Tese PedroRamos M3905 PDF

Organizao e Gesto da Manuteno Industrial
Aplicao Terico-prtica s Fabricas Lusitana Produtos

Alimentares, S.A.
Pedro Gonalo Diniz Ramos - M3905
Mestrado em Engenharia e Gesto Industrial
Orientadores: Prof. Doutor Fernando Manuel Bigares Charrua Santos

Prof. Doutor Carlos Manuel Pereira Cabrita
Covilh, Outubro 2012
Agradecimentos
Administrao das Fbricas Lusitana Produtos Alimentares, S.A., em particular ao
Dr. Antnio Trigueiros de Arago, por ter possibilitado a realizao deste trabalho na
Empresa.
Sra. Eng. Lusa Silveira da Fbricas Lusitana Produtos Alimentares, S.A., pela
superviso do trabalho realizado na Empresa, pela disponibilidade demonstrada e pelo apoio
em todos os momentos.
Aos Professores Doutores Fernando Santos e Carlos Cabrita, orientadores cientficos
pela Universidade da Beira Interior, pela orientao, disponibilidade e apoio na realizao do
trabalho e na elaborao da dissertao.
A todos os outros Colaboradores da Fbricas Lusitana Produtos Alimentares, S.A.,
pela cooperao nas aces implementadas e Eng. Paula Abrantes, pela pacincia e tempo
disponibilizados para me ouvir.
minha famlia, por todo o apoio e carinho e por estarem sempre presentes quando
foi necessrio.
Aos meus amigos, pelo apoio incondicional, por terem pacincia para os meus
desabafos e pela fora que me deram.
A todos os que, directa ou indirectamente, me ajudaram a concretizar este trabalho.
ii
Ttulo: Organizao e Gesto da Manuteno Industrial - Aplicao Terico-prtica s Fabricas

Lusitana Produtos Alimentares, S.A.
Nome: Pedro Gonalo Diniz Ramos
Resumo
O trabalho realizado na empresa em anlise teve como objectivo a reviso e
reorganizao dos registos e arquivos, do programa informtico de gesto e das actividades
de limpeza e manuteno dos equipamentos e instalaes, com vista proposta de medidas
de melhoria imediatas e de futuro para a Gesto da Manuteno da Lusitana.
A soluo ideal para a Lusitana seria a adopo de um modelo totalmente novo que
contemple as etapas da metodologia TPM em combinao com os princpios da RCM durante a
definio das polticas de manuteno a seguir. As solues prticas apresentadas e
adequadas realidade e objectivos da Empresa, iro permitir o estabelecimento de um
programa eficiente de manuteno preventiva, baseado nas criticidades dos equipamentos, a
definio de um mtodo de registo de paragens e anomalias detectadas ao longo do processo
de fabrico, de forma a permitir o clculo dos indicadores de desempenho que possibilitem o
acompanhamento da evoluo do estado dos equipamentos e a adopo de prticas e
ferramentas Lean e de anlise e gesto autnomas de todos os problemas crticos detectados.
Os planos de aco levados a cabo durante o perodo de realizao do trabalho na
Lusitana, bem como as solues propostas, iro garantir que o actual Sistema de Gesto da
Manuteno implementando na fbrica seja orientado para metodologias, filosofias e
ferramentas que permitam o acompanhamento constante dos problemas, a melhoria contnua
da eficincia dos equipamentos e a optimizao dos seus recursos materiais e humanos.
Palavras-chave: Gesto da Manuteno, TPM, RCM, Lean, eficincia.
iii
Title: Industrial Maintenance Organization and Management Theoretical and Practical

Application to Fbricas Lusitana Produtos Alimentares, S.A. (Portugal)
Name: Pedro Gonalo Diniz Ramos
Abstract
The work done in the company in analysis was intended to review and reorganize the
maintenance records and files, the management software and the cleaning and maintenance
activities of cleaning of equipment and facilities in order to propose improvement immediate
and future measures for the Maintenance Management of Lusitana.
The ideal solution would be the adoption of an all-new model that includes the steps
of TPM methodology in combination with the principles of RCM for the definition of
maintenance policies to follow. The practical solutions presented and appropriate for the
purposes of the enterprise will permit the establishment of an efficient preventive
maintenance plan, based on the critical level of equipment, the definition of a method of
recording stoppage times and anomalies detected during the manufacturing process, to allow
the calculation of performance indicators to monitor the evolution of equipment and the
adoption of Lean practices and tools, analysis and autonomous management of all critical
problems detected.
The action plans undertaken during the period of completion of this work, as well as
the proposed solutions, will ensure that the existing Maintenance Management System
implemented at the factory is oriented towards methodologies, philosophies and tools that
will enable the continuous monitoring of problems, the continuous improvement of equipment
efficiency and optimization of human and material resources.
Keywords: Maintenance Management, TPM, RCM, Lean, efficiency.
iv
ndice
Pg.
Resumo
Abstract
ndice
ndice de Figuras
ndice de Tabelas
1.
Introduo
2.
Evoluo Histrica e Definio de Manuteno Industrial
2.1. Evoluo Histrica da Manuteno
2.2. Definio de Manuteno
A Funo Manuteno
3.1. Fiabilidade, Disponibilidade, Manutibilidade e Segurana Operacional
3.
3.2. Estratgias e Polticas da Manuteno
10
3.3. Subcontratao de Servios de Manuteno
13
3.4. Criticalidade dos Equipamentos
15
3.5. Modelos de Gesto da Manuteno
15
3.5.1. O Modelo TPM
16
3.5.2. O Modelo RCM
21
3.6. Ferramentas de Gesto e Indicadores de Desempenho da Manuteno

3.6.1. Lean Manufacturing
4.
5.
22
23
3.6.1.1. Kaizen
23
3.6.1.2. Six Sigma (Seis Sigma)
25
3.6.1.3. Kanban (Carto)
25
3.6.1.4 Just in Time (em Tempo Real)
25
3.6.2. Indicadores de desempenho da Manuteno
26
Contexto da Empresa em Estudo
28
4.1. Caracterizao dos Produtos
28
4.2. Caracterizao do Processo de Fabrico
28
4.3. Organizao Geral da Empresa
31
A Gesto da Manuteno na Lusitana
32
5.1. Gesto da Manuteno
32
5.1.1. Programa informtico para gesto da manuteno
33
5.1.2. Pedido de Interveno de Manuteno Curativa
34
5.1.3. Documentao do Equipamento
34
5.1.4. Subcontratao de Manuteno Externa
34
5.2. Manprog Programa Informtico de Gesto

5.2.1. Sectores
35
5.2.2. Registo de Equipamentos
35
5.2.3. Fichas de Interveno de 2 Nvel
36
5.2.4. Plano de Manuteno Preventiva
38
39
5.2.6. Histrico do Equipamento
40
5.3. Apreciao inicial e evoluo do trabalho
6.
41
5.3.1. Apreciao inicial
41
5.3.2. Evoluo do trabalho
42
Propostas de Futuro
45
6.1. Metodologia de implementao da TPM
46
6.2. Metodologia de implementao da RCM
53
6.3. Solues prticas aplicveis ao modelo actual da Lusitana
55
6.3.1. Definio das polticas de manuteno e ferramentas de suporte
vi
35
56
6.3.1.1. Manuteno correctiva
57
6.3.1.2. Manuteno preventiva
59
6.3.1.3. Manuteno melhorativa
60
6.3.2. Programa 5S
61
6.3.3. Indicadores de eficincia da manuteno (KPIs)
63
7.
Concluses
68
8.
Bibliografia
69
ndice de Figuras
Pg.
Figura 1 Classificao Evolutiva da Manuteno segundo a A.P.M.I.
Figura 2 Interface Produo/Manuteno
Figura 3 Factores condicionantes da Disponibilidade Operacional
10
Figura 4 Aspectos a ter em considerao na seleco da poltica de manuteno dos

equipamentos
11
Figura 5 Polticas de manuteno dos equipamentos
12
Figura 6 Estrutura das perdas de produo
19
Figura 7 Fluxograma do processo de fabrico da Farinha Branca de Neve Fina na Fbricas

Lusitana
29
Figura 8 Estrutura organizacional simplificada da Lusitana
31
Figura 9 Sectores identificados no Manprog
36
Figura 10 Ficha de Equipamento e Plano de Manuteno de 2 Nvel de um equipamento

do Sector 1
36
Figura 11 Ficha de Interveno de 2 Nvel e Plano de Manuteno Preventiva de um

equipamento do Sector 10
37
Figura 12 Parte de uma Ficha de Interveno de 2 Nvel do mesmo equipamento do

Sector 10, emitida pelo Manprog
38
Figura 13 Registo da realizao da interveno de 2 Nvel no Manprog relativa ao mesmo

equipamento do Sector 10
38
Figura 14 Parte de uma Ficha de Interveno de 1 Nvel do Sector 3
39
Figura 15 Ficha de Interveno de 1 Nvel de um equipamento do Sector 9, emitida pelo

Manprog
40
Figura 16 Relatrio do histrico de intervenes realizadas a um equipamento do Sector

10, emitido pelo Manprog
41
Figura 17 Parte da nova Lista de Produtos de Manuteno e Limpeza
44
Figura 18 Diagrama de deciso da RCM
55
Figura 19 Polticas de manuteno industrial
57
Figura 20 Modo de aplicao da tcnica dos 5 Porqus
58
Figura 21 Impresso tipo para utilizao dos 5 Porqus
59
Figura 22 Diagrama de Causa-efeito
59
Figura 23 Exemplo modelo para o registo de propostas de melhoria.
62
vii
viii
Figura 24 Modelo terico para acompanhamento de paragens
64
Figura 25 Modelo terico para descrio das paragens
65
Figura 26 Clculo dos somatrios dos tempos de paragens
65
Figura 27 Clculo da TRS
65
ndice de Tabelas
Pg.
Tabela 1 - Caractersticas tpicas de um projecto tendo em vista a manutibilidade
Tabela 2 Factores de criticalidade e sua ponderao
16
Tabela 3 Valores de pontuao e criticalidade
16
Tabela 4 Calendarizao das actividades realizadas durante a permanncia na Lusitana
44
Tabela 5 - Etapas de desenvolvimento da Manuteno Produtiva Total
46
ix
Organizao e Gesto da Manuteno Industrial - Aplicao Terico-prtica s Fabricas Lusitana Produtos Alimentares, S.A.
1. Introduo
Actualmente, a sociedade em geral e os mercados em particular so cada vez mais
competitivos, dinmicos, globais e evolutivos, o que leva as indstrias a reforar a sua
competitividade, a qualidade dos seus produtos ou servios, a flexibilidade dos seus processos
e a formao e valorizao dos seus recursos humanos, assumindo-se a Manuteno como um
ponto fundamental para enfrentar tais desafios.
A Manuteno uma combinao de aces de gesto, tcnicas e econmicas,
aplicadas aos bens de uma empresa para optimizao do seu ciclo de vida (Cabrita e Silva,
2002). Assim, a Manuteno uma das reas que mais significativamente contribui para a
produtividade, pelo que a sua avaliao deve fazer-se num enquadramento global,
equacionada em conjunto com a Produo e a Qualidade.
Com efeito, a evoluo da Funo Manuteno, impulsionada tambm pelos avanos
tecnolgicos e cientficos ao longo dos ltimos anos, promoveu o desenvolvimento de vrias
estratgias de gesto com o objectivo de proporcionar uma maior segurana, um menor
impacto ambiental e uma melhor qualidade dos produtos ou servios, a custos optimizados.
Neste sentido, as novas metodologias de Gesto da Manuteno Industrial, que tm
vindo a ser amplamente aplicadas em grande escala desde o incio do Sc. XXI, constituem-se
como uma soluo tcnica para a melhoria do desempenho da Funo Manuteno. Entre os
vrios modelos de gesto da manuteno, destacam-se a Manuteno Produtiva Total (TPM) e
a Manuteno Centrada na Fiabilidade (RCM).
Efectivamente, segundo Cabrita e Silva (2002), ambas estratgias tm sido aplicadas
com xito na indstria, no decorrer das ltimas dcadas e a nvel mundial, e so modelos que
se baseiam na optimizao da relao custo/eficcia, conduzindo a elevados nveis de
segurana de pessoas e bens, continuidade do processo produtivo e proteco do meio
ambiente. O modelo TPM implica uma melhoria do desempenho da Funo Manuteno, ao
nvel da reduo de custos e do aumento da produtividade, enquanto o modelo RCM permite
minimizar as dificuldades de manuteno de sistemas, cada vez mais complexos, cuja
manuteno preventiva, do ponto de vista tradicional, impe custos e nveis de
indisponibilidade elevados, insustentveis para a competitividade das empresas.
Com a realizao do presente trabalho, pretende-se descrever a evoluo e as novas
estratgias e polticas de manuteno, dar a conhecer a organizao e gesto da manuteno
numa unidade fabril de produo de farinhas para usos culinrios e industriais, as Fbricas
Lusitana Produtos Alimentares, S.A., localizada no Distrito de Castelo Branco, bem como
analisar e rever esse sistema de gesto com o objectivo de aplicar e propor medidas
concretas no sentido da melhoria da eficincia da Funo Manuteno.
Organizao e Gesto da Manuteno Industrial Aplicao Terico-prtica s Fbricas Lusitana Produto Alimentares, S.A.
2. Evoluo Histrica e Definio de

Manuteno Industrial
Durante as ltimas dcadas, a Manuteno sofreu grandes alteraes e tornou-se mais
complexa, o que levou a que as Organizaes deixassem de a considerar como uma tarefa
ingrata e dispendiosa, para passar a ser vista como factor determinante para a eficincia da
produo, para o desenvolvimento da Empresa e para a sua economia.
Efectivamente, aos problemas a que a Manuteno est actualmente associada,
juntam-se questes actuais como a economia de energia, a conservao do ambiente e dos
materiais, a possibilidade de reutilizao e/ou renovao dos equipamentos e instalaes, a
fiabilidade, a manutibilidade, a eficincia, a optimizao de processos industriais, a
crescente preocupao com as exigncias de qualidade e a necessidade permanente de
formao e valorizao dos recursos humanos.
Assim, aquando da aquisio de um equipamento, a Organizao est tambm a
comprar futuros custos de manuteno, que tero de ser tidos em conta durante o ciclo de
vida do equipamento. Estudos realizados anteriormente demonstram que os pontos fracos dos
equipamentos podem levar a custos muito superiores ao valor dos mesmos. Se apenas uma
pequena parte desses custos fossem investidos na anlise e preveno dos pontos fracos,
grande parte dos custos poderiam ser evitados (Cardoso, 1999).
Actualmente, h uma competitividade crescente a nvel global, pelo que a eficincia
da Manuteno pode ditar a sobrevivncia das Empresas. Estas procuram cada vez mais atingir
elevados nveis de inovao, diversidade e melhoria contnua atravs de uma crescente
flexibilidade e eficincia dos seus processos, tendo em vista a qualidade dos seus produtos e a
satisfao dos clientes.
Com o evoluir da tecnologia, acentuaram-se as necessidades de interligao entre os
diversos departamentos de uma empresa em todas as fases de um projecto, passando a
Qualidade, a Produo e a Segurana, tal como a Manuteno, a assumir um papel de
interveniente desde o incio de cada projecto, com o objectivo de evitar ou agilizar a
resoluo de futuros problemas.
2.1. Evoluo Histrica da Manuteno

Antes da Revoluo Industrial, que teve o seu incio na segunda metade do Sc. XIX, a
reparao de equipamentos era predominante, j que os sistemas tinham uma vida
tecnolgica muito longa, eram facilmente reparveis e no existia o conceito de peas de
substituio (Cardoso, 1999; Cabrita e Silva, 2002).
Com a melhoria dos processos produtivos resultante da Revoluo Industrial, do
desenvolvimento do controlo da qualidade e da automao, rapidamente se chegou
concluso de que alguns componentes, tinham qualidade suficiente para serem intermutveis,
criando-se assim o conceito de peas de substituio, que transformou o trabalho do operador
de manuteno numa actividade de diagnstico de avarias cada vez mais importante (Cabrita
e Silva, 2002). Segundo estes autores, esta inovao conduziu necessariamente a uma
alterao no processo de formao e de treino dos Tcnicos de Manuteno, que passaram a
ter de possuir uma preparao tecnolgica terica de base cada vez mais consistente,
adquirida atravs de formao acadmica.
A evoluo e a maior complexidade dos sistemas e dos equipamentos levou, a partir
da Segunda Guerra Mundial, introduo do conceito de Investigao Operacional no domnio
da Manuteno, que pode ser definida como sendo a aplicao do mtodo cientfico aos
problemas operacionais (Cardoso, 1999; Cabrita e Silva, 2002).
A introduo do computador foi outro factor decisivo para a evoluo da Manuteno
uma vez que permitia reunir de forma organizada e sistemtica grandes quantidades de
informao. A chegada das Tecnologias da Informao mais desenvolvidas impulsionou a
integrao do computador na Manuteno, colocando a informtica ao servio dos Tcnicos
de Manuteno. Todas estas inovaes tecnolgicas proporcionaram uma melhor ligao entre
a Investigao Operacional e a Gesto da Manuteno, interligando os sistemas de anlise de
fiabilidade, de manutibilidade, de disponibilidade e de segurana e permitindo a avaliao do
desempenho global dos sistemas e dos equipamentos.
Tendo em conta a sua evoluo, a classificao da Manuteno, segundo a A.P.M.I.
(Associao Portuguesa de Manuteno Industrial), pode ser resumida atravs do esquema
apresentado na Figura 1.
Actualmente, e como resultado de variadas inovaes tecnolgicas ao longo dos
ltimos anos, existem novos Modelos de Gesto da Manuteno Industrial, tais como:
RCM Manuteno Centrada na Fiabilidade;
TPM Manuteno Produtiva Total;
CBM Manuteno Assistida por Computador;
PBS Rendimento Baseado nas Especificaes;
RBI Inspeco Baseada no Risco.
Neste trabalho iro analisar-se mais pormenorizadamente os dois primeiros, RCM e
TPM, uma vez que so dos mais utilizados em larga escala a nvel Mundial e que tm vindo a
evoluir ao longo da ltima dcada. Actualmente, a economia em geral e os mercados em
particular so cada vez mais competitivos, dinmicos, globais e evolutivos. Assim, para a
indstria em geral torna-se premente reforar a competitividade, a qualidade, a flexibilidade
e a valorizao dos recursos humanos.
2.2. Definio de Manuteno

Todas as definies de Manuteno, sejam elas oficiais ou no, tm subentendido que
a Funo Manuteno a garantia da disponibilidade dos equipamentos de produo, atravs
da avaliao das imperfeies no patrimnio tecnolgico investido (Souris, 1992).
Segundo as Normas Portuguesas, o conceito de Manuteno e os seus objectivos numa
empresa so uma combinao de todas as aces tcnicas, administrativas e de gesto,

durante o ciclo de vida de um bem, destinadas sua manuteno e reposio num estado em
que possa desempenhar a funo requerida (IPQ, 2007).
Manuteno no ano 2000

Integrada
Estratgia
Polticas da empresa
Objectivos prioritrios da
empresa
1950
Procura-se a sua voz
1960
Reparao
Percias e sistemas de
diagnstico
1970
Conservao
O que aconteceu
O que fazer
=
Organiza-se
1990
Qualidade da
manuteno
O homem, a tcnica,
a rentabilidade e a
participao de todos
1980
Manuteno
Domnio de custos e
economia.
Gesto
Figura 1 Classificao Evolutiva da Manuteno segundo a A.P.M.I. (Pinto, 2002).
No entanto, existem outras definies de Manuteno aceites por especialistas desta

rea (Dias, 2003):
Manuteno combinar aces de gesto, tcnicas e econmicas, aplicadas aos
bens para optimizao do seu ciclo de vida;
Manuteno uma actividade desenvolvida para manter o equipamento, ou outros
bens, em condies que iro apoiar melhor as metas organizacionais;
Manuteno o conjunto de aces destinadas a assegurar o bom funcionamento
das mquinas e das instalaes, garantindo que elas so intervencionadas nas
oportunidades e com o alcance certo, por forma a evitar que avariem ou baixem
de rendimento e, no caso de tal acontecer, que sejam repostas em boas condies
de operacionalidade com a maior brevidade, tudo a um custo global optimizado.
3. Funo Manuteno
A Manuteno necessita de um conjunto de meios humanos e materiais, regidos por
uma determinada poltica de manuteno, com os quais actua sobre os equipamentos de
forma a optimizar os seus ciclos de vida.
Ao Responsvel de Manuteno compete gerir esses meios para atingir determinados
objectivos, atravs da implementao de vrias aces (Pinto, 1999):
Orientar os recursos no sentido de assegurar a sua eficcia e eficincia;
Planear e programar as actividades e intervenes de manuteno;
Coordenar a realizao das intervenes planeadas, programadas e curativas
dentro dos prazos previstos e com a qualidade requerida;
Controlar os custos envolvidos e verificar a sua conformidade com as previses
oramentadas;
Motivar e promover a formao dos recursos humanos com o objectivo de atingir
elevados nveis de produtividade individual e de equipa.
As actividades da Funo Manuteno podem ser agrupadas em duas reas funcionais:
as funes primrias e as funes secundrias. As funes primrias da Funo Manuteno
esto relacionadas com o trabalho dirio efectuado pelo Departamento de Manuteno e
podem distribuir-se do seguinte modo (Cabrita e Silva, 2002):
Manuteno dos equipamentos da empresa: esta actividade representa a razo de
existncia da Funo Manuteno e consiste na realizao das reparaes
necessrias ao equipamento de produo o mais rpido e economicamente
possvel, tentando antecipar essas reparaes, recorrendo a um programa de
manuteno adequado a cada situao;
Manuteno de edifcios e terrenos: as reparaes em edifcios e nas infraestruturas exteriores de uma empresa (arruamentos, sistemas de drenagem,
captao e fornecimento de gua s instalaes fabris);
Explorao das instalaes de produo/abastecimento energtico: se as
instalaes fabris da empresa geram a sua prpria fonte de energia (seja ela qual
for), esta actividade assumida pelo Departamento de Manuteno.
Instalao de novos equipamentos, participao na concepo e construo de
equipamentos e/ou edifcios;
Inspeco, lubrificao e limpeza dos equipamentos da empresa.
Por outro lado, as funes secundrias da Funo Manuteno so-lhe atribudas por
razes prticas, histricas ou outras e podem classificar-se da seguinte maneira (Cabrita e
Silva, 2002):
Controlo do armazm de peas: na maioria das empresas existe a diferenciao
entre os armazns gerais e o armazm de peas, sendo que o ltimo recai
normalmente sob domnio da Funo Manuteno;
Recolha e tratamento de desperdcios industriais: devido s normativas ambientais

actuais e s tecnologias utilizadas (compactadores, estaes de tratamento de
guas residuais, entre outras), esta actividade igualmente assumida pela Funo
Manuteno;
Controlo de fontes de poluio: tendo em conta que a emisso de poluentes os
diversos componentes do processo produtivo passveis de emitir poluentes esto
sujeitos a controlos e afinaes peridicas, da responsabilidade da Manuteno;
Outras actividades: licenciamento de equipamentos e instalaes, estudos e
projectos.
Independentemente das actividades atribudas Funo Manuteno, de extrema
importncia que sejam claramente definidas, assim como os limites de autoridade e de
responsabilidade associados a cada uma dessas actividades.
3.1. Fiabilidade,
Disponibilidade,
Segurana Operacional
Manutibilidade
Devido crescente globalizao da economia, as empresas dependem cada vez mais

da sua capacidade de assegurar a continuidade da produo, a continuidade da qualidade dos
produtos produzidos ou dos servios prestados, preos competitivos, o volume de produo, a
segurana operacional e a segurana ambiental.
Deste modo, torna-se necessrio utilizar equipamentos cada vez mais fiveis e
seguros. A necessidade de sistemas cada vez mais eficazes e seguros conduziu ao
desenvolvimento de equipamentos baseados no desempenho dos mesmos durante o seu ciclo
de vida e de metodologias que promovam a melhoria contnua da disponibilidade e da
segurana operacional dos sistemas, recorrendo cada vez mais s tecnologias de informao
mais actualizadas.
At meados do Sc. XX, a fiabilidade e os conceitos relacionados, como a
Disponibilidade, a manutibilidade e a Segurana, no eram considerados como cincias. Estes
conceitos englobam o ciclo de vida previsto para o equipamento e denominam-se globalmente
de RAMS, cujas letras correspondem aos termos fiabilidade, Disponibilidade, manutibilidade
e Segurana Operacional (Cabrita e Silva, 2002). Para avaliar o desempenho da Funo
Manuteno tem de ter-se em conta cada um destes conceitos, avaliando a eficincia dos
equipamentos atravs de diversos indicadores.
A fiabilidade permite indicar por quanto tempo se devero manter as caractersticas
de qualidade definidoras de determinado equipamento, relacionando, assim, a noo de
qualidade com uma escala temporal. A fiabilidade pode ainda ser definida como a capacidade
que um determinado equipamento tem de desempenhar a sua funo especfica em condies
definidas, por um determinado perodo de tempo (Cabrita e Silva, 2002). Deste modo, a
fiabilidade de um sistema , matematicamente, a probabilidade de este no falhar num dado
momento de determinado perodo de tempo, ou seja, a probabilidade de falha ou avaria,
sendo avaliada com base em tcnicas de estatstica e clculo de probabilidades, matrias

indispensveis nos estudos de manuteno (Cabrita e Silva, 2002).
Segundo o mesmo autor, a investigao na rea da fiabilidade tem-se concentrado nos
seguintes aspectos:
Estimar e predizer a fiabilidade dos equipamentos na fase de projecto (mtodos
priori);
Anlise experimental da fabilidade, que consiste na verificao da fiabilidade
obtida em projecto atravs da anlise dos resultados obtidos em testes ou em
operao (mtodos posteriori);
Assegurar o nvel de fiabilidade atravs de uma estratgia de optimizao da
Manuteno, como por exemplo, inovadores sistemas de gesto da manuteno.
Quer na fase de projecto e construo, quer na de explorao, o Responsvel de
Manuteno pode adoptar medidas que assegurem um determinado nvel de fiabilidade, entre
as quais (Cabrita e Silva, 2002):
Utilizao dos equipamentos com valores inferiores aos limites de segurana;
Proteco dos equipamentos e componentes contra sobrecargas e aces do
ambiente;
Instalao de equipamentos e ou componentes redundantes;
Implantao de planos de manuteno preventiva;
Reduo ao mnimo do nmero de componentes do equipamento.
Por outro lado, a manutibilidade definida como a facilidade, a eficincia, a
segurana e o custo com que as actividades de Manuteno so executadas para restaurar a
condio inicial de bom funcionamento de um equipamento. De acordo com as Normas
Portuguesas, a manutibilidade definida como a aptido de um bem em condies de uso
especificadas para ser mantido ou restaurado de tal modo que possa realizar as funes que
lhe so exigidas quando a manuteno realizada em condies definidas utilizando
procedimentos e recursos prescritos (Pinto, 1999).
A manutibilidade um dos parmetros a ter em conta na disponibilidade de um
sistema ou equipamento, sendo uma caracterstica de projecto que define a maior ou menor
facilidade com que se executam as operaes de Manuteno, desde acessibilidades at
condies de segurana e economia (Cabrita e Silva, 2002). Tradicionalmente, a
manutibilidade preocupa-se em manter o equipamento operacional, combatendo o efeito das
causas de avaria dos componentes e sistemas na fase inicial do equipamento. A Tabela 1
sintetiza as caractersticas tpicas de um projecto, tendo em vista a manutibilidade dos
equipamentos envolvidos.
Tabela 1 - Caractersticas tpicas de um projecto tendo em vista a manutibilidade (adaptado de Cabrita

e Silva, 2002).
Projecto
Benefcios
Reduo do tempo e dos custos de manuteno
Fcil acesso aos componentes
Aumento da disponibilidade do equipamento

Reduo da fadiga dos agentes, maior segurana na interveno
Sem ajustes ou ajustes mnimos

Menor formao do pessoal
Componentes e mdulos
facilmente/rapidamente
substituveis
Reduo da fadiga dos agentes, maior segurana na interveno
Evitar erros, mdulos ou

componentes s com uma
possibilidade de montagem
Probabilidade de avaria do componente diminui
Auto-diagnstico ou indicadores
para encontrar avarias
rapidamente
Inexistncia ou n mnimo de
ferramentas especiais

Identificao mais fcil dos problemas
Fiabilidade aumenta
Menor formao do pessoal
Aumento da satisfao do cliente
Investimentos em manuteno reduzidos
Aumento da satisfao do cliente
N de ferramentas de manuteno reduzidas
Stock de sobresselentes reduzido
Componentes de catlogo
Custo do equipamento reduzido

Reduo do tempo e do custo de manuteno
Reduzir o n de componentes ao
mnimo indispensvel
Custo do equipamento reduzido

Aumento da fiabilidade
Stock de sobresselentes reduzido
Tal como para a fiabilidade de um equipamento, tambm para a manutibilidade

podem ser adoptadas medidas que assegurem um nvel adequado de manutibilidade dos
equipamentos, tais como (Cabrita e Silva, 2002):
Instalao de sensores de deteco de avarias;
Instalao de contadores de unidades de funcionamento;
Concepo que permita o acesso fcil e rpido aos componentes e a sua pronta
substituio em caso de avaria;
Concepo que permita que as inspeces e afinaes mais frequentes possam ser
efectuadas com o equipamento em funcionamento;
Limitar e homogeneizar o nmero de componentes dos equipamentos;
Garantir a qualidade do servio de assistncia aps venda do fornecedor;
Disponibilidade de componentes e peas de reserva do ponto de vista do prazo de
entrega, incluindo o tempo de transporte;
Normalizao dos componentes, dos equipamentos e dos sistemas.
A Funo Manuteno uma das reas que contribui significativamente para a

produtividade por ter um impacto determinante em todas os processos produtivos, devendo a
sua avaliao fazer-se num enquadramento global, integrada com as Funes Produo e
Qualidade.
A gesto eficiente da Manuteno possibilita uma melhoria do rendimento do
trabalho, aumenta a disponibilidade das mquinas e reduz os custos de manuteno (Cabrita
e Silva, 2002). Normalmente, Manuteno exigida uma resposta rpida em caso de avaria,
mas no se lhe proporcionam os meios e o reconhecimento devidos, nem se lhe permite que
ponha em prtica uma poltica de manuteno programada, sendo-lhe frequentemente
atribudo um papel de subalternidade em relao Funo Produo. No entanto, em
empresas onde a gesto mais esclarecida, compreende-se a importncia da Funo
Manuteno, atribuindo-lhe uma posio de igualdade para com a Funo Produo.
Quando a Funo Manuteno intervm em equipamentos afectos Produo, deve
estabelecer-se uma relao de prestao de servios entre as duas funes e, por
conseguinte, um relacionamento cujas consequncias devero ser tomadas em conta nos
objectivos e nas responsabilidades de cada uma delas (Cabrita e Silva, 2002). Na Figura 2,
podem observar-se em detalhe as relaes provenientes daquela interface.
Figura 2 Interface Produo/Manuteno (Pinto, 2002).
Nas ltimas dcadas, observou-se o aparecimento de novos mtodos de gesto da

Manuteno, como a TPM e a RCM, cujo objectivo prioritrio o aumento da qualidade e da
produtividade, recorrendo, entre outros aspectos, ao aumento da sinergia entre a Funo
Produo e a Funo Manuteno.
A Manuteno, em qualquer unidade produtiva, consiste em manter e melhorar a
disponibilidade dos equipamentos pelo menor custo. Dever ser na fase de projecto e
construo dos equipamentos que se pode intervir nas caractersticas desses mesmos
equipamentos, relativas sua fiabilidade e manutibilidade, que iro no futuro condicionar a
Disponibilidade Intrnseca (Cabrita e Silva, 2002).
No entanto, o valor da Disponibilidade Operacional que usado na prtica, em

termos de resultado de uma unidade produtiva. Como pode observar-se na Figura 3, a
Disponibilidade Intrnseca de um equipamento (como resultado das suas caractersticas de
fiabilidade e manutibilidade), conjuntamente com as polticas de manuteno e o sistema de
gesto da manuteno adoptados por uma empresa (organizao da manuteno), so os
factores que condicionam a Disponibilidade Operacional dos equipamentos, aps a sua
entrada em funcionamento.
(Pinto, 2002).
3.2. Estratgias e Polticas da Manuteno

Para que possa cumprir os seus objectivos, a Funo Manuteno ter de possuir uma
organizao interna que lhe disponibilize os recursos humanos e materiais necessrios sua
actividade. Ainda assim, a estrutura da manuteno tem evoludo no sentido de ser a mais
reduzida possvel, apresentando somente a dimenso necessria resoluo de problemas
imprevistos e urgentes e dando preferncia aquisio de servios (subcontratao).
A manuteno foi durante um longo perodo de tempo considerada como um mal
necessrio da produo industrial. Actualmente, reconhece-se a manuteno como uma das
mais importantes funes de uma empresa, com um peso decisivo na rentabilidade, na
qualidade e na prpria imagem da empresa (Cabrita e Silva, 2002).
Como resultado desta evoluo, surgiram nas ltimas dcadas, diversas estratgias e
polticas de manuteno inovadoras, que tentam dar resposta s exigncias com que as
organizaes se deparam em consequncia das constantes alteraes e competitividade dos
mercados e crescente importncia que o meio ambiente tem adquirido. Entre outras, a
subcontratao de servios de manuteno surgiu como uma poltica decisiva para a Funo
Manuteno, permitindo uma melhor gesto dos activos (Cabrita e Silva, 2002).
Com recurso s novas tecnologias, tm sido configuradas novas metodologias, como a
adopo mais intensiva de sistemas automatizados e de equipamentos modernos, que tm
10
levado as reas de manuteno a assumir uma posio estratgica face importncia da

Disponibilidade Operacional dos equipamentos para o resultado global das organizaes
(Cabrita e Silva, 2002).
A estratgia definida para a Funo Manuteno deve estabelecer a forma de atingir
um conjunto de objectivos, resultando da transposio para esta actividade dos objectivos
definidos de forma mais geral para toda a empresa e, em particular, para a produo. A
Figura 4 indica os aspectos a ter em conta na escolha da poltica de manuteno a
implementar.
Figura 4 Aspectos a ter em considerao na seleco da poltica de manuteno dos equipamentos

(Pinto, 2002).
As polticas de manuteno so condicionadas por factores tais como as condies e a

idade das instalaes e as inspeces legais obrigatrias respeitantes segurana. De acordo
com as caractersticas do regime de produo e do tipo de equipamentos produtivos
presentes, devero explicitar-se claramente as polticas de manuteno a implementar,
entendendo-se como poltica de manuteno a definio do conjunto e do tipo de aces a
11
efectuar nos equipamentos pela Funo Manuteno.

As Polticas de Manuteno, resumidas no esquema apresentado na Figura 5, devem
ser seleccionadas tendo em considerao a optimizao dos custos. Devido s exigncias
actuais das organizaes, as polticas de manuteno evoluram no sentido de uma Poltica de
Manuteno Proactiva, que tem por base as tarefas preditivas, as tarefas de busca de falha ao
nvel da segurana e do meio ambiente (manuteno condicionada) ou por defeito
(manuteno correctiva), as preventivas (sistemticas ou no) e as de melhoramento, de
investimento e as consequentes aces correctivas.
Figura 5 Polticas de manuteno dos equipamentos (Pinto, 2022).
As constantes inovaes que se verificaram no domnio da Funo Manuteno nos

ltimos anos promoveram o desenvolvimento de vrias estratgias de gesto que visam a
fiabilizao, a melhoria da manutibilidade e o consequente aumento da disponibilidade dos
equipamentos e sistemas, aps a sua anlise tcnico-econmica, o que implica uma maior
12
segurana, um menor impacto ambiental e uma melhor qualidade dos produtos ou servios, a
custos optimizados (Cabrita e Silva, 2002).
Segundo ou mesmos autores, entre as vrias estratgias da Funo Manuteno
desenvolvidas, destacam-se dois modelos de gesto da manuteno: a Manuteno Produtiva
Total (TPM) e a Manuteno Centrada na Fiabilidade (RCM). Tanto o modelo TPM como o
modelo RCM tm sido aplicados com xito na indstria, a nvel mundial, no decorrer das
ltimas dcadas e so modelos que se baseiam na optimizao da relao custo/eficcia,
conduzindo a elevados nveis de segurana de pessoas e bens, continuidade do processo
produtivo e proteco do meio ambiente.
O modelo TPM implica uma melhoria do desempenho da Funo Manuteno, ao nvel
da reduo de custos e do aumento da produtividade, enquanto o modelo RCM permite
minimizar as dificuldades de manuteno de sistemas, cada vez mais complexos, cuja
manuteno preventiva, do ponto de vista tradicional, impe custos e nveis de
indisponibilidade elevados, insustentveis para a competitividade das empresas.
Ambos modelos se baseiam na sinergia de vrias inovaes tecnolgicas que tiveram
lugar nas ltimas dcadas, impulsionadas pelo crescente desenvolvimento das denominadas
novas tecnologias e pela necessidade que as empresas tm de aumentar a sua
competitividade e melhorar o seu desempenho, quer a nvel produtivo, quer ao nvel da
segurana e da qualidade, face s constantes mudanas do tecido socioeconmico a nvel
global.
3.3. Subcontratao de Servios de Manuteno

A subcontratao em Manuteno a transferncia de servios, para uma entidade
exterior de actividades relacionadas com o programa de Manuteno de uma empresa.
Tendo em conta todas as actividades que so geralmente atribudas Funo
Manuteno, e pretendendo prestar os servios necessrios ao ptimo desempenho da Funo
Produo, podem surgir picos de carga de trabalho. Dado que a crescente competitividade
dos mercados torna invivel a existncia de uma equipa de manuteno numerosa na
expectativa dos picos de carga de trabalho, na estratgia da Manuteno devem ser definidos
os objectivos relativamente subcontratao de servios de manuteno, a sua natureza e
volume de trabalho, bem como as formas contratuais a estabelecer.
Com efeito, a subcontratao em Manuteno tem como principal objectivo minimizar
custos, permitindo um correcto planeamento da carga de trabalho de manuteno, realizado
com meios internos. Alm disso, fornece os meios necessrios para ultrapassar dificuldades
em tecnologias muito especficas e promove a concentrao dos esforos da equipa interna de
manuteno em intervenes nos equipamentos crticos para a Funo Produo, isto , a
subcontratao proporciona a uma empresa maior flexibilidade na gesto dos recursos e, por
conseguinte uma mais adequada e pronta adaptao s variveis de produo e dos mercados.
A subcontratao de servios de manuteno constitui-se ento, como uma
ferramenta de gesto das administraes modernas, pelas seguintes razes (Cabrita e Silva,
13
2002):
Flexibilizao da Funo Manuteno perante as flutuaes da produo;
Dedicao dos recursos actividade bsica e fundamental da empresa;
Possibilidade de reduo do nmero de efectivos do Departamento de Manuteno
a um mnimo de tcnicos qualificados e polivalentes para controlo dos processos
de produo chave;
Obteno de um servio tcnico fortemente especializado;
Resposta aos servios de manuteno complementares ao negcio, com uma
qualidade superior;
Melhor controlo e reduo de custos de operao e melhoria da produtividade,
visto que a Funo Manuteno influencia directamente os tempos de produo e
os preos finais dos bens produzidos.
A tendncia geral verificada no mercado europeu e mundial de um crescimento
progressivo da externalizao da Funo Manuteno. Tal facto deve-se ao desenvolvimento
do mercado de prestao de servios de manuteno, associado a uma evoluo da
mentalidade dos gestores, o que levou prtica de uma poltica de subcontratao em larga
escala, permitindo s empresas concentrarem o esforo financeiro e de gesto no seu ncleo
de negcios, subcontratando as actividades complementares de suporte necessrias sua
actividade (Cabrita e Silva, 2002).
Apesar de no existirem dados actuais e concretos sobre a realidade portuguesa,
tem-se verificado que a subcontratao tem vindo a acentuar-se no tecido empresarial
portugus, observando-se paralelamente o crescimento do nmero de empresas prestadoras
de servios de manuteno no mercado nacional (Cabrita e Silva, 2002).
Aps a tomada de deciso da Organizao de optar por uma poltica de
subcontratao, devem ter-se em conta algumas consideraes, como a seleco de
fornecedores de servios de manuteno e o tipo de trabalhos a contratar. Neste sentido, no
que se refere aos tipos de trabalho a subcontratar, podero considerar-se os seguintes
aspectos (Cabrita e Silva, 2002):
Manuteno global de instalaes/linhas de produo/equipamentos;
Modificaes e alteraes em equipamentos e instalaes;
Paragens;
Execuo de componentes e peas de reserva;
Manuteno global de equipamentos e sistemas no includos nas linhas de
produo;
Manuteno de equipamentos com tecnologia muito especializada.
No momento de decidir quais os trabalhos de manuteno que devero ser efectuados
por meios internos ou subcontratados, os critrios a ter em conta devem ser os seguintes
(Cabrita e Silva, 2002):
Quando a actividade de manuteno est relacionada directamente com a
14
actividade bsica do negcio, a Empresa deve assumir os recursos prprios, e

quando as actividades de manuteno so complementares actividade da
empresa a subcontratao a opo mais recomendada;
Comparao da actividade de manuteno a realizar com os conhecimentos e a
experincia do pessoal prprio;
Comparar os custos da actividade de manuteno a realizar por meios prprios e os
custos associados mesma actividade quando esta realizada por subcontratao;
Existncia no mercado de prestaes de servio de manuteno de empresas
especializadas e com experincia acumulada nas actividades de manuteno a
realizar, que possam garantir um excelente rcio qualidade/preo.
3.4. Criticalidade dos Equipamentos

Aquando da definio da estratgia e das polticas de manuteno, deve considerar-se
a criticalidade dos equipamentos em relao ao volume e qualidade da produo, atravs
de uma classificao dos mesmos sob o ponto de vista do impacto da sua avaria, ou seja,
avaliar o efeito das avarias nos custos indirectos de Manuteno.
De entre a bibliografia existente, os autores Cabrita e Silva (2002) sugerem que o
mtodo proposto por Fernando DAlssio Ipinza (1991), pela sua simplicidade de aplicao,
permite obter resultados muito teis. Esta metodologia consiste na avaliao da criticalidade
dos equipamentos de produo, com o objectivo de tomar uma deciso em relao poltica
de manuteno a seguir para cada um dos equipamentos instalados numa empresa, atravs de
factores de criticalidade e sua ponderao representados na Tabela 2.
Depois de atribuda a pontuao a cada equipamento, adoptam-se como orientao
para o estabelecimento da poltica de manuteno, os valores de pontuao e criticalidade
indicados na Tabela 3. Outra caracterstica importante deste mtodo o facto de ser
generalista do ponto de vista de aplicabilidade, uma vez que se verifica que os factores de
criticalidade considerados, so facilmente aplicveis/adaptveis a diversos tipos de indstria.
3.5. Modelos de Gesto da Manuteno

Os modelos TPM - Total Productive Maintenance (Manuteno Produtiva Total) e
RCM - Reliability Centred Maintenance (Manuteno Centrada na Fiabilidade) tm sido
aplicados com xito na indstria, a nvel mundial, no decorrer das ltimas trs dcadas
(Cabrita e Silva, 2002). Estes modelos baseiam-se na optimizao da relao custo/eficcia da
Funo Manuteno, conduzindo a elevados nveis de segurana de pessoas e bens,
continuidade do processo produtivo e proteco do meio ambiente.
Tendo em conta que indstria portuguesa segue uma cultura tradicionalmente
fechada e departamentalizada, a adopo da filosofia TPM significaria o aumento da sua
eficincia, ao nvel da reduo de custos e do aumento da produtividade. Por outro lado, a
adopo da filosofia RCM permite minimizar as dificuldades de manuteno de sistemas, cada
15
vez mais complexos, cuja manuteno preventiva impe custos e nveis de indisponibilidade
elevados (Cabrita e Silva, 2002).
Tabela 2 Factores de criticalidade e sua ponderao (Cabrita e Silva, 2002).
Aspectos a considerar
Situao
Pontuao
1. Efeito na produo
Pra
Reduz
No pra
4
2
0
Alto
Mdio
Baixo
4
2
1
Sim
No
Sim
No
Risco
S/risco
2
0
3
0
1
0
Estrangeiro
Local
2
0
Terceiros
Prpria
2
0
6. Probabilidade de avaria (fiabilidade)
Alta
Baixa
1
0
7. Manutibilidade
Alta
Baixa
0
1
Simples
By-pass
Dupla
2
1
0
2. Valor tcnico-econmico
do equipamento
3. Prejuzos
Consequncias da avaria:
a)
mquina em si
b)
Ao processo
c)
Ao pessoal
4. Dependncia logstica
5. Dependncia de mo-de-obra
8. Flexibilidade e redundncias
Tabela 3 Valores de pontuao e criticalidade (Cabrita e Silva, 2002).

N de pontos
A aplicao de manuteno preventiva :
Aplicar
19 a 22
Crtica
Manuteno Preventiva
13 a 19
Importante
Manuteno Preventiva
6 a 13
Conveniente
Manuteno Correctiva
0a6
Opcional
Manuteno Correctiva
3.5.1. O Modelo TPM

Seiici Nakajima foi o pai desta nova filosofia, aplicando-a inicialmente na indstria
Japonesa desde finais da dcada de 1970 com um impacto extremamente positivo na
economia daquele pas (Cardoso, 1999). O modelo TPM assenta no conceito do ciclo de vida
dos equipamentos (LCC Life Cycle Cost), que considera os custos de aquisio, utilizao,
manuteno e abate, estabelecendo como objectivo a maximizao da disponibilidade dos
equipamentos e a eliminao das perdas de produo, atravs da reduo ao mnimo do
nmero de avarias (ou seja, trabalhar no sentido de obter zero avarias). Este modelo
16
caracterizado pelos seguintes princpios (Cardoso, 1999; Cabrita e Silva, 2002):

Envolvimento e participao nos objectivos, de todo o pessoal, desde o topo da
hierarquia at base, com o fim de melhorar de forma contnua a eficincia global
dos equipamentos atacando as causas de perda mais significantes;
Envolvimento de toda a estrutura da empresa no processo, particularmente dos
departamentos que tm maior participao no ciclo de vida dos equipamentos,
como sejam os de novas instalaes, de produo, de estudos e de manuteno;
Estabelecimento de programas de manuteno preventiva, cobrindo o ciclo de vida
dos equipamentos e que incluam melhorias do projecto e desenho dos
equipamentos;
Promoo do estudo e anlise das avarias e procura das solues para as evitar,
atravs de grupos de actividade autnomos;
Promoo da execuo de operaes de manuteno, limpeza e automao, no s
por engenheiros, mas tambm pelos operadores dos equipamentos, promovendo a
formao e aumento de competncias de todo o pessoal.
Atravs deste modelo, a maior disponibilidade dos equipamentos alcanada pela
eliminao das perdas originadas por avarias, por mudanas e ajustamentos nas linhas de
produo para alterao do produto, pela reduo da cadncia dos equipamentos em relao
ao seu valor nominal, bem como pelas perdas resultantes dos perodos de arranque, pelo que
a Funo Manuteno deixa de ser vista como uma aco no produtiva, passando a assumir
um papel preponderante na empresa (Cabrita e Silva, 2002).
Segundo Cabrita (2003), as seis grandes perdas, que diminuem o desempenho global
dos processos produtivos e que a Manuteno Produtiva Total procura eliminar, dividem-se
em trs grandes grupos:
Tempos de paragens:
Paragens devidas a avarias nos equipamentos;
Paragens para reposio dos valores de origem, e para afinaes e regulaes.
Perdas de velocidade:
Redues na velocidade (cadncia) dos equipamentos, que provocam atrasos no
processo produtivo;
Operaes em vazio e pequenas paragens.
Defeitos:
Defeitos inerentes ao prprio processo, devido fabricao de produtos mais ou
menos defeituosos;
Reduo do processo produtivo motivada pelo arranque dos equipamentos.
A metodologia de implementao do modelo TPM dever ter sempre em considerao
a seguinte sequncia de fases (Cabrita e Silva, 2002):
1. Anncio pblico, pela administrao da empresa, da deciso de introduo do
modelo TPM;
17
2. Campanha de divulgao, informao e formao atravs da realizao de

seminrios aos diversos nveis;
3. Criao de uma estrutura de promoo e dinamizao do TPM (nomeao do
responsvel, do secretariado de promoo e das comisses e grupos de trabalho
aos diversos nveis);
4. Definio das linhas de aco e dos objectivos a alcanar;
5. Estabelecimento do plano director do TPM;
6. Implementao dos oito pilares bsicos do TPM.
Segundo os mesmos autores, os oito pilares bsicos do modelo TPM, podem ser
sistematizados do seguinte modo:
Melhorias individuais nos equipamentos para o aumento da eficincia:
Reconhecimento das dezasseis perdas de produo (ver Figura 6);
Clculo do OEE-Overal Equipment Effectiveness (Eficincia Global do
Equipamento) e determinao de objectivos;
Anlise dos fenmenos e reviso dos factores associados;
Execuo da anlise TPM;
Busca do perfil ideal do equipamento e da produo.
Estruturao de um sistema de manuteno autnoma (8 passos):
Limpar;
Localizar as fontes de sujidade;
Tornar o equipamento mais fcil de limpar;
Padronizar as actividades de Manuteno;
Aprender as prticas de inspeco-geral;
Conduzir a inspeco autnoma;
Organizar reas de trabalho;
Iniciar a verdadeira Auto-Gesto diria;
Estruturao de um sistema de manuteno planeada:
Manuteno diria;
Manuteno baseada na condio;
Melhorias para o aumento da expectativa da vida em servio;
Controlo das peas de reposio;
Anlise de falhas e preveno da reincidncia;
Controlo da lubrificao.
Formao e educao para melhoria das competncias do Operador de Produo e
do Tcnico de Manuteno:
Passos para a manuteno bsica;
Utilizao de ferramentas;
Manuteno de transmisses;
18
Figura 6 Estrutura das perdas de produo (Pinto, 2002).
19
Preveno de fugas;
Manuteno do equipamento pneumtico e leo-hidrulico;
Manuteno de sistemas elctricos.
Estruturao da gesto inicial dos equipamentos:
Determinao dos objectivos de projecto e de desenvolvimento
Fcil de produzir;
Fcil de garantir qualidade;
Fcil de manter (manutibilidade).
Estudo do LCC custo do ciclo de vida;
Caderno de encargos para a aquisio de novos equipamentos;
Controlo inicial de equipamentos e produtos.
Estruturao de um sistema de manuteno da qualidade:
Confirmar o padro para as caractersticas da qualidade, reconhecer as causas
dos defeitos e avaliar os seus valores reais;
Assegurar a qualidade do produto;
Analisar o processo e a sua influncia na qualidade;
Investigao e anlise das condies no conformes;
Determinar a influncia do material, mo-de-obra e mquinas na qualidade.
Estruturao de um sistema de obteno de eficincia nos escritrios:
Actividades e manuteno autnoma;
Melhoria individual e contnua.
Estruturao de um sistema para a higiene, a segurana e o controlo ambiental:
Medidas de segurana para proteco dos operadores em relao aos acidentes
de trabalho, tornando a operao segura;
Promoo de um ambiente saudvel de trabalho (rudo, vibrao, p);
Cuidar da sade e higiene dos empregados.
O sucesso da implementao da metodologia TPM depende da valorizao dos
recursos humanos da Empresa, o que exige nveis de formao diferenciados em intensidade e
contedo, consoante o nvel hierrquico a que se destina (Cabrita e Silva, 2002). Assim, para
os administradores, o contedo da formao aborda as linhas gerais do modelo, as etapas da
sua implementao e o papel dos mesmos em todo o processo. Para os quadros, a formao
incide nos princpios, nas etapas, nos conceitos bsicos e na metodologia especfica do
sistema. Os monitores internos (quadros seleccionados do grupo anterior para dar formao
aos nveis seguintes) recebem igualmente uma formao especfica em mtodos pedaggicos
e de aprendizagem. Para os animadores de grupos de actividade, a sua formao contempla
mtodos especficos do TPM.
A formao dos Operadores de Produo na rea de manuteno dever ser efectuada
pelos animadores de grupo e avanar progressivamente medida que os conhecimentos
proporcionados em cada etapa vo sendo assimilados. A formao deve incidir sobre as
normas e os padres de execuo de operaes de limpeza, lubrificao, reapertos e
20
ajustamentos do equipamento e, ainda, sobre a verificao dos parmetros significativos dos

equipamentos com vista deteco e anlise de avarias, e consequentemente de interveno
pela equipa de Manuteno (manuteno condicionada).
3.5.2. O Modelo RCM

Nas ltimas dcadas, a crescente diversidade e nmero de equipamentos, bem como
o aumento da sua complexidade, as novas tcnicas de manuteno e a maior importncia
atribuda Funo Manuteno, contriburam para a necessidade de criar um mtodo de
trabalho que sintetizasse os novos avanos e desafios num modelo coerente, que permitisse
aplicar os inovadores recursos disponveis, de uma forma mais racional.
Com efeito, a RCM Reliability Centred Maintenance (Manuteno Centrada na
Fiabilidade) considerada como uma metodologia eficaz, uma vez que se baseia nesta
filosofia de trabalho e que promove a convergncia de objectivos e de esforos da Funo
Produo e da Funo Manuteno, tendo sido j amplamente testada durante um longo
perodo de tempo, e em vrios segmentos da indstria (Cabrita e Silva, 2002).
A implementao deste modelo conseguida atravs da constituio de grupos de
trabalho multidisciplinares e multifuncionais, constitudos por elementos da Funo Produo
e da Funo Manuteno, provenientes de diversos nveis hierrquicos. Estes devem possuir
prvia formao na metodologia RCM e nas respectivas tcnicas aplicveis, devendo ser
apoiados por um especialista no modelo, que identificam, em primeiro lugar, as avarias
crticas dos equipamentos, mais especificamente as designadas por avarias escondidas, que
no afectam de imediato a produo, e por tal, no tm efeitos imediatamente visveis, mas
que podem culminar em graves consequncias operacionais e econmicas (Cabrita e Silva,
2002).
Aps esta etapa, analisam-se as consequncias dessas avarias na segurana dos bens e
pessoas, na continuidade do processo e no ambiente, de forma sistemtica e devidamente
estruturada. Isto consegue-se atravs de uma metodologia que recorre a programas
informticos e algoritmos que estudam as avarias dos equipamentos, permitindo
Organizao estabelecer a poltica de manuteno mais vantajosa a aplicar a cada
equipamento ou instalao em causa (Cabrita e Silva, 2002).
Assim, o modelo RCM promove a aplicao de polticas de manuteno fundamentadas
no conhecimento completo das funes do equipamento, no seu contexto operativo e no
conhecimento profundo dos seus tipos de avarias e suas consequncias, tendo em conta os
seguintes aspectos (Cabrita e Silva, 2002):
Funes do equipamento e seus requisitos padro;
Anlise das suas avarias funcionais e respectivos tipos e efeitos, atravs do mtodo
FMECA Failure Modes Effects and Criticality Analysis (Consequncias dos Tipos
de Falhas e Anlise das Criticalidades);
Consequncias das avarias na segurana, no ambiente e na produo (avaliao de
riscos);
21
Definio da poltica de manuteno aplicando a metodologia especfica da RCM

informao previamente obtida, recorrendo s seguintes aces:
Manuteno preventiva;
Default, quando no possvel identificar aces preventivas, e que incluem
inspeces peridicas e o clculo da sua periodicidade efectuadas aos sistemas
de proteco;
Manuteno correctiva e modificaes.
A Manuteno Centrada na Fiabilidade procura, garantir que o equipamento
desenvolva as funes desejadas, segundo padres especificados e levando em considerao o
seu contexto operacional, integrando a Funo Produo como factor determinante na
definio das polticas de manuteno. Deste modo, pode dizer-se que a RCM se baseia nos
seguintes princpios (Cabrita e Silva, 2002):
A funo/contexto do sistema ou componente o mais importante;
Alguns equipamentos apresentam diferentes formas de falha, desde as que no
afectam a funo, at s que podem causar uma catstrofe;
necessrio priorizar e s executar manuteno preventiva nos equipamentos cuja
funo prioritria;
Utilizar manuteno preventiva sistemtica somente quando a substituio
aumentar a fiabilidade do equipamento;
Dar nfase manuteno condicionada;
Anlise das funes e dos modos de falhas atravs de grupos multifuncionais de
trabalho.
A RCM configura-se como uma estratgica organizacional, da rea de manuteno,
que introduz uma mais-valia no processo produtivo na medida em que incentiva o surgimento
e a disseminao do conhecimento a todos os nveis hierrquicos, o que possibilita uma
melhoria contnua do desempenho dos equipamentos, atravs da participao, no s dos
tcnicos de manuteno, como tambm dos operadores da produo, resultando numa maior
disponibilidade, fiabilidade e, consequentemente, numa optimizao dos custos operacionais,
alm de incluir aspectos relacionados com a segurana e o meio ambiente.
3.6. Ferramentas de Gesto e Indicadores de Desempenho

da Manuteno
Como j referido, as transformaes dos mercados a nvel global na ltima dcada,
tem levado a uma mudana das polticas de manuteno tradicionais, isto , da manuteno
correctiva, que reactiva e funcional, para uma poltica de manuteno pr-activa. Esta
baseia-se na fiabilidade e encontra-se plenamente integrada na actividade da unidade fabril,
de modo a que a cultura dominante seja a da Lean Manufacturing (ou Lean Production), que
uma metodologia de minimizao de desperdcios ou de actividades que no acrescentam
valor para o processo, com uma cultura de aperfeioamento constante e de melhoria
22
contnua, com vista a atingirem-se as metas de zero defeitos e de zero stocks (Cabrita,
2009).
3.6.1. Lean Manufacturing

O grande objectivo da filosofia Lean Manufacturing (Produo Magra) consiste na
eliminao das sete grandes perdas associadas aos processos produtivos (Cabrita, 2009):
Produo em excesso, ou seja, que ultrapassa o volume de encomendas;
Tempos de espera, entre as vrias etapas de produo;
Transporte desnecessrio de produtos fabricados e de matrias-primas e
ferramentas, entre os vrios locais de fabricao;
Processamento
defeituoso,
contribuindo
para
um
reprocessamento
e,
eventualmente, para a quebra de confiana dos clientes;

Existncia de stocks em excesso, no que respeita tanto aos produtos fabricados
como aos materiais de manuteno, obrigando a perdas de tempo no
armazenamento e no processamento administrativo e logstico, e existncia de
armazns sobredimensionados face s necessidades;
Movimentaes desnecessrias por parte dos recursos humanos;
Fabricao de produtos sem qualidade devida fraca formao dos operadores dos
equipamentos, e ausncia de especificaes tcnicas.
Esta metodologia derivada do Sistema de Produo Toyota (TPS Toyota Production
System) e baseia-se em quatro grandes ferramentas de gesto (Cabrita, 2009): Kaizen, Six
Sigma, Kanban e Just in Time.
3.6.1.1. Kaizen
O kaizen visa o bem no s da empresa mas tambm dos seus recursos humanos, que
se sentiro motivados, contribuindo assim para uma maior produtividade, na medida em que
so incentivados a colaborar directamente no processo produtivo, apontando novas solues e
tcnicas que melhorem os processos, reduzindo os desperdcios (Cabrita, 2009). Esta tcnica
permite igualmente definir as linhas orientadoras para os operadores dos equipamentos e
serve, para as chefias, como um barmetro de avaliao do desempenho dos activos.
O Programa 5S, tambm conhecido como housekeeping, uma tcnica
reorganizadora das empresas e geralmente associada tcnica Kaizen, que foi desenvolvida
com o objectivo de transformar o ambiente das organizaes e as atitudes das pessoas. Da
aplicao deste programa, resulta uma melhoria significativa da qualidade de vida dos
colaboradores, para alm da reduo de desperdcios e custos, e, por consequncia,
aumentos significativos da produtividade das empresas (Cabrita, 2003).
Os conceitos e prticas do 5S so extremamente simples e fceis de aplicar e
baseiam-se na adopo de boas prticas. Contudo, a sua implementao pode ser complicada,
uma vez que a essncia dos seus conceitos representa uma mudana nas atitudes e hbitos
23
das pessoas, o que exige um grande esforo por parte da Empresa na formao de todos os
colaboradores, que nem sempre prtica comum no seio das empresas.
O conceito bsico desta metodologia consiste na qualidade de vida e de condies de
trabalho dos recursos humanos, o que resulta numa maior produtividade obtida com maior
qualidade. O Programa 5S surgiu das iniciais de cinco palavras de origem japonesa, Seiri,
Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke, que tm os seguintes significados (Cabrita, 2003; Assuno,
2012):
Seiri organizao e utilizao consiste em manter no local de trabalho apenas o
material, ferramentas e equipamentos estritamente necessrios, separando assim
o til do intil. Apresenta os seguintes benefcios:
1. Optimizao do local de trabalho;
2. Maior rapidez na procura do material necessrio;
3. Descarte do desnecessrio e/ou do obsoleto;
4. Conhecer com exactido o material existente.
Seiton ordenao e arrumao o material, as ferramentas e os equipamentos
devem estar sempre organizados, isto , cada pea dever ter o seu local
especfico de arrumao. Apresenta os seguintes benefcios:
1. Diminuio dos riscos de acidentes;
2. Diminuio de stocks e de movimentao de peas e equipamentos;
3. Conhecimento real do material disponvel;
4. Melhorias no controlo visual;
5. Rapidez na procura de peas.
Seiso limpeza ter sempre o cuidado de manter o local e o material de trabalho
limpos, e procurar eventuais causas que possam diminuir o rendimento de
trabalho. Apresenta os seguintes benefcios:
1. Reduo dos custos de manuteno;
2. Aumento da motivao dos operrios;
3. Aumento da vida til das ferramentas e dos equipamentos;
4. Ambiente de trabalho mais agradvel.
Seiketsu padronizao e higiene manter todos os sectores da empresa com as
mesmas caractersticas, atravs da combinao de Seiri, Seiton e Seiso. Apresenta
os seguintes benefcios:
1. Maior entendimento entre os colaboradores da empresa;
2. Aumento da integrao entre diferentes reas;
3. Aumento do controlo visual;
4. Aumento do bem-estar dos colaboradores;
5. Aumento da motivao;
6. Optimizao do tempo laboral.
Shitsuke autodisciplina representa a autodisciplina atravs da interiorizao de
bons hbitos e de bons costumes, tratando igualmente da actualizao constante
24
de conhecimentos por parte de todos os intervenientes no processo produtivo.

Apresenta os seguintes benefcios:
1. Aumento das inter-relaes;
2. Expanso da criatividade;
3. Cumprimento das normas de procedimentos definidos;
4. Consciencializao de valores ticos e morais;
5. Melhorias no desenvolvimento profissional;
6. Ascenso na carreira profissional;
7. Reduo dos acidentes de trabalho.
3.6.1.2. Six Sigma (Seis Sigma)
O Six Sigma aplicvel em processos, produtos e servios, com o objectivo de reduzir
falhas e custos de produo, baseando-se num forte sentido de disciplina e na melhoria
contnua. O Six Sigma pretende atingir a meta zero defeitos atravs da preveno de
defeitos com base em ferramentas estatsticas. Neste sentido, avaliando as falhas ou defeitos
de determinado processo industrial, de uma forma sistemtica, possvel discernir quais os
procedimentos de preveno a adoptar para se eliminar essas falhas. Assim, esta metodologia
focaliza-se na eliminao de desperdcios e na reduo de defeitos, assim como na reduo
da variabilidade dos processos, recorrendo ao desvio padro (Cabrita, 2009).
3.6.1.3 Kanban (carto)
O procedimento Kanban utilizado para descrever um sistema de sinalizao muito
simples, que autoriza a produo em cada clula de trabalho, a partir das operaes a
realizar a jusante. Os cartes kanban permitem estabelecer um controlo directo entre clulas
de fabrico, limitando o volume de produo em curso (Cabrita, 2009).
3.6.1.4 Just in Time (em Tempo Real)
Just in Time a mais reconhecida e utilizada tcnica de Lean Production e
representa uma filosofia de gesto que procura continuamente eliminar qualquer tipo de
desperdcio. O Just in Time uma tcnica que permite ter o material necessrio, no lugar
certo, na quantidade exacta e no tempo pretendido, permitindo aumentar o volume de
produo, aumentar o nmero de encomendas com os mesmos activos, reduzir os
desperdcios, atrasos e tempos de espera e, por conseguinte, reduzir os custos de produo,
melhorar a qualidade dos produtos fabricados, libertar os activos, aumentar as margens de
lucro, reduzir os preos de comercializao e aumentar a produtividade (Cabrita, 2009).
A metodologia Lean Manufacturing integra nos seus processos a filosofia Manuteno
Magra (Lean Maintenance) que, obedecendo aos mesmos princpios, tem como objectivo a
optimizao da eficincia global, a promoo da melhoria contnua, o aumento da fiabilidade
e da disponibilidade dos equipamentos e atingir a meta zero falhas, o que conduz a um
25
aumento da produtividade, da competitividade e da qualidade dos produtos e reduo

significativa dos custos directos e indirectos, associados Funo Produo e Funo
Manuteno.
A metodologia Lean Maintenance utiliza simultaneamente as metodologias de
planeamento associadas Manuteno Produtiva Total (TPM) e as estratgias de deteco e
controlo de falhas inerentes Manuteno Centrada na Fiabilidade (RCM), referidas
anteriormente.
A caracterstica principal da TPM o envolvimento dos recursos humanos da Produo
nas operaes de Manuteno, tendo em conta que o Operador quem melhor conhece a
mquina, estando numa posio que lhe permite criar as melhores condies de preveno de
falhas. Consequentemente, geram-se sinergias entre todas as funes organizacionais da
empresa, mais concretamente, entre a Produo e a Manuteno, de forma a aperfeioar
continuamente a qualidade dos produtos fabricados, aumentar a disponibilidade operacional
dos equipamentos e melhorar as condies de segurana dos operadores. Neste modelo,
pressupem-se que os Operadores trabalhem em colaborao com o pessoal especializado da
Manuteno na deteco e reparao de avarias mais complexas, reduzindo assim os custos
indirectos da Funo Manuteno e melhorando significativamente os processos produtivos e
as mais-valias geradas.
Relativamente RCM, esta determina uma convergncia de objectivos e de esforos
da Funo Produo e da Funo Manuteno, nomeadamente atravs do seu envolvimento
em trabalho de grupo para a identificao das avarias crticas dos equipamentos.
De um modo geral, a filosofia Lean Maintenance apoia-se nos seguintes princpios
(Cabrita, 2009):
Utilizao dos modelos principais de manuteno TPM e RCM;
Optimizao da eficincia global dos equipamentos e das linhas de produo;
Optimizao da eficincia dos activos, materiais e humanos;
Utilizao da metodologia 5S;
Definio normalizada das actividades de manuteno;
Circulao da informao tcnica e administrativa em tempo real, de preferncia
em suporte informtico;
Utilizao da metodologia Poka-Yoke, que consiste em criar procedimentos isentos
e prova de erros.
A aplicao conjugada das polticas de manuteno industrial que foram descritas,
com a filosofia Lean Maintenance conduz a resultados de explorao caracterizados por uma
melhoria contnua, com uma permanente optimizao da eficincia dos activos.
3.6.2. Indicadores de desempenho da Manuteno

Os indicadores chave de desempenho da manuteno, normalmente designados por
KPI (Key Performance Indicators), constituem metas de aperfeioamento de desempenho dos
26
equipamentos estabelecidas, em conjunto, entre os responsveis das unidades fabris e o

prestador de servios de manuteno (no caso da manuteno subcontratada), ou entre os
responsveis da produo e os responsveis da manuteno (no caso da manuteno interna
da empresa).
Existe uma grande variedade de indicadores que podero considerar-se, como por
exemplo as paragens no programadas, a quantidade de produtos fabricados, a eficincia
global da unidade fabril, os custos de manuteno, a relao entre estes custos e os lucros
obtidos, o MTBF (Tempo Mdio Entre Avarias), o MTTR (Tempo Mdio de Reparao), o MDT
(Tempo Mdio de Paragem para Aces de Manuteno), o MTBM (Tempo Mdio entre Aces
de Manuteno) e as disponibilidades operacionais. Para consulta dos vrios KPI existentes,
sugere-se a consulta da NP EN 13306:2007 e a NP EN 15341:2009, que contm,
respectivamente, a terminologia utilizada em tecnologia da manuteno e os vrios
Indicadores de Desempenho da Manuteno.
Os KPI devero ser monitorizados em perdos de tempo definidos, devendo esses
resultados ser apresentados e analisados em reunies de reviso de desempenho entre os
responsveis da fbrica, da produo, da manuteno e, se aplicvel, da manuteno
subcontratada, tendo como objectivo assegurar-se que o processo seja melhorado de uma
forma contnua.
Presentemente, constata-se que as polticas de manuteno se tm vindo a
concentrar nas prticas preditivas e melhorativas, ao invs de actividades correctivas e
sistemticas, uma vez que possibilita a substituio apenas quando necessrio e a correco
de aspectos crticos de projecto de modo a aumentar o tempo do ciclo de vida dos
equipamentos (Cabrita, 2009).
portanto fundamental que os responsveis pela Funo Manuteno e pela Funo
Produo, disponham de indicadores de desempenho especficos que permitam a anlise
temporal da evoluo dos mesmos e, a fcil identificao de potenciais melhorias e de quais
os equipamentos que mais influenciam a disponibilidade global da unidade fabril, para, desse
modo, avaliar, planear e tomar medidas correctivas para melhorar todo o processo produtivo.
27
4. Contexto da Empresa em Estudo

As Fbricas Lusitana Produtos Alimentares, S.A., uma unidade fabril de produo de
farinhas para usos culinrios e industriais, localiza-se no Distrito de Castelo Branco, em
Alcains. A Branca de Neve a sua marca mais emblemtica, que impulsionou o
desenvolvimento da Empresa e que deu a conhecer os produtos Lusitana junto dos
consumidores, uma vez que foi a primeira farinha auto-levedante para bolos do mercado
portugus.
Hoje em dia, as farinhas Branca de Neve e Espiga de 1 kg e as farinhas para po so os
produtos mais importantes da Lusitana.
4.1. Caracterizao dos Produtos

Actualmente, a marca Branca de Neve est associada s farinhas Branca de Neve Fina
e Superfina de 1 kg, s diversas farinhas Branca de Neve para po e aos vrios preparados
Branca de Neve para bolos.
As farinhas Branca de Neve Fina e Superfina so farinhas auto-levedantes, ou seja,
incorporam j um levedante qumico durante o Processo de Fabrico. As farinhas Branca de
Neve para po so produzidas em pacotes de meio quilo para utilizao em mquinas de po,
podendo tambm ser utilizadas manualmente para a produo de vrios tipos de po. Quanto
aos preparados para bolos, como o nome indica, so misturas de ingredientes secos j
preparadas para diversos tipos de bolos (desde Bolo de Chocolate at aos Crepes ou Scones).
Por outro lado, marca Espiga pertencem a Farinha Espiga Tipo 65 e Tipo 55 de 1 kg e
5 kg, a Farinha, Smola e Amido de Milho, as especiarias e ervas aromticas e o Po Ralado.
Mais recentemente, a empresa estendeu a sua gama de produtos Espiga ao mercado dos
azeites, leos e vinagres.
Por ltimo, a marca Monte Branco refere-se s farinhas para uso industrial: Farinha
Monte Branco Tipo 65 ou Tipo 55 de 5 kg e 25 kg, Farinha Monte Branco Tipo 80 25kg, Farinha
Monte Branco Tipo 150 25kg e Farinha Monte Branco Centeio Tipo 70.
Da actividade produtiva da Empresa, resultam ainda os subprodutos da moagem do
trigo que so comercializados como matrias-primas para a alimentao animal.
4.2. Caracterizao do Processo de Fabrico

Tendo em conta a diversidade de produtos e respectivos processos produtivos
implementados na Empresa, a caracterizao do Processo de Fabrico ir ser aplicada apenas
Farinha Branca de Neve Fina de 1 kg, que o produto mais relevante e emblemtico em
termos comerciais e o que melhor reflecte todo o Processo. Trata-se de uma farinha autolevedante de trigo para usos culinrios. Na Figura 7, esto identificadas as vrias fases do
processo de fabrico desta farinha.
28
ARMAZENAMENTO
TRIGO
SEPARAO DE
IMPUREZAS
Palhas e
Poeiras
LOTEAMENTO
PRIMEIRA LIMPEZA
gua Clorada
Impurezas
HUMIDIFICAO
REPOUSO
SEGUNDA LIMPEZA
Pedras, Palhas,
Poeiras, Gros
Partidos e metais
ARMAZENAMENTO
TRIGO LIMPO
Prmix
Autolevedante
MOAGEM E SEPARAO
Impurezas e
Subprodutos
ARMAZENAMENTO
FARINHA
ENCHIMENTO
Material de
Embalagem
GRUPAGEM E
PALETIZAO
ARMAZENAMENTO DO
PRODUTO ACABADO
Figura 7 Fluxograma do processo de fabrico da Farinha Branca de Neve Fina na Fbricas Lusitana.
Aps a recepo do trigo, este fica disponvel nos 4 silos de armazenamento. Cada silo
est identificado com um nmero e a variedade de trigo que contm. Depois do
armazenamento, o trigo passa por uma pr-limpeza de modo a retirar material estranho leve
(palhas e poeiras), sendo para tal utilizada uma tarara.
Na fase seguinte, o loteamento, o trigo distribudo por 10 silos mais pequenos. O
loteamento definido pelo Director da Produo e resulta da combinao de trigos que
constituam uma moenda homognea, de acordo com as caractersticas adequadas ao produto
29
que se pretende produzir. De seguida, realizada uma primeira limpeza com o objectivo de
retirar sementes estranhas, pedras, gros partidos e poeiras. Para tal, o trigo passa
sequencialmente por uma tarara, um separador de pedras, um trior e uma despontadora
vertical.
O objectivo da humidificao a preparao do trigo para a moagem. Para tal, o
humidificador, colocado em linha, adiciona a quantidade de gua clorada necessria para que
se atinjam aproximadamente 15 % de humidade no gro. Aps a humidificao, o trigo
permanece em remolha nas clulas de repouso durante um perodo de cerca de 24 horas.
Depois deste passo, procede-se a uma segunda limpeza, com o objectivo de retirar poeiras,
palhas,
gros
partidos
metais,
sendo
utilizados,
sequencialmente,
os
seguintes
equipamentos: despontadora horizontal, tarara e manes.

O trigo limpo transferido para o silo de abastecimento moagem. Esta consiste na
passagem por diversas trituraes e compresses em moinhos de cilindros estriados e lisos,
respectivamente, cuja funo separar progressivamente o endosperma da casca. Esta
operao complementada pela aco dos plansichters e sassores, que funcionam como
grandes peneiros com telas de vrias aberturas e que classificam as partculas de acordo com
a sua dimenso. Para melhoria da eficincia, algumas passagens de produto seguem ainda
para unidades acessrias, cuja funo retirar o mximo possvel de farinha das partes do
gro que se encontram junto da casca.
De acordo com o tipo de farinha que se pretende produzir, as correntes
anteriormente classificadas so selecionadas, sendo-lhes adicionado o prmix auto-levedante.
O prmix consiste numa mistura de aditivos (essencialmente, fosfato e bicarbonato de sdio).
Da classificao de partculas provenientes das camadas exteriores do gro de trigo, obtm-se
vrios subprodutos comercializados como matrias-primas para a alimentao animal.
Aps o processo de moenda e separao, as farinhas so distribudas pelos silos de
produto final, procedendo-se ao enchimento de acordo com o previsto no Plano de
Produo e com as existncias de produto acabado em armazm. No final das linhas, so
recolhidas amostras, de acordo com o Plano de Recolha de Amostras, que so entregues ao
laboratrio para efectuar ensaios fsico-qumicos e microbiolgicos aos produtos, de acordo
com o Plano de Inspeco e Ensaio.
No processo de enchimento das linhas controlado o peso das embalagens, atravs de
balanas dinmicas em linha que rejeitam os pacotes fora do intervalo de aceitao. Os dados
relativos ao controlo do peso das embalagens so tratados estatisticamente no Sistema
Informtico de Controlo dos Pesos, centralizado no Laboratrio do Controlo da Qualidade.
Durante o enchimento, todas as embalagens so marcadas com o prazo de validade e com o
cdigo de lote.
No final do processo de empacotamento, existe um detector de metais que ir
rejeitar o produto no conforme. No decorrer do processo de enchimento ainda realizada a
inspeco visual ao estado da embalagem e sua codificao. As embalagens individuais so
agrupadas em maos de 10 e envolvidas em pelcula retrctil. Cada mao marcado com uma
30
etiqueta de unidade venda, sendo de seguida paletizados com pelcula estirvel. Cada
palete ainda marcada com uma etiqueta de palete.
Em cada Linha de Produo, preenchida uma Folha de Produo por cada turno e
por cada tipo de produto produzido, com todos os dados inerentes produo, tais como o
nmero da moenda da farinha utilizada, data de validade e lote do produto.
O produto acabado armazenado no Armazm de Produto Acabado e so introduzidas
as informaes relativas ao fabrico dos produtos (preenchidos na Folha de Produo), no
Sistema Informtico de Gesto da Empresa, atravs do lanamento de todos os dados
provenientes do Processo de Fabrico, como as quantidades e os lotes de materiais
consumidos, as horas e pessoal envolvido no fabrico e as quantidades e lotes de produtos
produzidos. Os materiais vo ser informaticamente abatidos aos stocks, de modo a actualizar
o Sistema Informtico.
O produto final automaticamente assumido pelo sistema informtico como estando
a aguardar aprovao. O Departamento da Qualidade, aps inspeco e ensaio, procede sua
aprovao, dando-o como apto para expedio.
4.3. Organizao Geral da Empresa

A estrutura organizacional simplificada da Lusitana pode observar-se Na Figura 8, na
qual se podem verificar as relaes hierrquicas entre os vrios Departamentos.
Figura 8 Estrutura organizacional simplificada da Lusitana.
31
5. A Gesto
Lusitana
da
Manuteno
na
Na Lusitana, a Manuteno parte integrante do Sistema de Gesto da Qualidade

(SGQ), do qual fazem parte diversos tipos de documentos. Entre outros documentos de apoio,
os mais importantes para a Manuteno so o Procedimento de Trabalho Manuteno e
Limpeza do Equipamento e a Instruo de Trabalho Programa Informtico de Gesto da
Manuteno MANPROG. Os Procedimentos de Trabalho estipulam um conjunto de regras,
metodologias ou critrios a seguir e a ter em conta em cada um dos Processos unitrios da
Empresa, de modo a atingir os objectivos da Qualidade, enquanto as Instrues de Trabalho
descrevem metodologias especficas que funcionam como complemento aos Procedimentos de
Trabalho.
Neste caso, o objectivo do Procedimento de Trabalho Manuteno e Limpeza do
Equipamento definir a metodologia e as regras relativas Manuteno e, por conseguinte,
a Poltica de Manuteno. Naquele Procedimento de Trabalho constam, para cada actividade,
os envolvidos e os responsveis e as vrias actividades inerentes concretizao do
Procedimento, outros documentos do SGQ (Procedimentos de Trabalho, Instrues de
Trabalho, Impressos, ou Listas de Apoio) necessrios para a implementao do Procedimento,
os Registos da Qualidade resultantes do Processo e os Indicadores de Gesto adequados
medio do mesmo.
Por outro lado, a Instruo de Trabalho Programa Informtico de Gesto da
Manuteno Manprog tem como objectivo descrever o programa informtico Manprog,
utilizado para a Gesto da Manuteno do equipamento fabril, bem como as actividades e
responsabilidades inerentes sua operao.
Com a realizao do presente trabalho, pretende realizar uma anlise do sistema de
gesto da manuteno implementado nas Fbricas Lusitana Produtos Alimentares, S.A., com
o objectivo de propor medidas concretas no sentido da implementao de um novo sistema,
adequado dimenso e recursos da Empresa, que compreenda todos os princpios atrs
referidos e que conduzam ao aumento da eficincia da Funo Manuteno, eficincia essa
que poder ser monitorizada atravs de indicadores de desempenho que orientem a
Manuteno para a melhoria contnua.
5.1. Gesto da Manuteno

A Gesto da Manuteno da Lusitana, regida pelo Procedimento Manuteno e
Limpeza do Equipamento, realizada pelo Responsvel da Manuteno com recurso ao
Sistema Informtico da Manuteno. Este Procedimento contempla o programa informtico
para gesto da manuteno, o pedido de interveno de manuteno curativa, a
documentao do equipamento e a subcontratao de manuteno externa.
32
5.1.1. Programa informtico para gesto da manuteno

Para a Gesto da Manuteno do equipamento fabril, utilizado o programa
informtico Manprog, cujo funcionamento se encontra descrito na Instruo de Trabalho
Programa Informtico de Gesto da Manuteno Manprog.
Este programa constitudo pelo registo de equipamentos, pelas fichas de
interveno de 1 e de 2 nvel e pela previso do plano de manuteno preventiva.
O registo de equipamentos utiliza-se para efectuar o registo de um novo
equipamento, ou alterar os atributos de um equipamento j registado. Na Ficha de
Equipamento informtica, encontram-se definidos, entre outros, os seguintes elementos do
equipamento: nome, marca, modelo, n. de srie, data de aquisio, plano peridico de
manuteno, registo de intervenes, registo de anomalias e observaes histricas.
A Ficha de Interveno de 1. Nvel, fornecida pelo Programa Informtico, contm
por conjunto de equipamentos, uma listagem de aces que inclui a sua periodicidade e
comentrios/informaes tcnicas teis sobre as mesmas. A informao constante nesta Ficha
(aces e periodicidade) definida pelo Responsvel da Manuteno com a colaborao do
Gerente da Moagem, Chefe da Produo e Responsvel da Qualidade, Segurana e Ambiente,
tendo em considerao as instrues do fornecedor e os catlogos do equipamento.
As actividades dirias, semanais e mensais de limpeza dos equipamentos, encontramse tambm definidas nas Fichas de Manuteno de 1. Nvel, tal como descrito na Instruo de
Trabalho Limpeza do Equipamento e das Instalaes. da responsabilidade dos Operadores
da Produo a realizao das actividades previstas nestas Fichas.
A Ficha de Interveno de 2. Nvel, fornecida pelo Programa Informtico, contm
informao referente s aces tendo em conta: a periodicidade, o tempo previsto para a
interveno, a Equipa de Manuteno (interna ou externa) necessria interveno e
comentrios/informaes tcnicas teis sobre as mesmas. Estas informaes so definidas
pelo Responsvel da Manuteno com a colaborao do Gerente da Moagem, do Chefe da
Produo, do Responsvel da Qualidade, Segurana e Ambiente e da Equipa de Manuteno,
tendo em considerao as instrues do fornecedor e os catlogos do equipamento.
De acordo com o Plano Peridico de Manuteno, e com a disponibilidade da
Produo, so emitidas as Fichas de Manuteno de 2. Nvel, com as actividades a
desempenhar pela Equipa de Manuteno. As intervenes de 2 Nvel relativas a lubrificaes
ou verificaes so efectuadas pela Equipa de Manuteno, enquanto as actividades
quadrimestrais de limpeza dos equipamentos so realizadas pelos Operadores de cada uma
das seces. As actividades quadrimestrais de limpeza dos equipamentos e instalaes
encontram-se definidas nas Fichas de Manuteno de 2. Nvel, de acordo com a Instruo
Limpeza do Equipamento e das Instalaes e respectivos documentos de apoio: Plano de
Limpeza dos Equipamentos e Plano de Limpeza das Instalaes.
Os produtos de limpeza e lubrificantes utilizados (quer para as actividades de 1
Nvel, quer para as actividades de 2 Nvel) devem ser seleccionados e utilizados de acordo
com a referida Instruo e ser aprovados para a aplicao a que se destinam (de modo a
33
evitar riscos de contaminao dos produtos). As suas Fichas Tcnicas e de Segurana so

mantidas em arquivo informtico pelo Responsvel da Qualidade, Segurana e Ambiente e
esto presentes tambm num dossier em cada uma das seces da produo.
O Plano da Manuteno Preventiva fornecido pelo programa informtico, para o
perodo de tempo seleccionado e para um conjunto de equipamentos, atravs da compilao
de todas as actividades de 2. Nvel de todos os sectores produtivos.
5.1.2. Pedido de Interveno de Manuteno Curativa

Os pedidos de interveno de manuteno curativa podem resultar de uma avaria ou
anomalia de um equipamento ou da verificao da degradao das instalaes. Qualquer
colaborador das Fbricas Lusitana responsvel por reportar este tipo de situaes atravs do
preenchimento do impresso Participao de Avarias.
Estes pedidos devem ser preenchidos em primeiro lugar pelo colaborador que
detectou a avaria ou anomalia e entregues ao Responsvel da Manuteno, que os entrega
posteriormente Equipa de Manuteno Interna. Aps a resoluo da situao, a Equipa de
Manuteno Interna deve terminar de preencher o impresso Participao de Avarias (data
da resoluo, nmero de horas despendidas, peas utilizadas e relatrio da reparao) e
devolv-lo ao Responsvel da Manuteno que actualiza o histrico do equipamento no
programa informtico da manuteno.
Sempre que a avaria no possa ser reparada pela Equipa de Manuteno,
providenciada a subcontratao de Manuteno Externa.
5.1.3. Documentao do Equipamento

O Responsvel da Manuteno mantm o arquivo de toda a documentao relevante
do equipamento, entre outros:
Documento de recepo com a data de montagem ou entrada ao servio;
Manual de instrues e acessrios do equipamento;
Fichas de manuteno de 1. e 2. nvel;
Instrues e outras informaes relevantes.
5.1.4. Subcontratao de Manuteno Externa

So utilizadas equipas externas de Manuteno sempre que a interveno seja:
No mbito da garantia do equipamento;
De
complexidade
tcnica
que
aconselhe
presena
de
especialistas,
nomeadamente do fabricante;
De boa gesto a delegao externa dos trabalhos, nomeadamente, por razes de
vantagem de custos ou diminuio da carga de trabalho da Equipa de Manuteno
Interna;
Efectuada no mbito de um Contrato de Manuteno.
34
A seleco do fornecedor de manuteno externa feita pelo Responsvel da

Manuteno, seguindo o Procedimento de Trabalho Seleco e Controlo de Fornecedores.
Para todas as intervenes de manuteno externa elaborado pelo prprio Fornecedor do
servio, um documento descritivo das actividades realizadas, ou, caso o Fornecedor no o
elabore, o Responsvel da Manuteno emite este documento, recorrendo ao impresso
Relatrio Interveno de Equipa de Manuteno Externa. Sempre que haja regularidade de
interveno de um Fornecedor de Manuteno, dever proceder-se celebrao de Contrato
de Manuteno que regulamentar as condies e responsabilidades do Fornecedor e da
Empresa.
5.2. Manprog Programa Informtico de Gesto

Para a Gesto da Manuteno do equipamento fabril, utilizado o programa
informtico Manprog. Este programa possui as seguintes opes no menu principal:
Sectores
Registo de Equipamentos;
Fichas de Interveno de 2. Nvel;
Plano de Manuteno Preventiva;
Fichas de Interveno de 1. Nvel;
Histrico.
5.2.1. Sectores
Esta opo permite criar um novo sector ou eliminar um sector obsoleto. Todos os
sectores tm um nmero atribudo (Figura 9), o qual constitui a primeira parte do cdigo de
cada equipamento. Cada sector pode estar dividido em mais do que uma rea (segunda parte
do cdigo), cada uma com os respectivos equipamentos, identificados por um nmero
(terceira parte do cdigo). A atribuio da numerao das divises e dos equipamentos feita
na opo registo de equipamentos do menu principal.
5.2.2. Registo de Equipamentos

Na Ficha de Equipamento informtica, acessvel atravs da opo Registo de
Equipamentos, encontram-se definidos, sempre que aplicvel, os seguintes elementos do
equipamento (Figura 10):
Cdigo;
Sector;
Nome do equipamento;
Marca e modelo;
Fabricante e representante;
Nmero de srie;
35
Data de fabrico;
Data de aquisio;
Principais caractersticas; Plano Peridico de Manuteno de 2 Nvel.
Figura 9 Sectores identificados no Manprog.
Atravs da Ficha de Equipamento so criadas as Fichas de Interveno de 2 Nvel e

definidas as informaes que devem constar em cada uma delas. O Responsvel da
Manuteno pode, sempre que necessrio, acrescentar outras Fichas de Interveno de 2
Nvel (que tenham periodicidade diferente das j criadas) ou fazer alteraes s actividades
de manuteno das Fichas j existentes.
Figura 10 Ficha de Equipamento e Plano de Manuteno de 2 Nvel de um equipamento do Sector 1.

As Fichas de Interveno de 2. Nvel, fornecidas pelo programa informtico da
manuteno, contm informao referente s aces preventivas a desenvolver tendo em
conta (Figura 11):
36
Periodicidade;
Tempo previsto para a interveno;
Dimenso da equipa de manuteno necessria interveno;
Indicao do responsvel (Equipa de Manuteno Interna ou Externa ou Operadores
da Produo);
Definio do tipo de interveno (limpezas, lubrificaes ou verificaes);
Dentro de cada tipo de interveno so definidas as aces a realizar e so
indicadas informaes tcnicas teis sobre o modo de proceder ou os utenslios
recomendados.
De acordo com as informaes constantes nas Fichas de 2 Nvel de todos os
equipamentos fabris, criado automaticamente pelo programa informtico o Plano de
Manuteno Preventiva para esse ano e o ano seguinte, o qual pode ser consultado atravs
do menu principal.
As Fichas de 2 Nvel so impressas a partir do Manprog e a data de emisso das
mesmas sugerida tambm pelo programa com base na periodicidade definida para cada uma
delas. Apesar de terem uma periodicidade definida, as actividades de manuteno de 2 Nvel
so efectuadas de acordo com a disponibilidade da Produo, havendo, portanto, uma certa
flexibilidade na data em que se realiza a interveno (Figura 12).
A Equipa de Manuteno e os Operadores da Produo so responsveis por preencher
as Fichas de Interveno de 2 Nvel, com a monitorizao do Responsvel de Manuteno
que, no final do processo, d entrada da informao no programa, como se pode observar na
Figura 13, passando as actividades a constar do histrico do equipamento.
Figura 11 Ficha de Interveno de 2 Nvel e Plano de Manuteno Preventiva de um equipamento do

Sector 10.
37
Figura 12 Parte de uma Ficha de Interveno de 2 Nvel do mesmo equipamento do Sector 10, emitida
pelo Manprog.
Figura 13 Registo da realizao da interveno de 2 Nvel no Manprog relativa ao mesmo equipamento

do Sector 10.
5.2.4. Plano de Manuteno Preventiva

O Plano da Manuteno fornecido pelo programa informtico, para o perodo de
tempo seleccionado e para um conjunto de equipamentos, permite a calendarizao das
38
aces de 2. Nvel e a obteno de informao (por cada semana do ano) sobre o nmero de
horas previsto para a manuteno.

As Fichas de Interveno de 1. Nvel so definidas para cada uma das seces da
produo (portanto para um conjunto de equipamentos) e impressas atravs dessa opo do
menu principal do programa informtico da manuteno. Estas Fichas incluem a seguinte
informao (Figura 14):
Tipo de interveno, em funo da periodicidade da interveno (diria, semanal
ou mensal);
Dentro de cada tipo de interveno, so definidas as aces a realizar;
No campo Comentrio so indicadas informaes tcnicas teis sobre o modo de
proceder ou os utenslios recomendados.
Figura 14 Parte de uma Ficha de Interveno de 1 Nvel do Sector 3.
As Fichas de 1 Nvel so impressas a partir do programa informtico da manuteno

(Figura 15) e distribudas pelo Responsvel da Manuteno, nos vrios sectores da produo,
sempre que se inicia o ms, procedendo-se recolha e posterior arquivo em papel das Fichas
de Manuteno de 1 Nvel do ms anterior.
39
5.2.6. Histrico do Equipamento

O histrico do equipamento constitudo pelas intervenes de manuteno curativa
e preventiva (Fichas de Manuteno de 2 Nvel). Atravs desta opo do sistema informtico
possvel (Figura 16):
Registar intervenes no mbito da manuteno curativa (interna ou externa);
Consultar o histrico por data e equipamento;
Obter relatrios detalhados sobre as todas as intervenes realizadas a um
equipamento ou conjunto de equipamentos num determinado perodo de tempo.
Relativamente aos pedidos de Manuteno Curativa ou de Manuteno Subcontratada,
que requerem o preenchimento de um registo e de um relatrio, respectivamente, no final do
Processo so entregues ao Responsvel da Manuteno que actualiza o histrico no Manprog.
Figura 15 Ficha de Interveno de 1 Nvel de um equipamento do Sector 9, emitida pelo Manprog.
40
Figura 16 Relatrio do histrico de intervenes realizadas a um equipamento do Sector 10, emitido

pelo Manprog.
5.3. Apreciao inicial e evoluo do trabalho

O trabalho realizado na Lusitana teve a durao de cinco meses, entre Outubro de
2011 e Fevereiro de 2012, desempenhando a funo de Responsvel de Gesto da
Manuteno. Alm da rotina diria de emisso de registos e entrada da informao no
Manprog e do acompanhamento das actividades de Manuteno, a finalidade do trabalho foi a
anlise, reviso e reorganizao dos registos e arquivos, do programa informtico de Gesto
da Manuteno e das actividades de limpeza e manuteno dos equipamentos e instalaes,
com vista proposta de medidas de melhoria imediatas e de futuro para a Gesto da
Manuteno na Lusitana.
5.3.1. Apreciao inicial

Numa primeira anlise, sensivelmente no primeiro ms de trabalho, foi revista toda a
informao bsica do Manprog, em funo da realidade da Empresa, nomeadamente grandes
alteraes a sectores e linhas de produo, cujas alteraes estruturais que ainda no
estavam reflectidas no programa informtico. Verificou-se tambm que no existem
actualmente indicadores de desempenho da Funo Manuteno definidos o que compromete
a disponibilidade dos equipamentos e a melhoria contnua e, por conseguinte, a produtividade
da fbrica.
Na Lusitana existem Fichas de 1 Nvel, da responsabilidade exclusiva dos Operadores
de Produo, e Fichas de 2 Nvel, da responsabilidade dos Operadores da Produo
(actividades de limpeza peridicas) e da responsabilidade dos Operadores da Manuteno
(actividades de manuteno preventiva). Algumas das actividades da responsabilidade dos
Operadores de Produo no estavam a ser executadas com a periodicidade definida e no
estavam a ser correctamente registadas nas Fichas de 1 e 2 Nvel, o que revelou que a
41
Manuteno no ocupava o papel decisivo que deveria nas tarefas dos Operadores.
Durante o primeiro contacto com a Funo Manuteno na Lusitana verificou-se ainda
que algumas Fichas de Manuteno de 1 e 2 Nvel, face a alteraes estruturais de algumas
linhas de produo, se encontravam desactualizadas ou continham tarefas no aplicveis e
que o registo Participao de Avarias no se encontrava em total aplicao e o circuito do
registo no era o mais adequado por no passar por todos os intervenientes relevantes,
nomeadamente pelo Responsvel da Manuteno, que deve analisar a questo para averiguar
a sua criticidade, e um responsvel da Equipa de Manuteno para realizar a interveno.
Este um dos documentos mais importantes da Gesto da Manuteno uma vez que assegura
a histrico de todas as avarias e permite que toda a informao seja centralizada (evitando a
perda de informao ao longo do processo, desde a avaria at sua resoluo).
5.3.2. Evoluo do trabalho

Durante cerca de dois meses (Novembro de Dezembro de 2011), foi realizado um
trabalho activo de formao e sensibilizao dos Operadores e do Responsvel da Produo,
no s para a importncia da execuo das actividades de Manuteno, como tambm para o
correcto preenchimento das Fichas de 1 e 2 Nvel, que constam do histrico de cada
equipamento e que podero ser vitais para identificar ou prevenir futuras avarias. O feedback
proveniente desta aco foi muito positivo, tendo-se verificado uma melhoria inicial imediata
no preenchimento na maioria dos registos e, a mdio prazo, uma consciencializao dos
Operadores e das Chefias relativamente relevncia que a Manuteno deve possuir no seio
de uma Empresa.
Ao longo das aces de sensibilizao dos Operadores, foram recolhidas as
informaes necessrias actualizao das ferramentas j existentes, com base na
observao e anlise de todos os sectores e equipamentos e nos inputs fornecidos pelos
Operadores e pelo Responsvel da Produo, tendo resultado de imediato a desactivao de
sectores e equipamentos obsoletos e a reorganizao de outros.
As Fichas de 1 Nvel e 2 Nvel so alimentadas pela Lista de Limpezas dos
Equipamentos e pela Lista de Limpeza das Instalaes. Estas listas foram inicialmente
reorganizadas e adaptadas s vrias tarefas e periodicidades (diria, semanal ou mensal) e
realidade actual da fbrica e dos Operadores e a cada seco. Posteriormente, as Fichas de 1
e 2 Nvel, da responsabilidade dos Operadores de Produo, foram reconstrudas com base
nessas listagens. As Fichas de 2 Nvel, da responsabilidade da Equipa de Manuteno, no
foram analisadas a fundo neste trabalho, tendo no entanto sido realizadas alteraes pontuais
a algumas das actividades ou periodicidades, por necessidade ou pelo conhecimento adquirido
ao longo do tempo, que permitiu observar algumas situaes susceptveis de melhoria. Foram
realizadas diversas aces de formao internas, sector a sector, para validar com os
Operadores todas as alteraes efectuadas e assegurar a passagem de toda a informao.
Quanto ao registo Participao de Avarias, as medidas aplicadas para garantir o seu
correcto preenchimento foram as seguintes: a introduo do registo em todos os sectores
42
(uma vez que at aquela data apenas a Equipa de Manuteno fazia os registos), a definio
do circuito correcto que o mesmo deveria seguir ao longo do processo de resoluo de uma
avaria ou anomalia, a actualizao do Procedimento de Trabalho Manuteno e Limpeza do
Equipamento e a realizao de formaes internas com todos os colaboradores da Lusitana,
informando das alteraes efectuadas e da obrigatoriedade do registo de todas as avarias ou
anomalias para assegurar o histrico de todos os equipamentos.
Outra medida executada foi a reorganizao e actualizao de todos os arquivos em
papel das Fichas de Interveno de 1 e 2 Nvel, dos registos de Participao de Avarias, da
documentao dos equipamentos, dos contractos e relatrios das intervenes de
manuteno subcontratada, uma vez que toda esta informao no se encontrava
centralizada em apenas um local, o que dificultava a sua correcta consulta e, at, a gesto do
prprio Responsvel da Manuteno. Esta aco foi realizada durante os meses de Novembro
e Dezembro e deu origem celebrao de alguns contractos de Manuteno que estavam
desactualizados ou no existiam.
Durante o perodo de permanncia na Lusitana, surgiu ainda a oportunidade de
realizar um outro trabalho, devido necessidade de actualizar a listagem de produtos de
manuteno (leos, lubrificantes, etc.) e de limpeza (detergentes, desinfectantes, etc.) e
respectiva documentao (Fichas Tcnicas, Fichas de Segurana e Certificados de
adequabilidade para uso em indstria alimentar, quando aplicvel). Assim, de modo a
actualizar e organizar toda a informao de um modo simples, til e fcil de consultar, foi
criado um ficheiro em Excel com a listagem de cada produto utilizado, organizados em tipos
de produto (como por exemplo, leos e massas lubrificantes), o fornecedor do produto e o
seu contacto, as datas de emisso da documentao e a sua utilizao dentro da fbrica
(Figura 17).
A listagem dos produtos de manuteno e limpeza foi obtida a partir da actualizao
da listagem que j existia, tendo sido solicitada aos vrios Fornecedores, documentao
actualizada. Para facilitar o acesso documentao de cada produto, foi criada uma pasta
informtica para organizar essa documentao e feitas hiperligaes a partir do ficheiro Excel
para a pasta de cada produto. Por ltimo, foram actualizados todos os dossiers de "Fichas
Tcnicas e de Segurana" presentes nos vrios sectores da produo.
J na parte final do trabalho, as vrias alteraes introduzidas e o conhecimento e
familiarizao com os mtodos e ferramentas de trabalho, bem como a falta de
documentao de alguma informao necessria Gesto da Manuteno, conduziram
actualizao de todo o Procedimento de Trabalho Manuteno e Limpeza do Equipamento e
criao da Instruo de Trabalho Programa Informtico de Gesto da Manuteno
MANPROG.
43
Figura 17 Parte da nova Lista de Produtos de Manuteno e Limpeza.
A Tabela 4, mostra de forma resumida e cronologicamente distribudas, as medidas e

planos de aco desenvolvidos durante o estgio na Lusitana, que claramente contriburam
para uma melhoria da Gesto da Manuteno, para a optimizao das ferramentas da
Manuteno
para
uma
mais
fcil
organizao
utilizao
da
informao
no
acompanhamento das ocorrncias verificadas ao longo do tempo. No entanto, o trabalho

realizado, apenas um ponto de partida para as profundas mudanas que sero necessrias
para que a Funo Manuteno na Lusitana se torne num verdadeiro Sistema de Gesto da
Manuteno,
apoiado
em
metodologias, filosofias
e ferramentas
que
permitam
acompanhamento constante dos problemas, a melhoria contnua da eficincia dos

equipamentos (e, por conseguinte, da produo) e a optimizao dos recursos materiais e
humanos da Manuteno.
Tabela 4 Calendarizao das actividades realizadas durante a permanncia na Lusitana.
2011
Outubro Novembro Dezembro
Primeira anlise e reviso ao sistema implementado

Formao/Sensibilizao Operadores e Chefias, reorganizao
dos arquivos da Manuteno e anlise mais aprofundada
Reviso e validao Fichas de 1 e 2 Nvel (Op. Produo) e
novo tratamento e circuito do Registo "Participao de Avarias"
Impementao/Formao nas novas Fichas de 1 e 2 Nvel e
Registo "Participao de Avarias"
Criao de uma listagem em Excel e de um sistema interligado
de pastas e documentos dos produtos de limpeza e manuteno
Actualizao do programa informtico "ManProg"de acordo com
uma anlise mais profunda e com as alteraes realizadas
Actualizao e reviso de toda a documentao da Manuteno
e criao de uma Instruo de Trabalho
44
2012
Janeiro
Fevereiro
6. Propostas de Futuro
Actualmente, vital que qualquer empresa reforce a competitividade, a melhoria da
qualidade dos seus produtos ou servios, a flexibilidade dos seus processos e a formao e
valorizao dos seus recursos humanos, assumindo-se a Manuteno como um ponto
fundamental para enfrentar tais desafios. Efectivamente, as exigncias actuais dos mercados
a nvel global tm influenciado a gesto da manuteno, levando busca de polticas de
manuteno cada vez mais eficientes e ao desenvolvimento de novos mtodos, modelos e
ferramentas de gesto.
De entre eles, destacam-se os dois mtodos anteriormente referidos, a TPM
(Manuteno Produtiva Total) e a RCM (Manuteno Centrada na Fiabilidade). A TPM promove
a interligao completa entre homem, mquina e empresa, onde as actividades de
manuteno so uma responsabilidade de todos. No entanto, a TPM no especifica a
estratgia a adoptar na definio das polticas de manuteno, nomeadamente na
manuteno planeada, pelo que os princpios da RCM devero ser considerados durante a
implementao da TPM (Souza, 2004). A anlise e aplicao da RCM foca as funes dos
equipamentos e dos sistemas no seu contexto operacional, os modos de falhas e as suas
consequncias, caracterizando-se como uma importante metodologia para a definio
estruturada dos planos de manuteno.
Em suma, a soluo ideal para a Empresa em Estudo, a adopo de um modelo
totalmente novo que contemple na sua implementao as etapas da metodologia TPM em
combinao com os princpios da RCM durante a definio das polticas de manuteno a
seguir e suportado por um programa informtico de gesto mais actual que permita, entre
outras funcionalidades, a obteno de relatrios mais detalhados, o clculo de indicadores da
manuteno (KPI) e que permita a gesto de stocks de peas. No entanto, o objectivo da
Lusitana a melhoria do sistema que j implementado, tornando-o numa ferramenta til para
a gesto da manuteno, ao invs de ser apenas um sistema que garante um plano de
manuteno e de limpezas nos vrios equipamentos.
Nesse sentido, para alm dos dois modelos referidos, tm sido desenvolvidas outras
filosofias, vocacionadas para as especificidades prprias de cada empresa, que definem que
as prticas de manuteno correctiva e preventivas sistemticas devero ser reduzidas ao
mximo, enquanto as polticas preventivas condicionadas e melhorativas devem ser
fundamentais num processo Lean. Como j referido, a filosofia Lean Production encontra-se
fortemente associada Manuteno Produtiva Total e utiliza as mais diversas ferramentas,
tais como a metodologia 5S, fundamentais para o aumento da eficincia da Funo
Manuteno e que devero ser implementadas na Empresa em estudo.
De seguida apresentam-se as etapas necessrias implementao da TPM e da RCM e
a forma como esta ltima pode complementar a implementao do novo modelo de gesto da
manuteno, bem como solues prticas aplicveis - segundo os objectivos da Lusitana baseadas em ferramentas mais simples e fceis de implementar que no necessitam da
45
criao de um sistema de raiz.
6.1. Metodologia de implementao da TPM

A implementao da Manuteno Produtiva Total compreende 12 etapas (Tabela 5),
cuja descrio mais pormenorizada se far seguidamente.
Tabela 5 - Etapas de desenvolvimento da Manuteno Produtiva Total (Cabrita, 2003).
FASES
ETAPAS
Implantao
Consolidao
Esta manifestao deve acontecer num

encontro interno da empresa, dedicado
exclusivamente TPM, e deve ser
publicada num boletim interno da prpria
empresa.
Manifestao da administrao
sobre a deciso de introduzir a
TPM.
Campanha de divulgao e
formao para a introduo da
TPM.
Estrutura para a implantao da

TPM.
Engloba uma comisso e grupos de estudos

por cada especialidade, bem como um
secretariado.
Estabelecimento de directrizes
bsicas e metas para a TPM.
Benchmarking e metas: previso dos

resultados.
Elaborao do plano director

para a implantao da TPM.
Engloba desde os preparativos para a

introduo at aos detalhes de
implantao.
Incio do programa da TPM.
Enderear convites a clientes, a empresas

relacionadas, e a empresas colaboradoras.
Aperfeioamento individualizado
dos equipamentos, para se
melhorar a sua disponibilidade
operacional.
Seleco de um equipamento modelo, e

organizao de uma equipa de projectos.
Estruturao da manuteno por

iniciativa prpria, de carcter
espontneo.
Mtodo de evoluo passo a passo,

diagnstico, e aprovao.
Estruturao da manuteno
programada pelo departamento
de manuteno.
Manuteno preventiva sistemtica e

condicionada, controlo de construes,
peas sobresselentes, ferramentas, e
desenhos.
10
Formao para melhoria do nvel

de capacidade tcnica dos
operadores dos equipamentos e
dos tcnicos de manuteno.
Formao concentrada de todos os recursos

humanos envolvidos.
11
Estruturao do controlo da fase

inicial de operao dos
equipamentos.
Manuteno preventiva, e anlise dos

custos dos ciclos de vida dos equipamentos.
12
Execuo total da TPM, e

elevao do nvel geral da
empresa.
Procura de um maior desafio, atravs de

objectivos cada vez mais ambiciosos.
Preparao
para a
Introduo
Incio da
Introduo
PONTOS PRINCIPAIS
Executivos: realizam estudos em grupo,

consoante os cargos que ocupam.
Funcionrios em geral: devem ser
orientados atravs da projeco de slides
e de outros recursos multimdia.
A Etapa 1 Manifestao da administrao sobre a deciso de introduzir a TPM

essencial que a deciso da administrao da empresa de introduzir o modelo TPM seja
46
divulgada a todos os funcionrios, uma vez que todos eles iro colaborar no desenvolvimento
e implementao do mesmo como um todo (Geremia, 2001; Cabrita, 2003).
A Etapa 2 Campanha de divulgao e formao para a introduo da TPM - exige
alguns conhecimentos tcnicos de base, pelo imperativa uma formao prvia mnima por
parte de todos os intervenientes e de forma continuada ao longo da sua implementao.
Segundo Geremia (2001), esta formao deve estender-se a todos os nveis
hierrquicos da Empresa e de acordo com o papel de cada um na implementao da TPM:
Administrao e Directores: o papel da gesto de topo na promoo da TPM;
Gestores: meios especficos de promoo e o seu papel na promoo da TPM;
Lderes de grupo das equipas de implementao: treino de aspectos prticos
relacionados com a liderana de grupos;
Grupos de implementao: treino prtico de tcnicas de 5S e de tcnicas para
combater perdas relacionadas com o equipamento.
Desta forma, todos os Colaboradores da Empresa passam a possuir uma maior
compreenso sobre o tema, uma linguagem comum e mais evoluda e uma consciencializao
dos objectivos que se pretendem atingir, aumentando a motivao de todos para novos
desafios, com vantagens a nvel individual e colectivo (Cabrita, 2003).
A Etapa 3 Estrutura para a implantao da TPM - deve desenvolver-se a nvel da
Empresa como um todo, sendo necessrio constituir uma comisso que rena elementos de
todos os sectores da empresa e que se preocupar essencialmente com a promoo e
implementao daquele programa de uma forma global. Dependendo das necessidades,
podem ainda estabelecer-se grupos de trabalho, visando melhorias individualizadas nas reas
de divulgao, formao, manuteno espontnea, manuteno programada, e controlo dos
equipamentos na fase inicial de instalao. A gesto de topo dever comparecer e liderar as
reunies da comisso, onde se realizada o balano das aces concretizadas e planear as
aces futuras a desenvolver (Cabrita, 2003).
Alm disso, Podero existir grupos que, em fases especficas do processo de
implementao, sejam responsveis por determinadas ferramentas ou procedimentos, como a
aplicao do 5S, a anlise crtica e reorganizao de todos os sectores e equipamentos, a
definio da criticalidade de cada equipamento com vista optimizao do programa de
manuteno, etc.
A Etapa 4 Estabelecimento de directrizes bsicas e metas para a TPM estabelece
que os objectivos da TPM devem fazer parte das metas anuais da Empresa e a sua promoo
dever ser efectuada de acordo com essas metas e directrizes.
O objectivo de zero falhas ou zero avarias uma temtica em contnuo
desenvolvimento, no tem fim, sendo, por isso, importante definir objectivos claros,
efectivos e no ambguos (Geremia, 2001).
Segundo o mesmo autor, estas metas so, em geral, criadas pelos responsveis pela
implementao (e no pela gesto de topo) e necessrio definir todas as perdas possveis
em relao aos elementos de gesto da Empresa: produo, custos, prazos de entrega,
47
segurana, ambiente e motivao.

A Etapa 5 Elaborao do Plano Director para a implantao da TPM deve definir-se
um plano de metas e objectivos, ou seja, um Plano Director, e ter-se em ateno qual o nvel
esperado de avaliao, com uma base anual.
Deve, assim, elaborar-se um cronograma que contemple as doze etapas de
desenvolvimento da TPM, tendo em especial considerao os pressupostos dos oito pilares
bsicos atrs mencionados, indicar claramente o que deve ser realizado e quais os prazos para
a sua concretizao. Tomando como referncia este Plano Director, cada departamento,
sector ou unidade fabril, dever elaborar o seu prprio cronograma de referncia (Cabrita,
2003).
Anualmente, dever ser realizada uma reunio de acompanhamento deste Plano, de
modo a averiguar quais as aces previstas que efectivamente foram realizadas e construir
um relatrio de avaliao dos progressos conseguidos, que inclua simultaneamente as devidas
correces, de acordo com novas necessidades.
Para o desenvolvimento de cada um dos pilares bsicos, deve ser elaborado um
manual
que
possibilite
qualquer interveniente
no
processo
compreenso
do
desenvolvimento do programa da TPM. A comisso de instalao da TPM dever reunir-se com

uma periodicidade mensal, para verificar os progressos alcanados, e avaliar a evoluo do
cumprimento do programa (Cabrita, 2003).
A Etapa 6 Incio do programa da TPM pressupem a organizao de um evento, de
modo a aumentar a motivao de todos, estimular o trabalho em equipa e num nico sentido,
questionar as condies actuais e atingir as metas propostas, que lanar o desafio da
eliminao das sete grandes perdas. Esse evento dever consistir num encontro de todos os
colaboradores, no qual se devero apresentar os seguintes pontos (Cabrita, 2003):
Reafirmao da deciso da administrao em implantar o modelo TPM;
Explicao detalhada dos procedimentos de promoo da TPM;
Directivas do programa, suas metas, plano director e outros aspectos afins;
Manifestaes de incentivos por parte de visitantes e representantes de outras
empresas onde a TPM se encontra j implantada com sucesso;
Para este encontro, devero ser convidados clientes, representantes de empresas
fornecedoras e de empresas coligadas.
A Etapa 7 Aperfeioamento individualizado dos equipamentos consiste na seleco
de um equipamento produtivo piloto com anomalias j detectadas previamente (de modo a
perceber mais facilmente a eficincia das modificaes), e na constituio de uma equipa de
projecto, que ir definir as melhorias a introduzir destinadas a aumentar a disponibilidade
operacional dos equipamentos (Geremia, 2001; Cabrita, 2003).
Para se eliminarem as perdas crnicas nos equipamentos, pode utilizar-se manuteno
preventiva condicionada, ou seja, a poltica de manuteno em que a interveno realizada
de acordo com o estado do equipamento, atravs de inspeco visual contnua ou peridicas
por parte da Equipa de Manuteno ou dos Operadores da Produo.
48
A Etapa 8 Estruturao da manuteno por iniciativa prpria - O objectivo desta

etapa consiste em atribuir responsabilidade aos Operadores da Produo, que devero
encarregar-se de cuidar efectivamente dos seus prprios equipamentos de trabalho. A
implementao da manuteno autnoma por parte dos Operadores da Produo feita
atravs dos seguintes sete passos (Geremia, 2001Cabrita, 2003;):
1 Passo limpeza inicial devem identificar-se pontos onde se verifiquem defeitos,
para que se procede reparao dos mesmos. Devem ter a conscincia de que
executar uma limpeza num determinado equipamento representa tambm realizar
uma inspeco;
2 Passo medidas contra fontes geradoras de problemas e locais de difcil acesso nos
equipamentos com este passo possvel reduzir o tempo gasto para a realizao
de operaes de limpeza e de lubrificao;
3 Passo elaborao de normas para limpezas e lubrificaes as normas a seguir
devem ser elaboradas pelo prprio operador do equipamento;
4 Passo inspeco geral faz-se formao nas tcnicas especficas de inspeco,
onde se podem detectar pequenas anomalias nos equipamentos, procedendo-se
logo de seguida sua reparao;
5 Passo inspeco espontnea efectua-se a inspeco espontnea com a
finalidade de se manter as condies de desempenho originalmente concebidas
para o equipamento;
6 Passo arrumao e limpeza definem-se as actividades necessrias ao controlo
dos postos de trabalho e sua manuteno, no que respeita concretamente
arrumao de todas as peas e ferramentas utilizadas, bem como limpeza dos
prprios equipamentos e do espao circundante;
7 Passo efectivao do auto-controlo as habilitaes adquiridas nas etapas 1 a 6
sero aplicadas para dar continuidade manuteno espontnea e s actividades
de melhoria do funcionamento dos equipamentos.
Na Etapa 9 Estruturao da manuteno programada - as Funes Produo e
Manuteno devem procurar completar-se, por um lado, atravs da adopo de polticas de
manuteno autnoma assumidas pela produo, e por outro lado pela elaborao do plano
de manuteno atravs do departamento de manuteno, podendo, desta forma, a
manuteno passar a concentrar-se na introduo de melhorias nos equipamentos e no
prprio processo (Cabrita, 2003).
A Etapa 10 Formao para melhoria do nvel de capacidade tcnica deve
compreender o desenvolvimento de novas capacidades e conhecimentos, tanto para os
Operadores de Produo, como para a Equipa de Manuteno, devendo a Empresa encarar a
formao como um investimento a mdio e longo prazo, que ter seguramente um retorno
garantido.
A Etapa 11 Estruturao do controlo da fase inicial dos equipamentos reservada
apenas Funo Manuteno, na qual esta proceder anlise dos processos e construo e
49
melhoria de equipamentos, com a finalidade de se aumentar o rendimento operacional

global. Como resultado, ter-se- o desenvolvimento de projectos onde estejam presentes os
conceitos e as polticas de manuteno preventiva, sistemtica e condicionada, destinados
obteno da meta zero avarias (Geremia, 2001; Cabrita, 2003). Isto , a anlise constante de
todas as informaes provenientes do processo relativamente a avarias e pequenas anomalias
ir permitir uma melhoria da eficincia operacional das linhas de produo.
A aquisio de novos equipamentos deve ter em ateno todos os conceitos de
manuteno preventiva, todos os conhecimentos adquiridos e histrico dos equipamentos e
todos os factores de ordem econmica e financeira, para que as escolhas assumidas sejam as
mais racionais.
A Etapa 12 Execuo total da TPM procura consolidar o modelo TPM e verifica-se
um incremento do nvel geral do seu desempenho, acompanhado por um nvel de
competitividade que permitir Empresa estabelecer novas metas e objectivos cada vez mais
ambiciosos (Cabrita, 2003).
Aps o incio da implementao do TPM, deve recorrer-se a diversos tipos de
indicadores, que permitem avaliar o decorrer de todo o processo, incluindo o cumprimento
dos objectivos definidos e contribuindo para a melhoria constante da eficincia do processo
produtivo. De todos os indicadores existentes, a Eficincia Global do Equipamento (OEE
Overall Equipment Effectiveness) e a Taxa de Rendimento Sinttica (TRS) so alguns dos mais
utilizados. O clculo da OEE baseia-se nos seguintes factores (Cabrita, 2003):
Tempo encontra-se relacionado com a Disponibilidade Operacional (Do);
Velocidade encontra-se relacionada com o Rendimento Operacional (Ro);
Qualidade encontra-se relacionada com a taxa de qualidade (Tq).
Segundo Cabrita (2003) os parmetros que constituem a OEE e a TRS podem ser
definidos do seguinte:
a) Disponibilidade Operacional (Do), definida atravs da seguinte expresso:
Do
MTBM
MTBM MDT
em que:
MTBM - Mean Time Between Maintenance (Tempo Mdio Entre Aces de
Manuteno)
MDT - Mean Maintenance Downtime (Tempo Mdio de Paragens Para Aces de
Manuteno).
Como exemplo prtico, pode considerar-se um determinado equipamento produtivo
com um ciclo de funcionamento de 1.000 horas e a seguinte distribuio temporal:
De 0 a 100 horas: funcionamento normal;
De 100 a 105 horas: paragem para intervenes de manuteno;
50

De 605 a 1.000 horas: funcionamento normal.
Por conseguinte, tem-se ento:
MTBM
100 0
MDT
Do
300 105
105 100
600 310
4
310 300
3
MTBM
MTBM MDT
1.000 605
605 600
245
245 6,67
245 horas
6,67 horas
0,973 (97,3 %)
b) Rendimento Operacional (Ro)

Este rendimento uma funo das perdas relacionadas com as redues de
velocidade que se possam verificar no processo produtivo, sendo dado pela seguinte
expresso:
Ro
TBF
TTF
em que:
TBF - Tempo de Bom Funcionamento
TTF - Tempo Total de Funcionamento
O TBF corresponde diferena entre o Tempo Total de Funcionamento (TTF) e o
Tempo de Funcionamento Degradado (TFD), que corresponde ao somatrio dos tempos de
pequenas paragens, de funcionamento em vazio, e de degradao do tempo de ciclo do
equipamento. Por conseguinte, como se tem:
TBF TTF TFD

vir ainda:
Ro
TTF TFD
TTF
Por sua vez, o Tempo Total de Funcionamento (TTF) igual diferena entre o
Tempo de Funcionamento (TDF) e o Tempo de Paragens no Programadas (TPN), ou seja, o
tempo correspondente a pequenas paragens devidas a avarias aleatrias, mudanas de
produo, afinaes, ausncia do operador, e faltas de energia elctrica. Sendo ento:
TTF TDF TPN

vir finalmente para a expresso do Rendimento Operacional:
Ro
TDF TPN TFD

TDF TPN
Como exemplo prtico e relativamente ao equipamento produtivo do exemplo

anterior, registaram-se, para o seu ciclo de funcionamento, as seguintes situaes:
51
Paragens devidas a funcionamento em vazio e degradao do ciclo de trabalho: 10

horas;
Paragens devidas a avarias aleatrias, afinaes, ausncia do operador, e a faltas de
energia elctrica: 20 horas;
Tem-se ento:
Tempo Total do Ciclo TTC = 1.000 horas
Tempo de Funcionamento
TDF = (100 0) + (300 105) + (600 310) + (1.000 605) = 980 horas
ou TDF = 1.000 (105 100) (310 300) (605 600) = 980 horas
Tempo de Paragens no Programadas TPN = 20 horas
Tempo de Funcionamento Degradado TFD = 10 horas
Ro
TDF TPN TFD

TDF TPN
980 20 10
980 20
0,989 (98,9 %)
c) Taxa de Qualidade (Tq)

A Taxa de Qualidade de operao do equipamento depende das perdas de produo
associadas directamente aos produtos fabricados com defeito, isto , no obedecendo aos
padres de qualidade previamente estipulados. contabilizada atravs da seguinte
expresso:
Tq
PSD
PTF
em que:
PSD - nmero de produtos bem fabricados (sem defeitos)
PTF - nmero total de produtos fabricados
Como exemplo prtico e durante um ciclo de funcionamento do equipamento do
exemplo prtico que se tem vindo a apresentar, fabricaram-se 10.000 produtos, dos quais,
analisados unidade, se rejeitaram, por existncia de defeitos, 20 unidades.
Por conseguinte, ter-se-:
Tq
PSD
PTF
10.000 20
10.000
0,998 (99,8 %)
d) Eficincia Global do Equipamento OEE

Este parmetro uma funo directa dos trs parmetros de aferio anteriores,
sendo calculado atravs da seguinte expresso:
OEE Do Ro Tq
Como exemplo prtico e para o equipamento utilizado nos exemplos anteriores, a sua
Eficincia Global, para um ciclo de trabalho, ter o seguinte valor:
OEE Do Ro Tq 0,973 0,989 0,998 0,960 (96,0 %)

Na prtica, os valores de Do, Ro e Tq devem ser superiores, respectivamente, a 90%,
52
95%, e 99%, para que o valor ideal de OEE seja igual ou superior a 85%.
e) Taxa de Rendimento Sinttica TRS
outro parmetro importante de avaliao do desempenho do modelo de manuteno
TPM, sendo dado atravs da seguinte expresso:
TRS
D
A
B
A
C
B
D
C
em que:
A - tempo terico mximo possvel de funcionamento
B - tempo terico mximo possvel de funcionamento (A) deduzido de todos os
tempos de paragem motivados por avaria, para mudana de peas ou devido a uma
mudana de produto fabricado (ou seja, o somatrio do tempo total de inactividade)
C - tempo bruto de funcionamento (B) deduzido das perdas devidas a um menor
desempenho dos equipamentos (pequenas paragens, diminuio de cadncia)
D - tempo lquido de funcionamento (C) deduzido dos tempos de paragem por no
qualidade.
Por conseguinte, tem-se assim:
B
= Taxa Bruta de Funcionamento
A
C
= Taxa de Desempenho
B
D
= Taxa de Qualidade
C
Como exemplo prtico e atravs da observao de um processo produtivo numa
unidade fabril industrial, obtiveram-se os seguintes indicadores:
disponibilidade prtica dos equipamentos - 88%
diminuio de cadncia do processo originou uma perda de tempo de 10 %;
diminuio de qualidade da produo originou atrasos da ordem dos 4 %.
Por conseguinte, como se tem:
B
A
0,88
C
B
1 0,10 0,90
D
C
1 0,04 0,96
vir:
TRS
D
A
0,88 0,90 0,96 0,76
6.2. Metodologia de implementao da RCM

A metodologia RCM pode ser utilizada previamente implementao do modelo TPM
com o objectivo de definir partida quais sero as polticas de manuteno a adoptar, como
53
a manuteno programada e a manuteno autnoma, referidas anteriormente. No entanto,

poder ser integrada juntamente com os grupos de trabalho da TPM como ferramenta de
apoio deciso durantes as Etapas 7 a 11. A implementao da RCM feita atravs de uma
sequncia lgica, que compreende as seguintes etapas (Cabrita e Silva, 2002):
1. Delimitao do sistema - a partir da seleco dos sistemas ou equipamentos, a
equipa de anlise, apoiada em toda a sua experincia, define as fronteiras e
interfaces (entradas e sadas) do objecto da aplicao, fronteiras essas que so
fundamentais para o estabelecimento das interfaces com os demais sistemas ou
equipamentos que compem a instalao.
2. Anlise funcional - esta etapa so definidas clara e exaustivamente todas as
funes e falhas funcionais associadas aos componentes e acessrios do
equipamento delimitado para anlise. Na definio das funes importante
considerar o contexto operacional do equipamento em relao instalao. As
falhas funcionais so, em princpio, a negao das funes anteriormente
definidas. Por outras palavras, a falha funcional a incapacidade de um
componente ou equipamento ter o desempenho desejado expectado.
3. Anlise dos Modos e Efeitos da Falha (FMEA) - A utilizao da ferramenta FMEA tem
como objectivo identificar os modos de falha (como a falha ocorre) e apurar os
efeitos que lhe esto associados, bem como fornecer a caracterizao desses
modos de falha, as causas das falhas e os seus efeitos (como a falha se manifesta).
A partir desta anlise possvel compreender que quando as falhas possuem
probabilidade de ocorrncia remota e consequncia pouco relevante, ou
frequncia alta e consequncia irrelevante, recomendvel aplicar a manuteno
correctiva.
4. Diagrama de deciso - Pode observar-se na Figura 18 o diagrama de deciso da
RCM, que permite a definio das tarefas de manuteno, que compem o plano
de manuteno, de forma lgica e estrutura
5. Plano de manuteno - a implementao do plano de manuteno, com as tarefas
e respectivas frequncias definidas, consiste no agrupamento das tarefas com o
intuito de optimizar a utilizao dos recursos humanos e minimizar a eventual
indisponibilidade associada execuo das actividades de manuteno preventiva.
As revises peridicas do plano de manuteno ficam facilitadas, pelo facto de se
possuir toda a documentao proveniente da implementao da RCM.
O xito desta metodologia exige um planeamento eficaz de todos os recursos
existentes e a participao efectiva de profissionais de manuteno, o que pressupe a
priorizao de formas de gesto centradas na valorizao do conhecimento.
54
Potencial Falha do Sistema em Anlise
crtico para o
processo?
No
No
crtico para a
segurana?
Sim
crtico para o
ambiente?
Sim
No
Sim
No
Consequncia
imediata?
Sim
Custo do item
elevado?
No
Sim
Sim
Existe tc. efic.

p/ deteco?
No
No
economic.
vivel?
Existe tc. prev.

aplicveis?
No
No
Sim
Sim
Aplic. redund.
econ. vivel?
Sim
Aplicar tcnicas
pr-activas p/
identificar novo
desenho ou
procedimentos
Definir aces de
deteco
Definir aces
preventivas
Instalar
redundncia
Aceitar o
risco
Figura 18 Diagrama de deciso da RCM (Cabrita e Silva, 2002).
6.3. Solues prticas aplicveis ao modelo actual da

Lusitana
Nesta seco do trabalho, procuram descrever-se medidas a adoptar pela Lusitana
com objectivo de melhorar o actual sistema de gesto da manuteno implementado e sem
recorrer aquisio de um novo programa informtico de gesto, que, em linhas gerais,
dever garantir as seguintes condies, necessrias a um sistema eficaz e eficiente de gesto
(Cabrita, 2011):
Estabelecimento de um programa eficiente de manuteno preventiva baseado nas
criticidades dos equipamentos;
Gesto da manuteno atravs de um sistema informtico que garanta o
55
planeamento das limpezas e intervenes de manuteno condicionada e das

intervenes de manuteno preventiva e assegurar a existncia de um histrico
de falhas e reparaes actualizado de todos os equipamentos;
Gesto de materiais de manuteno e acompanhamento dos indicadores de
desempenho da manuteno;
Definio de um plano de formao adequado, tanto para a Equipa de
Manuteno, como para os Operadores da Produo, relativamente s prticas e
ferramentas Lean, aos novos procedimentos e mtodos a adoptar e ao
desenvolvimento de prticas de gesto autnoma.
Criao de um procedimento que assegure que todos os problemas crticos
detectados em equipamentos so devidamente analisados e reportados em tempo
real e que outras pequenas falhas so tambm reportadas para garantir a
resoluo de todas as anomalias;
Definio de um mtodo de registo de paragens e anomalias detectadas ao longo
do processo de fabrico, de forma a permitir o clculo dos indicadores de eficincia
que possibilitem o acompanhamento da evoluo do estado dos equipamentos;
Reorganizao de toda a documentao tcnica, como especificaes e manuais
tcnicos dos equipamentos.
6.3.1. Definio das polticas de manuteno e ferramentas de suporte

Como j referido, a correcta definio das polticas de manuteno de vital
importncia a todos os nveis numa unidade industrial. Assim, dever ser constitudo um
grupo de trabalho multidisciplinar, constitudo por elementos da manuteno, da produo e
da manuteno, com o objectivo fundamental de redefinir as polticas existentes na Lusitana.
Numa fase inicial, este grupo ter de analisar toda a informao existente no
programa informtico de gesto da manuteno, como os sectores definidos e os
equipamentos contemplados em cada um, para comparar com o que existe fisicamente na
Empresa e efectuar as alteraes necessrias ao programa para que esteja o mais adequado
possvel sua realidade.
Aps esta fase, dever iniciar-se a classificao dos equipamentos sob o ponto de
vista do impacto da sua avaria na produo da Empresa com objectivo de avaliar a
necessidade de manuteno preventiva ou correctiva para cada um deles. Ainda que a
metodologia RCM se apresente como uma ferramenta extremamente completa e eficaz para
este tipo de avaliao, necessita de uma grande disponibilidade de recursos humanos e
conhecimentos tcnicos no disponveis actualmente na Lusitana.
Assim, como alternativa RCM, propem-se a utilizao do modelo anteriormente
referido em 3.4., que define os factores a considerar na definio da criticidade de um
equipamento e posterior anlise desse resultado em funo da poltica de manuteno a
adoptar para esse mesmo equipamento. Este modelo no necessita de conhecimentos de
56
engenharia especializados, de fcil aplicao e constitui-se como uma ferramenta muito

flexvel e adaptvel a diversos tipos de indstria.
Depois de classificar o equipamento, o resultado obtido ir indicar se se deve optar
por aplicar manuteno correctiva ou preventiva ao equipamento, ou seja, se possvel
assumir o risco, ou se o mais indicado aplicao de um dos tipos de manuteno preventiva,
sistemtica ou condicionada. As polticas de manuteno industriais existentes so: a
manuteno correctiva, a manuteno melhorativa, a manuteno preventiva sistemtica e a
manuteno preventiva condicionada (Figura 19).
Figura 19 Polticas de manuteno industrial (Cabrita, 2011).
6.3.1.1. Manuteno correctiva

Os equipamentos cujo impacto, atravs do mtodo anterior, for considerado como
menos crtico para a Empresa, sero aqueles que, na prtica, iro sofrer interveno apenas
quando ocorre uma avaria.
Quando ocorre uma avaria num equipamento, poder ser complicada, em
determinadas situaes, analisar a raiz do problema. Nesses casos, prope-se a utilizao de
tcnicas de anlise de causas de simples aplicabilidade, como os 5 Porqus ou o Diagrama
de Causa-efeito. Pela sua flexibilidade, estas tcnicas podero ser aplicadas no s
relativamente a avarias de mquinas, mas tambm a ocorrncias ao nvel do Processo
Produtivo, da Qualidade, do Ambiente e da Segurana.
57
A tcnica dos 5 Porqus uma ferramenta de anlise que permite determinar as

primeiras causas de aparecimento de um problema, no sentido de traar um plano que
elimine a sua no reapario. Na Figura 20, pode observar-se o modo de aplicao desta
ferramenta. Na Figura 21, mostra-se um impresso tipo a utilizar sempre que necessrio
realizar uma anlise deste tipo.
Figura 20 Modo de aplicao da tcnica dos 5 Porqus (Giagi, 2005).
Por outro lado, o Diagrama de Causa-efeito uma ferramenta de anlise que permite
identificar todas as causas possveis de relacionamento com o defeito ou anomalia agrupadas
em seis temas: Mo-de-Obra, Mtodo, Manuteno, Meio-ambiente, Material e Mquina
(Figura 22). O Diagrama de Causa-efeito poder ser utilizado separadamente ou servir como
ponto de partida para os primeiros porqus da tcnica referida anteriormente.
Actualmente, na Empresa em anlise, para reportar uma situao anmala ou uma
avaria utilizado o impresso Participao de Avarias, no qual existem alguns campos no
utilizados (por no serem necessrios ou por no serem aplicveis) e determinadas
informaes, como os materiais e tempo gastos na interveno, no constam desse registo.
Assim, a Lusitana deve considerar a hiptese de criar um novo impresso simples e de fcil
portabilidade (em formato A5 ou A6) para o registo de avarias, retirando os campos obsoletos
e adicionando campos que permitam possuir uma maior rastreabilidade sobre os stocks de
materiais afectos manuteno. Alm disso, o mbito do mesmo poder ser alargado para o
registo de situaes de degradao das instalaes ou pequenas anomalias que no so
consideradas como urgentes e que, se no forem registadas, acabam por no ser resolvidas,
por falta de tempo ou de disponibilidade da Equipa de Manuteno.
58
Figura 21 Impresso tipo para utilizao dos 5 Porqus (Giagi, 2005).
Figura 22 Diagrama de Causa-efeito (Giagi, 2005).
6.3.1.2. Manuteno preventiva

Todos os equipamentos que o grupo de trabalho, segundo o modelo de criticidades,
considerar como crticos ou importantes, devero ser enquadrados numa poltica de
manuteno preventiva sistemtica ou numa poltica de manuteno condicionada.
O grupo de trabalho dever seguir os seguintes passos:
Definir que equipamentos devero enquadrar-se num e outro tipo de manuteno
(sistemtica ou condicionada);
De acordo com o passo anterior e com as instrues dos manuais tcnicos do
equipamento, definir quais os tipos de interveno a aplicar a cada um dos
equipamentos
(verificaes,
lubrificaes,
limpezas
ou
substituio
de
59
componentes) e as instrues especficas de cada tipo de interveno;

Realizar as modificaes necessrias ao programa informtico de gesto da
manuteno em funo do passo anterior.
No caso especfico da Lusitana, existem as Fichas de 1 Nvel, cuja execuo da
responsabilidade dos Operadores de Produo, contemplando j algumas instrues de
verificao do estado dos equipamentos e limpezas (tanto de equipamentos, como das
instalaes), com uma periodicidade diria, semanal ou mensal. Caber ao grupo de trabalho
definir as aces e periodicidade das verificaes a constar desta Ficha e que conduziro a
uma interveno condicionada de um equipamento, sempre que este se encontrar
deteriorado ou fora de parmetros. Dependendo da complexidade do equipamento e do
conhecimento dos Operadores de Produo, essa interveno poder ser levada a cabo por
um por outro interveniente, pelo que a formao de recursos humanos se torna de elevada
importncia para a eficincia da Funo Manuteno, que passar a ter uma maior
disponibilidade.
A Lusitana poder ainda optar por eliminar as Fichas de 1 Nvel e criar check-lists de
operaes e verificaes, dirias, semanais e mensais que contemplem aspectos e obrigaes
legais de vrias reas: manuteno preventiva condicionada, qualidade, segurana alimentar,
segurana e sade no trabalho e ambiente.
Relativamente manuteno sistemtica, que na Lusitana correspondem s
intervenes constantes das Fichas de 2 Nvel, estas so executadas com uma periodicidade
fixa, definida no Plano de Manuteno definido no programa informtico de gesto da
manuteno. Uma vez que as Fichas de 2 Nvel so constitudas por intervenes, tanto da
responsabilidade dos Operadores de Produo, como da Equipa de Manuteno, as
intervenes mais complexas ou de equipamentos que sejam de extrema criticidade, devero
recair sobre a Equipa de Manuteno, enquanto as restantes, maioritariamente verificaes e
lubrificaes, devero ser incorporadas nas Fichas de 2 Nvel dos Operadores de Produo.
A implementao destas propostas levar a uma melhoria significativa da eficincia
da Equipa de Manuteno e da comunicao e interligao da Produo e da Manuteno,
promoo da gesto autnoma por parte dos Operadores de Produo e a uma anlise mais
eficaz dos modos de falha e avaria dos equipamentos. Por outro lado, a formao e atribuio
de determinadas tarefas de manuteno aos Operadores de Produo levaro a uma maior
disponibilidade da Equipa de Manuteno para os problemas com mais impacto no
produtividade e para o desenvolvimento de aces de melhoria do processo e, por
conseguinte, a um aumento global do desempenho e disponibilidade dos equipamentos e da
produtividade e a uma diminuio geral dos custos.
6.3.1.3. Manuteno melhorativa
A manuteno melhorativa um tipo de manuteno efectuada com o objectivo de
reduzir ou eliminar necessidades de manuteno atravs da introduo de modificaes que
60
melhorem o desempenho dos equipamentos.

Em princpio, apenas aps a implementao das medidas anteriores ser possvel a
Equipa de Manuteno despender esforos na realizao deste tipo de interveno, pois, no
caso em estudo, a Equipa de Manuteno constituda por apenas trs Operadores de
Manuteno e pelo Responsvel de Manuteno que, na quase totalidade das horas de
trabalho, se encontram a resolver avarias ou em intervenes programadas.
As propostas de melhoria so normalmente desenvolvidas pelo Departamento de
Manuteno e/ou pelo Departamento de Produo, tendo como base os histricos de avarias
que, apesar de no implicarem grandes paragens ou paragens completas da linha de
produo, tm influncia no desempenho dos equipamentos, na produtividade e nos custos.
Quando, por exemplo, nas Folhas de Produo de uma linha se verifica, a partir de certo
momento, um pequeno atraso no arranque da produo, mas que no gera grandes
problemas, acaba por no ser considerado crtico. No entanto, dever fazer-se uma anlise de
causas (utilizando os mtodos acima referidos), para entender o que poder estar na origem
do problema. Outro exemplo poder ser a verificao, por parte da Equipa de Manuteno,
que determinada alterao, ao longo do tempo, teria um impacto positivo no desempenho de
determinado equipamento, como o caso da incluso de uma fotoclula adicional.
Por outro lado, o Operador de Produo, que o dono do equipamento, e que mais
conhecimento tem da evoluo do mesmo, ter com certeza muitas ideias que permitam
melhorar o seu desempenho, pelo que a proposta de melhorias se dever alargar a todos,
tendo como benefcios a motivao adicional conseguida e a promoo da gesto autnoma
de cada pessoa na sua prpria rea de trabalho. Este tipo de procedimento poder ser
aplicvel a outras reas em que o conhecimento dos Operadores se mostre como uma mais
-valia, como a Qualidade, a Segurana, ou o Ambiente, e que para a Lusitana poder servir
como uma maneira de incentivar o entusiasmo dos seus Colaboradores na procura da melhoria
contnua em todas as vertentes.
Neste sentido, a proposta ser a criao de um impresso Proposta de Melhoria,
como o exemplificado no da Figura 23, que dever estar em pontos-chave, acessvel a todos.
6.3.2. Programa 5S
O Programa 5S uma tcnica desenvolvida com o objectivo de transformar o
ambiente das organizaes e as atitudes das pessoas. Da aplicao deste programa resulta
uma melhoria significativa da qualidade de vida dos colaboradores, para alm de se
reduzirem desperdcios e custos, de onde resultaro, por consequncia, aumentos
significativos da produtividade das empresas.
61
Proposta de Melhoria
Nome:______________________________
Data:_____________
A minha ideia melhora:
Eficincia
Segurana
Organizao trabalho
Qualidade
Custos - Perdas
Ambiente
Descrio da situao actual:
Proposta (poder juntar anexos):
Figura 23 Exemplo modelo para o registo de propostas de melhoria.
Sendo este programa baseado na adopo de boas prticas e conceitos simples e

fceis de aplicar, a Empresa dever planear a implementao desta tcnica a mdio prazo.
Para isso, ser necessrio dividir fbrica em vrias reas e colocar grupos de trabalho
compostos essencialmente pelas pessoas desse local de trabalho. A implementao poder ser
feita de modo gradual, rea a rea ou como um todo, em toda a fbrica em simultneo. No
entanto, as exigncias em termos de necessidades em recursos humanos fazem com que seja
mais vivel a adopo de um modelo de implementao gradual, que dever iniciar-se pelas
Oficinas e Armazns de Manuteno, pois a aplicao deste modelo naquelas necessrio
para adopo de uma poltica de gesto de stocks controlada e eficiente. Acerca do tema de
gesto de stocks, aconselha-se a leitura do Manual de Formao de Gesto da Manuteno e
Disponibilidade dos Equipamentos (Giagi, 2005).
Os benefcios da implementao da metodologia 5S verificam-se nas mais variadas
reas: definio standards operacionais, aumento da eficincia e segurana do trabalho e
desenvolvimento de prticas que facilitam as actividades de manuteno.
Adicionalmente, durante o trabalho realizado na Empresa, foi possvel verificar que
alguma documentao dos Equipamentos se encontra algo desorganizada e que alguns
equipamentos no tm toda a documentao disponvel, pelo que esta tarefa de organizao
62
dever ser um ponto a considerar numa fase de reorganizao das vrias reas.
6.3.3. Indicadores de eficincia da manuteno (KPIs)

Os indicadores-chave de desempenho da manuteno constituem metas de
aperfeioamento dos equipamentos, estabelecidas em conjunto entre os responsveis da
produo e os responsveis da manuteno.
Existe uma grande variedade de indicadores que podero considerar-se, tais como as
paragens no programadas, a quantidade de produtos fabricados, a eficincia global da
unidade fabril, os custos de manuteno, a relao entre estes custos e os lucros obtidos, o
MTBF (Tempo Mdio Entre Avarias), o MTTR (Tempo Mdio de Reparao), o MDT (Tempo
Mdio de Paragem para Aces de Manuteno), o MTBM (Tempo Mdio entre Aces de
Manuteno), e as disponibilidades operacionais.
No entanto, dada a disponibilidade de recursos humanos e os objectivos da Lusitana
com desenvolvimento deste trabalho, ser proposto um modelo esquemtico que ter por
objectivo a medio do rendimento global das vrias linhas de produo. Um modelo
semelhante poder ser adaptado posteriormente pela fbrica para acompanhamento das
paragens de produo ou avarias verificadas nos sectores afectos ao Processo de Moagem,
constitudo por uma grande quantidade de equipamentos, muitos dos quais com um tempo de
vida prolongado.
O modelo proposto ir basear-se na Taxa de Rendimento Sinttica (TRS), cujo clculo
e anlise servir para identificar problemas e oportunidades de melhoria. A interveno nos
pontos identificados com o objectivo de eliminar o problema ou melhorar o rendimento de
determinado equipamento dever reflectir-se posteriormente no valor da TRS. Para a
obteno de todas as informaes e tempos de paragem dos equipamentos, ter de ser
alterada a Folha de Produo para obteno dos ndices necessrios ao clculo da TRS.
Recuperando essa informao tm-se:
A - tempo terico mximo possvel de funcionamento
B - tempo terico mximo possvel de funcionamento (A) deduzido de todos os tempos
de paragem motivados por avaria, para mudana de peas, ou devido a uma
mudana de produto fabricado, etc. (ou seja, o somatrio do tempo total de
inactividade)
C - tempo bruto de funcionamento (B) deduzido das perdas devidas a um menor
desempenho dos equipamentos (pequenas paragens, diminuio de cadncia)
D - tempo lquido de funcionamento (C) deduzido dos tempos de paragem por no
qualidade.
A Figura 24 representa apenas um exemplo possvel para aplicao deste modelo a
uma linha para um turno de oito horas, podendo os vrios tipos de paragem e grupos definidos
ser posteriormente adaptados pela Lusitana, consoante as suas necessidades e a evoluo ao
longo do tempo. Ser necessrio a Equipa de Manuteno em conjunto com a Equipa de
63
Produo definirem todos elementos e paragens a controlar na Folha de Produo, bem como
delimitar a partir de que tempo deixa de ser considerado pequena paragem.
LINHA 1
Turno
Hora 8H-9H
Tempo "no
qualidade"
Tempo
Avarias
Tempo
atrasos
processo
Tempo
improdutivo
Cdigo
Turno A
9H-10H 10H-11H 11H-12H 12H-13H 14H-15H 15H-16H
Descanso ou refeies
Limpeza
Manuteno programada
Formao
Ensaios
Falha no Plano de Produo
Mudana de produto
Arranque inicial
Mquina A
10
Mquina B
11
Mquina C
12
Mquina D
13
Defeito de produto acabado
14
Defeito de produto em processo
15
Defeito de material de embalagem
16
Defeito de matria-prima
Figura 24 Modelo terico para acompanhamento de paragens.
Com um modelo deste gnero ser possvel retirar todos os tempos necessrios ao
clculo da TRS. No entanto, para que a Manuteno e a Produo possam compreender e
analisar e trabalhar os problemas necessria mais informao, como a hora de incio e de
fim da paragem, a descrio do ocorrido, a lista de peas substitudas e o Operador de
Produo responsvel pela linha (Figura 25). Foi tambm includo um cdigo, tanto no modelo
para registar como no modelo para descrever as paragens, de modo a facilitar a ligao de
cada tempo de paragem com a sua descrio.
Para uma maior facilidade de anlise dos dados pela Produo e pela Manuteno,
tomando como exemplo o modelo atrs apresentado, podero acrescentar-se tambm os
campos necessrios ao clculo dos somatrios de paragens utilizados no clculo da TRS, cuja
responsabilidade de preenchimento seria tambm do Operador da Produo, como ilustrado
na Figura 26.
Para anlise desta folha, ser necessrio preparar um ficheiro Excel em que se d
entrada dos ndices Bi, Ci e Di, para que o prprio programa faa os clculos para
chegar TRS, como exemplificado esquematicamente na Figura 27. O ficheiro Excel a
implementar na Empresa ser de maior complexidade, uma vez que contemplar os vrios
turnos, dias da semana, semanas do ano, etc.
64
Cdigo
Hora incio
(HH:MM)
Hora Fim
(HH:MM)
Descrio dos modos de falha (local exacto da linha/equipamento, o que

aconteceu e como se resolveu)
Listar Peas
substitudas
Operador
Figura 25 Modelo terico para descrio das paragens
ndices
Bi
Ci
Di
Descrio
tempos de todas as paragens
(exceptuando o "Tempo improdutivo")
tempos de todas as pequenas paragens
(exceptuando o "Tempo improdutivo")
tempos de paragem por "no qualidade"
tempos (min)
Figura 26 Clculo dos somatrios dos tempos de paragens
ndices
Tempos (min)
tempo terico de produo
A
programado naquele turno
B
A - Bi
C
B - Ci
D
C - Di
TRS (%)
B/A * C/B * D/C *100
Figura 27 Clculo da TRS
Para implementar estas alteraes, teria provavelmente de adoptar-se um modelo em

formato de papel A3 que inclusse todas as outras informaes j constantes da Folha de
Produo que actualmente existe. De salientar ainda que seria benfica a incluso, neste
novo formato, do registo de autocontrolo de pesagem hora a hora do produto final, bem como
a verificao dos Pontos Crticos de Controlo (PCC) dos Planos HACCP e o seguimento dos
lotes e quantidades de cada material de embalagem gastos, informao essa que passaria a
estar centralizada na Folha de Produo.
Para que a implementao deste modelo seja bem sucedida e tenha um impacto
positivo no rendimento global das linhas de produo, necessrio o preenchimento dos
registos o mais fidedignamente possvel, pelo que se torna imperativa uma formao
65
adequada e completa aos Operadores de Produo, que o garanta e que ir permitir aos
Responsveis da Produo e da Manuteno uma percepo o mais correcta e completa
possvel de todos os problemas que possam estar a afectar a produtividade da fbrica.
66
7. Concluses
A Manuteno assume-se como uma Funo essencial para enfrentar os desafios que
os mercados actuais impem na medida em que reforar a sua competitividade das empresas,
a qualidade dos seus produtos ou servios, a flexibilidade dos seus processos e a formao e
valorizao dos seus recursos humanos.
A Funo Manuteno tem evoludo em larga escala ao longo da ltima dcada,
principalmente no desenvolvimento de vrias estratgias de gesto, com o objectivo de
proporcionar uma maior segurana, um menor impacto ambiental e uma melhor qualidade dos
produtos ou servios, a custos optimizados. Neste sentido, os modelos TPM e RCM assumem-se
como os mais frequentemente utilizados em indstrias a nvel global e baseiam-se na
optimizao da relao custo/eficcia.
A implementao destes modelos promove a mudana das polticas de manuteno
tradicionais, isto , da manuteno correctiva, que reactiva e funcional, para uma poltica
de manuteno pr-activa apoiada por ferramentas de optimizao e melhoria do
desempenho da produtividade, de modo a que a cultura dominante seja a da Lean
Manufacturing, uma cultura de aperfeioamento constante e de melhoria contnua, com vista
a atingirem-se as metas de zero defeitos e de zero stocks.
O trabalho realizado na empresa em anlise teve como objectivo a reviso e
reorganizao dos registos e arquivos, do programa informtico de gesto e das actividades
de limpeza e manuteno dos equipamentos e instalaes, com vista proposta de medidas
de melhoria imediatas e de futuro para a Gesto da Manuteno na Lusitana.
As
melhorias
implementadas
durante
trabalho
desenvolvido
contriburam
claramente para uma melhoria da Gesto da Manuteno, para a optimizao das ferramentas
da Manuteno e para uma mais fcil organizao e utilizao da informao no
acompanhamento das ocorrncias verificadas ao longo do tempo. No entanto, o trabalho
realizado apenas um ponto de partida para as profundas mudanas que sero necessrias
para que a Funo Manuteno na Lusitana se torne num verdadeiro Sistema de Gesto da
Manuteno.
A soluo ideal para a Empresa seria a adopo de um modelo totalmente novo que
contemple as etapas da metodologia TPM em combinao com os princpios da RCM durante a
definio das polticas de manuteno a seguir.
No entanto, o objectivo da Lusitana a melhoria do sistema j implementado. As
solues propostas neste sentido iro permitir Lusitana o estabelecimento de um programa
eficiente de manuteno preventiva, baseado nas criticidades dos equipamentos, capaz de
assegurar a existncia de um histrico de falhas e reparaes actualizado de todos os
equipamentos. Deste modo poderia ser definido um mtodo de registo de paragens e
anomalias detectadas ao longo do processo de fabrico, de forma a permitir o clculo dos
indicadores de eficincia que possibilitem o acompanhamento da evoluo do estado dos
equipamentos, a adopo de prticas e ferramentas Lean e de anlise e gesto autnomas de
67
todos os problemas crticos detectados.

Em suma, os planos de aco levados a cabo durante o perodo de realizao do
trabalho na Lusitana, bem como as solues propostas, iro garantir que o actual Sistema de
Gesto da Manuteno implementando na fbrica seja orientado para metodologias, filosofias
e ferramentas que permitam o acompanhamento constante dos problemas, a melhoria
contnua da eficincia dos equipamentos e a optimizao dos seus recursos materiais e
humanos.
68
8. Bibliografia
Assuno, V. 2012. Housekeeping 5S Qualidade.
Cabrita, C. M. 2009. Filosofias Produo Magra, Seis Sigma, Sigma Magra, Manuteno
Magra, Six Sigma Business Scorecard, Six Sigma Maintenance Scorecard. Mestrados em
Engenharia Electromecnica, Engenharia Electrotcnica, Engenharia Mecnica, Engenharia e
Gesto Industrial. Universidade da Beira Interior.
Cabrita, C. M. P. 2003. TPM Manuteno Produtiva Total. Teoria, Mtodos,
Indicadores de Desempenho. Mestrado em Sistemas de Controlo e Manuteno Industrial.
Unidade Cientfica e Pedaggica de Cincias de Engenharia da Universidade da Beira Interior.
Cabrita, C. M. P.; Silva, C. M. I. 2002. Organizao e Gesto da Manuteno Industrial.
Unidade Cientfica e Pedaggica de Cincias de Engenharia da Universidade da Beira Interior.
Cardoso, P. M. B. F. 1999. TPM Uma Filosofia de Futuro. Anlise e Implementao de
TPM em Unidade Insdustrial. Mestrado em Manuteno Industrial. Faculdade de Engenharia da
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Dias, J. M. R. 2003. A Gesto da Manuteno em Portugal. Mestrado em Gesto e
Estratgia Industrial. Instituto Superior de Economia e Gesto da Universidade Tcnica de
Lisboa.
Geremia, C. F. 2001. Desenvolvimento de programa de gesto voltado manuteno
das mquinas e equipamentos e ao melhoramento dos processos de manufatura
fundamentado nos princpios bsicos do Total Productive Maintenance (TPM). Mestrado
profissionalizante em engenharia. Escola de Engenharia da Universidade Federal do Rio
Grande do Sul.
GIAGI Consultores em Gesto Industrial. Lda. 2005. Gesto da Manuteno e
Disponibilidade dos Equipamentos. Manual Formando. POEFDS Ministrio da Segurana Social
e do Trabalho. Edio 0.
IPQ. 2007. Norma Portuguesa NP EN 13306. Terminologia da Manuteno Portugal.
IPQ. 2009. Norma Portuguesa NP EN 15341. Manuteno Indicadores de Desempenho
da Manuteno (KPI).
Pinto, C. V. 1999. Organizao e Gesto da Manuteno. 1 Edio. Portugal.
Souris, J. 1992. Manuteno Industrial: Custo ou Beneficio?. Lidel Edies Tcnicas
Limitada. Lisboa.
Souza, F. J. 2004. Melhoria do pilar Manuteno Planejada da TPM atravs da
utilizao do RCM para nortear as estratgias da manuteno. Mestrado profissionalizante em
engenharia. Escola de Engenharia da Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
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Organizao e Gesto da Manuteno Industrial

Aplicao Terico-prtica s Fabricas Lusitana Produtos

Pedro Gonalo Diniz Ramos - M3905

Mestrado em Engenharia e Gesto Industrial

Orientadores: Prof. Doutor Fernando Manuel Bigares Charrua Santos

Covilh, Outubro 2012

Ttulo: Organizao e Gesto da Manuteno Industrial - Aplicao Terico-prtica s Fabricas

Title: Industrial Maintenance Organization and Management Theoretical and Practical

Evoluo Histrica e Definio de Manuteno Industrial

2.1. Evoluo Histrica da Manuteno

2.2. Definio de Manuteno

3.1. Fiabilidade, Disponibilidade, Manutibilidade e Segurana Operacional

3.2. Estratgias e Polticas da Manuteno

3.3. Subcontratao de Servios de Manuteno

3.4. Criticalidade dos Equipamentos

3.5. Modelos de Gesto da Manuteno

3.5.1. O Modelo TPM

3.5.2. O Modelo RCM

3.6. Ferramentas de Gesto e Indicadores de Desempenho da Manuteno

3.6.1.2. Six Sigma (Seis Sigma)

3.6.1.3. Kanban (Carto)

3.6.1.4 Just in Time (em Tempo Real)

3.6.2. Indicadores de desempenho da Manuteno

Contexto da Empresa em Estudo

4.1. Caracterizao dos Produtos

4.2. Caracterizao do Processo de Fabrico

4.3. Organizao Geral da Empresa

A Gesto da Manuteno na Lusitana

5.1. Gesto da Manuteno

5.1.1. Programa informtico para gesto da manuteno

5.1.2. Pedido de Interveno de Manuteno Curativa

5.1.3. Documentao do Equipamento

5.1.4. Subcontratao de Manuteno Externa

5.2. Manprog Programa Informtico de Gesto

5.2.2. Registo de Equipamentos

5.2.3. Fichas de Interveno de 2 Nvel

5.2.4. Plano de Manuteno Preventiva

5.2.5. Fichas de Interveno de 1 Nvel

5.2.6. Histrico do Equipamento

5.3. Apreciao inicial e evoluo do trabalho

5.3.1. Apreciao inicial

5.3.2. Evoluo do trabalho

6.1. Metodologia de implementao da TPM

6.2. Metodologia de implementao da RCM

6.3. Solues prticas aplicveis ao modelo actual da Lusitana

6.3.1. Definio das polticas de manuteno e ferramentas de suporte

6.3.1.1. Manuteno correctiva

6.3.1.2. Manuteno preventiva

6.3.1.3. Manuteno melhorativa

6.3.3. Indicadores de eficincia da manuteno (KPIs)

Figura 1 Classificao Evolutiva da Manuteno segundo a A.P.M.I.

Figura 2 Interface Produo/Manuteno

Figura 3 Factores condicionantes da Disponibilidade Operacional

Figura 4 Aspectos a ter em considerao na seleco da poltica de manuteno dos

Figura 5 Polticas de manuteno dos equipamentos

Figura 6 Estrutura das perdas de produo

Figura 7 Fluxograma do processo de fabrico da Farinha Branca de Neve Fina na Fbricas

Figura 8 Estrutura organizacional simplificada da Lusitana

Figura 9 Sectores identificados no Manprog

Figura 10 Ficha de Equipamento e Plano de Manuteno de 2 Nvel de um equipamento

Figura 11 Ficha de Interveno de 2 Nvel e Plano de Manuteno Preventiva de um

Figura 12 Parte de uma Ficha de Interveno de 2 Nvel do mesmo equipamento do

Figura 13 Registo da realizao da interveno de 2 Nvel no Manprog relativa ao mesmo