INTRODUCCION

La competitividad es un tema que en la actualidad se escucha en

cualquier tipo de organizacin, lo cual ha llevado a que diferentes
actores de la economa tengan que desarrollar procesos de cambio
continuos que tienen como objetivo la realizacin de ajustes en los
procesos de la gestin administrativa. Ahora bien, es preciso que toda
organizacin tenga claridad del modelo de direccionamiento a seguir,
pues ste ser parte de la base del desarrollo de la organizacin.
Hoy en da puede hablarse de diversos tipos de direccionamiento
administrativos, entre ellos se encuentra el modelo Balanced Scorecard,
que tiene como principio ser una herramienta de medicin de gestin,
convirtindose as en modelo en auge en muchas organizaciones de
Amrica latina.
Este documento de reflexin tiene como pretensin poner a disposicin
de los lectores un anlisis del valor que puede representar el Balanced
Scorecard, con el fin de que los directivos de una organizacin puedan
verlo como un instrumento que les permita trasladar los objetivos
estratgicos de sus empresas, a un conjunto coherente de medidas
definidas segn algunos parmetros para la medicin de la gestin.
Las empresas del siglo XXI tienen a disposicin la herramienta Balanced
Scorecard que les permitir medir la manera en que sus unidades de
negocios estn creando valor agregado a sus clientes, al igual que la
forma en que deben potencializarse tanto las capacidades internas,
como las inversiones en personal, en los sistemas y en los
procedimientos que son base necesaria para la mejora de la actuacin a
futuro
de
la
organizacin.
Finalmente, este documento desarrolla las cuatro perspectivas del
Balanced Scorecard: la financiera, de cliente, de procesos internos y de
aprendizaje; tales perspectivas son consideradas simultneamente, al
igual que son identificadas las relaciones existentes entre ellas, lo cual
permite que pueda establecerse una cadena de causa-efecto y con ello
tomar iniciativas necesarias para cada nivel de la organizacin con el fin
de lograr el cumplimiento de las metas a travs de una evaluacin que
debe tener claridad en la definicin de sus indicadores de gestin.

DESARROLLO
El direccionamiento organizacional
Las constantes bsquedas y aplicaciones de nuevas y ms eficientes
tcnicas y prcticas gerenciales de planificacin y de medicin del
desempeo de la organizacin han sido el resultado de la visible
transformacin del mundo empresarial que, durante las ltimas
dcadas, ha dejado al descubierto esa imperiosa necesidad de cambio y
mejoramiento tanto de los resultados operacionales, como del mismo
sistema
financiero
de
la
organizacin.
Tales tcnicas o herramientas deben comprometer la caracterizacin de
la estrategia que debe seguirse con el fin de alcanzar el alto desempeo,
al igual que la posible expresin de tales estrategias en objetivos
especficos que sean medibles gracias a los indicadores de desempeo
de la organizacin o negocio. Otro mecanismo naciente es la orientacin
hacia una visin sistmica de un ambiente de negocio en el que se
pueda identificar tanto los roles, como las mismas necesidades de cada
actor involucrado; lo que tendra como resultado un replanteamiento de
los esquemas evaluativos de resultados, al igual que la definicin de
estrategias en los negocios.
Segn Scaramussa (2010), el Balanced Scorecard o el cuadro de mando
integral es un sistema completo de gerencia que permite la integracin
tanto de aspectos del direccionamiento estratgico, como la misma
evaluacin de desempeo que ha tenido el negocio. Uno de los
indicadores ms destacados durante aos y a lo mejor el ms tenido
presente para la evaluacin organizacional, ha sido el aspecto financiero.
Hoy podra afirmarse que las necesidades han tenido un giro y son otras
las prioridades que estn orientadas a tener la capacidad de lograr
excelentes resultados, a partir de tener una planeacin estratgica
integradora de los diferentes aspectos de la empresa, lo que representa
una revolucin con relacin al tradicional enfoque gerencial: es decir
asumir
el
autocontrol.
Ahora bien, el Cuadro de Mando Integral (CMI) conserva la medicin
financiera como un resumen de la actuacin gerencial, en la cual se
involucra una serie de mediciones de forma general e integral,
vinculando los clientes, los procesos internos y los empleados.
"El Balanced Scorecard no se origin de los conceptos de la
administracin estratgica", sino que nace por los norteamericanos
Robert Kaplan y David Norton, con la idea de disear una estrategia que

posibilitara una medicin de la satisfaccin del cliente final. Esta

estrategia consta de cuatro indicadores:

Cliente

Negocio interno

Innovacin y aprendizaje

Perspectiva financiera

Con el Balanced Scorecard la organizacin se ver obligada a realizar

una redefinicin de sus estndares en tal sentido que puedan ajustarse a
las necesidades de los clientes, ya que ste sistema de gerencia suple
ese vaco existente en la mayora de los sistemas de gestin por la
ausencia de un proceso sistmico para poner en prctica y con ello
establecer un proceso de comunicacin o feedback sobre la misma
estrategia; es por lo anterior que Ricardo Martnez argumenta que: "los
procesos de gestin alrededor del Balanced Scorecard permiten que la
organizacin se equipare y se centre en la puesta en prctica de la
estrategia a largo plazo. Utilizando de este modo, el Balanced Scorecard
se convierte en la base para gestionar las organizaciones de la era de la
informacin."
Un aspecto a destacar de la propuesta de Kaplan y Norton es que sta
no se centra exclusivamente en el aspecto financiero, sino que se
visualiza de una manera ms amplia ya que tiene en cuenta la
orientacin de los clientes con respecto a la organizacin, al igual que
vincula la medicin de la estrategia planteada. Con base en lo anterior
se presentan a continuacin algunos indicadores claves:

El cliente, la base esencial de todo negocio: Es preciso que

los gerentes den un giro y traduzcan la misin organizacional con
respecto a los clientes y para lograr ello es necesario establecer
un objetivo claro de direccin, al igual que una definicin precisa
de los indicadores de desempeo. Con tal figura, las
organizaciones se vern obligadas a realizar una redefinicin de
sus estndares, de tal manera que estos se ajusten a las
necesidades de los clientes. En este punto deben establecerse
objetivos segn los requerimientos de los clientes, los cuales
varan segn el tipo de organizacin y mercado. Casi siempre los
aspectos a ser evaluados son los registros de las ventas, el ndice
de los precios, la satisfaccin de los clientes y la participacin en
el mercado.

Excelencia primero: este segundo indicador hace referencia a la

perspectiva interna que compone la excelencia que debe
caracterizar a cada uno de los departamentos de la organizacin,
pues lo principal es que haya un enfoque de operaciones internas
crticas que permitan satisfacer a los clientes. De igual manera
debe hacerse nfasis en aquellas competencias principales de la
organizacin, al igual que la tecnologa necesaria para alcanzar el
liderazgo del mercado. Ahora bien, el Balanced Scorecard permite
que se elabore una planificacin estratgica exitosa que pueda
destacar el valor de desarrollar, continuamente, mediciones que
reflejen el impacto tanto de las medidas como de las acciones de
los empleados, ya que los resultados no siempre pueden ser
adjudicados a aspectos internos. En tal sentido, los sistemas de
informacin se constituyen en los elementos protagnicos, pues
en definitiva son ellos quienes suministran aquellos datos que
posibilitan la deteccin de las fallas y su posterior correccin.

Innovacin y aprendizaje: con este indicador se plantea la

importancia que representa para la empresa incluir dentro de sus
valores y formas de medicin, esa capacidad de mejora con el
tiempo, puesto que es la nica frmula aseguradora de xito. De
tal manera, la organizacin puede reconocer tanto la efectividad
como la claridad con la que trabaja, a la vez que podr tener la
posibilidad de hacer tangible tanto la innovacin como el valor
agregado.

Perspectiva financiera: tradicionalmente se ha establecido que

los indicadores financieros no son los que mejoran la satisfaccin
del cliente, la calidad de los productos o servicios y mucho menos
la motivacin de los empleados de la organizacin, pero si reflejan
la capacidad de capitalizacin de los logros obtenidos y la
conversin de stos en ganancias para la empresa. El desafo
organizacional est en aprender a alinear de la mejor manera las
operaciones y finanzas con el propsito de proyectar las mejoras y
desarrollar una planificacin de estrategias de la mejor manera
posible.

Aprender con feedback: en el Balanced Scorecard el uso de la

plataforma tecnolgica se hace fundamental para el alcance de la
eficiencia y sta se logra gracias a la intranet organizacional. Al
respecto Prez Rivera sustenta que:
"la tecnologa realza dos de los procesos estratgicos
balanceados claves de la gerencia Scorecard. Primero, para
la comunicacin y el alineamiento, el Balanced Scorecard se
puede fijar en la intranet de modo que todos los empleados

de una organizacin puedan estar ms enterados y

familiarizados con su estructura. Una aplicacin de mayor
alcance para una intranet es el feedback estratgico y
sistemtico del aprender"
De acuerdo a lo planteado anteriormente, puede establecerse entonces
que:
"un proceso de formacin y de feedback estratgico basado en el cuadro
de mando integral tiene tres ingredientes esenciales:
1. Un marco o estructura estratgica compartida que
comunica la estrategia y permite que los participantes
vean la forma en que sus actividades individuales
contribuyen a la consecucin de la estrategia general.
2. Un proceso de feedback que recoge datos de la
actuacin con respecto a la estrategia y permite la
comprobacin de las hiptesis sobre las interrelaciones
entre objetivos e iniciativas estratgicas; y
3. Un equipo de proceso de solucin de problemas que
analiza y aprende de los datos sobre la actuacin y
adopta la estrategia a los asuntos y condiciones
emergentes" [Kaplan et al., 2009, p. 124](4)
Perspectivas del Balanced Scorecard
La herramienta del Balanced Scorecard parte tanto de la visin, como de
la estrategia empresarial. A partir de esto, se desarrollan los objetivos
financieros necesarios para alcanzar la visin establecida, que a su vez
se ha de convertir en el mecanismo y estrategia que regir los
resultados con los clientes. Ahora bien, los procesos internos son
planificados para la satisfaccin tanto de los clientes como de los
aspectos financieros. Por otro lado, tal metodologa reconoce que tanto
el aprendizaje como el crecimiento proviene de la plataforma donde
reposa todo el sistema y donde se hace la definicin de los objetivos
propuestos para tal perspectiva. De forma grfica se presentan a
continuacin las perspectivas desarrolladas por Kaplan y Norton para el
Balanced Scorecard:

Figura N 1 Perspectiva del Balanced Scorecard

Podra destacarse como ventaja de tal metodologa, que no est

circunscrita slo a una perspectiva, sino que puede considerarlas todas
de forma simultnea, identificando las relaciones existentes entre ellas,
teniendo como resultado entonces la posibilidad de establecer una
cadena de causa-efecto donde pueda tomarse aquellas iniciativas
necesarias para cada nivel sin problema alguno.
Un pleno conocimiento del enlace entre los objetivos de las diferentes
perspectivas, permite que los resultados de los indicadores que se van
obteniendo de forma progresiva, puedan ser ajustados en la cadena, en
las iniciativas o en las palancas de valor, con el firme propsito de
cumplir con las metas a niveles superiores segn la secuencia. Lo
anterior se constituye en una garanta del fortalecimiento tanto de los
recursos humanos, como tecnolgicos, de informacin o culturales, en la
direccin exigida por los procesos y en la alineacin con las expectativas
de los clientes, lo que ha de representar una base para la consecucin
de los resultados financieros garantes del logro de la visin ya
establecida.

Perspectiva financiera
sta tiene, como finalidad u objetivo, dar respuesta a todas las
expectativas de los accionistas. Su orientacin est centrada en la
creacin de valor para los accionistas, con altos ndices rentables y
garantes de desarrollo y mantenimiento del negocio. De igual manera,
esto requerir de la definicin tanto de objetivos como de ndices que
respondan a las expectativas de los accionistas frente a medidas

financieras de desarrollo, beneficio, retorno de capital y uso de capital,

entre otros.
Ahora bien, se debe tener claro que para alcanzar el xito y saber cmo
los accionistas ven la organizacin a un corto, mediano y largo plazo,
deben medirse las ventas, la misma contribucin marginal, la inversin
en activos fijos y finalmente, el valor econmico agregado (EVA). Debe
tenerse claro que esta perspectiva tiene como intencin la medicin de
aquellos resultados alcanzados, al igual que la realizacin de un anlisis
de la rentabilidad de la organizacin para los inversionistas. Por otro
lado, puede establecerse que la arquitectura tpica de la perspectiva
financiera incluye algunos objetivos estratgicos a saber:
o "Maximizar el valor agregado
o Incrementar los ingresos y diversificar las fuentes
o Mejorar la eficiencia de las operaciones
o Mejorar el uso del capital

Del mismo modo, existen algunos indicadores que han de permitir el

logro de sta perspectiva, entre los cuales pueden destacarse:

Valor econmico agregado -EVA

Retorno sobre capital empleado - ROCE

Margen de operacin

Ingresos

Rotacin de activos

Retorno de la inversin -ROI

Relacin deuda/patrimonio

Inversin como porcentaje de la venta"

En general puede decirse que las medidas de actuacin de la

perspectiva financiera indican si la estrategia de la organizacin, su

puesta en prctica y ejecucin, s contribuye a la mejora del mnimo

aceptable y a la satisfaccin de las necesidades de los accionistas, pues
"los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad,
el crecimiento y el valor de las acciones".
Puede decirse que la mayora de las medidas financieras en las
organizaciones muestran las consecuencias econmicas de aquellas
acciones ya realizadas. Un aspecto importante a destacar es que
muchos directivos no han estado de acuerdo con las medidas financieras
tradicionales pues las han considerado como deficientes en la medida
que han centrado su atencin al pasado y por tanto son incapaces de
reflejar aquellas acciones actuales creadoras de valor. Ahora bien, de
forma contraria el Balanced Scorecard s ve ese valor de dar una mirada
al pasado puesto que:
"el Cuadro de Mando debe contar la historia de la estrategia, empezando
por los objetivos financieros a largo plazo y luego vinculndolos a la
secuencia de acciones que deben realizarse con los procesos financieros,
los clientes, los procesos internos y finalmente con los empleados y los
sistemas, para entregar la deseada actuacin econmica a largo plazo"
Perspectiva de cliente
Esta perspectiva da respuesta a las esperanzas de los clientes. Ahora
bien, el logro de los objetivos planteados en esta perspectiva depender
en gran medida de la generacin de los ingresos y por tal de la
generacin
de
valor
ya
reflejada
en
la
perspectiva
presentada anteriormente, es decir en la financiera. El entendimiento
del negocio a travs de la mirada o percepcin que tienen los clientes,
es base fundamental para la medicin de la capacidad de la
organizacin en la retencin y satisfaccin de las necesidades de stos.
La medicin de estos dos ltimos aspectos, da elementos fundamentales
para la evaluacin de los logros histricos; entender el cmo avanzar en
la satisfaccin de las necesidades de los clientes a un futuro, de la
imagen que tienen de la organizacin, al igual que de la relacin costobeneficio y la futura penetracin en el mercado, indicarn tanto la
proyeccin como los logros alcanzados.
Es preciso tener presente que la satisfaccin de los clientes ha de estar
sujeta a la propuesta de valor que la organizacin plantee. Tal propuesta
de valor debe cumplir bsicamente con el espectro de expectativas
compuestas por:
o

La calidad

El precio

Las relaciones

La imagen que refleje en conjunto la transferencia de valor

del proveedor al cliente.

Frente a los indicadores que puede tener esta perspectiva, se pueden

destacar:
o "Satisfaccin de clientes
o Desviaciones de acuerdos de servicios
o Reclamos resueltos del total de reclamos
o Incorporacin y retencin de clientes
o Mercado
En la actualidad es una idea ampliamente compartida que los clientes
deben ser el eje central de cualquier tipo de organizacin y por
consiguiente, que los distintos procesos empresariales deben ser
creados desde el punto de vista del cliente. Lo anterior est reflejado en
esta perspectiva, pues como ya se ha establecido, sta lo que pretende
es hacer una medicin de la percepcin de la actuacin de la
organizacin
por
parte
de
sus
clientes.
Finalmente, puede decirse que en el pasado las organizaciones o las
empresas podan concentrarse en sus capacidades internas, haciendo
nfasis en la actuacin del producto y en la innovacin tecnolgica.
Ahora, aquellas que no comprenden las necesidades de sus clientes,
descubren al final que sus competidores tienen todas las posibilidades
de hacer incursiones con el ofrecimiento tanto de productos como de
servicios mejor alineados con las preferencias de los clientes. Se debe
tener en cuenta que si las "unidades desean conseguir una actuacin
financiera superior a largo plazo deben crear y entregar productos y
servicios que sean valorados por los clientes".
Perspectiva de procesos internos
Con esta perspectiva pueden identificarse tanto los objetivos como
indicadores estratgicos que estn asociados a todos aquellos procesos
clave de las organizaciones y de cuyo xito depende la satisfaccin de
todas las expectativas tanto de los accionistas como de los clientes. Por
lo general, esta perspectiva es desarrollada despus de la definicin de
los objetivos e indicadores de la perspectiva financiera y de los clientes.
Tal secuencia permite el logro tanto de la alineacin como de la
identificacin de cada una de las actividades y procesos que son clave,

de igual manera permite el establecimiento de unos objetivos

especficos garantes de la satisfaccin de los clientes y los accionistas.
Un aspecto a tener en cuenta es que como punto de partida del
despliegue de esta perspectiva, es necesario que se desarrolle la cadena
de valor o el modelo de negocio asociado a la organizacin o empresa,
puesto que luego podrn establecerse los objetivos, indicadores, las
palancas de valor y las iniciativas relacionadas. Ahora bien, segn Prez
(2003) tanto los objetivos, como los indicadores y las iniciativas sern el
reflejo firme de las estrategias explcitas de excelencia en los procesos
que han de permitir la seguridad de la satisfaccin de las expectativas
tanto de los accionistas, como de los clientes y socios.
Es importante resaltar que la revisin a la cadena de valor debe plantear
la posibilidad de realizar un rediseo e innovacin de todos los procesos
y actividades de los mismos, recurriendo a aquellas oportunidades
latentes en cuanto al mejoramiento continuo o a la reingeniera de los
procesos, con el firme propsito de satisfacer las expectativas de los
clientes, mejorar los costos y la eficiencia de los procesos al igual que
hacer un uso adecuado de los activos. Segn lo establece Paz (2007), tal
actividad de anlisis de procesos debe ser reforzada y comunicada tanto
en los objetivos como en los indicadores que se planteen, teniendo
presente que debe hacer un mayor nfasis en las actitudes de
permanente renovacin as como en el mejoramiento de los procesos.
Esta perspectiva busca, de igual manera, identificar los procesos clave
de la organizacin, la rotacin del personal y las habilidades existentes
para su capacitacin y dotacin de aquellos conocimientos necesarios
para el desempeo de su labor y pueda as alinear sus intereses con los
que la organizacin ha establecido para el futuro. Otra de las
pretensiones de dicha perspectiva, es la identificacin de las habilidades
del trabajo en equipo para con ello crear lealtad del personal hacia la
organizacin.
Por otro lado, es preciso destacar que los indicadores a establecerse
para esta perspectiva, no deben ser genricos y deben manifestar la
naturaleza misma de los procesos propios de la organizacin. Sin
embargo, para una mayor comprensin se referencian algunos
indicadores que pueden ser vistos como genricos y que pueden estar
asociados a procesos:
o "Tiempo del ciclo del proceso
o Costo unitario por actividad
o Niveles de produccin
o Costos de falla

o Costos reprocesos, desperdicio (costos de calidad)

o Beneficios derivados del mejoramiento continuo
o Eficiencia de uso de los activos"
Como se ha establecido, el desarrollo del Balanced Scorecard tiene una
secuencia lgica, es por ello que esta perspectiva lo que busca es
identificar aquellos procesos crticos para la consecucin de los objetivos
establecidos tanto para los clientes como para los accionistas y as
poder de esta manera satisfacer sus expectativas, complementando
tanto los indicadores financieros as como las ventas, con medidas de
calidad, rendimiento, produccin y tiempos de ciclo; todo lo cual se lo
traduce en que el enfoque del Balanced Scorecard permite que las
demandas de la actuacin del proceso interno se deriven de las
expectativas de los clientes externos concretos, segn lo presenta
(Kaplan, 2009).
Perspectiva de aprendizaje
La cuarta y ltima perspectiva est orientada hacia los objetivos e
indicadores que sirven como plataforma o motor de desempeo futuro
de las empresas. Del mismo modo, sta refleja la capacidad de
adaptacin a las nuevas realidades, a los cambios y a las mejoras que
han de tener las organizaciones. Tales capacidades tienen como
orientacin las competencias modulares del negocio, que incluyen la
competencia de su gente, el uso y adquisicin de la tecnologa como
elemento impulsor de valor, la disponibilidad de informacin estratgica
garante de una oportuna toma de decisin y el desarrollo de un clima
cultural propio para afianzar todas aquellas acciones transformadoras de
todo negocio.
De forma constante y como resultado de la focalizacin en objetivos
financieros a un corto plazo, los directivos o gerentes toman decisiones
erradas que desmejoran la preparacin de las capacidades futuras de los
miembros de la organizacin, de los sistemas, de la tecnologa y de los
procesos establecidos.
El sostenimiento de tales acciones puede acarrear nefastas
consecuencias en el sustento futuro del negocio, siendo as una barrera
ms que un apoyo para el logro de la excelencia en los procesos, en la
satisfaccin de los clientes y socios al igual que en las relaciones con el
entorno. Del mismo modo, puede convertirse tambin en un bloqueo de
oportunidad para el desarrollo de grandes valores corporativos.

Puede afirmarse que actualmente estos elementos como activos

importantes en el desempeo del negocio, son considerados aspectos
que merecen una gran atencin, pues dentro del Balanced Scorecard
esta perspectiva es la que refuerza ese valor de invertir para crear un
valor futuro, no solamente en las reas tradicionales de desarrollo y
crecimiento de nuevas instalaciones o de nuevos equipos, que de igual
manera son importantes, pero que no responden por s solos a las
nuevas
realidades
de
los
negocios.
El xito a un largo plazo y el crecimiento organizacional puede estar
medido en la inversin en nuevas tecnologas y en el establecimiento de
una organizacin de aprendizaje continuo. Del mismo modo, puede
establecerse que el desarrollo de habilidades crticas, la disponibilidad
de tecnologas, la inversin en promover tanto los productos como los
servicios y la inversin en el desarrollo de investigacin permitirn que
se haga una evaluacin de los alcances desde el punto de vista de esta
perspectiva.
Frente a la definicin de indicadores, puede establecerse que sta
perspectiva es capaz de incluir algunos como:
o "Brecha de competencias clave (personal)
o Desarrollo de competencias clave
o Retencin de personal clave
o Captura y aplicacin de tecnologas y valor agregado
o Ciclo de toma de decisiones clave
o Disponibilidad y uso de informacin estratgica
o Progreso en sistemas de informacin estratgica
o Satisfaccin del personal
o Clima organizacional
"Las organizaciones tambin deben invertir en su infraestructura
-personal, sistemas y procedimientos- si es que quieren alcanzar unos
objetivos de crecimiento financiero a largo plazo", ello debido a que "en
ltima instancia, la capacidad de alcanzar las ambiciosas metas de los
objetivos financieros, del cliente y de los procesos internos depende de
la capacidad de crecimiento y aprendizaje de la organizacin."

De forma general puede afirmarse que el Balanced Scorecard es una

herramienta que provee el marco para trasladar las estrategias a
trminos operativos y sirve de igual manera como instrumento de
comunicacin en todos los niveles organizacionales. Del mismo modo,
puede vrselo como un elemento de apoyo para el cambio estratgico y
para el establecimiento de las bases de un accionar administrativo
organizado por procesos y no por funciones. Ahora bien, el cambio
conducir a la organizacin a la definicin de prioridades y al desarrollo
de actividades del da a da consistentes con la agenda a corto, mediano
y largo plazo. Tal realidad debe obligar a las empresas a tener un
compromiso de modificacin de su sistema administrativo al definir las
premisas que sustentan la estrategia como gua de las actividades a
desarrollar.
Las cuatro fases para la implementacin del Balanced Scorecard
Los actuales modelos empresariales y de gestin de forma constante
estn acentuando esa necesidad de obtener una visin global de ella
misma por parte de los directivos y por tal es recomendable el
establecimiento de unos informes organizados, normalizados y
programados en torno al concepto del Balanced Scorecard.
Entre los tantos propsitos del Balanced Scorecard est el detectar todas
aquellas deficiencias que la gestin est llevando a cabo o aquellos
aspectos que estn siendo gestionados y que indiscutiblemente
requieren ser reforzados. Un Balanced Scorecard preciso y fundamental
para cada nivel de responsabilidad permite la adaptacin constante a la
situacin de cada momento, teniendo presente aquellos aspectos que
prcticamente no eran apreciados, como por ejemplo nuevas
tecnologas y filosofas empresariales, adems de la inclusin de la
medicin
y
las
variables
de
carcter
cualitativo.
"Robert Kaplan y David Norton plantearon que para el desarrollo del
modelo Balanced Scorecard puede recurrirse a cuatro fases con sus
respectivos resultados",

Figura N 2 Fases para la implantacin del Balanced Scorecard

Varias organizaciones han hecho uso de esta secuencia y diseo debido

a que asegura la comprensin de las bases conceptuales de la
metodologa por parte del personal involucrado en su desarrollo, as
como la puesta en prctica de la herramienta en el contexto operativo
asociado, de acuerdo a la agenda ejecutiva de la organizacin o
empresa que decida adoptarlo.
"El desarrollo secuencial permitir la captura y traduccin, a un sistema
de medicin o de indicadores, de los temas y los objetivos estratgicos
de la organizacin sobre diversas situaciones estratgicas y
operacionales, convirtindolo as en un uso universal ante la variedad de
organizaciones a las que es aplicable".
Ahora bien, tal metodologa puede variar y de esa variacin puede
depender la complejidad organizacional; su dinamismo, dilogo y
aprendizaje estratgico producto de la aplicacin de la misma.
"La participacin de los niveles ejecutivos ha de permitir que los
procesos puedan ser acelerados, habiendo una integracin de las
actividades que se ejecuten en las fases, tareas y talleres que hacen
parte de tal proceso".
Fase 1: Definicin de la estrategia
Las estrategias reflejadas por el Balanced Scorecard, son el resultado de
la traduccin de la visin en esos objetivos estratgicos organizacionales
entrelazados en los modelos de causa-efecto. Los temas estratgicos de
la organizacin son comprendidos en esta fase y tienen una vinculacin
directa a las cuatro perspectivas definidas. Ahora bien, algunas
empresas con fines de lucro pueden hacer uso de las cuatro
perspectivas definidas por Kaplan y Norton. Por otro lado, las
organizaciones sin fines de lucro, gubernamentales o no, generalmente

pueden adoptar un modelo similar segn sus propias caractersticas y

por tal pueden hacer uso de tres a cinco perspectivas.
Sin importar el caso, se debe tener presente que en cada perspectiva
deben generarse acciones que desemboquen en diversas estrategias de
crecimiento de la organizacin, en tal sentido que stas sean base para
el futuro y el trabajo en equipo y que respondan a los objetivos
organizacionales. Para algunos expertos, esta fase es la ms ardua de
todo el proceso, puesto que ello significa inicio de aquellas actividades
vistas de manera diferente a la forma tradicional. Hay quienes
consideran que el reto exige la profundizacin en los conceptos de
ndole financiera, de servicio al cliente y de aprendizaje o gestin del
conocimiento organizacional; concepto que no es usado con propiedad
por muchas organizaciones.
Por otro lado, puede establecerse que "el mismo giro estratgico que
conlleva el proceso de transformacin en el cual puede estar inmerso el
uso del Balanced Scorecard como metodologa de implantacin de
estrategias" al igual que los sistemas de gerencia, dan como resultado el
encuentro de algunos cambios importantes en el aspecto personal y
profesional, de lo que se deriva adems una necesidad de anlisis y de
dilogo continuo que gire alrededor de todos los aspectos estratgicos
organizacionales en el que haya una "confrontacin de aspectos
culturales y acciones tanto gerenciales como operacionales, teniendo
presente la procedencia del grupo ejecutivo como del gua del proceso".
Lo anterior, es un planteamiento de retos para valorar y aprovechar las
diferencias, con el firme propsito de crear las mejores alternativas para
la
nueva
estructura
operacional
de
la
organizacin.
Es por ello, que existen algunos elementos que no pueden estar
ausentes de dicha fase:

o "Planes y otros documentos sobre estrategia existentes en la

organizacin
o Know-how de miembros del equipo gua, quienes
probablemente conocen los temas estratgicos de la
organizacin
o Guas de planificacin
o Informes operaciones
o Presupuestos de operaciones e inversiones

o Informes anuales, estados financieros

o Informes de anlisis de la industria
o Entrevista ejecutivas
o Orientacin estratgica, orientacin de gestin o Balanced
Scorecard de la organizacin de jerarqua superior"
Los elementos presentados anteriormente son usados como gua de
trabajo en la arquitectura del Balanced Scorecard de forma secuencial
en cada una de las perspectivas definidas con la colaboracin de
especialistas.
Ahora bien, la finalizacin de esta fase se da con la preparacin del
informe modelo a ser presentado por el equipo ejecutivo para su
validacin. Tal informe debe tener como resultado los siguientes
elementos:
o "Misin
o Visin
o Retos
o Oportunidades
o Temas de orientaciones estratgicas
o Cadena de valor
o Modelo de perspectiva, arquitectura del Balanced Scorecard
o Plan del proyecto"
Fase 2: Los objetivos estratgicos
Esta segunda fase tiene como fundamento la consolidacin del equipo
ejecutivo y el apoyo del gerencial para el desarrollo de los objetivos
estratgicos y los indicadores claves presentados en el Balanced
Scorecard, segn cada perspectiva. En la propuesta a presentarse frente
a los indicadores y los objetivos, se deben tener en cuenta, en las
definiciones detalladas, los siguientes elementos:

"Objetivos estratgicos: detalle de la intencin de cada

objetivo; lo que se desea alcanzar a travs del mismo.

o Medidas estratgicas: construccin del mapa del indicador

con detalles de frmulas, intencin de los mismos,
frecuencia de medicin, fuentes de datos, mecanismos de
medicin,
mecanismos
para
establecer
las
metas
responsables de definicin, logro y reporte de ellas.
o Identificacin de vectores estratgicos: un vector estratgico
es un grupo de objetivos interrelacionados que definen y
comunican un elemento crtico de la estrategia.
Normalmente el vector estratgico contempla las cuatro
perspectivas, pero puede haber cosas en las que la cadena
causa-efecto lleve a omitir algunas de las perspectivas para
un vector especfico. La perspectiva de aprendizaje
organizacional y la financiera siempre estn presentes en los
vectores".
Los resultados que se esperan obtener en esta fase son:
o "Objetivos estratgicos
o Modelo causa-efecto preliminar
o Medidas (indicadores) estratgicos y responsables
o Vectores estratgicos y palancas de valor"
Fase 3: Mapa estratgico y metas
En esta fase se concluye el diseo del Balanced Scorecard y se
establecen todos los parmetros preliminares para ser usados en la
organizacin. Es importante establecer que con el acuerdo establecido
entre los miembros del equipo ejecutivo sobre los objetivos estratgicos
organizacionales y sobre la definicin de los indicadores esenciales, se
identifican las palancas de valor, factores esenciales para alcanzar el
xito
organizacional.
Es posible que se haga necesario realizar ajustes en la definicin tanto
de los objetivos como de los indicadores y este debe ser un trabajo
mancomunado entre todos los miembros que conforman el equipo
ejecutivo de la organizacin. Ahora bien:
"para la identificacin de iniciativas, se sugiere usar una gua para el
inventario de iniciativas, que defina las caractersticas tpicas de una
iniciativa (programa o proyecto especial de alto impacto, recursos

asignados, fecha de terminacin) y una plantilla que correlacione las

iniciativas con los objetivos estratgicos del Balance Scorecard".
Puede existir la posibilidad de que algunos objetivos estratgicos no
estn soportados en indicadores existentes o no tengan una definicin
clara, es por ello que para poder desarrollarlos se precisa de:
o "La definicin de la intencin del indicador que soporta el
objetivo correspondiente.
o Identificar la frmula del indicador, as como los supuestos
que apliquen a la misma.
o Y el desarrollo de un plan para identificar la informacin
requerida" Como elemento final se tiene la preparacin del
material necesario para la validacin de los elementos
definidos en esta fase. Un aspecto a tener en cuenta es que
en esta fase el equipo gua debe seleccionar mecanismos,
como por ejemplo un software, para la implementacin del
Balanced
Scorecard.
En esta fase se espera que los resultados sean:
o "Objetivos estratgicos detallados
o Modelo causa efecto con vectores y palancas
o Medidas (indicadores) estratgicos y responsables
o Metas por indicador
o Iniciativas estratgicas" [Snchez Arias, 2006, p. 30](25)
Fase 4: Comunicacin, implantacin, despliegue y automatizacin
De nada sirve que la organizacin haga uso de la herramienta del
Balanced Scorecard si no lo potencia, es por ello que es preciso que sta
sea includa en la agenda estratgica de la organizacin, lo que se
traduce en que el Balanced Scorecard sea esa parte fundamental del
sistema de gerencia, logrando con ello tener claridad del estado de
desempeo
del
negocio.
Ahora bien, para el logro del objetivo anterior es preciso que se
establezca un plan de implementacin el cual debe estar compuesto por
algunos elementos como:

o "Una evaluacin del estado de diseo del Balanced

Scorecard, indicadores pendientes por definir o completar,
cada uno con su plan de diseo y recoleccin de datos para
su incorporacin definitiva a los reportes.
o Plan de desarrollo de vectores estratgicos, cuando se
perciba que los mismos no han sido definidos plenamente.
o Ratificacin de responsables por vector estratgico cuando
se perciba que los mismos no han sido definidos
plenamente.
o Responsables de resolver los temas pendientes.
o Un resumen del esquema actual de agenda gerencial y
propuesta del ajuste o modificacin para incorporar el
Balanced Scorecard como sistema de gerencia
o Presentacin del modelo de reuniones gerenciales,
secuencia general de planificacin-gestin, sugerido por
Kaplan y Norton como esquema denominado de las cuatro
reuniones.
o Programa de comunicacin, educacin y difusin desde el
nivel corporativo hacia abajo. Medios y estrategias
o Incorporacin del sistema automatizado del Balanced
Scorecard. Debe hacerse una evaluacin de las alternativas
en el mercado y de las caractersticas de la organizacin. En
algunos casos, se pueden adaptar sistemas existentes
dentro de la empresa para organizaciones poco complejas"

Con esta fase se espera que se obtengan resultados que generen

impacto en la organizacin, es por ello que tales resultados deben estar
enfocados en:
o "En la divulgacin
o La automatizacin
o Establecimiento
Scorecard

de

la

agenda

gerencial

del

Balanced

o Definicin del plan de accin para los detalles pendientes

o Plan de alineacin
estratgicos

de

las

iniciativas

o Plan de despliegue a toda la organizacin"

los

objetivos

CONCLUSIN
La herramienta del Balanced Scorecard es mucho ms que una moda,
puesto que sta les permite a los diferentes niveles de la direccin
empresarial poder enfocarse hacia los niveles crticos de la
organizacin.
Hoy se habla continuamente de competitividad, servicio, rentabilidad,
estrategia, proyectos, mercadeo, benchmarking, outsourcing, gestin
financiera, calidad, cultura organizacional, comunicacin organizacional,
reingeniera, entre otros y esa gran cantidad de informacin cada vez
ms extensiva y depurada llega como propuesta nica y salvadora que
asegura grandes soluciones organizacionales, provocando un gran caos
y confusin a la hora de adoptar cualquiera de ellos, es por ello que se
presenta el Balanced Scorecard como herramienta para el desarrollo
empresarial.
Disponer de una actitud crtica que posibilite el ingreso de
conocimientos nuevos que no filtren o conviertan la informacin nueva
en informacin falsa, garantizar una mejor gestin administrativa y
gerencial. Lo que se observa y experimenta actualmente, en muchos
casos, etc. es gente apegada a lo tradicional, a lo convencional, al
exagerado formalismo y a la conservacin y perpetuidad de las
soluciones
exitosas
pasadas.
Frente a esta realidad, cul es la estrategia de cambio del directivo o
del administrador en la transformacin de las instituciones,
organizaciones y empresas en el siglo XXI?. La respuesta es una
propuesta de trabajo integradora, de largo alcance y orientada a
precisar los qu y los cmo para el desarrollo de la competitividad
empresarial, que se convierte a la vez en competitividad sectorial y se
traduce
en
competitividad
para
el
pas.
Por otro lado, puede establecerse que los indicadores definidos pueden
ser modificados cada vez que se considere conveniente, porque en
ocasiones el anlisis de los resultados obtenidos permite identificar las
necesidades de modificar, sustituir o adicionar indicadores diferentes,
con el fin de lograr un anlisis ms conveniente de la gestin realizada
por los equipos de trabajo. Frente a lo anterior, se ha desarrollado una
herramienta definida como Balanced Scorecard que servir de base
gerencial para la evaluacin de las acciones desarrolladas en la
organizacin.
Finalmente, puede establecerse que el Balanced Scorecard es un
sistema de gestin que requiere del compromiso y la participacin de
todos los servidores para alcanzar el xito y los beneficios esperados en
la organizacin.

BIBLIOGRAFA
1. AMENDOLA, L. J. (2006). Estrategias y tcticas en la direccin y gestin de
proyectos. Valencia, Universidad Politcnica de Valencia.
2.AMENDOLA, L. J. (2011). Balanced Scorecard en la gestin
mantenimiento,
actualmente
slo
disponible
internet, http://www.scribd.com/doc/2939997/Balanced-Scorecard-en-laGestion-del-Mantenimiento

del
en

3. GONZLEZ GARCA, J. "Perspectiva ambiental del cuadro de mando integral

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Ingeniera Qumica. No. 448, 2007
4. HOYOS JURADO, A. M., et al (2007). Propuesta de un modelo de Balanced
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Medelln.Tesis de Especializacin en Gestin Financiera Empresarial.
Universidad de Medelln.
5. KAPLAN, R. et al. (2009). Cuadro de manto integral: the Balanced Scorecard.
Barcelona, Gestin 2000.
6. MARTNEZ, R. (2002). Balanced Scorecard: nueva metodologa para el
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7. PARRA DE PRRAGA, E. "Liderazgo y rendimiento de la gerencia intermedia
bajo la perspectiva de los objetivos balanceados". Revista Negotium- Ciencias
Gerenciales, Julio 2006, Ao 2, No 4

Universidad Galileo
Escuela Tcnica
Postgrado en Sistemas de Gestin de la Calidad
Reingenieria del Recurso Humano
Lic. Dennis Cabrera
Campus Central

Tema:
CCO DE METODOS DE RESULTADOS APO, BALANCED SCORECARD,
IMPLEMENTADO

Jonathan Leonardo Pozuelos Pea

Carn: 10005320

Guatemala, 05 de noviembre 2,016