staff pequeno, e o de que as
finanas e auditoria so as funes mais proeminentes no escritrio central
204
para administrar o fluxo de caixa e garantir a preciso do desempenho dos

dados que chegam das divises. No obstante, tambm merecem destaque,
o fato de que a funo de assuntos jurdicos torna-se importante quando a
firma adquire ou se desfaz de ativos, e que as divises so independentes e
separadas para fins de avaliao financeira. Alm disso, caracteriza a empresa que pratica uma estratgia no-relacionada o fato das divises manterem
o controle estratgico, mas o dinheiro ser administrado pelo escritrio corporativo e o de que as divises competem por recursos corporativos.
(BESANKO, 2006)
Estrutura matricial
Executivo
rgo de definio
de programas
Comit
Executivo
Coordenadores de
programas
Diretor de
Projetos
Diretor de
Finanas
Diretor de
Compras
Diretor de
Produo
Assessorias
Diretor de
Engenharia
Projeto 1
Projeto 2
Projeto 3
Figura 14 Estrutura matricial em duas dimenses, funes e projetos.
Besanko (2006) cita dentre os diversos modelos de estrutura que apresenta, o da estrutura matricial que, segundo sua conceituao a empresa
organizada de forma simultnea, ao longo de dimenses mltiplas. Em geral,
duas dimenses o seu nmero mais usual, embora, em tese, no haja limite
formalmente definido para as dimenses. Em geral empresas cujos processos esto orientados ao projeto, adotam esta forma. Dentre os exemplos
205
desta forma de organizao esto as empresas de consultoria, os estaleiros

(navios e plataformas de petrleo), as construtoras ou as empresas de projetos. Nesse modelo as equipes funcionais podem atuar simultaneamente
em suas funes do dia-a-dia e, simultaneamente, em projetos, por exemplo.
Nesse caso, respondem formalmente a dois gerentes, quais sejam o gerente
funcional e o de projetos.
N de rede
(BESANKO, 2006)
Estrutura em rede
Pessoa de
contato
N de rede
Pessoa de
contato
Figura 15 Estrutura em rede.
A forma da estrutura em rede tem como unidade bsica, os ns da rede,

os funcionrios e no as funes ou tarefas, ou ainda redes de empresas que
podem, de acordo com a sinergia estabelecida, se aproximar do comportamento das grandes organizaes (BESANKO, 2006). As combinaes de
funcionrios ou empresas permitem reconfigurao por meio de realocao
dos seus componentes, possibilitando maior efetividade nas contribuies
organizao.
Alm disso, os grupos podem ser organizados em equipes transversais na
base das tarefas, dos pontos geogrficos ou at mesmo dos clientes. Segundo Besanko (2006), a organizao por rede prefervel a outras formas de organizao quando os custos da sua estruturao, coordenao e manuteno so menores que os ganhos decorrentes de eficincia tcnica obtidos.
A forma de estruturao dos keiretzu japoneses constitui um bom exemplo
deste modelo de organizao. Um dos principais suportes estrutura em
206
rede a tecnologia. Nos dias atuais, considerando a internet, as comunicaes por satlite, os computadores, PDAs e celulares tornou-se relativamente mais rpida e mais barata a sua construo e manuteno. O grande obstculo, muitas vezes est em mudanas de paradigma necessrias atuao
dentro desse complexo, uma vez que o controle se torna mais difcil do que
nas estruturas formais.

BenQ muda estrutura como estratgia de crescimento
(IT WEB, 2007)
A Companhia tem a expectativa de chegar a US$12 bilhes em seu faturamento de 2009

A BenQ, fabricante de LCDs e projetores digitais, anuncia a separao da
sua unidade de vendas e marketing de sua marca, da unidade fabril, agora
com o nome Qisda. Com a nova estrutura, a companhia tem a expectativa de
chegar a US$12 bilhes no faturamento de 2009. A Qisda ter foco em produo tambm para terceiros.
Conway Lee, presidente da BenQ Corporation, afirma que o novo posicionamento ser mais flexvel e rpido em suas aes tanto para o consumidor
final como para o segmento corporativo. Atualmente o faturamento anual
global da BenQ Corporation de US$ 6,2 bilhes.
Entre 2006 e o incio deste ano, a hoje inexistente marca BenQ Mobile, que
era responsvel pela fabricao de telefones mveis do Grupo BenQ declarou
falncia de suas operaes na Alemanha e encerrou a produo de sua fbrica
no Brasil.
Gesto, Estrutura e Estratgia

(MENDES, 2006)
Existe um conflito ainda no resolvido nas empresas: a estrutura segue a

estratgia para permitir que os objetivos definidos sejam alcanados ou um
207
fator determinante para sua elaborao? Alguns autores so cticos ao afirmar

que a estrutura um meio para implementar a estratgia e deve ser ajustada
somente aps clara definio do futuro da organizao.
Se aceitarmos que a estrutura existe antes da estratgia, ela determinante
para a sua definio. A estrutura condiciona a percepo das oportunidades,
atuando como um filtro que pode impedir a visualizao de certas evolues.
Uma organizao concebida e orientada para o produto, por exemplo, ter
dificuldades em identificar a necessidade de mudar seu modelo de negcio,
oferecendo servios associados, mudando a sua proposta de valor e sua relao com o cliente.
A larga experincia com empresas de vrios setores vem demonstrando
que a estrutura condiciona e limita as opes estratgicas, pois os sistemas de
tratamento e transmisso das informaes podem deformar e at bloquear o
entendimento dos fatos que no coincidem com as verdades do modelo adotado. Toda organizao tem uma capacidade de adaptao limitada, principalmente quando as estruturas organizacionais esto congeladas no tempo.
Devemos ficar atentos a um fenmeno muito comum nas organizaes, que
impede a equipe de ter uma viso crtica sobre as necessidades de mudana
e ajustes no seu modelo de negcio. Ele parece ocorrer com mais freqncia
onde existe uma clara identidade de grupo e, principalmente, onde os membros tm uma imagem positiva da organizao e pretendem proteg-la. Isso
descreve uma deteriorao da capacidade de anlise e aprendizagem, do seu
senso de realidade e julgamento correto.
Os membros do grupo racionalizam quaisquer resistncias s suas premissas. No importa a fora das evidncias e como elas contradizem as premissas bsicas, eles continuam reforando-as, exercendo presso direta sobre
aqueles que momentaneamente expressam dvidas a respeito de qualquer
viso compartilhada pelo grupo, ou sobre quem questiona a validade dos argumentos que apiam a alternativa favorita desse grupo. Parece haver uma
iluso coletiva.
Nem todos os movimentos estratgicos necessrios esto ao alcance de
qualquer estrutura. Neste sentido, a estrutura no pode ser considerada um
simples meio de aplicao da estratgia. As mudanas crescentes no ambiente, a complexidade do comportamento do consumidor e a evoluo constante da tecnologia, que alteram significativamente a arena competitiva, devem
208
provocar uma reflexo forte na organizao sobre o seu modelo de gesto.

Essa reviso do modelo deve permitir uma revitalizao da relao estratgiaestrutura. Os elementos da estrutura devem ser selecionados para a obteno
de uma consistncia ou harmonia interna, possibilitando uma conscincia
sobre a situao da organizao no seu ambiente de atuao.
A estrutura organizacional sozinha no cria uma vantagem competitiva.
Ao contrrio, ela surge quando h um casamento apropriado entre estratgia
e estrutura. Escolher a estrutura e os controles organizacionais que implementem de maneira eficiente as estratgias escolhidas um desafio fundamental
para os dirigentes. A vantagem competitiva s obtida quando a estrutura
escolhida congruente com sua estratgia. Porm, as estruturas existentes
influenciam a escolha de estratgias futuras. Portanto, a arquitetura organizacional e as aes de formulao e implementao estratgica interagem continuamente e devem ser alvo constante de anlise da organizao.
1. Qual das afirmativas abaixo verdadeira?
a) Organizaes tendem a modificar a sua estrutura com tanta freqncia que acabam por erodir sua vantagem competitiva.
b) Grandes organizaes permanecem com uma estrutura simples
tanto tempo quanto mantiverem a estratgia de foco.
c) Flexibilidade na estrutura mais importante do que estabilidade.
d) A estratgia exerce uma influncia maior sobre a estrutura do que
a estrutura sobre a estratgia.
2. Em geral, uma organizao utilizando-se de uma estrutura simples poderia ser:
a) Grande.
b) Pequena.
c) De qualquer tamanho desde que todas as empresas possam us-la
igualmente bem.
209
d) acompanhado de uma estratgia corporativa empreendedora se a

empresa for grande.
3. Dentre as opes abaixo, qual NO est associada estrutura funcional ou na forma U?
a) Os dispositivos estruturais de integrao criam vnculos estreitos
entre todas as divises.
b) A engenharia de processos enfatizada em detrimento da P&D.
c) Staff relativamente grande e centralizado coordena as funes.
d) Procedimentos formalizados criam uma cultura de baixo custo.
210
Estratgia para
o empreendedorismo

do significado dos termos empreendedor e empreendedorismo, o papel
do empreendedor no contexto da inovao e nos ciclos econmicos. Alm
disso, o aluno deve compreender o que diferencia o intra-empreendedor,
tambm chamado empreendedor corporativo, do empreendedor. Tambm
compreender o processo de nascimento de uma idia intra-empreendedora.
Dever diferenciar o comportamento estratgico autnomo do induzido.
Sempre que se fala em inovao, o termo, no raramente, remete o analista aos trabalhos de Joseph Alois Schumpeter, o qual, segundo Sandroni
(1989), admitia a existncia de ciclos econmicos longos a cada dez anos e
ciclos curtos a cada quarenta meses, atribuindo-lhes diferentes causas. No
entanto, o estmulo ao incio de um novo ciclo econmico viria principalmente das inovaes tecnolgicas introduzidas por empresrios empreendedores. No entanto, fazendo uma aluso a toda a obra de Schumpeter,
Szmrecsnyi (2002), da publicao da sua primeira obra de maior relevo at
a sua ltima obra, o termo inovao vai evoluindo no que concerne sua
conceituao. Assim que a responsabilidade pela inovao sai das mos do
empresrio empreendedor e passa a qualquer funcionrio de uma organizao que pode ser desde um funcionrio do Ministrio da Agricultura at o
funcionrio da linha de produo de uma montadora.
Observando com a abrangncia indicada por Schumpeter, o termo inovao significa a introduo de novos produtos ou servios, desenvolvimento
de novas tcnicas de suprimento, produo ou de funcionamento. Alm disso,
o termo inovao pode ser associado aplicao prtica de uma inveno,
assim como novas formas de marketing, vendas, publicidade e distribuio
que resultem em custos menores ou receitas maiores. Segundo Schumpeter
(apud NAPOLEONI, 1979), o impacto da inovao conduziria no s quebra
do equilbrio esttico walrasiano, como tambm reinveno da indstria,
isto , a destruio criativa, segundo a qual uma nova indstria surge da inovao e destri a antiga, em cujo seio nasceu a prpria inovao. Segundo Hitt
(2008), Schumpeter enxergava o empreendedorismo como causa do processo de destruio criativa, atravs do qual produtos ou mtodos de fabricao ou de distribuio so destrudos e substitudos por novos. Visto sob esta
tica, aqueles que so tomados pelo esprito empreendedor so movidos
ocupao com a inovao e subseqente aproveitamento das oportunidades

lucrativas a ela inerentes. Segundo Schumpeter, (apud BESANKO, 2006),
a inovao faz com que a maioria dos mercados evoluam de uma forma caracterstica.
Qualquer mercado tem momentos de quietude comparativa (quando as empresas
que desenvolveram produtos, tecnologia ou competncias organizacionais superiores
obtm lucros econmicos positivos).Estes perodos so pontuados por choques ou
descontinuidades fundamentais que destroem as velhas fontes de vantagem e as
substituem por novas. Os empresrios que tiram vantagem das oportunidades que estes
choques criam, conseguem lucros positivos durante o prximo perodo de quietude
comparativa. Esse processo revolucionrio a destruio criativa.
Hitt (2008) cunhou o termo empreendedorismo estratgico, segundo o

qual, significa realizar aes empreendedoras utilizando uma perspectiva
estratgica. Com isto Hitt quer dizer que ao encampar o empreendedorismo
estratgico a organizao busca encontrar oportunidades em seu ambiente
externo a fim de explor-las por meio das inovaes.
A quebra do equilbrio esttico walrasiano

Possuindo formao neoclssica, Schumpeter, em incio de carreira, em
1912, tratou do funcionamento da economia tomando como base a noo
neoclssica de equilbrio. Assim, haveria um ponto de equilbrio que, sendo
alcanado, no daria motivos para que os agentes econmicos se desviassem do mesmo, a no ser diante da necessidade de adaptao s condies
prevalecentes em um dado momento.
De acordo com este raciocnio, um fluxo circular permearia as relaes
entre os agentes econmicos, tal qual no equilbrio esttico walrasiano, assumindo assim uma rotina, percorrendo os mesmos canais seguidamente.
No entanto, surpreendente como Schumpeter avanou em relao a um
aspecto que no podia ser explicado por Len Walrs, isto , a atividade do
empreendedor. Esta atividade especial levaria, justamente, ao rompimento do
fluxo circular. Para Schumpeter, a ao deste empreendedor, atuando como
um empresrio inovador, conduziria por meio da inovao (representada por
novos processos, novos produtos, novas fontes de recursos, novos mercados,
dentre outros fatores) todo o sistema a uma nova rotina de funcionamento. Esta
mudana de rotina caracterizaria, em suma, o desenvolvimento econmico.
A Figura 1 procura apresentar os dois instantes do sistema econmico apresentado pelo jovem Schumpeter em 1912. O fluxo circular, ao centro, representa o equilbrio esttico walrasiano, ao passo que o segundo instante representado pela inovao e desenvolvimento que levam a um novo fluxo circular.
214
Fracasso
Empresrio
inovador
Inveno
Sucesso
Ciclos
contnuos e
repetitivos
de produo
e consumo
Inovao
Lucro
Generalizao
do
lucro
Difuso
Imitao
Figura 1 O modelo de fluxo circular e o empresrio inovador.
Como perceptvel pela figura anterior o empresrio inovador quebra os

ciclos contnuos e repetitivos de produo e consumo que caracterizam o equilbrio esttico walrasiano, por meio da inveno, o qual pode ou no obter
sucesso. Caso seja bem sucedido, esta inveno introduzida pelo empresrio
inovador se transforma em uma inovao. Conforme mencionado, o empresrio inovador est busca do aproveitamento das oportunidades lucrativas
inerentes inovao. Uma vez lucrativas, para o first mover (a primeira empresa a desenvolver uma inovao genuna e criar uma nova indstria) da indstria, natural que haja um second mover e um third mover alm de outros
seguidores, ocorrendo ento a difuso da inovao e a generalizao do lucro.
Assim, a economia retorna aos ciclos contnuos e repetitivos de produo e
consumo decorrentes da difuso da inovao. nesse momento que, em
geral, a antiga indstria destruda pela indstria criada pela inovao.
desse processo que nasce o termo destruio criativa. Um bom exemplo da
destruio criativa a indstria fonogrfica. Inicialmente, os discos de vinil
(LP ou compacto), foram substitudos pelos compact discs (CD) e, neste momento, estamos vivendo um momento de transio entre o CD e o MP3. Se
haver ou no uma substituio completa o tempo dir, mas a tendncia
que venha a ocorrer. No entanto, se a indstria ir tirar proveito da inovao
depender do quanto esta seja criativa na introduo de novos meios de distribuio do produto para o mercado. Outro ponto interessante, est asso215
ciado aos bens complementares, como aparelhos CD Players, cuja indstria

j tira proveito dos novos produtos, produzindo MP3 Players, por exemplo.
A natureza e a importncia dos empreendedores

Considerando tudo o que j foi dito acerca do empreendedor possvel
concluir que se trata de uma pessoa que assume riscos e d incio a algo
novo. Segundo Hisrich (2004), a etimologia da palavra empreendedor tem a
sua origem na lngua francesa, em que sua grafia entrepreneur cujo significado intermedirio ou aquele que est entre.
Inicialmente, no sculo XVII o termo era adotado para a pessoa que assumia riscos de lucro ou prejuzo em um contrato de valor fixo com o governo.
Na dcada de 1980, Gifford Pinchot III escreveu um texto muito bem elaborado sobre o intrapreneur ou intra-empreendedor, isto , aquele indivduo,
em geral um dos funcionrios da empresa, que empreende algum projeto
dentro do ambiente interno da empresa.
O conceito de empresrio inovador introduzido por Schumpeter est intimamente ligado ao papel que indivduos como Andrew Carnegie, Henry
Ford ou Thomas A. Edson assumiram em suas vidas. O caso de Andrew Carnegie emblemtico. Carnegie se aproveitando do desenvolvimento do fornos
Bessemer na Inglaterra e, modificados e aperfeioados nos Estados Unidos,
por Alexander Holley, capazes de produzir ao em massa e de excelente
qualidade, criou a US Steel, a maior aciaria do mundo no incio do sculo
XX. Outro caso interessante de Henry Ford. O empresrio utilizou da inovao em seu empreendimento de sucesso, como o caso da linha de montagem, sua descoberta, a qual associou ao processo de produo em massa,
j existente, para criar a maior fbrica de automveis americana, at ento
existente. Segundo Womack (1992) a chave para a produo em massa no
residia conforme muitas pessoas acreditavam ou acreditam na linha de
montagem em movimento contnuo. Pelo contrrio, consistia na completa e
consistente intercambiabilidade das peas e na facilidade de ajust-las entre
si. Essas foram as inovaes na fabricao que tornaram a linha de montagem possvel. Thomas A. Edson foi o fundador da GE a partir do invento pelo
qual mais conhecido: a lmpada eltrica incandescente. Em certa medida,
possvel inferir que a ao de empreendedores norte-americanos foi, em
grande parte, responsvel pela colocao dos Estados Unidos entre as maiores potncias mundiais no incio do sculo XX.
216
H, tambm, casos como o de Eiji Toyoda e Taichi Ohno que desenvolveram a maior parte dos conceitos bsicos que tornaram possvel o Sistema Toyota de Produo, tambm conhecido como lean manufacturing ou
manufatura enxuta, marcado entre outros aspectos pelo conhecido just-intime, Kanban e o Kaisen, e que transformaram no s a prpria Toyota mas
quase todas as empresas manufatureiras, assim como o varejo que adotou
o modelo sob o ttulo de lean retail. A Basf, a Bayer e a Hoecht inventaram
o Alisarin, um corante sinttico, que conforme citado por Chandler (1990)
eliminaram a forte concorrncia britnica no campo dos corantes naturais.
Alm desses nomes, h muitos outros que, dentro da sua rea de atuao, se
destacaram como o banco J.P.Morgan, que no final do sculo XIX assumiu
um papel semelhante ao que o Federal Reserve assume atualmente nos Estados Unidos, equacionando de forma brilhante um srio problema da dvida
contrada pelos Estados Unidos durante a Guerra Civil. Alm dos nomes j
citados merece destaque tambm o de John D. Rockfeller, um contador que
devido sua viso e habilidade nos negcios se tornou o principal acionista
da maior refinaria e distribuidora de combustveis do mundo, a Standard Oil.
Como pode ser observado, estes atos empreendedores alteraram significativamente a face do capitalismo durante a primeira metade do sculo XX.
conveniente ressaltar que muitos empreendedores pequenos tambm alteraram de forma indelvel o mundo durante a segunda metade do sculo XX,
principalmente no que concerne ao uso da tecnologia da informao, como
a Apple (Steve Jobs), a Microsoft (Bill Gates), a Dell (Michael Dell), ou ainda a
Amazon.com (Jeff Bezos) ou o site Alibaba.com (Jack Ma), na China.
O empreendedor e o intra-empreendedor
Pinchot III (1985) inicia seu livro com uma pergunta desconcertante Por
que algum optaria por ser um intrapreneur, se ele ou ela pode, muito bem,
se tornar um entrepreneur?
A busca por uma resposta a esta pergunta nos conduz por um emaranhado de caminhos. Alguns aspectos so discutidos pelo prprio Giford Pinchott
III, comentando que quando bem sucedidos em seus empreendimentos, os
entrepreneurs ou empreendedores conquistam mais que riqueza e prestgio,
ganham liberdade para assumir riscos e suas conseqncias. No entanto, no
que concerne aos intrapreneurs, ou intra-empreendedores, estes no possuem recursos prprios, dependendo sempre do seu grau de persuaso dos
gerentes, no importando o quanto tenham sido bem sucedidos em intraempreendimentos anteriores. Diante disso, sempre comeam da estaca zero.
217
O intra-empreendedor
O empreendedorismo corporativo, segundo Hitt (2003), um processo em
que um indivduo ou grupo de uma organizao cria um novo empreendimento
ou desenvolve uma inovao dentro da organizao em benefcio da mesma.
Em honra dos intra-empreendedores, Pinchott III (1985) cita diversos
desses indivduos bem sucedidos e que na grande maioria das vezes so esquecidos pela histria. Entre esses, esto nomes conhecidos como o de Lee
Iaccoca, criador do Ford Mustang, Art Fry, criador dos adesivos Post-it da 3M,
P.D. Estridge, criador do PC da IBM ou ainda Stephanie L. Kwolek, criadora do
Kevlar da DuPont.
Inventor
Planejador
Intrapreneur
Gerente de
Linha
Viso
Sonhador
Artista
Operador
Ao
Figura 2 A grade intrapreneur.
218
(PINCHOTT III, 1985)
Na verdade, embora a presena do intra-empreendedor dentro das organizaes no seja, necessariamente, uma funo da iniciativa da prpria organizao, os estmulos promovidos pela empresa, como a capacitao e o desenvolvimento de habilidades, alm dos valores adotados pela empresa, sua
cultura e clima interno, favorecem imensamente a proliferao deste tipo de
profissional. Os profissionais com este perfil, so capazes de vislumbrar oportunidades onde os outros no a vem. Alm disso, na maioria das vezes so
persuasivos somando esforos de inovao, renovao e empreendimento.
Como demonstrado na grade intrapreneur de Pinchot III (1985), o intraempreendedor bastante efetivo na combinao da viso com a ao. Nesse
processo, para ser bem sucedido ele deve preencher a nuance que preenche
o espao entre os dois plos de viso (abstrato) e ao (concreto).
O estado mental ou mentalidade gerencial o conjunto de suposies,
premissas e sabedoria aceita que circunda ou emoldura a compreenso
que o gerente possui da firma, as indstrias com as quais compete e a competncia essencial que ela utiliza na busca da competitividade estratgica
(HITT, 2008). Segundo Mintzberg (2005), o dia-a-dia dos executivos gravita entre diversos estados mentais (mentalidades) desde o estado reflexivo
(abstrato) at o estado de ao (concreto). A nuance que permeia o espao
entre esses dois estados mentais constituda por outros estados mentais.
Assim, o estrato mais amplo, o estado mundializado constitui a percepo
do contexto e seus cenrios. Em organizaes cada vez mais globalizadas
necessrio perceber as diferenas entre pases e entre diferentes regies de
um mesmo pas. O outro estado mental, imediatamente inferior ao estado
mundializado o analtico que constitui a percepo da organizao, pelo
executivo, assim como a posio desta no contexto. O estado imediatamente inferior o estado colaborativo que constitui a percepo acerca do relacionamento entre as diversas reas da organizao que possibilita converter
a viso em ao.
Utilizando como referencial o modelo desenvolvido pelo professor Henry
Mintzberg, e adaptando-o ao processo de concepo e implantao de uma
idia intra-empreeendedora, a figura 3 demonstra como a viso do intraempreendedor convertida em ao. Assim, em seu estado mundializado, o
intra-empreendedor capaz de avaliar o contexto (por exemplo, estudo do
comportamento do consumidor em certo pas ou em outra regio do pas
em que est atuando). Em seu estado analtico capaz de avaliar a organizao dentro do contexto (por exemplo, a rea de marketing e como esta pode
contribuir para a compreenso das expectativas do consumidor). Em seu
estado colaborativo capaz de avaliar como a rede interna e externa podem
se conectar para atender aos anseios dos consumidores, naquele contexto.
Estrategicamente, o aspecto relevante o quanto uma empresa consegue identificar dentre os seus recursos e capacidades esse tipo de profissional, assim como, em que medida consegue perceber a importncia de estimular as suas atitudes para o intra-empreendedorismo, construindo a partir
da uma competncia essencial. Assim, a empresa conquista lucros acima da
219
Estado reflexivo (sobre si, como indivduo)

campo abstrato
Estado mundializado (sobre o contexto)
Estado analtico (sobre a organizao)
Estado colaborativo (sobre relacionamento)
Estado de ao (sobre a mudana)
campo real
Viso
Comportamento
do consumidor
Marketing
Como a cadeia
de valor pode
estabelecer
conexo para
criar valor para
o cliente
(MINTZBERG, 2005. Adaptado)
mdia, gerando benefcios aos acionistas. o caso de empresas como a 3M,

que nas palavras do seu vice-presidente de P&D, George Allen, inova pela
mesma razo que as vacas comem capim. Faz parte do nosso DNA faz-lo.
(HITT, 2003).
Plano de ao
Figura 3 Uma estrutura capaz de converter a viso em ao.
Por meio das suas atividades, novos materiais so elaborados, novos

processos so desenvolvidos, novas formas de distribuio desenvolvidas,
novos produtos criados e at processos administrativos so redesenhados,
beneficiando tanto a cadeia de valor, quanto toda a cadeia de suprimentos.
Desta forma, sem receio de errar, muitos dos benefcios criados pelos intraempreendedores reverberam por toda a economia.
Inovao incremental e radical

H dois tipos de inovao produzidas no mbito da Pesquisa & Desenvolvimento, quais sejam, a incremental e a radical. Em sua grande maioria,
as inovaes so apenas incrementais, sendo manifestadas por meio de pequenas mudanas no contexto da organizao ou dos produtos e servios.
Conforme Hitt (2008), estas so lineares e evolucionrias. Neste mbito, tais
mudanas ocorrem em mercados de produtos ou servios que possuem
caractersticas focadas no baixo custo, tecnologias de produo eficientes e
cuja competio est baseada em preo.
No que concerne inovao radical, estas impem rupturas tecnolgicas
importantes, criando da novas tecnologias. Exemplos so inmeros desde
a descoberta do uso do fogo e da forma de produzi-lo, desvencilhando-se
220
da dependncia da natureza, seguida pelas tcnicas de plantio e do uso dos

metais e ligas metlicas. Uma importante ruptura tecnolgica com impacto
amplo foi a inveno da impresso grfica com o uso de tipos mveis, por
Gutenberg, que gerou intenso desemprego de monges copiadores de livros
e tornou o conhecimento acessvel a muitos em vez de restrito e proprietrio. A caravela portuguesa e outras tcnicas de navegao descobertas ao
longo dos sculos seguintes tornaram o mundo pequeno, como a mquina
a vapor, a eletricidade, o motor a exploso, o avio etc. Nos tempos atuais os
satlites e sistemas de comunicao, assim como dos computadores pessoais (PC), que tornaram possvel coisas inimaginveis.
Todas as rupturas tecnolgicas podem conduzir a organizao a uma vantagem competitiva que pode ser sustentvel ou no. Quando esta vantagem
pode ser mantida sustentvel por meio de patentes, outros no podem usufruir do seu benefcio at que esta caduque. H o caso de outras indstrias
como a farmacutica, protegida por patentes e do entretenimento e animao, cujos personagens de desenhos animados so protegidos por direitos
autorais e marca registrada. Um exemplo o caso das personagens da Turma
da Mnica, pertencente Maurcio de Sousa Produes. Criada em 1963, por
Maurcio de Sousa, um jornalista policial do Correio da Manh, suas estrias
passaram a ser publicadas em tiras de jornal e pginas do tipo tablide semanais. Nos 10 anos seguintes elas passaram a fazer parte de dezenas de publicaes. O seu lanamento em grande estilo ocorreu em 1970, quando foi
publicada a revista da Mnica (tiragem de 200 mil revistas). Nos anos seguintes, foram lanados os demais personagens: Cebolinha, Chico Bento, Casco,
Magali dentre outros. No caso da indstria farmacutica a situao parecida.
Imagine o caso do Viagra da Pfizer. Embora haja alternativas, que so poucas,
o produto se beneficia h vrios anos da lei de patentes que o protege.
Embora fora do escopo do presente livro, convm esclarecer alguns aspectos do que venha a ser uma patente. Trata-se de uma concesso, conferida pelo Estado. Tal concesso busca garantir ao titular da mesma o direito de
explorar comercialmente e com exclusividade a sua criao. Esta concesso
dada por um tempo limitado, em geral, por 20 anos a contar da data do
depsito da patente, prazo este garantido pelo Acordo TRIPs, (tratado Internacional, integrante do conjunto de acordos assinados em 1994 que encerrou a Rodada Uruguai e criou a OMC Organizao Mundial do Comrcio).
Aps o transcurso do prazo de concesso o seu objeto cai no chamado domnio
pblico pelo que pode, ento, ser usado por todos sem quaisquer restries.
221
Outro exemplo o caso das mdias de udio, como o caso do disco de

vinil que durou pelo menos 50 anos, com poucas modificaes. Surgiu uma
ameaa em 1967, o chamado mini-cassete da Phillips. A sua vantagem tecnolgica vem sendo erodida h algum tempo por novas tecnologias e so cada
vez menos utilizados. Seguiu-se a introduo do CD (Compact Disk) uma
unidade tica, inicialmente utilizada para armazenar 80 minutos de msica e
que est no mercado desde 1982, j est em sua terceira dcada, e tambm
comea a apresentar eroso em sua vantagem competitiva. A seguir veio o
padro MP3, uma tecnologia derivada do avano da Internet, que est oficialmente no mercado desde 1997.
Esta indstria, conforme Hitt (2003) marcada pelas seguintes
caractersticas:
Mercados de ciclo lento.
as vantagens competitivas da firma so protegidas de imitao por
longos perodos de tempo.
a imitao cara.
Vantagens competitivas so sustentveis.
Um certo tipo de vantagem competitiva, baseada em tecnologia proprietria, leva ao sucesso competitivo.
(HITT, 2008)
Lucratividade
Econmica
Desenvolvimento
da vantagem
Sustentao da
vantagem
Eroso da
vantagem
Eroso gradativa da vantagem competitiva sustentvel

Figura 4 Ruptura tecnolgica que oferece vantagem competitiva sustentvel.
222
Tempo
No entanto, quando a dinmica em uma indstria muito grande, as patentes no so capazes de garantir a sustentabilidade da vantagem obtida.
As vantagens, em geral, so garantidas pela engenharia reversa ou pela
engenharia de valor que mediante avaliao das partes e peas dos produtos, assim como seus materiais, os substituem por outros modificados ou
mais baratos, garantindo assim, a quebra da patente. Como apresentado na
figura 5 as vantagens duram poucos anos, sendo marcados pelas seguintes
caractersticas:
Mercados de ciclo rpido:
as vantagens competitivas da firma no so protegidas de imitao.
a imitao acontece rapidamente e de alguma forma barata.
Vantagens competitivas no so sustentveis.
Competidores utilizam a engenharia reversa para imitar rapidamente
ou aperfeioar o produto da firma.
Tecnologia no proprietria rapidamente difundida.
(HITT, 2008)
A firma j se
moveu para a
vantagem 2
Explorao
Contraataque
Vantag
em
3
Vantag
em
2
Vantag
em
1
Retornos a partir
de uma srie de
aes replicveis
Lanamento
10
15
Tempo
(anos)
Figura 5 Ruptura tecnolgica que oferece vantagem competitiva sustentvel.
223
O caso do padro MP3 bastante interessante. O primeiro DAP (digital audio

player), reprodutor de sons no formato MP3, foi desenvolvido em 1997 pela
sul coreana SaeHan Information Systems, que comercializou em carter restrito o MPMan em meados de 1998. Portanto este produto est entrando em
sua segunda dcada. A Apple entrou no mercado para players de udio digital
em janeiro de 2004, com a introduo do iPod mini, competindo diretamente
com players como o Zen Micro da Creative e Rio Carbon da Digital Networks.
A gerao atual de players j reproduz padres de udio como o MP4 e h
novas geraes de players sendo lanadas para novos padres. O fato que
poucos componentes desses equipamentos so patenteados e os demais
so itens de prateleira facilmente encontrados. Assim, o projeto e a montagem so fceis e baratos, o que torna a concorrncia bastante acirrada.
O mesmo ocorre no mbito dos computadores pessoais PC, para o qual as
patentes protegem poucos componentes como o caso dos microprocessadores, entre eles, o Pentium, Celeron ou o Itanium da Intel, ou o K6, Athlon e
o Sempron da AMD e a famlia dos processadores 68000 da Motorola, usada
nos computadores da Apple.
No caso dos PCs, a IBM os lanou no incio dos anos 1980, a fim de compartilhar de um mercado de milhes de dlares do qual j participavam inmeros pequenos empreendedores bem sucedidos, dentre os quais Steve Jobs
da Apple. A fim de acelerar o time to market do produto, a empresa contratou
a Intel para elaborao do seu microprocessador, a qual utilizou o seu 8088
j existente. A Microsoft foi contratada para elaborar o sistema operacional
(OS), o qual foi adquirido por US$50.000, junto a uma pequena empresa de
Seatle, que mal sabia qual era o destino final do seu produto. Com um contrato flexvel que no obrigava Intel e Microsoft a manterem exclusividade
junto IBM, ambas ficaram livres para vender tais produtos a quem os desejasse. Do lado da IBM, ficou definido que o componente bsico do computador, a BIOS, seria fabricada com exclusividade pela IBM. Esse componente,
um chip utilizado para fornecer ao computadores pessoais uma interface
de entrada e sada de dados. Como todos os demais componentes do computador eram fabricados por outras empresas, a IBM depositava nesses chips
a sua garantia como fonte de receita. Assim, a BIOS era a nica coisa que
vinculava os PCs IBM. No entanto, empresas como a Compaq, por exemplo (um empreendimento fundado por trs ex-funcionrios da Texas Instruments) aplicaram a tcnica de Engenharia Reversa BIOS e a clonaram. Ao
final, passaram a montar computadores similares ao da IBM. Em novembro
224
de 1982, a Compaq anuncia o Compaq Portable, primeiro PC que no usa a

BIOS da IBM e mantm 100% de compatibilidade com o IBM PC. Tudo isso
levou a IBM a se transformar em uma simples montadora de computadores
pessoais, concorrendo neste mercado como qualquer outra, sem distino.
Diante disso a IBM praticamente abandonou o mercado de PCs.
Do que foi dito, o que fica claro que as vantagens em mercados de
ciclos rpidos so pouco duradouras e bastante tnues. Da a importncia
das grandes empresas aproveitarem a presena de intra-empreendores para
conquistarem vantagem competitiva e a sustentarem. No caso da IBM, em
vez de utilizar o microprocessador da Intel e o OS da Microsoft, ela poderia
ter aproveitado o trabalho desenvolvido pelos seus intra-empreendedores
que desenvolveram o microprocessador 801 e o seu OS, produtos de muito
sucesso da IBM no que concerne plataforma RISC, lanada bem depois.
H tambm o caso da Intel que perdeu funcionrios que fundaram a Zilog
e desenvolveram o microprocessador Z80 e at o caso da Compac que foi
fundada por ex-funcionrios da Texas Instruments.
Comportamento estratgico autnomo

O comportamento estratgico autnomo, diferente de reaes estratgicas das empresas motivadas por uma ao da concorrncia, nasce dentro
da organizao, manifestando-se de baixo para cima, desenvolvido por um
membro da equipe, possuidor de esprito empreendedor e de viso para o
potencial de um novo produto ou servio e que busca apoio interno para sua
comercializao e distribuio. Na maioria das vezes surgem da elementos
que conduzem uma estratgia emergente, conforme Mintzberg (2000).
Comportamento estratgico induzido

O comportamento estratgico induzido inverso ao comportamento
estratgico autnomo. Nesse caso, nasce de cima para baixo impulsionado
pela estratgia e pela estrutura da firma, fomentando inovaes em produtos e servios alinhados com a estratgia pretendida pela organizao.
Diante disto, ocorre um processo de filtragem atravs da estrutura e seu alinhamento avaliado, podendo ser aprovado ou no.
225
(HITT, 2008)
Concepo da
Estratgia
Corporativa
Contexto
estratgico
Contexto
estrutural
Comportamento
estratgico
autnomo
Comportamento
estratgico
induzido
Figura 6 Modelo de empreendimento corporativo interno.
Dentro das organizaes, esforos deliberados a partir da iniciativa dos

seus funcionrios capaz de iniciar um processo de inovao, estes so chamados de intrapreneuring (PINCHOT III, 1985) ou de empreendimento corporativo interno (HITT, 2008). Da forma como est demonstrado na figura 6, as
duas modalidades de empreendimento corporativo interno so o autnomo
e o induzido. O maior nmero de inovaes radicais, geralmente, nasce do
comportamento estratgico autnomo, ao passo que o maior nmero de
inovaes incrementais nasce do comportamento estratgico induzido.
Como demonstrado pela linha contnua escura (figura 6), o comportamento estratgico autnomo nasce de baixo para cima e devido ao fato de
que, freqentemente, as suas idias esto dissociadas da estratgia atual
da empresa. No entanto, precisam passar por um processo de refinamento
tanto em forma quanto em contedo (figura 6, linha tracejada escura), at
que finalmente passem a fazer parte da concepo da estratgia corporativa. Devido a essa dissociao, de um modo geral, aquelas inovaes abrem
espao para a entrada da empresa em novos mercados ou at mesmo criando novos atributos de valor para os clientes da firma. As inovaes surgidas
deste processo so resultado do acmulo e compartilhamento dos conhecimentos tcitos e explcitos disponveis na firma. Empresas como a GE e a 3M
possuem meios para apoiar o comportamento estratgico autnomo.
Por outro lado, o comportamento estratgico induzido nasce de cima
para baixo (linha contnua clara), visto ser favorecido pela estrutura e estratgia atuais da organizao. Assim, este conduz a inovaes internas altamen226
te condizentes com a estratgia atual da empresa, retornando e reforando

concepo estratgica corporativa vigente (linha tracejada clara). Empresas
que fabricam ar condicionado e geladeira esto nesse grupo de empresas,
visto que se preocupam exclusivamente em manter inovaes incrementais
e no radicais.
Alibaba.com (China): o crocodilo do Yangts

(JANELA NA WEB, 2005)
Um ex-professor de ingls de uma provncia costeira chinesa criou um conglomerado da Web que acabou de ter uma mozinha super-milionria do
Yahoo!. Inspirado no Ali Bab das Mil e uma Noites persas, Jack Ma, 41 anos,
quer transformar o seu grupo nascido no delta do rio mais longo da sia no
lder do comrcio eletrnico do Oriente.
Os segredos de Alibaba.com
A China ser o maior mercado de Internet do mundo num horizonte prximo, e focalizou-se em servir as PME do maior mercado emergente e de lhes
abrir uma ponte para o mundo. Faz uma aposta complementar na dispora
de lngua chinesa, para atuar no que chama de mercado chins estendido.
Um investimento astronmico de 1700 milhes de dlares realizado pela
Yahoo! californiana num grupo chins de comrcio eletrnico trouxe para a
ribalta internacional, na segunda metade deste ano, um conglomerado da
Web que d pelo curioso nome de Alibaba. H seis anos atrs, inspirado na
personagem do lenhador rabe de um dos contos de As 1001 Noites, um
ex-professor de ingls da cidade chinesa de Hanghzou a duas horas a sul de
Xangai juntou 17 colegas mesa da sala do seu apartamento, convenceuos a largar um p-de-meia coletivo de 60 mil dlares e a mudar de vida. Mal
sabiam que tinham encontrado um Abre-te Ssamo dos tempos modernos.
Ma Yun Jack Ma, para os ocidentais tinha alguns argumentos de peso
para convencer os amigos. O seu prprio trajeto, desde 1995, colou-o definitiva-
227
mente sorte da Internet no mais populoso pas do mundo (ver Perfil). Fruto de
circunstncias rocambolescas, Ma foi pioneiro da Web na China, e, entre muitos
acasos, foi cicerone numa visita Grande Muralha de Jerry Yang, o jovem da
Universidade de Stanford oriundo de Taiwan que co-fundou o Yahoo!. Desde a
ficaram amigos e descobriram que tinham culturas de empresa muito similares, com valores semelhantes, disse-nos Jack Ma. Sete anos depois tornaramse scios numa das parcerias estratgicas de maior alcance na sia.
Somos como crocodilos do Yangts, gosta de ironizar, para se diferenciar
das multinacionais norte-americanas do prprio Silicon Valley, que ele considera tubares de oceano. Jack acha que o esprito das guas do mais longo
rio da sia o Yangts , tambm, conhecido como Chang Jiang, ou rio longo
levar os empreendedores da regio, e em particular o Alibaba a liderar o
setor do comrcio eletrnico na sia num horizonte de mdio prazo.
Convergncia na Web
Bafejado por este mito, Jack conseguiu reunir mais de 100 milhes de dlares entre 1999 e 2004 provenientes de investidores internacionais institucionais, como o Softbank japons (ainda hoje o segundo maior investidor, com
mais de 27% do grupo chins), a Fidelity Investments e a Venture TDF China, o
que lhe permitiu apostar na convergncia na cadeia de valor do comrcio eletrnico, o que hoje j copiado por outros em todo o mundo, diz-nos Jack.
Por convergncia, entende o posicionamento em todos os segmentos
fundamentais da cadeia de valor daquele negcio desde plataformas de
B2B (comrcio virtual entre empresas), uma virada para o import-export e
outra para o mercado chins, at um sistema online de pagamento prprio
(AliPay) e um portal de leiles do tipo do eBay californiano, que Jack batizou
de Taobao (sugestivamente, Caa ao Tesouro). Faltava o segmento do motor
de procura, o que adquiriu no acordo com o Yahoo!, tendo relanado o Yahoo.
com.cn agora em Novembro. Tudo sob o mesmo teto, sublinha Ma.
Jack confessa que os seus segredos so simples de descobrir: apostou no
fato de que a China ser o maior mercado de Internet do mundo num horizonte prximo, e focalizou-se em servir as PME do maior mercado emergente
e de lhes abrir uma ponte para o mundo. Faz uma aposta complementar na dispora de lngua chinesa, para atuar no que chama de mercado chins esten-
228
dido. Foram estes ativos estratgicos do grupo chins que levaram o amigo da
Amrica a aceitar uma valorizao potencial do Alibaba exagerada e fruto da
bolha chinesa (como condenaram os analistas mais crticos) que 170 vezes
o cash flow lquido do ano passado e a ficar-se por 35% dos direitos de voto.
Os investidores tm, tambm, outro chamariz na mira: a hiptese de ida ao
Nasdaq norte-americano daqui a trs a cinco anos, como espera Jack Ma.
Perfil
Ma Yun em pinyin, ou mandarim romanizado um dos exemplos de
quadro chins da gerao sub-50, que teve o seu batismo universitrio e profissional na Primavera das Reformas dos anos 1980 e 1990, depois do enterro
da Revoluo Cultural. Nascido em 1964 licenciou-se em ingls e comrcio
internacional num Instituto de Hangzhou, a capital da provncia de Zhejiang,
uma das banhadas pelo Delta do Yangts, o mais longo rio da sia. A aposta
no ingls parece ter sido faro estratgico. Ele prprio diz que cresceu a ouvir
a rdio Voz da Amrica e se levantava cedo para ir servir de guia a turistas
estrangeiros na zona do lago ocidental da cidade, Xi Hu, considerado por um
poeta da dinastia Song como o mais belo da China.
Ma comeou por criar uma empresa de tradues, mas uma ida em 1995 aos
Estados Unidos mudou-lhe a vida. No pelas razes que o leitor poder imaginar foi um acaso rocambolesco. Conta o The New York Times de Agosto passado (31/08/05) que Jack Ma viajou para as areias de Malibu, em Los Angeles,
para cobrar uma dvida de uma empresa chinesa e acabou seqestrado pelo
devedor. S saiu em liberdade na condio de ajudar o bandido a criar uma
empresa da Internet na China. Nunca mais soube nada do seqestrador americano, mas, no regresso, resolveu olhar para isso da Internet. Pediu emprestado
a familiares 2000 dlares e criou a China Pages em 1995 para desenhar pginas
web para clientes chineses. Assim se tornou o pioneiro da Internet.
Com o conglomerado Alibaba, Jack dirige hoje 3000 pessoas na China (14
escritrios e mais de 1000 vendedores no terreno), Hong Kong (onde tem a
sede internacional do grupo), Sua e Estados Unidos, e tem acesso a 18 milhes de registrados nos vrios portais de comrcio eletrnico do grupo. J foi
considerado como Jovem Lder Mundial pelo World Economic Forum. A televiso central chinesa considerou-o em 2004 um dos 10 lderes empresariais
do ano. Mantm um blog pessoal, em chins, em www.mayun.com.
229
1. Na opinio de Schumpeter, quem seria o indutor dos ciclos econmicos?
a) A demanda por moeda.
b) O consumo.
c) O empresrio empreendedor.
d) A economia global.
2. Os mercados de ciclo lento so marcados por alguns elementos citados abaixo, EXCETO?
a) as vantagens competitivas da firma so protegidas de imitao
por longos perodos de tempo.
b) A imitao cara.
c) Vantagens competitivas so sustentveis.
d) Vantagens competitivas no so sustentveis.
3. O comportamento estratgico induzido, nasce :
a) De cima para baixo impulsionado pela estratgia e pela estrutura
da firma.
b) De baixo para cima impulsionado pelas circunstncias.
c) Nos conselhos de administrao.
d) Dos processos de fuso.
230
Liderana
na conduo da estratgia
Objetivos: ao final da leitura do captulo o aluno deve obter conhecimento claro do papel do lder e como tem sido visto desde os tempos antigos.
Dever compreender o que a liderana estratgica da organizao, assim
como o processo do seu exerccio. Compreender claramente os estilos assumidos pelo lder estratgico. Dever ter uma percepo clara da importncia, para o lder estratgico, do balano de competncias da organizao e
da cultura organizacional.
Compreender a liderana ou ato de liderar e seus atributos, tem sido um
dos grandes desafios para aqueles que devem assumir a responsabilidade pela
implementao da estratgia de forma bem sucedida. Sun Tsu (2006), o autor
do livro A Arte da Guerra, ensina que a guerra deve ser avaliada sob cinco fatores fundamentais. [...] desses fatores o primeiro a influncia moral, o segundo
o clima, o terceiro o terreno, o quarto o comando e o quinto a doutrina.
Dos cinco fatores trs deles esto associados liderana, quais sejam:
A influencia moral;
O comando;
A doutrina.
Sun Tsu (2006) continua
por influncia moral entende-se a harmonia entre o povo e os seus dirigentes, fazendo as
pessoas caminharem para a vida ou para a morte, porm sem medo algum. [...] o comando
demonstra os atributos do general quanto sabedoria, sinceridade, humanidade, coragem
e exigncia.
E quanto doutrina, seus ensinamentos dizem que resume a organizao, o controle, a distribuio correta dos postos de comando, a ordenao
das vias de abastecimento e o suprimento necessrio s tropas (Sun Tzu,
2006).
Sun Tsu foi extremamente atual em suas consideraes acerca dos atributos de um lder. Um dos casos exemplares o de Sir Ernest Shackleton,
que de acordo com a narrativa de Lansing (2004), no vero de 1914, partiu
bordo do Endurance em direo ao Atlntico Sul, cujo objetivo era o de
cruzar o continente antrtico, passando sobre o Plo Sul. No entanto, inesperadamente o Endurance ficou preso entre as banquisas, ficando completamente destrudo, indo a pique. Este episdio deu incio a uma das mais
intrpidas aventuras de que se tem notcia. Shackelton, como comandante, colocou sobre as suas costas toda a responsabilidade e conduziu seus
homens e ces entre as placas de gelo em uma das mais inspitas regies
do globo. Finalmente, utilizando os botes salva-vidas e instrumentos de
navegao improvisados, chegaram Georgia do Sul. Nenhum homem foi
perdido, apesar de tudo o que enfrentaram, no fosse a determinao e a
liderana do comandante.
Outro exemplo de liderana amplamente admirado o do Vice Almirante Horatio Lord Nelson, conhecido, principalmente por ter derrotado a frota
franco-hispnica na batalha de Trafalgar. Segundo Jones; Gosling (2005),
possua vocao, coragem, paixo, lealdade, diligncia, tornando-se fonte
de inspirao para aqueles que o acompanharam. Sua abordagem dinmica
e habilidades de liderana e gerenciamento tm sido exemplo e fonte de
inspirao para os gerentes de hoje em dia.
Como j mencionado, os exemplos citados so fonte de inspirao para
os CEOs das empresas atuais, em seu papel de liderana. Os gestores das
organizaes, tais como o presidente, os diretores e os gerentes devem se
conscientizar da importncia de oferecer empresa uma viso estratgica,
valendo-se de pensamentos vanguardistas, atuando com a firmeza necessria em relao ao capital humano, a fim de alcanar o bem sucedido objetivo estratgico. Casos notrios como os de Jack Welch da GE, Herb Kelleher
da Southwest Airlines ou do Comandante Rolim Adolfo Amaro da TAM, nos
ofereceram a imagem sem retoques, quase em tempo real, dos atributos de
liderana aplicados ao ambiente organizacional.
Segundo Hitt (2008, p. 343), a liderana estratgica a capacidade de
antecipar, vislumbrar, manter a flexibilidade e capacitar outros a promover
mudanas estratgicas sempre que necessrio. Alm disso, por sua natureza, a liderana estratgica multifuncional, isto , exige o domnio simultneo, pelo executivo, de diversas habilidades. Tais habilidades permitem, com
destreza, lidar com ativos tangveis e intangveis, combinando-os a fim de
obter resultados singulares atravs das pessoas. No sculo XXI a capacidade de gerenciar pessoas se tornou cada vez mais crtica para qualquer tipo
de negcio. Na cesta de recursos e capacidades do executivo devem estar a
capacidade de desenvolver os conhecimentos e habilidades, a competncia
interpessoal, a tica, o clima interno e o capital da informao.
234
Capacidade de antecipar
vislumbrar e manter
flexibilidade e delegar
poderes para criar
mudana estratgica
quando necessrio
Liderana estratgica
eficiente
molda a formulao da
Intenso estratgica
a combinao do uso
dos recursos,
capacidade e
competncias essenciais
de uma empresa
visando alcance das
suas metas
(HITT, 2008)
Misso estratgica
a declarao de
propsito e do alcance
nico das empresas em
termos do produto e do
mercado
influenciam
Aes estratgicas
bem-sucedidas
por meio da
Formulao de
estratgias
Implementao
de estratgias
produzem
Competitividade estratgica
Retornos acima da mdia
Figura 1 Liderana estratgica e o processo de gesto estratgica.
Em termos mais objetivos, pode-se afirmar que a liderana estratgica

envolve:
A habilidade para antecipar, antever, manter flexibilidade e delegar a
outros a criao da mudana estratgica;
Trabalho multifuncional que envolva a realizao completa do trabalho atravs dos outros;
Considerao da empresa inteira em vez de apenas uma sub-unidade;
Uma estrutura gerencial de referncia.
Estilos de liderana estratgica

Em sua abordagem acerca do cargo de liderana, Wright (2000) escreve
que qualquer pessoa que ocupe o cargo de CEO tem o direito de influenciar
o comportamento dos membros da organizao. O cargo outorgado ao
CEO, pelo Conselho de Administrao para que o mesmo influencie aspectos
especficos do comportamento dos funcionrios da organizao.
Uma dvida instigante : por que razo os funcionrios submetem-se
direo do CEO? E a resposta pode estar na figura da autoridade, qual ofere235
cem lealdade, respeito, reverncia ou simplesmente o mero reconhecimento

de que diante da autoridade, a submisso uma condio necessria para
tornar parte desse projeto chamado organizao. Segundo Wright (2000),
o principal mecanismo para o exerccio da autoridade formal o controle
sobre recompensas e recursos. O lder eficaz, segundo o autor, garante que
os sistemas de recompensas da empresa sejam condizentes com sua orientao estratgica. Uma empresa como a 3M, orientada para a inovao, oferecer aumento de salrios, promoes e remunerao varivel, alinhados
com resultados provenientes de produtos ou processos inovadores.
Cada lder possui seu prprio estilo de liderana, h, no entanto, dois estilos de liderana que se destacam, quais sejam o estilo transformacional e o
estilo transacional.
Estilo transacional de liderana

Trata-se do estilo em que os administradores se valem da autoridade da qual
foram investidos para exerccio do seu cargo, a fim de trocar recompensas, entre
as quais pagamento e status pelos esforos do trabalho dos funcionrios.
Desempenho da organizao
(WRIGHT, 2000)
Estes lderes esto mais interessados em efetividade da organizao do

que serem fonte de inspirao para seus funcionrios. Esto na grande maioria das vezes mais interessados no aumento de vendas, de market share e de
lucros, do que na transformao da empresa.
Tempo
Figura 2 Liderana transformacional.
Alm disso, pela adoo deste estilo, tais lderes mantm a sua organizao
no ritmo de sua tradio histrica, o que resulta em melhoramento contnuo.
Assim, pode-se dizer que a liderana no estilo transacional produz incrementos constantes e suaves no desempenho organizacional e no dramticos.
236
Estilo transformacional de liderana

Este estilo representa o modelo em que os administradores assumem o
seu papel como fonte de inspirao para o envolvimento em uma misso,
oferecendo em troca, aos colaboradores um sonho ou viso em um nvel
mais elevado que o atual, status dos seus seguidores. Neste estilo de liderana, o lder motiva os funcionrios a fazerem mais do que inicialmente era
esperado que fizessem, estendendo suas habilidades e ampliando a sua autoconfiana. Isto significa que os indivduos so transformados a partir do
momento em que so cientificados da importncia inerente s suas funes,
sendo ento induzidos a transcender, substituindo seus prprios objetivos
pelo sucesso da misso da organizao. Um caso de liderana transformacional o de Steve Jobs da Apple ou de Herb Kelleher da Southwest Airlines.
Os lderes transformacionais sero fonte de inspirao, segurana e apoio
para seus funcionrios, compartilhando sua viso e induzindo-os a darem o
melhor de si pela organizao. Assim, estes lderes sero importante fonte de
entusiasmo para seus funcionrios de modo que trabalhem no desenvolvimento de novas idias aps longas horas de atividade.
Desempenho da organizao
No caso da adoo desse estilo, os lderes conduzem suas organizaes a grandes incrementos no seu desempenho, isto , conduz a incrementos drsticos.
Tempo
Figura 3 Liderana transformacional (Wright, 2000)
A prtica dos estilos

Uma questo relevante o grau de conscincia que os executivos tm da
adoo de um ou outro estilo de liderana, ou, como colocado por Wright
(2000), quando ser necessria a adoo do estilo transacional e quando
ser necessria a adoo do estilo transformacional.
237
Embora ambos os estilos possam ser assumidos por um mesmo executivo

em momentos diferentes, segundo a exigncia da circunstncia experimentada, de acordo com o perfil de cada lder, um dos estilos pode predominar
sobre o outro. Sob esta tica, pode-se ter em mente que o estilo transacional
factvel de ser utilizado em empresas que esto em uma posio confortvel
de liderana, alm da organizao apresentar indicadores que demonstrem
timo desempenho em um ambiente em que no esto previstas mudanas
importantes, o que demanda, to somente, mudanas incrementais.
vista de que em praticamente todas as indstrias, mesmo nas tradicionais e nas fabricantes de commodities, h uma forte competio, fica clara a
exigncia de respostas rpidas de todas estas empresas s atitudes competitivas dos seus concorrentes. Assim, o estilo transformacional tem predominado em detrimento do estilo transacional. Por exemplo, a recente oferta hostil
da Inbev pela aquisio da Anheuser-Busch (fala-se em US$50 bilhes), exige
do lder uma forte capacidade de liderana para conduzir um processo que
pode deixar seqelas, em ambos os lados, decorrentes de atritos durante o
processo de takeover.
Segundo (TICHY; DEVANNA apud WRIGHT, 2000) em uma pesquisa na qual
estudaram o comportamento de alguns CEOs, os autores identificaram alguns
atributos que converteram tais lderes em transformacionais, quais sejam:
Reconhecimento da necessidade de mudanas;
Criao de uma viso compartilhada;
Institucionalizao da mudana;
Construo de uma equipe de alta performance.
O reconhecimento da necessidade de mudanas uma difcil tarefa quando
as mudanas so de natureza puramente incremental.
A melhor poca de descartar o passado quando a organizao est tendo sucesso e
no quando ela enfrenta problemas. Quando uma organizao experimenta o sucesso,
seus recursos esto alocados em coisas que ela produziu, para objetivos que ela desafiou,
e para necessidades que no eram satisfeitas. (PETER F. DRUCKER Apud WRIGHT, 2000)
Assim, idealmente, os lderes devem utilizar os indicadores que medem

o seu desempenho frente aos concorrentes e no somente indicadores que
medem seu prprio desempenho em relao ao ano anterior. No obstante,
tais indicadores devem medir alm do desempenho econmico-financeiro,
tambm o desempenho no financeiro, o desempenho dos recursos tangveis, tanto quanto dos intangveis.
238
A criao de uma viso compartilhada o processo de almejar um futuro

desejado e inspirar os demais membros da organizao a adotarem a viso
do que a organizao deve se tornar. a criao na organizao da comunidade da viso sugerida por Joel Baker em seu vdeo A viso do futuro. A fim
de se tornarem fonte de inspirao, os lderes transformacionais se lanam
como exemplo de dedicao causa da empresa em termos de longas horas
de trabalho, do seu compromisso explcito com o sucesso e a qualidade dos
seus esforos. Alm disso, sua expresso pblica de entusiasmo e energia,
em contato com os stakeholders (intervenientes da empresa em geral, tais
como, funcionrios, acionistas, clientes, fornecedores, concorrentes, comunidade etc.) torna-se carismtica sendo capaz de contagiar a todos.
A expresso instituir significa fundar, estabelecer ou criar. Assim, no caso
da institucionalizao da mudana, o lder deve ser capaz de instituir/criar as
mudanas concebidas necessrias organizao. Alm disso, deve garantir
que tais mudanas estejam efetivamente ocorrendo conforme o planejado.
A ausncia de um mecanismo de monitoramento muitas vezes prejudica a
verificao, pelo lder, do andamento das mudanas institudas. A existncia de mltiplas fontes e mltiplos canais associados capazes de fornecer ao
CEO informaes claras, precisas e pontuais, de substancial importncia
para o monitoramento das mudanas. Outro aspecto relevante est associado aos mecanismos de avaliao de desempenho individual e recompensas.
Provavelmente, sem tais mecanismos, os funcionrios no consideraro que
o envolvimento vale seus esforos.
A construo de uma equipe de alta performance essencial visto que ningum consegue resultados por meio do seu esforo individual. Somente o
esforo coletivo, coordenado e direcionado a um objetivo claro capaz de
conduzir a resultados de alta performance. A equipe da alta administrao
liderada diretamente pelo CEO e corresponde aos executivos de nvel imediatamente inferior a ele, no organograma. desafiador para o CEO os diferentes backgrounds (experincia, maturidade e educao) da equipe da alta
administrao, inclusive o vis que cada um dos seus membros traz, diante
da sua funo e rea de atuao.
Recursos organizacionais
As competncias essenciais so constitudas pela associao harmoniosa
entre recursos e capacidades. Os diretores e gerentes constituem um dos
mais importantes conjuntos de recursos organizacionais. Uma das razes da
sua importncia est no fato de que tais recursos tm papel relevante alm
239
de grande responsabilidade tanto na formulao quanto na implementao eficiente da estratgia. Assim, as decises estratgicas tomadas por este
grupo acabam por ter ampla repercusso na empresa e fora dela. Diante de
tudo isso os conhecimentos, as habilidades e as atitudes desses profissionais
tornam-se decisivos para o alcance do sucesso estratgico da organizao.
A capacidade desse profissional de fazer as melhores escolhas tem como
base, conforme pode ser observando na figura 4, o bom conhecimento das
fontes ambientais externas, das caractersticas da organizao e das caractersticas do gerente.
Alm disso, tais profissionais devem ser orientados para a ao, significando com isso que suas decises devem motivar todos na empresa ao.
A inpcia e negligncia so fatais para as empresas em um cenrio fortemente competitivo.
Ambiente externo
Estrutura da indstria;
Taxa de crescimento do
mercado;
Nmero e tipos de rivais;
Natureza grau de restrio
poltico/legal;
Grau de diferenciao
possvel.
Caractersticas da
Organizao

Tamanho;
Idade;
Cultura;
Disponibilidade de
recursos;
Padres de interao
entre os funcionrios.
(HITT, 2008)
Alm de tomar decises acerca das diretrizes estratgicas, os lderes so

tambm responsveis pela elaborao da estrutura organizacional da empresa, assim como pela elaborao do seu sistema de recompensas. Por esta
razo indiscutvel o importante papel exercido pelos lderes na conduo
das atividades e seus efeitos sobre o desempenho organizacional.
Caractersticas do
gerente
Tolerncia ambigidade;
Comprometimento com a
firma e seus resultados
estratgicos desejados;
Habilidades interpessoais;
Nvel de aspirao;
Nvel de autoconfiana.
Capacidade de
Escolha
Administrativa
Figura 4 Fatores que afetam a capacidade de escolha administrativa.
A direo estratgica
O desenvolvimento de uma viso de longo prazo para a estratgia da empresa o principal objeto da direo estratgica. O horizonte de tempo vislumbrado pela viso de longo prazo est em um perodo de cinco a dez anos.
Idealmente, esta deve ser constituda por duas partes, sendo a primeira a ideologia central. Segundo o dicionrio Aurlio (1999), o termo ideologia significa o
240
conjunto articulado de idias, valores, opinies, crenas, etc., que expressam e reforam as
relaes que conferem unidade a determinado grupo social (classe, partido poltico, seita
religiosa etc.) seja qual for o grau de conscincia que disso tenham seus portadores.
Portanto, so as crenas, valores e idias que permeiam a organizao

orientando as atitudes das pessoas. A segunda o futuro visado. Este funciona como um farol em uma costa terrestre, servindo como um guia para a
implementao da estratgia, incluindo a motivao, a liderana, o nvel de
delegao aos funcionrios e o projeto organizacional.
Os lderes das empresas, em geral, devem dedicar parte do seu tempo
reflexo acerca de como a viso de longo prazo deve ser determinada, assim
como o seu escopo. O foco dessa reflexo deve estar direcionado para os
ambientes interno e externo da empresa e sobre o seu encaminhamento
atual. conveniente, nesse caso, a contribuio por parte de terceiros (jornais, revistas, publicaes, rgos de pesquisa, profissionais especializados e
at mesmo insights dos prprios executivos).
Internamente, a fora que impulsiona a organizao o poder do qual
est investido o lder, poder este outorgado pelos acionistas ou cotistas da
empresa. O termo poder aqui representa a habilidade de influnciar o comportamento de outras pessoas, seja pela via da autoridade formalmente
constituda, seja pela via da autoridade psicolgica (influencia moral, recompensas, reconhecimento etc.). Na verdade, quanto mais alto o cargo assumido por um executivo mais dependente este se torna dos seus colaboradores.
Assim, o controle do comportamento dos outros por meio da autoridade
formal (poder de direito) oferece grandes limitaes, como por exemplo,
nem todos os indivduos que fazem parte dos quadros da organizao esto
dispostos a aceitar passivamente ou obedecer com entusiasmo s ordens
que emanam de cima. Alm disso, h vrios cargos sobre os quais no tm
autoridade formal (como membros do conselho, clientes, ou membros de
agncias reguladoras), dos quais dependem.
O poder pode ser exercido de vrias formas, tais como a percia, o controle sobre a informao, a influncia indireta, habilidade para lidar com a
incerteza, carisma e troca de favores, conforme figura 5.
Controle da informao refere-se ao maior ou menor acesso a informaes pelo executivo, alm do controle exercido por ele, sobre a sua
distribuio queles que o cercam.
Troca de favores trata-se da habilidade do executivo em negociar na
forma de troca. Um favor feito por ele em benefcio de outra pessoa,
pode ser utilizado, desta vez em prprio benefcio da sua prpria funo organizacional, no momento em que a pessoa favorecida pode
ajud-lo a realizar algo.
241
Carisma a habilidade possuda pelo executivo de influenciar outras

pessoas por meio do seu magnetismo pessoal, entusiasmo e convices fortemente fundamentadas.
Percia refere-se habilidade do executivo em influenciar o comportamento dos que o cercam, visto que estas pessoas acreditam que ele
possui maior conhecimento acerca da situao enfrentada (problema
ou oportunidade) que eles prprios.
Lidar com a incerteza a habilidade do executivo em enfrentar com
segurana, firmeza e serenidade os desafios impostos por um ambiente competitivo em constante mudana devido a inmeras situaes
de natureza poltico-legal, scio-cultural, econmica, demogrfica e
tecnolgica.
(WRIGHT, 2000)
Influncia indireta a habilidade dos executivos para que outros

realizem as diretrizes estratgicas por meio de uma influncia indireta, obtida por induo. Um dos meios mais comuns por meio de
remunerao varivel, participao nos lucros, bnus etc. Este recurso
utiliza indicadores de desempenho e metas que uma vez alcanadas
remuneram integralmente, parcialmente ou simplesmente no remuneram a bonificao.
Controle da
informao
Influncia
indireta
Habilidade
em lidar
com a
incerteza
Troca de
favores
Tcnicas
de
utilizao
do poder
Carisma
Percia
Figura 5 Tcnicas de utilizao do poder.
Desenvolvimento dos RH
Os recursos humanos de uma empresa representam o seu capital humano.
Refere-se ao conjunto de conhecimentos e habilidades dos recursos huma242
nos da empresa. Considerando o balano de competncias da empresa,

possvel afirmar que estes fazem parte do seu passivo de competncias, por
serem fonte de todos os ativos construdos pelas suas competncias, e capazes de criar e sustentar a competitividade para seus clientes.
Os lderes estratgicos devem suprir suas reas de responsabilidade dos
conhecimentos e habilidades necessrias. Segundo Hitt (2008), esta uma
importante deficincia apresentada pela maioria dos lderes atuais, sendo
portanto uma oportunidade para o seu aperfeioamento nas organizaes
em que atuam. Diante da evoluo do mercado de capitais, as organizaes cuja preocupao com o desenvolvimento do RH melhor sustentada,
acabam por serem reconhecidas pelo mercado, obtendo valorizao importante em suas aes no IPO (Inital Public Offer), valorizao esta que acaba
sendo mantida ao longo do tempo. Assim, o resultado dos investimentos
constantes e consistentes no processo de recrutamento, seleo, capacitao e desenvolvimento do RH a elevao contnua no nvel de conhecimentos e habilidades da equipe, importantes para a evoluo e conquista
de uma vantagem competitiva sustentvel.
O balano de competncias da organizao

Como os lderes organizam as competncias essenciais nas organizaes
constitudas para o novo e competitivo cenrio? Que competncias devem ser
cultivadas para o seu desenvolvimento futuro? Uma boa forma de apresentlas e analis-las por meio de uma estrutura semelhante de um balano patrimonial. Tal estrutura chamada de balano de competncias. (OLVE, 2001)
Balano de Competncias
ATIVO
Vendas
PASSIVO
Competncia empregada
temporariamente
(OLVE, 2001)
No balano patrimonial tradicional, o passivo constitudo pelas fontes

de recursos e o ativo pelas aplicaes dos recursos. Alm disso, h crescentes
graus de exigibilidade no passivo, e de liquidez no ativo.
Servios
Produo
Competncia de rede
Desenvolvimento de produtos
Scios
Administrao
Competncia prpria
Figura 6 O Balano de Competncias da empresa.

243
O Balano de Competncias (BC) semelhante ao balano patrimonial

visto que estruturado com base nos mesmos conceitos, entretanto, a diferena entre ambos que o BC constitudo pelas competncias essenciais.
No lado do ativo esto as capacidades e competncias exigidas para a sustentao da competitividade. No lado do passivo esto as fontes das competncias. Assim, as rubricas competncia empregada temporariamente,
competncia da rede de operaes na cadeia de suprimentos, competncia
dos scios e competncia prpria (dos seus recursos humanos, software e
hardware) so fontes de competncias que sero aplicadas em elementos do
ativo, nas seguintes rubricas: vendas, servios, produo, desenvolvimento
de produtos e administrao. Os recursos incorporados firma a partir de
seu passivo so aplicados no ativo de competncias, em busca de resultados
(as metas estratgicas).
Por exemplo, uma empresa de consultoria ou um estagirio considerado
uma competncia empregada temporariamente. A competncia da rede diz
respeito ao relacionamento e o grau de integrao entre as vrias empresas
da sua cadeia de suprimentos. A competncia e a experincia profissional e
de vida dos scios ou membros do conselho de administrao um passivo importante. A competncia prpria est no conhecimento, nas habilidades e aptides dos funcionrios, nos sistemas de informao, no know how
da empresa etc. Estes passivos de competncias, se bem empregados, so
capazes de criar valor por meio dos ativos de competncias, representados
pela capilaridade das vendas, do nvel de servio apresentado pela empresa
ou seus representantes, a intensidade da inovao, a prontido de resposta s
demandas ao seu processo produtivo e prpria administrao da empresa.
A melhor escolha das competncias essenciais uma condio bastante
importante, mas est longe de ser essencial visto que a forma e o local em
que tais competncias esto sendo aplicadas na organizao, o que cria o
verdadeiro diferencial competitivo nas organizaes campes.
Como forjada a cultura organizacional

Conceituada por Wright (2000) como o conjunto de valores e padres
de crenas e comportamentos que so aceitos e praticados pelos membros
de uma determinada organizao, a cultura organizacional um dos pilares
mais importantes que sustentam a organizao.
244
(WRIGHT, 2000. Adaptado)
Crenas, valores
e
pressuposies
do fundador
Influncia de um
lder
transformacional
Adaptao
mudana
ambiental com o
tempo
Mudanas no
ambiente geral
da organizao
Cultura
organizacional
atual
Figura 7 A evoluo da cultura organizacional.
A cultura organizacional um dos aspectos mais singulares das empresas. Seguramente, no h duas culturas iguais. Devido ao seu impacto sobre
a estratgia competitiva das organizaes os lderes utilizam de diversos
meios para lidar com as particularidades de cada uma.
A cultura organizacional moldada pela natureza e valores das pessoas
que a constituem, assim, no se trata do produto do propsito de um indivduo, mas do inconsciente de toda a organizao, associada a uma capacidade de simbolizao considerada prpria da vida coletiva e que a base das
interaes sociais (Aurlio, 1999).
A primeira e fundamental influncia sobre a cultura organizacional vem do
seu fundador. Esta nasce dos seus pressupostos sobre o sucesso da empresa,
formando, assim, a fundao da sua cultura. possvel vislumbrar este fato no
texto Ampliando seus conhecimentos, apresentado neste captulo, em relao influncia que o Comandante Rolim exerceu sobre a cultura da TAM.
Outra fonte provm da influncia de um lder transformacional que
assuma o comando da organizao. Alm disso, o ambiente externo exerce
sua influncia manifestada na forma como as pessoas se comportam e suas
atitudes dentro empresa. Assim, a figura 7 apresenta as fontes de influncia
sobre a cultura organizacional.
245
Mudando a cultura
Os lderes tm como grande desafio a mudana da cultura, ainda que no
sendo fundadores, sejam executivos chefes. Mudar a cultura de uma empresa, como de se imaginar, muito mais difcil que mant-la. Esse o desafio
que lderes transformacionais em geral apreciam assumir.
Muitos desafios devem ser superados nesta rdua tarefa. Para tanto, independentemente das razes que motivam a mudana, fundamental a
elaborao e manuteno de uma comunicao eficiente, a disposio e
capacidade para resolver problemas, a escolha das pessoas certas para assumirem postos chave, possuidoras dos valores que a organizao deseja
implantar, avaliaes de desempenho realistas, justas e claras, e sistemas de
recompensa apropriados, reconhecidos e respeitados por todos na empresa.
(HITT, 2008)
Segundo Shein (apud WRIGHT, 2000) h cinco mecanismos inspiradores
primrios para a mudana de cultura, quais sejam:
Prestar a ateno sistemtica a determinadas reas da empresa (utilizando indicadores de performance);
Reaes do lder a incidentes crticos e a crises organizacionais ( o modo
como o CEO lida com situaes crticas, como queda nas vendas, encerramento de contratos-chave, mudanas na poltica econmica etc);
Servir deliberadamente como exemplo, ou modelo de funo (a melhor forma de ensinar dar o exemplo);
O modo como a alta administrao aloca recursos um modo de influenciar a cultura (uma forma de perceber as intenes, ainda que
no verbalizadas, observar as prioridades dadas pelos lderes, assim,
aumentos, promoes, investimentos de capital etc. demonstram
quais as intenes dos lderes);
Os procedimentos utilizados para recrutamento, seleo, promoo
e demisso dos funcionrios so indicativos importantes da cultura
organizacional (a organizao pode perpetuar a sua cultura por meio
da admisso e promoo de indivduos cuja cultura se alinha com a da
empresa).
Shein (apud WRIGHT, 2000) faz aluso a mecanismos secundrios de articulao e reforo da cultura, como pode ser visto a seguir:
246
desenho e estrutura organizacional;

sistemas e procedimentos organizacionais;
desenho do espao fsico, fachadas e prdios;
histrias sobre importantes eventos e pessoas;
declaraes formais sobre a filosofia, crenas e normas da organizao.
Rolim Amaro, um lder transformacional

(TAM, 2008)
Rolim Amaro, ou como era mais conhecido, comandante Rolim nasceu no

dia 15 de setembro de 1942 em Pereira Barreto, So Paulo. O mais velho de
cinco irmos, passou os primeiros anos de sua infncia morando com os pais,
Adolfo e Etelvina, numa casa de sap, sem luz, nem banheiro.
A paixo pela aviao foi despertada por seu tio Joaquim, quando apresentou ao Comandante Rolim o seu Paulistinha (avio com dois lugares, usado
no treinamento de pilotos civis nos aeroclubes). J um jovem de 17 anos,
Rolim resolveu tirar o brev. Algum tempo depois, ingressou na empresa Txi
Areo Marlia (TAM), constituda por um grupo de pilotos, com um objetivo:
ser o melhor comandante da companhia.
Quando a empresa foi vendida a Orlando Ometto, decidiu deix-la indo
voar no Araguaia, a convite do Banco de Crdito Nacional. Voando sob chuva
ou sob sol, conseguiu fundar sua empresa de aviao, a ATA Araguaia Transportes Areos. Em dois anos, j possua uma frota de 15 avies.
No incio da dcada de 1970, Rolim retorna TAM e torna-se scio, a convite do amigo e proprietrio da empresa, Orlando Ometto. Assume a direo da
TAM em 1972. Dos anos 1970 para c, a empresa no parou mais de crescer.
Iniciativas inovadoras do comandante Rolim Amaro marcaram a evoluo da
TAM e da prpria aviao comercial brasileira. Uma delas referia-se postura
dos funcionrios e executivos frente aos problemas: Ns precisamos de pes-
247
soas que tomem decises. do nosso catecismo: peque por ao, no por
omisso, dizia sempre. Com sua costumeira determinao, implantou o conceito do esprito de servir, que revolucionou a forma de tratar o cliente na
aviao comercial, tornando-se referncia no Brasil e no mundo. O respeito
absoluto pelo cliente e a formao de equipes altamente motivadas e adequadamente treinadas encantaram os clientes da TAM e a transformaram em
uma das empresas mais admiradas do pas.
O comandante Rolim, gostava de afirmar que a TAM criou um relacionamento novo com o passageiro. O cliente o maior bem que uma organizao
pode ter. Eu sempre digo aos nossos funcionrios: Olha, avio para a empresa,
um a mais, um a menos, no significa grande coisa. O que no podemos
quebrar esse pilar da credibilidade, da comunicao, do canal que permite s
pessoas saberem que podemos resolver o seu problema. Isso no h dinheiro
no mundo que pague.
No ano de 1997, o comandante Rolim criou os Sete Mandamentos TAM, os
quais tratavam-se de normas de conduta que considerava primordiais tanto
para ele quanto para todos os seus colaboradores. Tais normas sempre foram
e o so at hoje lembradas e estimuladas no dia-a-dia da empresa. So eles:
1- Nada substitui o lucro.
2- Em busca do timo no se faz o bom.
3- Mais importante que o cliente a segurana.
4- A maneira mais fcil de ganhar dinheiro parar de perder.
5- Pense muito antes de agir.
6- A humildade fundamental.
7- Quem no tem inteligncia para criar tem que ter coragem para copiar.
Tendo como referencial tais mandamentos, um consistente planejamento
estratgico, a deciso de investir continuamente em tecnologia e a expanso
e modernizao da frota da TAM, o Comandante Rolim construiu em pouco
mais de duas dcadas uma das empresas mais bem sucedidas do Brasil. Pouco
antes de comemorar a marca de 13 milhes de passageiros transportados em
2001 e ainda no auge de sua carreira, o comandante Rolim morreu em um
acidente de helicptero no dia 08 de julho, em Ponta Por, aos 58 anos.
248
1. Quais dos aspectos abaixo marcam o estilo transacional de liderana?
a) Esto mais interessados em efetividade da organizao do que serem fonte de inspirao para seus funcionrios.
b) Esto mais interessados em premiao do que em organizao.
c) Esto mais interessados em tenacidade na organizao do que na
fonte de receita.
d) Esto pouco interessados na efetividade da organizao e menos
ainda em serem fonte de inspirao para seus funcionrios.
2. Segundo a pesquisa citada por Wright, qual dos itens abaixo contm
um atributo que transforma lderes transacionais em lderes transformacionais?
a) Reconhecimento da necessidade de manter as coisas estveis.
b) Criao de uma viso individualizada.
c) Institucionalizao da mudana.
d) Construo de uma equipe com atributos minimamente essenciais.
3. Dentre as tcnicas de utilizao do poder listadas abaixo qual a correta, segundo Wright?
a) Confronto das informaes.
b) Troca de favores.
c) Indiferena direta.
d) Habilidade em lidar com a estabilidade.
249
Alianas estratgicas
e estratgia cooperativa

do significado de uma aliana estratgica, seus motivadores, benefcios e
riscos. Deve tambm compreender o que a diferencia de uma fuso ou aquisio e as suas formas de constituio. Deve tambm obter uma percepo
clara do significado de redes estratgicas de empresas e da importncia e
formas de alianas internacionais.
Em uma matria sobre o tema alianas estratgicas (BATISTA; HESS;
AMARAL, nov.07/fev.08), o professor Antnio Batista da Fundao Dom
Cabral, utilizou o termo coopetio em referncia ao novo conceito que vem
se transformando em uma viso mais atual acerca do modelo de negcio
adotado por empresas que tm nas parcerias o foco de sua busca pelo sucesso competitivo. Coopetio , portanto, uma relao de cooperao entre
empresas concorrentes para atingir um objetivo comum.
O tema, para os padres acadmicos, relativamente novo, tendo se proliferado, segundo Dussauge; Garrette (1999) h 20 ou 25 anos. Desse modo,
embora j tenha sido tratado por alguns autores, esse ainda um tema em
evoluo, graas ao desenvolvimento de novas formas de associao e cooperao entre empresas. Tais autores vem nas alianas estratgicas uma
fonte importante de recursos e capacidades que possibilitam s empresas
ampliarem a sua sustentabilidade competitiva, por meio da incorporao de
recursos e competncias, as quais no possuem, e que por meio de aplicao
direta ou indireta contribuem para o seu sucesso competitivo.
O que uma aliana estratgica

As operaes, sejam elas manufatureiras ou prestadoras de servio, no
podem existir de forma estanque. As operaes se estabelecem como sistemas abertos, os quais so marcados por um ciclo recorrente de importao
de insumos, vindos do meio ambiente em que esto inseridos, sua transformao em produtos ou servios e a exportao dos mesmos para o meio
ambiente em que se encontram. Portanto, a sua razo de ser tem como pressuposto bsico a existncia da necessidade, a qual pretende suprir. Assim
posto, todas as operaes se constituem como parte de uma ampla rede

de agentes econmicos (de governos at ONGs), interconectada a outras
redes de operaes. Em seu conjunto, esta rede inclui agentes que assumem
a forma de fornecedores, de clientes, de concorrentes, de governos e da sociedade. Tambm inclui fornecedores de fornecedores e clientes de clientes
e assim por diante. Em nvel estratgico, os executivos das operaes esto
envolvidos em projetar a forma e o contedo da rede de alianas na qual a
operao est inserida. Estas decises de projeto da rede comeam com a
definio dos objetivos estratgicos da empresa e a sua posio na rede. Isto
ajuda a determinar o quanto uma operao deve ser verticalmente integrada na rede, a sua localizao fsica e a das suas demais unidades operativas
(quando for o caso) dentro da rede e a sua capacidade e a das suas demais
unidades operativas (quando for o caso) dentro da rede.
As alianas so parcerias entre duas ou mais empresas constitudas para a
realizao de um projeto singular ou cooperao em certo ramo de negcio
(WRIGHT, 2000). O termo aliana estratgica deve ser delimitado, no devendo ser aplicado de forma indiscriminada a qualquer conexo entre empresas
(DUSSAUGE, 1999). O ponto de partida para a definio da aliana em que
medida as empresas que dela tomam parte, mantm a sua independncia e
identidade prpria em relao s demais. Desse modo, as empresas que participam de alianas estratgicas, as fazem para juntar foras em perseguio
a objetivos estratgicos claros, sem perder a sua autonomia e sem abandonar seus prprios objetivos, conforme apresentado na figura 1.
Algumas empresas adotam o caminho das fuses ou aquisies. Uma
fuso ocorre quando empresas de porte semelhante combinam-se em uma
empresa por permuta de aes (WRIGHT, 2000). As fuses ou aquisies alteram a natureza de ambas as empresas envolvidas, visto que neste caso, as
empresas fundem suas atividades em uma nova, passando desse modo a
perseguirem o mesmo objetivo estratgico, utilizando os mesmos recursos
e capacidades, conforme figura 2. Contrariamente ao caso das alianas, tais
empresas perdem sua independncia e sua identidade prpria. Alm disso,
abandonam, pelo menos em parte, os seus objetivos estratgicos originais,
visto que o novo objetivo pode ser um vetor estratgico resultante da soma
dos vetores estratgicos originais de cada uma das empresas que tomam
parte da fuso ou aquisio.
Sob esta tica, um primeiro ponto a ser avaliado no contexto das alianas
o grau de perda da sua autonomia estratgica de cada um dos parceiros. O
252
equilbrio entre as partes essencial para que no ocorram assimetrias que

comprometam a continuidade da aliana estabelecida.
Metas e interesses
especficos de B
Empresa
B
Empresa
A
Metas e interesses
especficos de A
Empresa
C
Aliana
Metas e interesses
especficos de C
Metas comuns
Figura 1 Representao grfica de uma aliana.
Um outro ponto abordado por Dussauge; Garrette (1999) o de que as

alianas se caracterizam por mltiplos centros de tomada de deciso, alm da
contnua negociao e escaramuas relacionadas ao interesses dos parceiros.
Esses aspectos podem ser decisivos na manuteno ou dissoluo da aliana.
Empresa
A
Fuso
Nova empresa
resultante
Empresa
B
Conjunto
de metas
(nico e coerente)
Figura 2 Representao grfica de uma fuso.
A conseqncia dos aspectos mencionados nos pargrafos anteriores,

que as alianas demonstram ser um modelo de associao instvel tornando
a cooperao um alvo em constante movimento. Este aspecto, em particular,
253
um grande desafio a ser enfrentado pelos executivos das empresas envolvidas nessa forma de conexo empresarial.
As alianas podem ser motivadas por diversas razes. Destacam-se,
dentre elas, as razes polticas, econmicas ou tecnolgicas (WRIGHT, 2000).
H casos em que barreiras fiscais, fito-sanitrias ou at mesmo xenfobas,
adotadas por alguns pases motivam as alianas com parceiros locais a fim
de adentrar mercados, muitas vezes importantes, como no caso do mercado
chins. Em termos econmicos, a razo pode estar associada falta de recursos financeiros por um dos parceiros e possudos por outro ou outros. Alm
disso, h motivadores associados necessidade de acesso tecnologia ou
de licenciamento para seu uso, o que somente pode ser obtido mediante a
localizao junto a essas empresas. Assim, identificar um parceiro local naquelas imediaes torna-se importante.
Custo unitrio
da caixa de lpis
produzida
Custo Total Mdio (fbrica B)
Custo Total Mdio (fbrica A)
CB
CA
Distribuio
QB QA
(Rosenbloom, 1999. Adaptado.)
Produo
Para outros autores, como o professor Paulo Rezende (2004), os motivadores podem ser associados necessidade de economias de escala ou escopo,
aprendizagem ou especializao.
caixas de lpis
produzidas
Aliana para
reduo dos custos
de distribuio
(produtos de mesmo escopo)
Custo unitrio
da caixa de lpis
distribuda
CA
Custo Total Mdio
CA + B
QA
QA + B
caixas de lpis
distribudas
Figura 3 Aspectos econmicos das alianas.
No campo da manufatura, a aliana pode permitir a obteno de economias de escala quando duas empresas subutilizam seus ativos, os quais
254
eventualmente, estejam dedicados produo de uma variedade de bens.

Assim, estas empresas se unem afim de que cada uma fique dedicada a um
produto ou um pequeno conjunto de produtos de forma a obter maior escala
de produo em cada uma das suas unidades produtivas, como o caso das
empresas alems Linde e Still, fabricantes de empilhadeiras (Ampliando seus
conhecimentos). Ao adotar esse caminho, estas unidades produtivas podem
produzir bens que se assemelham e fazem parte de um mesmo escopo de
produtos, os quais se utilizam de uma plataforma comum, possibilitando
economias de escopo em cada uma das suas unidades. No mbito dos servios possvel vislumbrar economias de escopo, como por exemplo, no
caso dos bancos que por meio de alianas com empresas tais como Banco
24 Horas, seguradoras, operadoras de cartes de crdito etc. agregam novos
servios ao seu portflio, sem necessidade de investir em novos ativos estratgicos. No campo da distribuio, o estabelecimento de alianas (figura
3) busca de economias de escala e escopo, pode assumir novos contornos
em que a utilizao de inter-modalidade e veculos adaptados a cargas possuidoras de um escopo semelhante eleva o grau da sua utilizao, possibilitando redues significativas em seus custos. Exemplo: a Sadia e a Perdigo
estabeleceram aliana para exportao de resfriados para a Rssia, Egito etc.
(FLEURIET; MOTA, 2007)
Algumas vezes, a entrada em mercados em que a competio est direcionada ao custo exige grande conhecimento acerca da tecnologia de produto
ou processo, o que resultante de muitos anos de experincia acumulada.
Desse modo, alm dos motivadores mencionados, h tambm a necessidade de percorrer mais rapidamente a curva de experincia para reduzir tanto
os custos quanto o time to market (tempo entre a concepo e projeto de
um produto ou servio e o incio da sua comercializao). Assim, pode ser
firmada uma aliana como a que foi mantida entre a Gradiente e a JVC para
equipamentos de DVD e som, ou ainda entre a prpria Gradiente e a Nokia
no mercado brasileiro de aparelhos de telefonia mvel, nos anos 1990.
Em outros casos, a forte especializao de algumas empresas em atividades que so onerosas ou que esto fora do core business da organizao
pode deflagrar a iniciativa do estabelecimento de alianas. Neste caso, um
bom exemplo a aliana entre empresas especializadas em storage (arquivamento de dados), como a IBM, em sua unidade situada em Hortolndia
em So Paulo, cujo custo de processar e arquivar dados menor do que o
incorrido pelas empresas cuja competncia central outra, como produo
ou prestao de servios.
255
Formas de alianas
Diversas circunstncias e cenrios distintos conduzem a diferentes tipos
de integrao. Cada um desses tipos decorre de estratgias desenhadas para
enfrentar os diversos cenrios que conjugam oportunidades e ameaas ambientais com as foras e fraquezas organizacionais. Embora no haja uma tipologia padronizada alguns tipos se destacam, entre os quais (SLACK, 2008):
Co-contratao so alianas entre organizaes que tm relacionamento de longo prazo, mas que por vrias razes no se fundem, embora troquem alguns valores como tecnologia, pessoas, informaes,
assim como bens e servios (Fiat e GM);
Contratao coordenada aquele que envolve um contratante principal que emprega um conjunto de sub-contratados com as quais estabelecida uma relao que perdura por vrios contratos. (uma construtora e seus sub-empreiteiros);
Elo de receita coordenada aquele utilizado, principalmente, para licenciamento e franquia. H, ento, transferncia de propriedade para outra
empresa (normalmente menor) que pagar royalties pelo licenciamento ou franquia (gua de Cheiro, O Boticrio, Localiza, Mc Donalds etc.);
Comprometimento comercial de mdio e longo prazo aquele em
que a empresa compradora mantm um compromisso de adquirir
uma certa quantidade, por certo preo, por certo perodo de tempo, a
partir do qual comeam os fornecimentos, ficando suprimidas as negociaes dirias (uma montadora e seus principais fornecedores);
Comprometimento comercial de curto prazo aquele em que o relacionamento que em geral se estabelece entre as organizaes no
dia-a-dia (uma empresa e fornecedores eventuais).
Segundo a concepo de Peng (2008) as alianas se dividem em duas categorias, quais sejam, as alianas contratuais e as alianas baseadas na participao no
capital. No caso das alianas contratuais, esto aquelas respaldadas e garantidas
pela assinatura de contrato entre os aliados. J no caso das alianas baseadas na
participao no capital, a troca de aes, o investimento estratgico no parceiro ou
as joint ventures so formas representativas desta modalidade, conforme figura 4.
Embora se trate de um caso do tipo solues completas de longo prazo,
portanto mais sugestivo de uma fuso do que de uma joint venture, um
256
Alianas contratuais (sem participao no capital)
Transaes
simples e
curto prazo
Contrato de
P&D
Projeto
turnkey
Fornecedor Concesso de
estratgico
franquia
Investimento
estratgico
Distribuio Joint venture

de aes
Solues
completas
de longo
prazo
(PENG, 2008)
exemplo tpico de uma aliana baseada na troca de aes o caso da aliana

entre a Ambev e a Inbev, que estabeleceu a maior plataforma de comercializao de cerveja do mundo. De acordo com a publicao de fato relevante
feita pela Ambev em 30 de agosto de 2004 e assinada pelo seu Diretor de
Relaes com Investidores, Luis Felipe P. Dutra Leite, no dia 3 de maro de
2004, a AmBev e a Interbrew anunciaram uma aliana envolvendo as duas
empresas, a qual foi implementada por meio de uma srie de etapas. O
primeiro passo foi dado quando a InBev emitiu 141,712 milhes de novas
aes em troca da totalidade do capital da Tinsel Investments S.A. (Tinsel). A
Tinsel, por sua vez, atravs de Braco Investimentos S.A. (Braco) e da Empresa
de Administrao e Participaes S.A. ECAP (ECAP), detm indiretamente
22,5% do capital total e 52,8% do capital votante da AmBev. A seguir vieram
os passos seguintes dados por meio de operaes semelhantes, at que foi
consolidada, por completo, a aliana.
Alianas baseadas na participao no capital
Figura 4 Algumas formas de alianas estratgicas.
Na concepo de Batista (2008), h quatro tipos de alianas que merecem

destaque. So elas:
Complementaridade cada empresa cuida de uma parte da cadeia
de valor, como as alianas para transportar produtos, como o caso dos
laboratrios mdicos e suas distribuidoras;
Co-integrao o trabalho compartilhado em uma parte da cadeia,
objetivando economias de escala, o que leva benefcios s empresas
participantes;
Aditiva ocorre em situaes em que a economia de escala e o compartilhamento de atividades contemplam toda a cadeia de valor, como
os consrcios de obra civil;
Cliente e fornecedor o modelo bsico de relacionamento que est
presente em toda a cadeia e que representado, na maioria das vezes,
pela terceirizao.
257
Batista (2008) cita o interessante caso da Arezzo. A empresa, ciente de

qual era o seu core business, adotou o caminho da reconstruo de sua
cadeia de valor, terceirizando diversas das suas atividades, permitindo assim
concentrar-se na construo da sua marca. Atualmente, uma ampla faixa do
seu mix de produtos manufaturada por terceiros
Redes estratgicas
O conceito de redes tem sido utilizado com freqncia. Esse aumento na
freqncia no casual, uma vez que essa alternativa possibilita o redesenho das organizaes, tornando-as mais enxutas, leves e versteis. Um desenho muito mais adequado aos desafios competitivos atuais e cada vez mais
factvel devido presena de recursos tecnolgicos, satlites, redes velozes
e com ampla largura de banda etc. Segundo Peng (2008), o termo rede estratgica derivou do termo rede social, o que enfatiza de maneira mais contundente os aspectos sociais das relaes entre empresas.
As redes so alianas formadas por um grupo de empresas que se unem a
fim de competirem com outros grupos de empresas e/ou com grandes empresas no formato tradicional. H trs grupos de redes estratgicas (PENG, 2008), as
baseadas em indstrias, as baseadas em recursos e as baseadas em instituies.
As redes baseadas em indstrias so aquelas em que as empresas atuam
de forma independente e voltadas para o seu prprio interesse de maximizar
seus resultados individuais. As alianas so eventos momentneos, utilizadas para alcance de benefcios de curto/mdio prazo, como no caso da joint
venture entre a FIAT e a GM (Powertrain) as quais no deixaram de ser concorrentes mas que, momentaneamente, se beneficiaram do uso e desenvolvimento de motores. As suas nuances so facilmente explicadas pelas cinco
foras competitivas de Porter.
As redes baseadas em recursos so respaldadas pela assertiva de que recursos e capacidades formam competncias essenciais (HITT, 2008). Os modelos destas redes se fundamentam:
No valor criado as redes devem criar valor significativo para os clientes e para os parceiros, por meio do compartilhamento de ativos, inovao e aprendizado e finalmente como o valor de uma opo real.
Na raridade a raridade est associada tanto de capacidades quanto
de parceiros adequados.
258
Na imitabilidade que pode ser empresarial, quando envolve a imitao por um dos parceiros do modelo de negcio do outro (a Volkswagen no produzia caminhes antes da Autolatina, joint venture estabelecida com Ford, que produzia sua linha Cargo) e a relacional, que
dificulta a imitao pelos parceiros na medida em que as suas relaes
sociais se tornam mais complexas.
Alianas baseadas em
recursos
Valor agregado supera o custo;
Alianas baseadas em
indstrias
Raridade de capacidades e
parceiros;
Alianas baseadas em
instituies
Colaborao ente rivais;

Barreiras a entrada;
Imitabilidade das capacidades

e das relaes;
Pilar regulamentar formal

(preocupao com
conluios e exigncias entrada;
Alianas verticais;
Organizao de atividades
colaborativas ao nvel
empresarial e relacional.
Pilar normativo (presses

sociais para se encontrarem
parceiros;
Alianas e redes para

fornecimento de
produtos/servios.
(PENG, 2008)
Na organizao pode ser empresarial ou relacional. No nvel empresarial o aprendizado acumulado em relao formao de redes
fundamental para evitar erros comuns associados inexperincia na
conduo da formao de alianas. Assim, muitas empresas como a
Hewlett Packard, se estruturam de forma a estabelecer cargos dedicados a alianas, capitaneados por um vice-presidente, como qualquer
outra funo, a fim de acumular conhecimento e torn-los explcitos e
teis s demais unidades estratgicas de negcio ao redor do mundo,
inclusive por meio de cursos e palestras para executivos das unidades,
pelo menos trs vezes ao ano. No nvel relacional (que diz respeito ao
relacionamento entre as empresas que formam a rede ou aliana), em
alguns casos, os relacionamentos so constitudos de forma a dificultar a replicao do modelo pelos competidores.
Pilar cognitivo informal

(crenas e valores
internalizados na
colaborao).
Alianas e
redes
estratgicas
Figura 5 Modelo abrangente de alianas e redes estratgicas.
259
As alianas e a deciso de fazer ou comprar

No momento em que uma empresa opta por comprar produtos ou servios de um fornecedor, ela est implicitamente tomando a deciso de no fabric-lo. Esta nem sempre uma deciso fcil de ser tomada. Em alguns casos
a organizao pode ser capaz de produzir componentes ou prestar servios
a um custo menor ou a uma qualidade melhor do que seus fornecedores. J
na maioria dos casos, fornecedores externos so capazes de se especializar
na produo de determinados componentes ou servios e produzi-los com
menores custos ou melhor qualidade que a prpria empresa o faria. parte da
responsabilidade da organizao avaliar se a empresa estar mais bem servida
comprando produtos ou servios de fornecedores externos ou produzindo-os
internamente. Esta deciso freqentemente chamada de fazer ou comprar .
Normalmente, o principal critrio utilizado para a deciso de fazer ou comprar o econmico-financeiro. Se uma empresa pode produzir um produto ou
servio com custos menores do que ela pode obt-los no mercado, provvel
que ela assim o faa, a menos que haja outras razes para no faz-lo. Entretanto, a anlise envolvida nem sempre simples de ser feita. A deciso geralmente
precisa ser baseada no custo marginal de se produzir alguma coisa internamente. O custo marginal o custo extra no qual uma empresa incorre ao produzir
uma unidade adicional do produto ou servio, conforme demonstrado na figura
6. Por exemplo: se uma empresa j tem o equipamento e o pessoal necessrios
para fabricar determinado produto e h capacidade disponvel para produzi-lo,
o custo adicional ou marginal de produzir uma unidade a mais, internamente
dever ser inferior ao custo de compr-lo, para justificar a sua opo de produzilo em vez de comprar. Esse raciocnio se aplica tambm a servios.
$
Custo Total
Receita Mg
RT1
CT1
Custo Mg
Q1
Figura 6 Abordagem econmica do lucro.

260
Receita Total
Abordagem econmica do lucro o conceitua como sendo igual diferena entre a Receita Total (RT1) e o Custo Total (CT1). O lucro mximo, indicado
pela seta dupla, ocorre quando o custo marginal se iguala receita marginal,
no ponto em que a quantidade produzida igual a Q1.
Comprar
Aquisio
Colaborao
Fazer
Integrao
vertical
(DUSSAUGE; GARRETTE, 1999)
Em outros casos, uma empresa pode tomar tal deciso tendo como base
outros aspectos que no o custo. Uma lgica que est se tornando popular
para justificar a compra de servios, por exemplo, que estes servios no
so fundamentais para a atividade principal da empresa. Muitas empresas
esto, cada vez mais, utilizando a prtica do outsourcing (contratao externa ou terceirizao), subcontratando servios como transportes, limpeza,
processamento de dados, alimentao e manuteno. Delegando esses servios a especialistas externos, a empresa permite-se concentrar naquilo que
a faz ser competitiva no mercado. Admiti-se assim, que por serem especialistas naquelas atividades, seus custos incorridos so inferiores, tanto devido
curva de experincia, quanto s economias de escala e escopo.
Figura 7 A colaborao como indutora da deciso entre fazer ou comprar make, buy or
cooperate decision.
A cooperao por meio de formas colaborativas, segundo Dussauge; Garrette (1999), uma combinao de fazer e comprar. No relacionamento de
sub-contratao somente a manufatura adquirida pelo sub-contratante,
enquanto o projeto da parte que ser manufaturada produzido internamente. Para este modelo, um bom exemplo pode ser o da contratao da
Maxion pela Volkswagen, na dcada de 1990, para to somente produzir o
conjunto de tranca da porta da Kombi. Mas, como enfatizado por Dussauge;
Garrete (1999), este tipo de relacionamento de sub-contratao se transforma em um relacionamento adversrio, o comprador e o fornecedor no tm
nenhum incentivo para alavancar esta complementaridade.
261
Subcontratao
Projeto
Manufatura
Figura 8 Subcontratao de manufatura ou projeto.
Pareceria Vertical
Projeto
Compartilhado
Figura 9 Parceria vertical.

262
Manufatura
Manufatura alocada junto ao
parceiro
As parcerias verticais foram, ento, constitudas para superar as limitaes

da subcontratao. Elas favorecem a colaborao prxima entre compradores e fornecedores no projeto de certos insumos de maneira tanto a aperfeioar a qualidade e o desempenho quanto reduzir custos. Assim, enquanto
no caso da subcontratao o projeto feito internamente pelo contratante,
no caso da colaborao por meio das parcerias verticais os projetos so elaborados em conjunto pelos parceiros. Diante disso o fornecedor deve ser escolhido com cuidado bem no incio do projeto do produto. O exemplo para
tal forma de parceria vem da prpria ligao entre a Volkswagen e a Maxion
no incio dos anos 2000. Quando o projeto da nova tranca do Golf foi elaborado, a Maxion no apenas foi envolvida em seu projeto desde o incio como
tambm adquiriu ativos na Alemanha para codificar e produzir chaves para
a nova tranca. Diante disto foi assinado um contrato de longo prazo para
viabilizar e garantir a ambas as partes os benefcios dessa aliana.
Alianas internacionais
O estabelecimento de alianas estratgicas internacionais um importante campo a ser explorado pelas empresas no que concerne ao acesso a
mercados importantes, acesso a tecnologias ou s necessidades de superar
barreiras fitossanitrias e fiscais.
Em relao ao acesso a mercados, o seu maior mrito est em obter grande
volume de vendas capazes de gerar economias de escala importantes, tornando-se assim competitiva no s naquele mercado domstico, como
tambm, como conseqncia dos baixos custos mdios, se tornar trampolim
para outros mercados, no que concerne competio em custo baixo.
No que se refere ao acesso s tecnologias, crucial a localizao da firma
em ambientes onde as condies dos fatores (oferta de trabalho, tecnologia,
know how, materiais, equipamentos etc.) favoream o compartilhamento de
tecnologia entre fornecedores e clientes e at entre concorrentes, o acesso
a informaes, a elaborao de projetos conjuntos, alm do acesso a mode-obra especializada, como no caso dos arranjos produtivos locais, como o
Vale do Silcio na Califrnia, para a tecnologia da informao ou So Jos dos
Campos para a tecnologia aeroespacial.
Em relao superao de barreiras fitossanitrias e fiscais, algumas vezes
a aliana com uma empresa do pas que tem acesso irrestrito ao mercado do
pas que impe as barreiras fundamental para que seus produtos sejam
aceitos naquele pas.
As estratgias baseadas em alianas internacionais apresentam custos
compartilhados, recursos compartilhados, riscos compartilhados, mas oferece alguns problemas de integrao (cultura, tecnologia etc.). um modelo
pelo qual a propriedade de um empreendimento compartilhada com outra
ou outras empresas parceiras, como no caso das joint ventures. Um exemplo,
dentre empresas brasileiras o da Embraer que em 2002 firmou uma joint
venture com a China Aviation Industry Corporation II (AVIC II) dando origem
Harbin Embraer Aircraft Industry Co. Ltd. (HEAI), o que possibilitou a construo e venda de avies ERJ-145 para o mercado da China.
263
Estratgia cooperativa
Tipo de estratgia cooperativa
Ciclo Lento
1
Obter acesso a um mercado restrito;

(mercado protegido ou quase
monoplio, pases, regies ou indstrias Estabelecer uma franquia em um novo
mercado;
protegidas por meio de barreiras
tarifrias, sanitrias etc. Embraer China Manter estabilidade de mercado.
Aviation Industry Corp. estatal)
Ciclo Padro
2
(mercados grandes e orientados para

economias de escala, a parceria buscar
os benefcios da escala, compras
conjuntas como Powertrain Fiat/GM)
Ciclo Rpido
3
Razes
(mercado de produtos eletrnicos,

Comsat (Brasil) e Encore (ndia)
fabricao de notebooks no Brasil,
manufaturados pela Tecom (RS), para AL
e Caribe. / IBM e Lenovo (terceiro maior
fabricante de PC do mundo, atrs da
Dell e HP)).
(HITT,2008)
Tabela 1 Razes para alianas estratgias por tipos de mercado.
Ganhar poder de mercado;

Ganhar acesso a recursos complementares;
Ganhar barreiras comerciais;
Enfrentar desafios competitivos interpostos
por outros rivais;
Reunir recursos para projetos de capital
muito grandes;
Aprender novas tcnicas de negcios.
Agilizar o desenvolvimento de novos
produtos e compartilhar despesas de P&D;
Agilizar a entrada em novos mercados;
Manter a liderana de mercado;
Constituir um padro tcnico industrial;
Superar incerteza.
Como demonstra a tabela 1, ha muitas razes para que empresas desenvolvam alianas estratgicas. A principal premissa dos motivos que as fazem
estabelecer as alianas, segundo Hitt (2008) est no tipo de mercado em que
atuam. Os mercados podem ser de ciclo lento, ciclo padro ou ciclo rpido.
Os mercados de ciclo lento so aqueles em que as vantagens competitivas
obtidas por uma firma esto, de alguma forma, protegidas da imitao, em
geral por longos perodos de tempo e para as quais a imitao bastante
onerosa, inviabilizando-a. Assim, os motivadores das empresas para estabelecerem alianas nesse tipo de mercado so a obteno de acesso a um mercado restrito, o estabelecimento de uma franquia em um novo mercado e a
manuteno da estabilidade de mercado.
Os mercados de ciclo padro so aqueles em que as vantagens competitivas de uma empresa esto protegidas, de forma moderada, contra a imitao
264
e para as quais a imitao onerosa. Assim, os motivadores para o estabelecimento de alianas entre as empresas que atuam nesse tipo de mercado
so ganhar poder de mercado, ganhar acesso a recursos complementares,
superar barreiras comerciais, enfrentar desafios competitivos interpostos
por outros rivais, reunir recursos para projetos de capital intensivo, aprender
novas tcnicas de negcios.
Os mercados de ciclo rpido so aqueles em que as vantagens competitivas
no esto em nenhuma hiptese protegidas contra imitaes, as quais ocorrem rapidamente por serem pouco onerosas. Por esta razo os motivadores
para o estabelecimento de alianas nesse tipo de mercado so aumentar a
agilidade no desenvolvimento de novos produtos, compartilhar despesas de
P&D, agilizar a entrada em novos mercados, manter a liderana de mercado,
constituir um padro tcnico industrial, superar incerteza.
Estratgias cooperativas
no nvel corporativo e de negcios
Estratgias cooperativas de nvel corporativo so designadas para facilitar
a diversificao de produtos e/ou de mercados, assim, assumem formas de
alianas de diversificao, alianas sinergticas e franquias, como segue:
Alianas de diversificao (GM Tracker + Suzuki, 10% do capital para
fabricar o Grand Vitara);
Alianas sinergticas (bancos + operadoras de carto de crdito);
Franquias (McDonalds, O Boticrio, distribuidoras de derivados de
petrleo etc.) possibilitam s firmas crescerem e diversificarem suas
operaes por outros meios diferentes de fuso ou aquisio.
Estratgias cooperativas no nvel de negcios so, em geral, escolhidas para
ajudar a firma a aperfeioar a sua performance em mercados de produtos
distintos. Dentre as variaes no seu modelo devem ser destacadas as alianas complementares do tipo vertical e do tipo horizontal.
Alianas estratgicas complementares so designadas para obteno
de vantagens em oportunidades de mercado por meio da combinao
de ativos de firmas parceiras de forma complementar para a criao de
265
novos valores para os clientes. Estas alianas incluem distribuidores,

fornecedores ou alianas terceirizadas em que empresas dependem
de parceiros acima ou abaixo na cadeia de suprimentos para construir
vantagem competitiva (por exemplo, a Unilever + Exel + Cesa Logstica para distribuio de produtos no Nordeste do Brasil). Assim, tais
alianas podem assumir forma vertical ou horizontal.
Aliana estratgica horizontal complementar formada por parceiros que
acordam combinar seus recursos e habilidades para criar valor no mesmo estgio da cadeia de valor, alm disso depositam seu foco nas oportunidades de desenvolvimento e distribuio de produtos em longo
prazo. Um risco importante envolvido, devido aos papis dos parceiros,
que os mesmos podem se tornar competidores, por esta razo este
tipo de aliana requer um forte grau de confiana entre os parceiros.
Aliana estratgica vertical complementar constituda por firmas que
acordam utilizar suas habilidades e capacidades em diferentes estgios da cadeia produtiva para criar valor para ambas as empresas, por
meio da terceirizao. A contratao de empresas de vigilncia ou de
limpeza so exemplos deste tipo de aliana.
Estratgias em redes de cooperao constituem uma espcie de estratgia de cooperao em que vrias empresas concordam em formar diversas
alianas para alcanar os objetivos reciprocamente compartilhados. Variam,
principalmente, segundo dois tipos, as redes estveis e as redes dinmicas,
como segue:
Redes estveis de alianas (Keiretsu, no Japo, Souza Cruz e produtores
de fumo, no Rio Grande do Sul) so aquelas marcadas por relacionamentos de longo prazo mais freqentes em indstrias maduras em que
a demanda relativamente constante e previsvel. Redes estveis so
construdas para explorao de economias disponveis entre empresas.
Redes dinmicas so arranjos que evoluem em indstrias com rpidas
mudanas tecnolgicas conduzindo a produtos com ciclo de vida curtos. Prioritariamente utilizada para estimular a rpida criao de valor
proveniente da inovao em produtos e subseqente entrada bem sucedida em mercados, sua proposta freqentemente a de explorao
de novas idias.
266
Produo conjunta Linde e Still:

um caso de co-integrao
(REVISTA TECNOLOGSTICA, 2004)
Duas gigantes alems do setor de equipamentos para movimentao, a Still

GmbH, com sede em Hamburgo, e a Linde Material Handling, de Aschaffenburg,
anunciaram ontem seu projeto de produzir mquinas conjuntamente no Brasil.
A produo ser feita na fbrica que a Still j possui no Rio de Janeiro, que opera
desde 2001. J a Linde ainda no tem produo no pas. Pelo acordo, a fbrica
que comea a produzir modelos de ambas em janeiro de 2005 ter nova razo
social, passando a chamar-se Empilhadeiras Sul-Americanas S/A. A Linde est
no Brasil com operaes comerciais desde 1998 e a Still, desde 1999.
As duas deixam claro, contudo, que continuam a atuar comercialmente de
forma separada. Assim, as reas de vendas, ps-vendas, alm dos setores de
usados e locao continuam totalmente separados e concorrentes. De acordo
com Ruy Piazza Filho, presidente da Still do Brasil, o intuito da parceria unificar engenharia e componentes, dando maior volume fbrica e maior produtividade, redundando em custos menores ao consumidor final. Vamos ratear
nossos custos fixos de uma forma mais racional, dando fbrica maior competitividade no mercado nacional, disse o presidente.
J para a Linde, o acordo representa um aumento significativo de market share,
conforme explicou Christopher Dhnen, diretor da Linde Material Handling do
Brasil: uma tendncia forte do mercado nacional ter a produo local, o que
acaba protegendo as mquinas das mudanas de cmbio e outras influncias externas. Alm disso, a rea de ps-vendas fica mais competitiva, j que grande parte
das peas ter produo nacional, garantindo o abastecimento do mercado.
A fbrica ir passar por reformas e mudana de layout de linhas para o
incio da produo conjunta. Os investimentos sero feitos pelas duas marcas,
mas o total a ser investido no foi divulgado. A fbrica da Still produziu, no
267
ano passado, 460 unidades e calcula-se que, com as otimizaes de linha e

processos, a unidade possa alcanar um volume de 1.100 unidades/ano.
Alguns processos mais bsicos sero idnticos para ambas e outros sero
separados. Portanto, os produtos no sero idnticos. A tecnologia de informao e os motores das mquinas continuaro sendo importados. Ou seja,
o crebro e o corao das mquinas no sero fabricados aqui, conforme as
palavras de Peter Rode, diretor para a Amrica do Sul da Still.
Os modelos que sero produzidos no Brasil so basicamente iguais para
ambas: a Linde ir fabricar dois modelos de empilhadeiras retrteis, dois de
transpaletes um para operador a p e outro a bordo, um modelo de empilhadeira patolada e um selecionador de pedidos horizontal que, segundo
Dhnen, atendem a mais de 95% do mercado de mquinas eltricas. J a Still
produz hoje no Brasil dois modelos de mquinas retrteis, dois de paleteira eltrica, para operador a p e a bordo, e uma selecionadora horizontal de
pedidos. Alm desses, a empresa est lanando no Brasil novos modelos de
paleteira para homem a bordo e de selecionadora horizontal de pedidos.
Com a nacionalizao de cerca de 65% dos componentes, as mquinas
passam a ter os benefcios do Finame, com vantagens fiscais na compra. A
produo ir atender aos mercados brasileiro e sul-americano, onde ambas
atuam.
A produo tem tambm um carter estratgico para as duas marcas na
regio. O Brasil um mercado importante, representando cerca de 56% do
mercado sul-americano de empilhadeiras, o que o torna opo natural para
sediar as operaes de fabricao. Alm disso, a regio exige produtos projetados e adaptados s suas caractersticas, da a necessidade da fabricao
local. Em 2003, a Amrica do Sul consumiu 6.466 mquinas.
De acordo com dados da WITS, organizao internacional que rene os
dados de mercado da Europa, sia e Amrica do Norte, alm do Brasil, o mercado nacional consumiu, em 2003, 1.580 mquinas eltricas, sendo que a Still
participou com 39% deste mercado e a Linde, com 10%; no primeiro semestre
de 2004, foram vendidas 878 mquinas, e a previso para o final do ano de
1.800 mquinas, com participao de 50% da Still e 4% da Linde no share. J a
previso para 2005 que sejam comercializadas cerca de 2.000 mquinas no
268
pas, com a Still participando em 50% e a Linde, em 15%, um aumento significativo causado principalmente pelo incio da fabricao no pas. Os dados so
relativos ao nmero de ordens de pedidos recebidos pelas fabricantes.
O Bradesco compartilhar ATMs com BB e Caixa

(COTIAS; ALVES, 2005)
O Bradesco pretende tocar paralelamente o projeto de compartilhamento

de caixas de auto-atendimento (ATMs) com Banco do Brasil e Caixa Econmica
Federal sem abrir mo da rede 24Horas, administrada pela TecBan. Segundo o
presidente da instituio, Mrcio Cypriano, o conglomerado detm uma participao de cerca de 30% na TecBan graas a aquisies feitas ao longo dos ltimos
anos de bancos como BCN e Mercantil de So Paulo que j participavam do
sistema e no v empecilhos na existncia de mais de uma rede integrada no
Brasil.
A questo do Banco 24Horas ser tratada em outro estgio, disse, aps a
abertura do XV Congresso e Exposio de Tecnologia da Informao das Instituies Financeiras (CIAB). Temos feito vrios estudos para avaliar o que mais
fcil, o que mais econmico, e a idia que o compartilhamento (com Banco
do Brasil e Caixa, batizado de Bancos Integrados) seja um projeto maior. De
acordo com o executivo, a inteno utilizar a infra-estrutura atual, chegandose a uma definio sobre quais ajustes sero necessrios at o fim do ano.
Ao assumir a Federao Brasileira de Bancos (Febraban), em maro de 2004,
o presidente do Bradesco, Mrcio Cypriano, levantou o compartilhamento de
caixas de auto-atendimento (ATMs) como uma de suas principais bandeiras.
S que, por enquanto, parece no haver consenso sobre a questo.
O presidente do Ita, Roberto Setubal, considera haver um excesso de
valorizao do tema e defende um compartilhamento limitado a saques e
saldos. Do ponto de vista da produtividade, a reduo de custos muito pequena e talvez a proposta seja muito ambiciosa, afirmou. No primeiro momento, no h por que se pensar numa integrao total.
Segundo dados da Febraban, ao fim de 2004, o Brasil contava com um
parque de 141,6 mil terminais de auto-atendimento, uma evoluo de 10%
269
em relao ao ano anterior. As mquinas instaladas em locais pblicos, alvo

mais imediato do compartilhamento, tiveram, porm, um decrscimo de 14,8,
para 8,6 mil unidades. A TecBan, por sua vez, apesar de ter no seu entorno 45
instituies conta com apenas 2,2 mil ATMs.
Nos anos 1980, quando os bancos comearam a expandir sua malha de
auto-atendimento, a crena corrente era de que ter uma rede prpria seria
um diferencial capaz de atrair clientes. Bradesco e Ita preferiram investir em
infra-estruturas individuais a partir do compartilhamento que comeava a ser
engendrado pela TecBan. Para o diretor de Tecnologia da Febraban, Carlos
Eduardo Correa da Fonseca, a bola dividida talvez faa mais sentido para os
bancos menores do que para instituies de porte como o Ita.
Para o consultor Maurcio Ghetler, da MG Systems, a polmica revela o dilema
dos grandes bancos entre priorizar o fortalecimento das marcas ou a reduo
de custos. Em sua opinio, embora as instituies enxerguem um ganho de
eficincia interessante, o risco de perder identidade preocupa. Que banco vai
querer ver seu cliente entrando na agncia do concorrente?, questiona.
O chefe de operaes bancrias do Banco Central (BC), Jos Marciano, disse
que a instituio j comeou a dialogar com os banqueiros no sentido de promover a racionalizao dos ATMs, mas que no vai impor o compartilhamento. Para o tcnico, perfeitamente possvel o Brasil conviver com mais de uma
rede e aponta o uso comum de POSs (os terminais portteis para vendas com
cartes de dbito ou crdito) como uma etapa ainda a avanar no aperfeioamento do Sistema de Pagamentos Brasileiro (SPB).
O compartilhamento representa a reduo do custo Brasil, disse, citando
um levantamento do BIS (o banco central dos bancos centrais) de que um pagamento eletrnico representa at a metade do custo de um pagamento feito
com o trnsito de papis. Essa economia, que cria condies de eficincia
para todo o setor, tem que ser repassada aos clientes.
ATIVIDADES DE APLICAO
1. Alguns autores vem nas alianas estratgicas uma fonte importante de:
a) Atividades de suporte.
b) Complexidade e desentendimentos.
270
c) Recursos e competncias no possudas por um dos parceiros.

d) Necessidades de mudanas organizacionais.
2. Quais das opes abaixo NO caracterizam uma aliana?
a) Pequena perda de autonomia entre os aliados.
b) Empresas de porte semelhante combinam-se em uma empresa
por permuta de aes.
c) Contnua negociao e escaramuas relacionadas ao interesses
dos parceiros.
d) Mltiplos centros de tomada de deciso.
3. As parcerias verticais ajudaram a superao das limitaes da:
a) sub-contratao.
b) Aliana vertical.
c) Aliana horizontal.
d) Verticalizao.
271
Gabarito

1. C
2. D
3. B

1. C
2. D
3. C

1. D
2. A
3. C

1. A
2. A
3. B
Nome do Livro

1. B
2. A
3. C
1. B
2. D
3. A
1. B
2. A
3. D

1. C
2. A
3. B

1. D
2. B
3. A
274
Gabarito

1. C
2. D
3. A

1. A
2. C
3. B

1. C
2. B
3. A
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ISBN 978-85-7638-964-4
9 788576 389644
Anderson Mota

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