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Desarrollo organizacional

1.-Introduccuin al desarrollo organizacional


Introduccin El Desarrollo Organizacional (DO) es el medio ms frecuentemente
utilizado por las organizaciones que buscan la mejora continua dentro de un
entorno globalizado, altamente competitivo y en evolucin constante. De esta
manera, las organizaciones se ven obligadas a vencer el reto de la resistencia
al cambio y a la bsqueda del equilibrio entre los objetivos organizacionales y
de los objetivos personales de quienes la conforman. Actualmente se reconoce
al factor humano como el factor determinante para el logro de los objetivos y
por consiguiente, del xito de una organizacin. Por lo tanto, se vuelve cada
vez ms importante profundizar en el estudio de los factores que determinan la
motivacin y el rendimiento de las personas. Declaracin de Propsito El
presente trabajo busca exponer al lector la importancia del Desarrollo
Organizacional (DO) como factor de xito dentro de las organizaciones, a
travs de un entendimiento de su concepcin, caractersticas y mtodos, los
cuales, deben adecuarse al tipo, objetivos y necesidades de cada organizacin
en particular.
El Concepto de Desarrollo Organizacional El Desarrollo Organizacional es la
disciplina de ver a las organizaciones y a los grupos como sistemas y de
disear sistemas y procesos para mejorar su productividad, efectividad y
resultados. Normalmente, el DO no es considerado como una funcin dentro de
la estructura organizacional. Esto es debido a que el personal interno se
encuentra muy envuelto en las polticas y procesos internos y por ende, pierde
perspectiva. Generalmente, se buscan agentes externos los cuales estudian y
observan los procesos, cuestionando polticas y operaciones para el desarrollo
de planes de accin y el establecimiento de mejoras. En ocasiones, se integra
esta labor al departamento de recursos humanos o incluso, en otra rea como
planeacin estratgica aunque de igual manera, se pierde perspectiva. Por lo
tanto, se recomienda contratar consultores externos. Lo anterior, se justifica y
se define dependiendo del tamao, grado de complejidad de la organizacin y
nivel de madurez en sus procesos humanos. El DO presenta distintos modelos
los cules consideran bsicamente cuatro variables: medio ambiente,
organizacin, grupo e individuo. Estas variables se analizan en cuanto a su
interdependencia para de esta manera, diagnosticar la situacin para tomar las
acciones adecuadas que permitan alcanzar tanto los objetivos organizacionales
como los individuales. Caractersticas del Desarrollo Organizacional El DO
posee una serie de caractersticas entre las cuales destacan: (a) proceso
dinmico y continuo; (b) utilizacin de estrategias, mtodos e instrumentos con
el fin de 3 optimizar la interaccin entre personas y grupos; y (c) constante
perfeccionamiento y renovacin de sistemas. Para que el DO tenga un buen
funcionamiento es importante mantener una visin global de la empresa y un
enfoque de sistemas abiertos buscando desarrollar las potencialidades de
personas, grupos, subsistemas y sus relaciones internas y externas. El DO no
se debe considerar como un proyecto o capacitacin ni como una solucin de
emergencia para un momento de crisis. Es decir, como si fuera una
intervencin aislada. Surgimiento del Desarrollo Organizacional Los autores
Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki sitan el origen del Desarrollo
Organizacional en el ao de 1924, con el estudio de psicologa aplicada al
trabajo en la fbrica Hawthorne de la Western Electric Company en los Estados
Unidos. En esta empresa se estudi el efecto que las condiciones laborales

tenan sobre el rendimiento y productividad de los trabajadores. Sin embargo,


se considera que el movimiento como tal, surge a partir de 1962, como un
conjunto de ideas con respecto al hombre, la organizacin y el ambiente,
buscando el crecimiento y desarrollo de las organizaciones. El DO surge
despus de la teora del comportamiento pero con un enfoque sistemtico. El
origen del DO se atribuye a una serie de factores entre los cuales destacan: (a)
la relativa dificultad al intentar sistematizar los conceptos de diversas teoras
administrativas debido a que tenan enfoques diferentes y en ocasiones,
entraban en conflicto con las dems teoras; (b) una profundizacin en el
estudio acerca de la motivacin humana y su interferencia dentro de la
dinmica de las organizaciones; (c) la creacin del National Training Laboratory
(N.T.L.) de Bethel en 1947 y las primeras investigaciones de 4 laboratorio sobre
comportamiento de grupos; (d) la publicacin de un libro en 1964 por un grupo
de psiclogos del N.T.L. en el que se exponen sus investigaciones sobre el
Training Group, los resultados y las posibilidades de su aplicacin dentro de las
organizaciones; (e) la magnitud y cantidad de cambios alrededor del mundo
como el aumento del tamao de las organizaciones, creciente diversificacin y
una gradual complejidad de la tecnologa moderna; y (f) la fusin de dos
tendencias: estudio de la estructura y estudio del comportamiento humano en
las organizaciones.
1.2Perspectivas de desarrollo organizacional
Historia del Desarrollo Organizacional y sus principales personajes.
Algunos autores consideran que el DO tiene cinco precedentes (races), otros
sealan solamente cuatro, pero todos coinciden en que el origen se encuentra
en los estudios sobre la conducta y las relaciones humanas; coinciden adems
en el hecho de que la cantidad de estudios del desarrolo organizacional es
amplia, por lo que mencionar slo a algunos pudiera ser injusta para muchos
de ellos.
Los grupos de sensibilizacin (grupos T).
Representan una de las races ms importantes del DO. Inicia en Nueva
Bretaa en 1946 con Kurt Lewin, Leland Bradford y Ronald Lippit; sus orgenes
se remontan al entrenamiento en laboratorios de sensibilizacin con grupos
reducidos y no estructurados, en los cuales los participantes aprendan de sus
propias interaccines y de la dinmica del grupo. Cada grupo adems de los
miembros y de un lder, contaba con un observador que tomaba nota de las
interacciones del grupo. Al final de cada dia los observadores se reunan con el
personal y reportaban lo que haban visto. Durante la segunda o la tercera
sesin vespertina tres mujeres que eran miembros del taller preguntaron si
podan asistir a la sesin en la que los facultadores discutan sus observaciones
y las alentaron a que as lo hicieran. Estas sesiones pronto se convirtieron en
la experiencia de aprendizaje ms significativas que las conferencias.
La invencin del grupo T surgi de una conciencia que haba ido en aumento
durante una dcada o ms, a cerca de la importancia de ayudar a los grupos y
a los lderes de grupos a concentrarse en los procesos de grupo y de liderazgo,
esta conciencia creciente fue particularmente evidente en la educacin de
adultos y en la terapia de grupo.
De dicha experiencia surgi la idea de crear el Laboratorio Nacional de
Entrenamiento (NTL, por sus siglas en Ingls). Sus fundadores Brandford y
Lippit seleccionaron la Academia Goult en Bethe, Maine, EUA, para llevar a

cabo sus estudios entre grupos. En la dcada de los 50's surgieron tres
tendencias: a) los laboratorios regionales, b) la expansin de sesiones de
verano a sesiones durante todo el ao y c) la inclusion del grupo de
entreganiento en las empresas e industrias.
Entre las aportaciones ms sobresalientes al DO destacan las obras de
McGregor en Union Carbide, de Herbert Shepard y Robert Blake en Esso
Standard Oil (hoy Exxon Mobile), de Mc Gregor y Richard Beckard en General
Mills y de Bob Tannebaum en TRW Space Systems. La aplicacin de los
mtodos de entrenamiento de grupo dieron origen al desarrollo organizacional.
DOUGLAS McGREGOR.
Pregonaba lo que en su momento interpretaron com "igualacin de poder", es
decir promover que en las organizaciones se le permitiera a los subalternos
participar activamente en la toma de desiciones. Describi dos forma de
pensamientos de los directivos: teora X y teora Y.
La teora X est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la
presuncin de mediocridad de las masas.
Para la teora Y, las subordinados encuentran en su empleo una fuente de
satisfaccin, por lo que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados
para la organizacin.
HERBERT SHEPARD Y ROBERT BLAKE
Con ellos surgi la idea de utilizar la tecnologa de los laboratorios de
adiestramiento de sensibilidad como una dinmica de grupo pero no para
favorecer nicamente el desarrollo de los individuos, sino tambin el de la
organizacin, a travs del trabajo realizado con grupos de personas
pertenecientes a la misa empresa.
McGREGOR Y RICHARD BECKHARD
Fomentaban lo que ahora llamaramos un cambio de sistemas sociotcnicos.
Ayudaron a modificar algunas estructuras de trabajo de las distintas plantas, de
modo que en cada taller se desempeara un mayor trabajo de equipo y una
toma de desiciones ms extensa; as surgi una labor gerencial ascendente
ms. En escencia eran experiencias de entrenamiento en el laboratorio para los
generentes de nivel medio.
LA FORMACIN DE EQUIPOS Y TANNENBAUM
En 1953 dirigi las primeras sesiones de lo que ahora conocemos como
formacin de equipos de trabajo. La contribucin de Tannenbaum se relaciona
con el enfoque participativo dentro de las empresa, ya que descubre una
aparente paradoja, estableca que "Cuando la gerencia opera en forma
participativa, aumenta su grado total de control sobre sus subordinados al
ceder parte de su autoridad".
Encontr que la productividad en organizaciones y entidades sinfines de lucro
con miembros "voluntarios" es ms alta que la de personas pagadas dentro de
las empresas del sector industrial. Explica ese resultado sealando que las
organizaciones donde se aplica el enfoque participativo es posible que "todos"
en general, aumenten su grado de influencia como resultado de la
participacin.
LA INVESTIGACIN-ACCIN
Su fundador es Kurt Lewin, quien utiliz el trmino por primera vez en 1944,
describa una forma de investigacin que poda ligar el enfoque experimental
de la ciencia social con programas de accin social.
Segn l: "(...) la investigacin que no produca sino libros no era suficiente".

Deca que: "El manejo racional de los problemas procede en forma de una
espiral constituida por etapas, cada una de las cuales se compone de un
proceso de planeacin, accin y obtencin de informacin sobre el resultado de
esa accin".
Premisas y preceptos
El cambio organizacional tiene unas premisas que podemos enunciar en lo
siguiente:
1. Todo cambio que se da en alguna parte la empresa la afecta en su totalidad,
se perciba o no por sus integrantes.
2. El cambio es un reto tanto humano como tcnico.
3. La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a establecer
y mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de
sus integrantes, a las nuevas circunstancias.
4. Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio, dado la
adherencia que presentan algunos individuos a posturas predominantes en su
grupo de trabajo, este aspecto debe ser entendido y manejado por la gerencia
del desarrollo organizacional.
5. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al
estado o situacin anterior, percibido como una mejor formar de ser y/o hacer
las cosas. Cada presin a favor del cambio, por lo tanto alienta una
contrapresin del grupo.
6. La comunicacin es vital en el momento de consolidar un cambio. Ya que
este puede llegar a parecer injustificado cuando la gente no cuenta con
elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos
econmicos, sicolgicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deber basarse en
un anlisis costo / beneficio que tome en consideracin todas sus
implicaciones, y deber estar precedido por suficiente informacin para el
personal.
7. Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrs
que el mismo produce. En todo caso, rebasar el umbral de tolerancia puede
daar la salud fsica y sicolgica de los individuos.
8. La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes no
necesariamente significa que el grupo comprender y aceptar mejor el
cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para
racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio.
9. Si el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores
participen activamente del proceso, lograr niveles de apertura y colaboracin
muy superiores a los que obtendra si nicamente se limitara a informarles
acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de implantacin cambio.
10. Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los
cambios, los resultados finales siempre dependen en gran medida de los
colaboradores y su actitud hacia dicho cambio.
Suposiciones y valores
Definiciones El Desarrollo Organizacional (D.O.) es una disciplina de reciente
creacin, por lo que se presenta en ella el fenmeno, poco frecuente en las
ciencias sociales, de que la mayora de los autores coinciden en trminos
generales en su definicin. As, Bennis, lo define como: una repuesta al
cambio, una compleja estrategia educativa cuya ,finalidad es cambiar las
creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma
que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tendencias, mercados retos as,

como al ritmo vertiginoso del cambio mismo.1 Huse lo cataloga como: una
disciplina de reciente aparicin dirigida hacia el uso del conocimiento de las
ciencias de la conducta, con objeto ayudar a organizaciones a ajustarse ms
rpidamente al cambio.2 Mientras que Beckhard lo considera: Un esfuerzo
planificado de toda la organizacin y administrado desde la alta gerencia, para
aumentar la efectividad y el bienestar de la organizacin por medio de
intervenciones planificadas en los procesos de la entidad, los cuales aplican los
conocimientos de las ciencias del comportamiento.3 De las anteriores
definiciones, tomadas como ejemplo, y que se repiten con pocas variaciones en
la mayora de los autores consultados, podemos llegar a las siguientes
conclusiones generales acera del concepto de Desarrollo Organizacional: 1. Es
una estrategia educacional compleja. Implica un diagnstico sistemtico de la
organizacin, el desarrollo de un plan estratgico para su mejoramiento, y la
movilizacin de recursos para llevar a cabo las acciones. 2. Dirigida a toda la
Organizacin. El esfuerzo implica un cambio en toda la entidad, tal como una
modificacin en su cultura o en la estrategia de su alta gerencia, lo que afecta
a toda la organizacin. 3. Administrada desde la alta gerencia. Si bien en este
punto discrepan algunos autores, la experiencia ha demostrado que si no se
cuenta con el apoyo de los cuadros directivos superiores el programa de D.0.
tiene pocas probabilidades de tener xito. 4. Sus objetivos son los de aumentar
la efectividad y el bienestar de los miembros de la organizacin. Este es un
punto fundamental en el que coinciden la mayora de los autores. TEORA DE
LAS ORGANIZACIONES 2 5. Se lleva a cabo mediante intervenciones
planificadas Estas intervenciones se dan en los procesos de la organizacin,
usando bsicamente el conocimiento de las ciencias del comportamiento.
Objetivos bsicos
l cientfico del comportamiento, que hace las veces de consultor interno o
externo, desempea un papel que facilita el desarrollo de la organizacin, en
tanto que los gerentes de lnea toman la iniciativa de la administracin del
proyecto
para
lograr
el
mejoramiento
de
la
empresa.
Los
principales
objetivos
del
Desarrollo
Organizacional
son:
1. Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la
organizacin
2. Aumentar la confrontacin de los problemas empresariales en el interior de
los grupos y entre los grupos, y no esconder los problemas debajo del tapete.
3. Crear un ambiente en que la autoridad que otorga el cargo se incremente
por la autoridad basada en el conocimiento y la habilidad social.
4. Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y
diagonales.
5. Incrementar el nivel de entuasismo y satisfaccin personal en la empresa.
6. Bucar soluciones sinrgicas a los problemas (soluciones sinrgicas son
soluciones creativas en que 2+2 es mayor que 4, y mediante las cuales todas
las partes ganan ms mediante la cooperacin que mediante el conflicto).
7. Incrementar la responsabilidad individual y las responsabilidad grupal en la
planeacin
y
la
implementacin.
Los modelos de la teora X y de la teora Y de McGregor, se toman como
referencia para descartar la direccin de los esfuerzos del DO en relacin con
los objetivos establecidos con anterioridad. Segn Argyrism el modelo XA
representa
la
posicin
clsica
de
las
organizaciones.

Las prcticas administrativas de este modelo se basan en las presuposiciones


de la teora X y estn acompaadas por un estndar A de comportamiento
desarrollado sobre la base de la no expresin de sentimientos represin de
toda especie de sentimientos y ninguna relacin individual de competencia
interpersonal. Como los administradores tampoco estn preparados para
ayudar a que los dems se abran o a que desarrollen su nivel interpersonal de
competencia, este modelo genera conformismo, antagonismo y desconfianza
entre
los
empleados.
El modelo YB incluye prcticas administrativas basadas en la teora Y y en un
estndar B de comportamientos que implica confianza, apertura hacia los
sentimientos y hacia la expermentacin de ideas y sentimientos y respeto por
la individualidad humana. Segn Argyris, el trabajo bsico del consultor de DO
es generar informacin vlida y til relacionada con los problemas
empresariales para ayudar al sistema-cliente a tomar decisiones responsables
y lograr compromiso interno frente a ellas. Este trabajo puede desarrollarse
mejor cuando todos comprenden las discrepancias entre la situacin actual y el
modelo
YB.
En el fondo, el camino del DO es salir del modelo XA y llegar al modelo YB en el
cual los gerentes experimentan mayor autoaceptacin ante la expresin de sus
propios sentimientos y toman conciencia de que deben ayudar a las personas a
trabajar en un clima de apertura, democracia y participacin.
En teora, el DO es un esfuerzo coordinado por los empleados de la empresa
(con la ayuda de consultores externos) para descubrir y remover barreras
actitudinales, del comportamiento, procedimentales, polticas y estructurales
que impiden el desempeo efica del sistema, lo cual permite generar en el
proceso una creciente toma de conciencia de la dinmica interna y externa del
sistema para incrementar futuras adaptaciones y permitir cambios que
conduzcan al mejoramiento.