Repblica Bolivariana de Venezuela

Ministerio del poder Popular para la Educacin Universitaria

Aldea Universitaria William Lara
Misin Sucre
Trayecto I, Perodo II Seccin G
El Socorro; Estado Gurico

La Administracin
Moderna

Profesor:

Bachilleres:

Norelis Jaimes

Irene Hernndez
Fer Karina Ruz
Francis Machado
Marianyela Martnez

EL SOCORRO NOVIEMBRE DE 2016

NDICE
Pg.

Contenido

INTRODUCCIN.........................................................................................................3
LA ADMINISTRACIN EN EL MUNDO ACTUAL.................................................4
FUNDAMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES................................................10
INTEGRACIN DE PERSONAL..............................................................................12
COMO ADMINISTRAR LOS CAMBIOS Y LAS INNOVACIONES......................12
FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y GRUPAL...........13
FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO DE LOS GRUPOS.........................15
QUE SON LOS EQUIPOS..........................................................................................17
QUE SON LOS GRUPOS DE TRABAJO.................................................................17
IMPORTANCIA EN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS..........................................17
QUE HACER PARA MOSTRAR Y RECOMPENSAR A LOS EMPLEADOS........19
1. Detente y habla con tus empleados.....................................................................19
2. Seala los hechos y logros valiosos.....................................................................19
3. Recompensa las buenas ideas..............................................................................20
4. No olvides recompensar los fracasos productivos...............................................20
5. Reconoce la antigedad.......................................................................................20
QUE ES UN EQUIPO ADMINISTRATIVO..............................................................21
CONCLUSIN...........................................................................................................22
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS........................................................................23

INTRODUCCIN
Para hablar de administracin moderna, empezaremos por definir qu es
administracin. Agustn Reyes Ponce dice que administracin es un conjunto
sistematizado de reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas de estructurar
y operar un organismo social.
Por lo tanto administracin moderna es enfocarse a reseas nuevas y vigentes
que ayuden a la sociedad humanista, buscando un desarrollo favorable de nuevas
tcticas aplicndose en diversos contextos tales como: empresa, sociedad, sistema
educativo, religin etc. Debido a que su campo de estudio es amplio y complejo. Sin
embargo es importante sealar que los mtodos o teoras del ayer son trascendentes
para una administracin moderna, ya que estas teoras juegan un papel importante
para que la administracin moderna logre alcanzar el xito esperado. Sin dejar a un
lado los nuevos acontecimientos que han sucedi en la actualidad.
En este contexto actual de la administracin son muchos los procesos que
deben llevarse a cabo para cumplir con los objetivos y metas propuestas dentro de
organizacin, es por ello que el presente trabajo evidenciaremos de forma relevante la
necesidad de crecer en cuanto a administracin moderna se refiere, puesto que el
mundo est en constante cambio y crecimiento, as como la integracin del personal
capacitado para los fines de la empresa. Del mismo modo se har nfasis en relacin
a la administracin de los cambios y las innovaciones tecnolgicas dentro del aspecto
de los fundamentos del comportamiento individual y grupal de los individuos.

LA ADMINISTRACIN EN EL MUNDO ACTUAL

El avance que han tenido las organizaciones en los ltimos siglos est entre
los factores claves para explicar el progreso y el desarrollo del mundo
contemporneo. Si bien puede decirse que desde el momento en que el
hombre coordin sus actividades con otros de su especie ya form una
organizacin, los tipos de organizaciones actualmente conocidos son mucho ms
recientes. Por ejemplo, la empresa de capital (sociedades annimas o sociedades por
acciones) se desarroll en el Renacimiento como una forma de financiar expediciones
comerciales a tierras lejanas que tenan alto riesgo.
Pero recin bien entrada la revolucin industrial tuvo su consolidacin
definitiva como la forma de organizar a las grandes empresas. Hoy por hoy, es la
modalidad utilizada, an para los casos de empresas donde la mayora del
capital pueda pertenecer a una persona o familia o al Estado. Los aportes de la
administracin para aumentar la riqueza y crear valor son decisivos. Cada una de sus
reas de estudio ha permitido generar conocimientos y luego tcnicas aplicables
de una eficiencia a la altura del progreso cientfico y los descubrimientos
tecnolgicos. La administracin permite que los avances de la ciencia y la
tecnologa puedan convertirse en productos o servicios realizados a gran escala para
ponerlos al alcance de un vasto nmero de compradores o usuarios y de manera
viable, esto es que el precio que paguen esos compradores cubra los costos y genere
beneficio para quien los produce.
La produccin en serie, la comercializacin, las herramientas financieras,
el control de gestin, la calidad total, el manejo de recursos humanos, los
sistemas de procesamiento electrnico de datos, por dar solo algunos ejemplos,
constituyen aportes que de no haberse realizado, habran impedido alcanzar el
desarrollo y la extensin que ste tiene en el mundo actual. Sabemos que no solo
hace falta un descubrimiento cientfico. Ni tampoco alcanza conocer cmo

puede aplicarse ese descubrimiento en la produccin de bienes o servicios.

Hace falta la capacidad para que todo ello pueda concretarse en grandes
volmenes y de manera eficiente, es decir, tal como se dijo que el valor que se
genere para los clientes permita darle a la organizacin ingresos que superen
los costos. No podra hacerse con el conocimiento administrativo que exista hasta
el siglo XIX. En otras palabras, era irrealizable sin los avances de la Administracin.
Ahora bien, las organizaciones, utilizando un trmino filosfico, pueden definirse
como entidades teleolgicas. Significa que persiguen objetivos, que la razn de
su existencia es cumplir ciertas metas.
Si alcanzan tales objetivos cumplen su misin. Si no los logran, fracasan, lo
que significa habitualmente quebrar y desaparecer. Y cul o cules sern esos
objetivos? Desde ya que hacer su trabajo: producir los bienes o brindar los
servicios que la organizacin tiene como propsito principal. Es un aspecto obvio.
Luego, en la literatura sobre Administracin se ha hablado de ganar dinero.
en el mundo capitalista, el inversor que aporta su capital y toma el riesgo de
financiar una empresa, espera recibir beneficios. Los beneficios son de dos
tipos: Por una lado, el dividendo, esto es la remuneracin que recibe
peridicamente como consecuencia de que la empresa gan dinero y este
dinero no se reinvirti. Y por otro lado, la valorizacin de la empresa, que es
el mayor valor que la parte de capital tiene a medida que la empresa progresa.
Es indudable que ambos tienen relacin, una empresa que no da dividendos
porque no gana dinero tampoco estar valorizando sus partes de capital. Sin embargo,
esta relacin no es tan estrecha ni inmediata. Ocurre que la valorizacin de una
empresa con frecuencia est relacionada con la expectativa acerca de su
capacidad futura de generar utilidades y no tanto la actual. As, una empresa
nueva con un horizonte promisorio puede llegar a conseguir valorizarse sin haber
pagado dividendos de significacin. Sin embargo, el anlisis todava no est
completo. Se avanz ms. Las organizaciones, en este caso empresas, no son

mquinas de hacer dinero. Si bien el obtener ganancias por parte de las empresas es
necesario para su subsistencia y viabilidad, se ha observado que no es el nico
propsito. La ganancia, el beneficio, el dividendo, es la retribucin del que aporta
el capital, son los shareholders. En las empresas existen otros participantes e
interesados en ella. Desde hace tiempo se reconocen en esa categora a los
empleados, a los clientes, al resto de los actores del mercado (competidores o
potenciales competidores) y a los proveedores.
Ms recientemente, se acu el concepto de stakeholders, para incluir a
todos ellos ms otros actores indirectamente relacionados con la organizacin
pero que igual deben ser considerados. All entra la comunidad donde acta la
empresa (responsabilidad social) y las personas que podran verse perjudicadas si la
empresa no cuida el medio ambiente. El estado tambin se incluye, con sus funciones
de agente recaudador de impuestos y de regulador de las actividades. Con esta
perspectiva, el rol de las empresas no se circunscribe a pagar a sus proveedores, a sus
empleados y directivos y darles dividendos a sus accionistas. Tambin debe tener
acciones y resultados en cuanto a:
La satisfaccin que logran sus productos o servicios entre los clientes (sean
compradores, consumidores o usuarios),
Su conducta en el mercado, no realizando prcticas prohibidas o
antiticas y que afecten la libre competencia, como ser acciones que
promuevan el monopolio o la competencia desleal.
La informacin que brinden acerca de sus resultados y patrimonio, que
debe ser confiable para no engaar a los inversores, financistas y al estado.
Los escndalos por fraudes contables de los ltimos aos (caso Enron y otras
empresas) evidencian el relieve de este punto.
El uso de los recursos de forma tal que su actividad sea sustentable, que no
dae el medio ambiente, no contamine y preferentemente emplee recursos
renovables.

 El compromiso con la sociedad (responsabilidad social) donde lleva

adelante sus operaciones, preocupndose por la comunidad, tratando de
contribuir con ella o, al menos, no afectarla con prcticas tales como la
contratacin de trabajadores en condiciones laborales incorrectas, como
son por caso el trabajo de menores, las jornadas de trabajo demasiado
prolongadas o descuidar la seguridad en el trabajo, entre otras. Tambin las
empresas deberan medir el impacto que producen en la comunidad
decisiones tales como cierres de plantas que dejan sin trabajo a muchas
personas y afectan a todo el lugar donde estn radicadas.
Una primera cuestin es el valor cientfico del saber administrativo y el
mtodo que emplea la disciplina para incrementar su acervo de conocimientos. Las
caractersticas de la Administracin la ponen en una zona intermedia entre
las ciencias que estudian campos naturales y las sociales. Junto con ellas,
tienen una relacin de cercana con las ciencias formales (matemtica y lgica)
que brindan elementos para la investigacin, el estudio y la elaboracin de
leyes y teoras.
La Administracin tiene un vnculo evidente con la Economa, y tanto como
ella se vincula y nutre de muchas otras ciencias y disciplinas. En Administracin
conviven junto con las investigaciones realizadas con mtodos cientficos la
fuerte tendencia a extrapolar casos de organizaciones exitosos como teoras de
aplicacin general. Quiz la necesidad de que todas las organizaciones, en especial
las empresas, tengan xito, genera una urgencia y una fuerte ansiedad para buscar
recetas que abran la puerta de esos xitos. Muchos especialistas de la disciplina se
muestran diligentes al momento de proveer esas recetas, ocultando que la
validez de una teora y sus implicaciones requiere comprobaciones empricas
apreciables.
Probablemente a futuro se encaren ms investigaciones en Administracin
empleando mtodos cientficos y se confe menos en casos de xito

transformados en recetas de dudosa infalibilidad. Otra cuestin que se plantea es

la validez de los postulados de la Administracin en funcin de culturas,
lugares, tradiciones e idiosincrasias diversas. Tienen aplicacin universal
desde esta perspectiva? Esta es una pregunta importante, que no tiene una
respuesta unnimemente aceptada. Si se la mira bien, connota debates que aborda
la filosofa. En qu medida la concepcin racionalista del mundo moderno y la idea
de valores universales y progreso histrico sostenido, es ms verosmil que el
relativismo cultural y el escepticismo en cuanto a que pueda hablarse de verdad y
de que existan principios de aceptacin general? El mundo progres en los ltimos
siglos bajo el impulso del avance tecnolgico basado en la aplicacin de
mtodos cientficos positivistas segn los cuales toda teora debe poder ser
probada en forma emprica para ser vlida.
Ese impulso estuvo acompaado por otro, que se origina en un bagaje de ideas
racionalistas, (tanto el liberalismo como el socialismo pertenecen a ellas) que
sirvieron, por un lado, para explicar conductas humanas tales como el afn de
favorecer el inters individual (base del capitalismo) y, por otro lado, para
extender un orden social respetuoso de los que llamaron derechos humanos,
funcionando en sistemas polticos democrticos. Los principales aportes de la
Administracin se inscriben en esa cosmovisin. Desde el taylorismo hasta la
calidad total en su variante japonesa, se cubre un amplio espectro del saber
administrativo y de las tcnicas desarrolladas que pudieron aplicarse, muchas de
ellas, con xito. Esta lnea de pensamiento llevara a afirmar que los principios
de la Administracin son de aplicacin universal. La presencia en el mundo de
grandes empresas, antes multinacionales ahora globales, puede ser considerada como
una comprobacin de que la aseveracin es verdadera.
Muchas de esas empresas tienen hasta la capacidad de generar sus propias
culturas. El uso del trmino, si bien no significa lo mismo que en las ciencias
sociales y la antropologa, s muestra que el mundo de las grandes

corporaciones siente su propia fortaleza y su podero tan contundentes, que hasta se

permite hablar de sus polticas empresarias como generadoras de culturas. Si se
analizan lo que las grandes corporaciones llaman culturas se ver que son polticas
bastante similares entre s y que las tcnicas gerenciales que aplican a lo largo del
mundo son semejantes. Es notable, asimismo, que la inmensa mayora de ellas han
incorporado polticas de respeto a las diferencias de costumbres y prohben la
discriminacin. A su vez, incluyen en su nmina personas de diferentes
religiones y razas.
Simultneamente, esas corporaciones buscan la aceptacin en todos los pases
y culturas porque, ms all de que eso es un valor desde el punto de vista de la
cultura occidental, representa para esas empresas la posibilidad de acceder a
cualquier mercado, sea del lugar que fuere y an con personas de razas, costumbres o
religiones distintas. En lo que atae a la Administracin de empresas locales, los
fenmenos de diferencias basadas en culturas y tradiciones domsticas aparecen
como ms notorios que entre las grandes firmas. Pueden encontrarse rasgos distintos
entre PYMEs de, por caso, China, Argentina, Alemania o EEUU.
En ellas, las diferencias culturales impactan ms ntidamente. Son ms
visibles en las reas de recursos humanos, el estilo de liderazgo que se ejerce,
la conducta de sus directivos que habitualmente son tambin propietarios, las
modalidades comerciales inducidas por los mercados locales y las formas en
que se relacionan con el Estado. Pero, an as, el corazn de esas empresas
sigue funcionando con las tcnicas de Administracin universales. Se ve
claramente en reas de produccin, gestin financiera y sistemas de
procesamiento de la informacin.
Cul ser la tendencia para los prximos aos? La fuerza de los hechos
descriptos en estos prrafos marcan que el rumbo ms probable es que cada vez ms
la Administracin sea una disciplina con valor universal. Los desafos no estarn

tanto en dirimir la discusin entre lo global y lo local (las grandes corporaciones

parecen poder manejar esa tensin), sino en ver cmo se responde a los
graves retos mundiales en los prximos aos: Cmo extender el bienestar a ms
personas, cmo evitar que las tensiones polticas, raciales o religiosas deriven en
conflictos violentos, cmo manejar los recursos naturales que se tornan
insuficientes ante la poblacin mundial, cmo hacer que el bienestar del hombre no
dao el medio ambiente, no consuma recursos no renovables y no altere para
favorecer el consumo de hoy el entorno que recibirn las prximas
generaciones.
El no poder responder a estos desafos traer graves consecuencias. Si bien
inclusive aqu hay polmicas entre quienes ven el futuro en forma optimista (el
hombre encontrar las soluciones) y quienes tienen un pronstico pesimista
(los daos, sean producidos sobre la naturaleza o como consecuencia de
enfrentamientos blicos, no podrn controlarse ni repararse), la Administracin tendr
un papel decisivo en la suerte del mundo y sus habitantes. Los gerentes y
directivos, en definitiva los administradores, manejan y deciden sobre esos
recursos y riquezas. Y en este plano, la universalidad (por no emplear la palabra
global) del conocimiento administrativo tendr ms chance de contemplar lo que son
claramente problemas globales porque afectan a todo el planeta y a su futuro, que
otras visiones de horizonte ms corto.
FUNDAMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES
Todos los administradores toman decisiones tanto pequeas como grandes, la
calidad de estas decisiones tiene mucho que ver a la hora de determinar el xito o
fracaso de una empresa u organizacin. Tras ponderar las ventajas y desventajas de
cada posible decisin, los administradores eligen las que mejor se adapten a los
intereses de la compaa, y las analizan para priorizarlas, a este proceso es a lo que se
llama toma de decisiones.

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Este proceso comienza con la existencia de un problema, especficamente es

una discrepancia entre una situacin existente y otra deseada. La identificacin del
problema es subjetiva, es la diferencia entre una situacin existente y una deseada. El
administrador que resuelve en forma equivocada un problema inexistente, tomara una
decisin aun peor que aquel que no identifica el problema verdadero y no hace nada.
Una vez que el administrador ha identificado el problema que necesita
atencin, debe de identificar los criterios de decisin que sern importantes para
resolver el problema. Ya sea una declaracin explcita o no. Toda persona que toma
decisiones tiene criterios que guan su decisin. Si una persona que analiza la
decisin no identifica un criterio en particular, entonces el que toma la decisin lo
considera irrelevante.
Es necesario ponderar los artculos mencionados con el fin de darles prioridad
relativa en la toma de decisiones. Este paso se llama asignar importancia a los
criterios de decisin. Un planeamiento simple para dar el criterio con ms
ponderacin seria asignar una calificacin de 10 al que se considere el de mayor
relevancia y despus asignar al resto el valor contra esta estndar.
El siguiente paso requiere que el que toma la decisin numere las alternativas
factibles que pudieran resolver el problema. En este paso no se intenta evaluar estas
alternativas, solo numerarlas. Una vez que se identifican las alternativas quien toma
la decisin debe analizar las alternativas, las fortalezas y debilidades de cada
alternativa se hacen evidentes en el momento en que se compara con los criterios y
ponderaciones establecidos. Cada alternativa se evala al compararlo con los
criterios. Dentro de este punto es importante tomar en cuenta algunos mtodos de
anlisis como lo son:
Factores cualitativos y cuantitativos

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 Anlisis marginal
Anlisis costo beneficio
INTEGRACIN DE PERSONAL
La integracin del personal es el proceso mediante el cual las organizaciones
resuelven sus necesidades de recursos humanos, entre ellas el pronstico de sus
necesidades futuras, el reclutamiento y seleccin de candidatos y la induccin de los
empleados de nuevo ingreso. El proceso de integracin del personal supone ms que
la simple contratacin de personas, incluye tambin la colaboracin para que los
empleados de nuevo ingreso se adapten fcilmente a la organizacin, moverse
gilmente en ella(rotacin de puestos ) y salir de la empresa. Es tambin el proceso en
la cual el empleado empieza a comprender y aceptar los valores, normas de la
empresa".

COMO ADMINISTRAR LOS CAMBIOS Y LAS INNOVACIONES

El proceso creativo en la organizacin consta de tres pasos:

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1) Generacin de ideas: esta etapa se basa en el flujo de personas e

informacin entre la empresa y su ambiente. Los consultores y expertos externos son
una fuente importante de informacin para los administradores, pues a menudo estn
enterados de nuevos productos, procesos o adelantos en los servicios de su rea de
especialidad. Tambin las personas que se incorporan a la organizacin pueden
conocer o proponer otros enfoques o maneras de hacer las cosas. Entre los miembros
regulares de la organizacin, existe una valiosa fuente de nuevas ideas ya que ellos
estn en contacto constante con informacin fuera de su ambiente inmediato de
trabajo.
2) Desarrollo de ideas: el desarrollo de ideas depende de la cultura
organizacional y de los procesos internos. Las caractersticas, valores y procesos de la
organizacin pueden apoyar o inhibir el desarrollo y uso de ideas creativas. La
estructura organizacional tambin desempea un papel importante. Las
organizaciones rgidamente estructuradas, a menudo impedirn que las personas
capaces de ayudar se enteren de la existencia de un problema. Al poner barreras a la
comunicacin, impiden adems que las soluciones lleguen a los administradores que
las necesitan.
3) Implantacin: esta etapa consta de los mismos pasos que llevan a una
solucin o invencin del mercado. Esos pasos incluyen ingeniera, produccin de
herramientas, fabricacin, pruebas de mercado y promocin.
FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y GRUPAL
En este captulo se estudiar tres variables -aptitud, caractersticas biogrficas
y aprendizaje. Ahora intentaremos resumir lo que descubrimos y consideraremos la
importancia que tiene para el gerente que trata de entender el comportamiento
organizacional.

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Aptitud. La aptitud influye de manera directa en el nivel de desempeo y

satisfaccin de un empleado, a travs del ajuste entre su aptitud y el puesto. Dado el
deseo de la administracin de obtener un ajuste compatible, qu se puede hacer? En
primer lugar, un proceso de seleccin eficaz mejorar el ajuste. El anlisis de puestos
brindar informacin sobre los trabajos que actualmente se realizan y las aptitudes
que necesitan los individuos para llevarlos a cabo en forma adecuada. As, los
solicitantes se someten a pruebas, entrevistas y evaluaciones para conocer el grado en
que dominan las aptitudes necesarias.
En segundo lugar, las decisiones de ascensos y transferencias que afectan a los
individuos que ya tienen empleo en la organizacin, deben reflejar las aptitudes de los
candidatos. Igual que con los empleados nuevos, debe tenerse cuidado para evaluar
las habilidades crticas que los postulantes necesitarn para desempear el puesto, y
para armonizar dichos requerimientos con los recursos humanos de la organizacin.
En tercer lugar, el ajuste mejora con la afinacin del puesto para que coincida mejor
con las aptitudes de los solicitantes. Con frecuencia es posible modificar el trabajo a
fin de que se adapte mejor a los talentos especficos de un empleado dado, sin que
esto signifique que haya un efecto significativo en las actividades bsicas del puesto.
Algunos ejemplos seran cambiar ciertos equipos que se utilicen o reorganizar las
tareas al interior de un grupo de empleados.
Caractersticas biogrficas. stas son las que los gerentes observan con
facilidad. Sin embargo, esto no significa que slo porque sean observables deban
utilizarse en forma explcita en las decisiones gerenciales. Tambin es necesario estar
atentos a los sesgos implcitos que nosotros u otros gerentes podamos tener.
Aprendizaje. Cualquier cambio observable en el comportamiento es evidencia
prima facie de que el aprendizaje ha tenido lugar. Se vio que el reforzamiento es una
herramienta positiva para modificar el comportamiento. Con la identificacin y
recompensa de comportamientos que mejoran el desempeo, la gerencia aumenta la

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probabilidad de que stos se repitan. Nuestro conocimiento sobre el aprendizaje

sugiere adems que el reforzamiento es una herramienta ms eficaz que el castigo.
Aunque ste elimina el comportamiento indeseable con ms rapidez que el reforzamiento negativo, el comportamiento por el que se castiga tiende a suprimirse slo
en forma temporal y no cambia de manera permanente. El castigo produce efectos
colaterales desagradables como una moral baja, ms ausentismo y rotacin. Adems,
quienes reciben el castigo tienden a resentirse con quien los castiga. Por tanto, es
aconsejable que los gerentes usen el reforzamiento en lugar del castigo.
FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO DE LOS GRUPOS
Desempeo. Cierto nmero de propiedades que tienen los grupos se
relacionan con el desempeo. Entre las ms prominentes se hallan la percepcin de
los roles, normas, diferencias de estatus, tamao del grupo y cohesin. Hay una
relacin positiva entre la percepcin del rol y la evaluacin del desempeo del
empleado. El grado de congruencia que existe entre un empleado y su jefe en cuanto
a la percepcin del trabajo del primero influye en el grado que dicho trabajador ser
juzgado como un realizador eficaz por su superior. En la medida en que la percepcin
del rol del empleado cumpla con las expectativas del rol del jefe, el empleado recibir
una evaluacin ms alta por su desempeo.
Las normas controlan el comportamiento de los miembros del grupo por
medio del establecimiento de estndares de lo que es correcto y lo que no. Las
normas de un grupo dado ayudan a explicar a los directivos el comportamiento de sus
miembros. Cuando las normas del grupo aprueban una produccin elevada, los
gerentes pueden esperar que el desempeo individual sea ms alto que cuando lo
desaprueban. De manera similar, las normas que dan apoyo al comportamiento
antisocial incrementan la probabilidad de que los individuos se involucren en
actividades desviadas en su lugar de trabajo. Las inequidades de estatus generan
frustracin e influyen de manera adversa productividad y disposicin para

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permanecer en la empresa. Entre los individuos sensibles a la inequidad, la

incongruencia provoca la disminucin de la motivacin y una bsqueda intensa de
maneras de encontrar justicia (es decir, se busca empleo). Adems, debido a que la
gente de menor estatus tiende a participar menos en las discusiones de los grupos,
aquellos que se caracterizan por diferencias grandes de estatus entre sus miembros
inhiben las aportaciones de los integrantes de estatus bajo y desaprovechan su
potencial.
El efecto del tamao en el desempeo de un grupo depende del tipo de que
emprenda ste. Los grupos ms grandes son ms eficaces en las actividades
descubrimiento de hechos. Los grupos ms pequeos tienen ms eficacia en la
realizacin de tareas de emprender acciones. Nuestro conocimiento de la pereza
social sugiere que si la administracin utiliza grupos grandes, debe hacer esfuerzos
para que haya medidas del desempeo individual dentro del grupo.
Satisfaccin. Igual que con la relacin entre la percepcin del rol y el desempeo, la congruencia alta entre el jefe y el empleado con la percepcin del trabajo de
ste, est muy asociada con la satisfaccin alta del trabajador. En forma similar, el
conflicto de roles se asocia con el estrs inducido por el puesto y la insatisfaccin con
el empleo. La mayora de personas prefiere comunicarse con otras de su mismo
estatus o ms alto, y no con aquellas por debajo. Como resultado, se debe esperar que
la satisfaccin sea mayor entre los empleados cuyo trabajo minimiza la interaccin
con individuos de estatus menor al de ellos.
La relacin entre el tamao del grupo y la satisfaccin es la que se espera por
intuicin: los grupos ms grandes estn asociados con menor satisfaccin. Conforme
aumenta el tamao, disminuyen las oportunidades para participar y tener interaccin
social, igual que la aptitud de los miembros para identificarse con los logros del
grupo. Al mismo tiempo, al existir ms miembros tambin se facilitan el disenso,

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conflicto y la formacin de subgrupos, todo lo cual hace que el grupo sea una entidad
menos placentera para ser parte de l.
QUE SON LOS EQUIPOS
Un equipo de trabajo es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas
para lograr una meta. Un equipo de trabajo pretende alcanzar unas metas comunes.
QUE SON LOS GRUPOS DE TRABAJO
Un grupo de trabajo son dos o ms individuos que trabajan en forma
independiente para alcanzar un objetivo global y pueden o no trabajar uno al lado del
otro en el mismo departamento. Los comportamientos, formas de trabajar,
responsabilidad y liderazgo en un grupo son muy diferentes a los de un equipo.
IMPORTANCIA EN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS
La Gestin de los Recursos Humanos se constituye como una pieza clave para
el buen funcionamiento de las Organizaciones que deseen continuar siendo
competitivas. Su principal dedicacin es uno de los grandes activos de la empresa, las
personas, y cmo a travs de ellas se puedan conseguir los resultados planificados. El
proceso est repleto de actividades encaminadas a obtener, coordinar y lograr lo
mejor de los recursos humanos de la Organizacin. El Propsito clave de la Gestin
de RR.HH., siguiendo una definicin del The Personnel Standars Lead Body, es "que
los gestores hagan posible el enfocar las contribuciones individuales y colectivas de
las personas hacia el xito empresarial, tanto a corto como a largo plazo". Todo ello
implica:
- Crear un contexto que permita formar y motivar a la gente que se necesita,
bien en el momento actual o como resultado de planes futuros.

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- El continuo desarrollo del potencial de las personas y la creacin de un clima

en el que todos estn motivados para cumplir con los objetivos organizacionales.
- Ayudar a la Organizacin a equilibrar y adaptarse a los diversos objetivos de
los principales grupos de inters: accionariado, empleados, clientes, proveedores,
organismos pblicos y privados y las comunidades en las que la Organizacin opera.
- El impulso de mutuos intereses y el fomento del trabajo en equipo dentro y a
lo largo de la Organizacin.
En definitiva, la Gestin de los Recursos Humanos tiene que ver con la
gestin de las personas que conforman la Organizacin y con la forma en la que se
mejora la obtencin de resultados. Esta debe ser la principal preocupacin de los
especialistas de este mbito y de todos los responsables de equipos, aunque los
profesionales de Recursos Humanos son los que contribuyen de una forma ms
destacada a este proceso; esto incluye innovar, prestar asesoramiento y servicio
dentro de un contexto determinado.
Dicho contexto est siendo, cada vez ms, determinado por el uso de las
nuevas tecnologas. La tecnologa que posee la Organizacin ejerce una influencia
determinante en su contexto interno: la forma en la que el trabajo se organiza, se
gestiona y se lleva a cabo. La introduccin de nuevas tecnologas puede producir
considerables cambios en los sistemas y procesos de una Organizacin. Se requieren
entonces otras habilidades y nuevos mtodos de trabajo.
El resultado puede traducirse en un desarrollo de la integracin de la
Organizacin y de sus empleados, incluyendo personas formadas en un enfoque
multidisciplinar, asegurndose de que poseen un abanico de habilidades que les
permiten trabajar de forma flexible en una variedad de tareas, a menudo dentro de un
contexto de trabajo en equipo. El contexto externo afecta a las Organizaciones a
travs de la competencia en los mercados locales, europeos o globales. Las
Organizaciones se ven afectadas tambin por las tendencias econmicas, desarrollos

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en nuevas tecnologas e intervenciones gubernamentales. Dicho contexto cambia de

forma permanente y puede ser turbulento o incluso catico y, a menudo, dicha
turbulencia condiciona el status interno de la Organizacin.
La competencia global en sistemas de produccin maduros y en el sector
servicios se ha incrementado a travs de las multinacionales y la industrializacin del
mercado asitico. Ha contribuido a todo esto la facilidad de la tecnologa transferible
y las reducciones en las barreras arancelarias. Los clientes demandan cada vez ms
nuevos estndares que se logran a travs de la generacin de buenas prcticas y
modelos de Branding. En definitiva, recientemente la Gestin de RR.HH. est cada
vez ms enfocada a la implantacin y desarrollo de proyectos de Personal Branding
y/o de Orientacin al Cliente.
QUE HACER PARA MOSTRAR Y RECOMPENSAR A LOS EMPLEADOS
1. Detente y habla con tus empleados
Pdeles que te acompaen a tu oficina, o tmate unos minutos diarios para
hablar con algunos de ellos y agradecerles por su buen trabajo. Puede sonar simple,
seala Flint, pero ese tipo de reconocimientos inesperados pueden motivar a muchas
personas.
2. Seala los hechos y logros valiosos
Motiva a los gerentes y empleados a que sealen a miembros de su equipo y
colegas que estn trabajando duro en un proyecto o que van ms all de sus
descripciones laborales.
Despus, escrbeles una nota de agradecimiento o dselos personalmente. S
especfico, recomienda Flint. Premia el tipo de comportamiento que quieres que tu

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personal adopte diciendo, por ejemplo, Estoy muy impresionado por la forma en la
que organizaste tu agenda y lograste terminar todo antes de una hora. Aprecio mucho
esa clase de eficiencia.
3. Recompensa las buenas ideas
Los empleados que buscan formas de ahorrar dinero o mejorar las operaciones
en la empresa son activos valiosos y deben ser reconocidos.
Si alguien en tu organizacin hace una mejora, enviar un email a toda la
empresa, adems de demostrar apreciacin cara a cara, servir para que los dems
empleados sepan que la innovacin es valorada.
4. No olvides recompensar los fracasos productivos
Algunas veces, las batallas mejor luchadas no resultan como se esperaba, pero
tambin se merecen un reconocimiento.
Si los miembros de un equipo se esforzaron al mximo en un proyecto y no
tuvieron xito o perdieron ante un competidor, es importante sealar su esfuerzo.
Probablemente se sentirn vencidos. Es tu trabajo, como dueo de la compaa,
decirles que su trabajo es apreciado y ayudarlos a ponerse nuevamente en el juego,
sugiere Flint.
5. Reconoce la antigedad
Cuando un empleado cumple los cinco o 10 aos en tu empresa, haz algo
especial. Mantener a los buenos empleados es crticos para cualquier negocio que
desee el xito. Agradece al empleado y dale un pequeo regalo o incentivo para
demostrar que aprecias su lealtad.

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QUE ES UN EQUIPO ADMINISTRATIVO

Un equipo administrativo es un grupo humano conformado por dos a ms
personas que poseen pensamientos diferentes, que discuten, interactan y persiguen
un objetivo comn.

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CONCLUSIN
La empresa moderna ser aquella empresa que cuente con el personal, la
tecnologa y las tcnicas necesarias para el desarrollo, con una visin futura. Para que
esto pueda llevarse a cabo es necesario contar con la persona capaz de adaptarse a las
necesidades requeridas por la empresa. El administrador moderno deber resolver las
necesidades las exigencias de la sociedad, de los clientes, proveedores, desafos
competitivos, expectativas de la alta administracin, etc.
Por lo consiguiente estas exigencias, retos y expectativas experimentan
profundos cambios que sobrepasan la capacidad del administrador para acompaarlos
de cerca y comprenderlos de manera adecuada. Un administrador debe estar
capacitado para resolver los riesgos que la empresa presente, saber planear, organizar,
dirigir y controlar de manera eficaz y eficiente.
La tarea de un administrador ser incierta y excitante, pues deber enfrentar
cambios y transformaciones llenos de ambigedad e incertidumbre.
En la administracin moderna para que toda organizacin funcione bien debe
estar como cabeza un gerente, la persona idnea para el puesto adecuado, est
obligado a mantenerse en movimiento que maneje sin titubeos, con mano firme, aun
grupo humano organizado haciendo funcionar un conjunto de medios materiales
intelectuales; para desarrollar una determinada actividad, proporcionando bienes y
servicios as lograr una funcin social como un ejecutivo moderno.

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