Rapport de Stage de Fin D'études

Rapport de stage de fin dtudes
Ddicaces
A ma Mre.
Celle qui a attendu avec patience les fruits de sa bonne ducation, et celle qui
a permis mon arrive dans ce monde
A mon Pre.
Celui qui m'a indiqu la bonne voie en me rappelant que la volont fait
toujours les grands hommes...
A mes surs et mon frre
Qui je sais que ma russite est trs importante pour eux
A tous mes ami(e)s et tous ceux qui me sont chers
Merci pour m'avoir toujours support dans mes dcisions. Merci pour tout
votre amour et votre confiance, pour m'avoir aid pendant la rdaction de
mon projet!
Que Dieu vous garde !
Le reporting vers une mise en place du contrle budgtaire
Page 2
Remerciements
Avant dentamer ce travail, je tiens tout dabord exprimer ma gratitude au
corps professoral et administratif de l'Ecole Nationale de Commerce et de Gestion
d'Agadir, pour leur formation et leur encadrement durant toute l'anne.
De mme, j'adresse mes sincres remerciements dans un premier temps au
Dr El Hassan MEGDER enseignant chercheur lENCGA pour son encadrement.
Je tiens remercier tout particulirement et tmoigner toute ma
reconnaissance M. OUAHBI le Directeur Gnral de ZENITH PHARMA, et le
Directeur des RH pour le fait de maccepter comme une stagiaire.
Je remercie galement le responsable contrle de gestion, M. Abdelali SBISSI,
mon tuteur du stage au sein de ZENITH PHARMA, pour son aide prcieux et ses
conseils inestimables.
Mes remerciements vont aussi tout le personnel de ZENITH PHARMA avec
qui j'ai partag de trs bons moments au cours de ce mois de stage, et qui a eu la
gentillesse de m'accueillir dans ses locaux, partager avec moi sa bonne humeur et
ses connaissances.
Enfin, je remercie toutes celles et tous ceux qui m'ont aid, des titres divers,
vivre cette exprience riche en renseignements pratiques et thoriques, savoir ma
famille et mes collgues.
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AVANT-PROPOS
La mise en stage est une initiative parfaite qui ouvre la porte face tout stagiaire de
tester et damplifier ses connaissances et aussi vivre rellement le champ professionnel.
L'Ecole Nationale de Commerce et de Gestion dAgadir a pour mission la formation
des futurs managers dentreprise dots de comptences oprationnelles et stratgiques,
dans un souci douverture sur le milieu professionnel.
Dans cette vision, elle accorde une place importante aux stages paralllement
aux annes de formation comme occasion aux tudiants dallier la pratique la formation
acadmique reue et de dcouvrir les situations multiples, complexes et changeantes
de lenvironnement du monde de travail dans le but de dvelopper des comptences
personnelles et professionnelles, et confronter des problmatiques relles lies au
monde conomique. Cest pour cela, elle nous a permis de raliser un projet de fin
dtudes dune dure de trois mois pour valider la cinquime anne. Ainsi pour une
prparation du diplme.
Jai eu loccasion deffectuer mon stage de fin dtudes dans des meilleurs
conditions, au sein de ZENITH PHARMA laboratoire pharmaceutique, au service
Contrle de Gestion pendant une priode allant du 23 Janvier 2013 jusqu le 23 avril,
dont j'ai trs bien assimil le travail, mettre en plus une valeur ajoute et mme j'ai pu
rdiger ma mmoire dans laquelle j'ai rsum tout ce que j'ai vu et fait durant cette
exprience.
Page 4
Je vous propose mon rapport estimant quil soit signifiant.
Liste des figures

Figure n1
: Organisation du groupe SOREMED

19
Figure n2
: La fiche signaltique du laboratoire ZENITH PHARMA

20
Figure n3
: Lorganigramme du laboratoire ZENITH PHARMA ..

22
Figure n4
: Le fonctionnement de lactivit du laboratoire ZENITH PHARMA ...

27
Figure n5
: Le processus de fabrication des formes solides ..

29
Figure n6
: Le processus de fabrication des formes diverses

30
Figure n7
: Les tapes dun processus budgtaire ..

35
Page 5
Figure n8
: Les principaux budgets dune budgtisation par fonction ...

36
Figure n9
: Le contrle budgtaire classique ..

38
Figure n10 : Le processus de rception et stockage .

65
Figure n11 : Le processus de distribution ..
67
Liste des Tableaux

Tableau n1
: La fiche signaltique du march de lindustrie pharmaceutique

marocaine .
18
Page 6
Tableau n2
: Le calendrier budgtaire de Znith Pharma ...

58
Tableau n3
: Le dcoupage des budgets au sein de Znith Pharma ..

59
Tableau n4
: Les prvisions de production

61
Tableau n5
: Les ateliers de fabrication de Znith Pharma ..

62
Tableau n6
: Lapprovisionnement programm
63
Tableau n7
: Les frais relatifs au service laboratoire de contrle

68
Tableau n8
: Leffectif de lentreprise ..
69
Tableau n9
: La nature des frais ...

71
Tableau n10 : Les diffrents frais gnraux .

71
Tableau n11 : Les frais des vhicules de lentreprise ..
73
Tableau n12 : Les charges financires de lentreprise .
74
Tableau n13 : Le modle dun compte dexploitation diffrentiel prvisionnel
77
Tableau n14 : Le modle du reporting mensuel ..
83
Tableau n15 : Le reporting mensuel du chiffre daffaires propos Znith Pharma
86
Tableau n16 : Le reporting mensuel des marges propos Znith Pharma ...
89
Tableau n17 : Le reporting mensuel des matires premires propos ZP .......
91
Page 7
Tableau n18 : Le reporting mensuel des articles de conditionnement propos ZP

92
Tableau n19 : Le reporting mensuel de la MOD propos Znith Pharma ...
94
Tableau n20 : Le reporting mensuel des charges indirectes propos Znith Pharma
100
Tableau n21 : Le tableau de bord budgtaire fonctionnel propos Znith Pharma ...
106
Liste des abrviations

BPF
AMIP
OMS
Bonnes Pratiques de Fabrication

Association Marocaine de
FIFO
ERP
First In First Out

Enterprise Resource Planning
l'Industrie Pharmaceutique
Organisation Mondiale de la
Sant
OMC
Organisation Mondiale du
Commerce
ROI
Retour sur Investissement
PR
Prix de ventes rel
PP
Prix de ventes prvu ou prtabli
QR
Quantit relle vendue
QP
Quantit prvue de ventes
CR
Cot rel
CP
Cot prvu
tR
Taux horaire rel
tP
Taux horaire prtabli
TR
Temps rel
TP
Temps prtabli
MOD
Main duvre directe
AR
Activit relle
CUO
Cot unit duvre
EVA
NUO
Economic Value Added
Nombre dunit duvre
PR
Production relle
PP
Production prtablie
CV
Cot variable
CF
Cot fixe
ABC
Activity Based Costing
ABM
Activity Based Management
FCA
FCA : Free Carrier,
CPT
Carriage Paid TO
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FOB
Free On Board
CFR
Cost and Freight
CIF
Cost, Insurance and Freight
CED
Compte dexploitation diffrentiel
PSC
Produits semi conditionns
ZP
Znith Pharma
Sommaire
Ddicace
Remerciements
Avant propos
Liste des figures
Liste des tableaux
Sommaire
Introduction ....
10
Partie 1 : Prsentation de lentreprise et cadre conceptuel du contrle budgtaire...
14
Chapitre 1 : Prsentation de lentreprise daccueil...
16
Page 9
Section 1 : Prsentation du secteur de lindustrie pharmaceutique au Maroc ...

16
Section 2 : Prsentation de la socit ZENITH PHARMA ...
19
Chapitre 2 : Cadre conceptuel du contrle budgtaire ............
31
Section 1 : Cadre gnral du systme budgtaire ...........
31
Section 2 : Contexte gnral du contrle budgtaire ..
37
Partie 2 : La mise en place dun systme de contrle budgtaire vers un pilotage de la
performance ..
54
Chapitre 1 : Le systme budgtaire de ZENITH PHARMA ..

56
Section 1 : La budgtisation au sein de ZENITH ..
56
Section 2 : La synthse et linformatisation des budgets de ZENITH ...
76
Chapitre 2 : Le suivi budgtaire vers une mise en place du contrle budgtaire ................
80
Page 10
Section 1 : La procdure propose .

80
Section 2 : Les outils mettre en place ..
82
Conclusion ...
108
Bibliographie ...
110
Table des matires ..
110
Annexes
115
Page 11
INTRODUCTION Gnrale
La fabrication locale des mdicaments sest dvelopp de manire efficace et
conformment aux normes internationales (prcisment aux normes BPF : Bonnes
Pratiques de Fabrication europennes) en vigueur faisant du Maroc jusquaux annes 90
lun des rares pays du monde arabes, africain et maghrbin avoir une industrie
pharmaceutique performante. Ce qui entraine une contribution de manire significative
aux exportations marocaines.
Les salaris de cette industrie affirment que beaucoup reste encore faire pour asseoir un
dveloppement durable. Selon l'Association Marocaine de l'Industrie Pharmaceutique
(AMIP), les performances de ce secteur et son niveau d'expertise sont dsormais reconnus
par l'Organisation Mondiale de la Sant (OMS), qui le classe galit avec son homologue
europen avec 35 units de production.
ZENITH PHARMA est lun de ces units, cest un jeune laboratoire pharmaceutique qui a
t cre en 2005 au sud du Maroc, et constitue la seule dans la rgion de ce genre, et nest
oprationnel que depuis 2009. Cette jeune firme est spcialise dans la fabrication et la
distribution des produits pharmaceutique imports.
Notre motivation a t porte sur ZENITH PHARMA, vu son rle dans lconomie
rgional et national, et qui dtient un capital humain, matriel et financier important pour
mieux cerner la qualit de ses services et lexploitation de ces activits : industrielle et
commerciale. A cet gard, et pour aboutir la dmarche stratgique, elle a rcemment lanc
un projet de mise en place dun systme budgtaire comme tant un des outils impratifs
de la gestion moderne dans la mesure o elle constitue un des moments privilgis
danticipation, danalyse et de remise en cause pour une allocation cohrente et pertinente
des ressources mobilisables en vue datteindre les objectifs viss.
Page 12
Tout de mme, afin de suivre les ralisations en matire dobjectifs et de standards, et

de surveiller laboutissement de la trajectoire stratgique, qui, en cas de dviation, doit
faire lobjet dune analyse profonde, dcelant les causes des gaps relevs, et arrtant un
plan dactions rigoureux et ambitieux en vue dun redressement de la situation permettant
lamlioration de la performance de la socit, cette dmarche prvisionnelle, doit faire
lobjet dun contrle budgtaire.
Cette discipline se prsente comme un groupement dinstruments et doutils qui
permettent dorienter les dirigeants et les responsables vers la bonne dcision.
En effet le contrle budgtaire est un outil de contrle de gestion, dont le fonctionnement
dpend des autres outils. Cependant, on peut le qualifier comme linstrument le plus
dterminant et le plus fiable qui permet danalyser la situation gnrale dune entreprise,
et de rpondre aux questions objectifs du contrle de gestion. Cest pour cette raison quon
assimile le contrle de gestion au contrle budgtaire. Ainsi on peut dire que cest un
instrument qui
permet toutes les organisations, dvaluer et de piloter leurs
performance, et de contrler leurs besoins dexploitations et dinvestissements.

Vu le volume dimportance du sujet et pour bien maitriser notre travail, on sest limit
dans la pratique du reporting vers une mise en place du contrle budgtaire, qui permet
de dtecter les carts entre les prvisions budgtaires et les ralisations, et analyser les
faits de ces carts sur la politique et sur la stratgie de lentreprise. Ainsi entreprendre
des mesures correctives et remettre le gouvernail de lentreprise dans la bonne direction.
Notre choix, prsente en soit une sorte de formation autonome et une orientation
personnelle pour accomplir nos connaissances acquise durant notre formation
acadmique.
Page 13
Du fait de cette importance que require ce projet, dj en application et en phase

dmarrage, et vu la valeur ajoute qui peut tre dgage dune telle opportunit, on a
dcid de consacrer notre stage de fin dtude cette mission.
Dans le cadre de ce projet, on a fix lobjectif de notre mission de stage, comme valeur
ajoute, dans la mise en place du reporting vers un contrle budgtaire efficace, qui
permet le calcul et lanalyse des carts budgtaires au sein de lentreprise ZENITH
PHARMA.
Pour ce faire, nous allons donner des lments de rponses aux questions suivantes :
Quels sont les pralables mettre en place avant denvisager la mise en place
dun systme de contrle budgtaire ?
Quelles sont les tapes du processus du contrle budgtaire ?
Quels sont les diffrentes techniques et mthodes utiliser pour mener
un contrle budgtaire efficace ?
Lintrt de ce projet se situe trois niveaux :
Pour ZENITH PHARMA : le projet a pour objectif de fournir lentreprise une

procdure de contrle des budgets et de calcul des carts adquate la structure
de lentreprise et son activit
Pour nous mme : Dans la pratique, ce travail nous permettra dapprofondir nos
connaissances thoriques sur le terrain et enrichir notre exprience professionnelle
en contribuant dans le contrle des budgets dune entreprise.
Pour arriver lobjectif quon a fix, travers la formation de la problmatique, il faut

dfinir les tapes suivre pour accomplir notre mission dans les meilleures conditions, en
effet Toute recherche russie, doit expliquer obligatoirement deux types de donnes : Les
donnes primaires et les donnes secondaires :
Page 14
Les donnes primaires sont des donnes existantes dans leur tat originel ,
en dautres termes, ce sont des donnes que nous collectons laide dobservations,
dentretien, denqutes
Les donnes secondaires, quant elles sont des donnes prtes tre utilises.
autrement dit, des donnes dj traites et publies, qui peuvent tre recueillies grce
la consultation des ouvrages, des fichiers de lentreprise, ainsi quau centre de
documentation sur place.
Lapproche mthodologique se dfinit comme suit :
Ltude documentaire :
Pour se familiariser avec le thme choisi, nous avons
entrepris une recherche documentaire qui consistait consulter quelques ouvrages

sur la thmatique du systme budgtaire en gnral, et du contrle budgtaire en
particulier, ainsi que la documentation relative lentreprise ZENITH PHARMA.
Le stage au sein du laboratoire pharmaceutique ZENITH PHARMA: La recherche

de linformation se faisait via les entretiens formels et informels avec les cadres, et les
diffrents responsables des services en relation avec notre thmatique.
La ralisation de ltude : Adaptation des donnes recueillies, va amener la mise en

place dune dmarche de contrle des budgets adaptable au besoin de lentreprise.
Pour mener bien notre travail, nous avons choisi la mthodologie suivante :
Notre premire partie sera consacre la description de la structure daccueil qui fera
lobjet de recherche et danalyse, et au cadre conceptuel du systme de contrle
budgtaire comme un pilier fondamental du systme de contrle de gestion ;
Notre deuxime partie, sera consacre dans son premier chapitre la prsentation
du systme budgtaire retenu par l, alors que son deuxime chapitre se focalisera sur
une proposition dune dmarche proactive pour mener un contrle budgtaire efficace
dans la socit.
Page 15
Partie 1 :
Prsentation de lentreprise et le
cadre conceptuel du contrle
budgtaire
Page 16
Introduction
La gestion budgtaire de lentreprise dindustrie pharmaceutique, Znith Pharma, conduit
la mise en place dun rseau de budgets couvrant toutes les activits de lentreprise. Ces
programmes dactions chiffres sont appels servir doutils de pilotage sil leur est
adjoint un systme de contrle budgtaire cohrent et rgulier dont le cur est constitu
par la mise en vidence dcarts qui doivent permettre la rflexion sur les causes de ces
divergences et initier des actions correctrices.
Lefficacit du contrle budgtaire dpend, en partie, de la capacit des entreprises
raliser des prvisions plus ou moins justes. Mais ce qui conditionne principalement
le succs dun systme de contrle budgtaire est la prise en compte de lorganisation
dans sa globalit en tenant compte ses interactions avec son environnement, ce qui rend
lapplication des outils et des mthodes de pilotage plus facile et fiable mener.
Dans cette perspective, la premire partie de ce travail portera :
Dans un premier temps, sur une prsentation du secteur de lindustrie

pharmaceutique marocain et de lentreprise daccueil.
Dans un deuxime temps, sur le cadre gnral du contrle budgtaire en

insistant sur les dfinitions, les concepts, et les conditions defficacit de ce
systme.
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CHAPITRE 1 :
PRESENTATION DE LENTREPRISE DACCUEIL
Avant de mettre en claire la notion de la gestion budgtaire, sa dmarche, ses objectifs, dont
simplique le contrle budgtaire comme tant un suivi de cette dernire, nous allons essayer
dintroduire notre mmoire avec une prsentation de lentreprise daccueil pour mieux cerner notre
problmatique. Pour ce faire, nous avons divis ce chapitre en 2 sections, la premire sera consacre
lindustrie pharmaceutique au Maroc, les changements qua connu ce secteur, son march et son
cadre juridique, pour mettre le point sur limportance de cette activit dans lconomie marocaine.
La deuxime section sera lobjet dune prsentation du laboratoire pharmaceutique ZENITH
PHARMA, savoir sa fiche technique, son mode organisationnel et son mode de fonctionnement,
ainsi que les changements qu connu cette socit depuis sa date de cration.
I.
Prsentation du secteur de lindustrie pharmaceutique au Maroc

1. Historique de lindustrie pharmaceutique marocaine
Lindustrie pharmaceutique marocaine est ne dans les annes soixante et ce par la volont politique
des plus hautes instances de lEtat. Au lendemain de lindpendance, le Maroc importait encore le
quasi totalit des mdicaments ncessaires la population et cela par lintermdiaire de simples
comptoirs commerciaux qui se chargeaient de leur rpartition auprs des grossistes et des
pharmacies. Cette dpendance lgard des importations ne pouvant satisfaire les Pouvoirs Publics
lheure o la majorit des pays recherchaient la matrise et lautosuffisance en matire
dapprovisionnement en mdicaments, lEtat dcide dabord dencadrer de manire rigoureuse
lexercice de la pharmacie sur le territoire par la mise en place du Dahir de fvrier 1960 qui
dfinit les conditions dexploitation dun mdicament (quil sagisse de son importation, de sa
fabrication ou encore de sa distribution en gros et de sa dlivrance au dtail). Aussi ; afin de
rduire sa dpendance vis--vis des importations, le Ministre de la Sant impose ds 1965 via un
circulaire, la fabrication locale progressive des diffrentes formes pharmaceutiques. Il nautorise
limportation que les produits ne reprsentant que de faibles quantits consommes ou ncessitant
une technologie sophistique et trop coteuse. Cette politique gouvernementale permis de tripler
en 15 annes (1965-1980) le nombre dunits industrielles passant de 8 25 units. De mme, alors
Page 18
que la fabrication locale des mdicaments ne couvrait en 1960 que 15 % des besoins, elle
atteint dans les annes 80 prs de 80 % de la consommation locale.
La croissance du secteur a t rgulire et relativement leve. Sur la priode 1980-1995,
son dveloppement est rest vif, avec un taux de croissance de plus de 10 % par an en moyenne. Le
march doublait presque tous les cinq ans. Linvestissement a suivi cette courbe ascendante. Aprs
un rythme annuel de 25 millions de dirhams partir de 1985, celui-ci atteint 100 millions en
1990, 250 millions en 1995 et 259 millions en 2009.
Cest dans cette dynamique quest alors cre en 2005 la socit dindustrie pharmaceutique
(ZENITH PHARMA) installe Tassila dans la zone industrielle dAgadir. Depuis sa cration, la
socit a connu dnormes mutations ; ce qui lui permet daffirmer et de maintenir sa position de
leader dans le secteur de lindustrie pharmaceutique.
2. Le march pharmaceutique marocain

Dans le domaine pharmaceutique, le secteur priv domine totalement la production, limportation
et la distribution de gros ou de dtail des mdicaments; le Maroc a la particularit davoir une
production pharmaceutique locale trs dveloppe qui satisfait 80% de la demande solvable.
Le march pharmaceutique marocain est anim autant par les principaux acteurs du march
du mdicament dans le monde que par des socits nationales. Cette diversit, matrialise par
la prsence de 35 sites de production, permet doffrir toutes les gammes thrapeutiques. Par
ailleurs, le secteur a produit plus de 259 millions dunits en 2008, permettant de couvrir, dans la
rgularit et la continuit, prs de 70 % des besoins locaux en mdicaments.
Actuellement, le secteur pharmaceutique exporte en moyenne 8 10 % de sa production vers des
pays europens, arabes, asiatiques ou encore africains. Ces exportations pourraient enregistrer une
progression plus forte. Il est certain que lexport demeure un axe stratgique consolider, dautant
plus que notre pays jouit dune situation privilgie, la croise de plusieurs continents.
De lavis de tous les observateurs, lindustrie pharmaceutique marocaine est un ple de croissance
en raison des technologies acquises, de son savoir-faire dsormais reconnu par les instances
internationales et des performances quelle ralise tant au niveau des quantits produites que de la
qualit des mdicaments. Ainsi, les termes performance, qualit, technicit, savoir-faire,
comptence, investissement, thique reviennent toujours pour qualifier notre industrie.
Raison sociale
Entourage Electricit
Page 19
Nombre de laboratoires au Maroc
32
CA global (en milliards de Dhs)
8,3
Emplois directs et indirects dans lindustrie

pharmaceutique
40 000
Nombre de pharmacies au Maroc
11 000 environ
Nombre de grossisteries
50
Taux dencadrement
Investissements depuis 1998
20%
300 millions de Dhs/an
Fabrication locale
65% de la demande
Importations
35% de la demande
Exportations
8 % de la production
Nombre dunits produites
293 millions dunits
Tableau n1 : La fiche signaltique du march de lindustrie pharmaceutique marocaine.
3. Limportation et la distribution pharmaceutique

Lune des particularits de la fonction de distribution de gros des mdicaments est que le rseau est
exclusivement approvisionn par les producteurs. La rglementation marocaine, relative au
commerce extrieur des mdicaments, rserve les activits dimportation aux seuls producteurs.
En labsence de donnes prcises sur la part de chacune des entreprises de production dans les
importations totales, on formulera deux hypothses :
-
La premire est que les laboratoires dominants, dans la production, doivent probablement
raliser lessentiel des importations. Le march tant trs largement domin par les spcialits
pharmaceutiques fabriques sous licence, les importations viennent combler les dficits de la
production locale par rapport la demande solvable. En raison de la taille relativement rduite
du march marocain, les investissements ncessaires la fabrication de certaines spcialits
-
seraient non rentables.

La seconde est relative aux possibilits offertes aux laboratoires de pallier les limites
imposes par la rglementation en matire de prix pour les produits locaux. Limportation de
produits plus chers viendrait compenser en partie les faibles taux de croissance des prix la
production. Cette prquation nest possible que dans lorganisation actuelle, qui confie les
oprations dimportation aux seuls producteurs. La libration du commerce extrieur et la
possibilit offerte des oprateurs non producteurs dimporter et de commercialiser des
Page 20
produits pharmaceutiques vont probablement se traduire par des modifications sensibles en

termes de gammes de produits et de prix.
Cette hypothse est dautant plus raliste que les importations de produits pharmaceutiques
connaissent une croissance sensible depuis 1988, et que de nouveaux oprateurs vont probablement
investir dans cette activit. Louverture du march induite, par ladhsion lOMC et laccord
dassociation avec lUE, mettront fin aux dispositions qui rservent limportation aux producteurs.
II.
Prsentation de la socit ZENITH PHARMA

1. Identification de ZENITH PHARMA
a. Prsentation du groupe SOREMED
Groupe SOREMED
Grossisteries
Laboratoire ZENITH
Fabrication
Importation
Commercialisation
(SOREMED,GPM)
Stockage
Distribution
Figure n1 : Organisation du groupe SOREMED
b. Prsentation du laboratoire ZENITH PHARMA

Znith Pharma est un laboratoire pharmaceutique cr en 2005, Agadir et nest oprationnel que
depuis 2009, avec un effectif de prs dune centaine de personnes, qui rpond aux normes et aux
stands internationaux et qui sengage dvelopper, faire progresser la mdecine au Maroc.
Depuis sa cration cette firme a conclu plusieurs partenariats avec des laboratoires multinationaux
leaders dans le domaine. Les partenaires en question sont : Bausch &Lomb, Biopha, Cephalon,
Merck MF, Olivital, OmegaPharma et Technimed.
Les objectifs du laboratoire ZENITH PHARMA s'articule autour de 3 axes :
Page 21
Rpondre aux attentes des mdecins prescripteurs, des pharmaciens dispensateurs et

des patients bnficiaires ;
Permettre l'accs aux mdicaments aux citoyens;
Favoriser l'panouissement, la crativit et l'expression des hommes et des femmes qui

composent l'entreprise.
Raison sociale
ZENITH PHARMA
Forme juridique
S.A (Socit Anonyme)
Secteur dactivit
fabrication, importation et distribution
Spcialit
produits pharmaceutiques, Dermocosmtiques, Dittiques et

Parapharmaceutiques.
Date de cration
2005
Date de dmarrage
2009
Sige social
usine 96, zone industrielle Tassila Inzegane, Agadir
Direction Gnrale
les Alizs, la colline 2 N33, Sidi Marouf, Casablanca
Tl
05 28 83 83 74
Fax
05 28 83 85 93
Site web
www.zenithpharma.ma
Registre commercial
2631
Patente
49706788
Identification fiscale
06949982
Nombre employs
180 personnes
Destination
march national
05 28 83 79 25
Figure n2 : La fiche signaltique du laboratoire ZENITH PHARMA
c. Activit de ZENITH PHARMA
Page 22
ZENITH Pharma fabrique et distribue des produits pharmaceutiques imports. Cette jeune firme
sadonne quatre domaines dactivit diffrents :
-
La pharmacie ;
La parapharmacie ;
La cosmtique ;
La dittique.
ZENITH PHARMA est
une
socit industrielle
qui fabrique et importe des spcialits
pharmaceutique, elle dispose dun site de production sur Agadir.

Elle est implante dans plusieurs rgions du royaume travers des filiales grossistes notamment
sur: Casablanca, Agadir, Fs. Pour ces filiales grossistes, elles sont environ 50 grossisteries,
distribuent les produits ZENITH PHARMA ainsi que les produits des autres laboratoires. Parmi ces
grossissteries :
-
SOREMED
COOPER PHARMA
SOFACENTRE
UGP
GPM
Dans son site de production, ZENITH PHARMA fabrique 20% de produits sous licence des
spcialits de socits pharmaceutiques internationales et des spcialits de gamme propre ZENITH
PHARMA et 80% de produits imports sous licence. La production se fait selon le strict respect
des Bonnes Pratiques de Fabrication (BPF).
Dans son site de distribution, ZENITH PHARMA propose prs de 2000 rfrences entre
matire premire et produits finis (Mdicaments, Produits Cosmtiques, Produits Chimiques,
outils de chirurgie, etc.). Elle rpond aux besoins de prs de 150 officines et traite quelque
120 commandes par jour.
2. La structure organisationnelle de ZENITH PHARMA
Page 23
a. Lorganigramme
Prsident
Directeur Gnral
Directeur
Direction
Direction
Direction
Direction
APG
Commerciale
Marketing et
Financire
Industrielle
Comptabilit
Production
(pharmacien
Promotion
responsable)
Responsable
Affaires
Rglementair
Administratio
n des ventes
Marketing
es
Assistant
Distribution
Affaires
rglementair
es
Business
Contrle de
Dveloppe
gestion
galnique
Promotion
Relation
Dveloppement
Logistique
Etudes de
Achat
Clientle
Mdical
Laboratoire
de contrle
RH
march
Qualit
march
Importation
PFI
Pharmacovigilance
Maintenance
Ordonnancement
PFF
Figure n3 : Organigramme de lentreprise ZENITH PHARMA
b. La description des services
Page 24
Service Achats :
La fonction achat est lintermdiaire en amont entre les services internes et les fournisseurs afin de
rpondre aux attentes spcifiques de chaque dpartement de lentreprise, lacheteur doit connatre
les caractristiques des fournisseurs ainsi que des produits et services demands.
Le processus achat est dtaill comme suit :
-
Le marketing Achats : Rpondre un besoin et maintenir un tat de veille sur les fournisseurs.
Formalisation du besoin : rdaction du cahier des charges permettant aux fournisseurs de

proposer des offres optimisant la qualit, le cout global, et les dlais.
Consultation des fournisseurs : Appels doffres et analyse des offres
Ngociation et contractualisation : Ultime phase de slection
Suivi et gestion des fournisseurs : suivi du contrat ; suivi des rclamations internes.
Service Comptabilit
Ce service effectue la saisie des charges, des traites, des encaissements, des oprations bancaires,
des rglements des fournisseurs selon les diffrentes chances.
Il soccupe galement de la prparation des remises de chques, de lanalyse des comptes clients et
fournisseurs, des dclarations fiscales mensuelles, trimestrielles et annuelles comme la TVA, la
cotisation CNSS, les taxes nationales et de la gestion de la caisse pour toute dpense paye en
espces. Enfin, chaque fin de mois, des tats de rapprochements bancaires sont cres.
Service Ressources humaines

Le responsable RH soccupe de ladministration et du dveloppement des ressources humaines.
Ceci permet damliorer la communication transversale au sein de lentreprise tout en respectant
son organigramme. Ainsi, le responsable RH gre le recrutement, la gestion des carrires, la
formation, la paie, la rmunration, lvaluation des performances, les conflits, les relations
sociales et syndicats, la motivation, limplication, la communication, les conditions de travail
Service Production
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La fonction production est lopration de transformation de matires premires ou de composants

en produits qui ont une valeur sur le march, conformment au processus de fabrication.
Les activits de production peuvent tre comprises comme des rseaux de processus lmentaires et
doprations ayant pour finalit la ralisation des produits.
Le processus global de production consiste donc en un flux continu dans le quel des matires
premires sont transformes progressivement produits finis.
Service Assurance qualit

Lassurance qualit assure la bonne pratique de fabrication. Ce service concerne ce que nous
appelons les 5 M, savoir la matire, le matriel, le milieu de travail duvre et la mthode. Ainsi :
-
La matire premire doit tre spcifie.
Le matriel quant lui doit tre qualifi que se soit au niveau de la conception, du design, de
linstallation ou de la performance
La propret est le critre essentiel du milieu de travail que se soit le btiment ou lair. Par
exemple, les sols de lusine de fabrication sont couverts de rsine, les angles sont arrondis pour
faciliter le nettoyage et avoir une efficacit maximale, lair est filtr, la temprature, la pression
et lhumidit sont toujours contrls
La main suvre doit tre qualifie, utilisant une mthode qui sappuie et suit la lettre les
procdures, les fiches de fabrication et la documentation qui est contrle par le rdacteur
des documents, un vrificateur et un approbateur.
Nous obtenons ainsi une validation de process , cest--dire ; que nous sommes aptes donner
des rsultats identiques, rptitifs et reproductibles.
Ce service assure donc que les produits finis fabriqus ou conditionns sont conformes aux
caractristiques poss au pralable par ministre de la sant (aspect, poids, duret, dosage,
substance apparente, impuret, dissolution, conditionnement, contrle microbiologique).
Service Laboratoire de contrle

Le laboratoire de contrle est conu et quip pour pouvoir raliser deux types danalyse :
les analyse chimiques et physiques et les analyses microbiologique.
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Les analyses chimiques et physiques : concernant les analyses didentification du principe

actif par infrarouge, les essais pour la dtermination du PH ( potentiel hydrogne) ou
excipients et les analyses permettant de vrifier laspect, les impurets, le principe actif
Les analyses microbiologiques : concernent les MP, les produits finis et semi-finis, leau, lair,
la surface, les machines et le matriel. Elles se font dans des milieux striles et fertiles.
Service Maintenance
Il a pour rle de faire face tous les problmes techniques. Il dfinit les besoins techniques
et assure la maintenance prventive et curative de diffrentes machines.
La maintenance curative a lieu en cas de panne tandis que la maintenance prventive se fait en
sappuyant sur des vrifications, des contrles, et des tests. Elle concerne, les groupes lectrognes,
les pompes, les btiments, les stations deau purifi, les collecteurs deau potable et dincendie, la
bche eau, ladoucisseur, la chaudire, les extracteurs, Son rle est important : contrle des
units de traitement de lair et de purification de leau. En effet, les locaux de la production doivent
respects toutes les procdures et mesures (temprature, humidit, degr de filtration ).
Service Mtrologie
Le service mtrologie assure le suivi des instruments et des chaines de mesure, la ralisation
des oprations dtalonnage par rapport des donnes prtablies et la mise jour des documents
tels que les fiches de vie du matriel, le rapport dtalonnage et de vrification, le planning
dtalonnage et linventaire. Ce service concerne aussi la gestion de traitement dair et des enceintes
climatique et thermostatiques.
Service Ordonnancement et Logistique

Ce service soccupe de la planification, de lordonnancement et de la mthode.
-
Planification: planifier les approvisionnements des commandes et des fabrications.
Ordonnancements : le suivi de fabrication, le contrle quotidien des approvisionnements
Mthodes : lensemble des tapes de fabrication avec leurs temps
Le responsable prpare un Plan Directeur de Production qui reprsente lensemble des oprations
calcules et dfinis de lapprovisionnement du besoin en matires premires et articles de
conditionnements pour excuter la fonction fabrication.
Page 27
Service Magasin de rception, stockage, et distribution

Il existe deux types de rceptions :
-
Les rceptions extrieures : ce sont les MP, les articles de conditionnements, les produits
semi-finis, ou semi-conditionns, les produits finis imports chez des tiers.
Les rceptions intrieures : ce sont le retour des matires premires non puises et les
produits finis fabriqus et/ou conditionns au sein de lusine.
Les rceptions extrieures et intrieures contiennent une codification simple. Lobjectif tant
dattribuer tous les produits une codification permettant de distinguer leur catgorie, et de
disposer dun systme fiable vitant les confusions entre les produits et dun systme volutif
permettant des recherches historiques.
Aprs la production, les produits finis sont transports au magasin ou ils sont stocks. Le tirage des
produits finis se fait suivant la mthode FIFO (First In First Out). Une partie des produits
finis est envoye au service contrle sous forme dchantillonnage pour dterminer leur conformit.
Service Marketing
Le responsable marketing propose un plan marketing et assure sa mise en uvre. Il supervise les
tudes marketing y compris lanalyse des marchs. Il dfinit aussi les cibles, le positionnement des
nouveaux produits et services et leurs tests. Il analyse galement les ventes de produits rpondant
aux mmes normes de technologies et demploi par type de march ou consommateurs.
Service Contrle de gestion

Afin de doter la Direction Gnrale et le comit de direction dun outil de pilotage de performance,
la socit a cre le service contrle de gestion.
La principale mission de ce service est dassister la Direction Gnrale et le comit de direction
dans le pilotage et la gestion de la socit Znith Pharma en instaurant un systme daide de
dcision.
Ses principales tches sont :
-
Conception dun tableau de bord et sa reconduite mensuelle
Prparation du comit de direction et laboration du plan daction ;
Contrle interne via entre autre llaboration des procdures et instructions ;
Page 28
Calcul des cots de revient des produits finis.
Llaboration des budgets, leur suivi et lanalyse des carts ;
Vu que le service du contrle de gestion a t cre rcemment, le systme budgtaire est un projet
qui est en cours de ralisation. Le contrleur de gestion vient de terminer llaboration et
linformatisation des budgets, cest pourquoi notre mission portera sur le contrle de ses budgets.
3. Le fonctionnement gnral
F
O
U
R
N
I
S
S
E
U
R
S
Assurance
Qualit
Laboratoire du
Contrle
Achat
C
L
I
MAGASI
N
PRODUCTIO
N
MAGASIN
E
N
T
Logistique
Finance et
comptabilit
Maintenance
F
Figure n4 : Le fonctionnement de lactivit de ZENITH PHARMA
Le processus de fabrication :
ZENITH PHARMA dispose dun site de production la pointe de la technologie de lindustrie
pharmaceutique et travaille selon le respect rigoureux des exigences lies la distribution des
spcialits : Chane de froid, Chane de scurit, Unit de traitement dair et purification deau, etc.
La production au sein de ZENITH PHARMA consiste en fabrication de mdicaments : ce
processus consiste sapprovisionner chez des fournisseurs locaux ou trangers, en :
Matires Premires (MP) : qui peuvent tre des principes actifs, des excipients ou
tout autre lment qui entre dans la composition du produit final brut.
Articles de Conditionnement (AC): packaging, emballage, prospectus, notices, tiquettes.
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Le packaging est constitu de lemballage et du conditionnement dun produit industriel. Il a

pour fonction de protger et conserver le produit et sert de support pour afficher certains mentions
rglementaires comme la composition du produit, son prix, son mode semploi, les limites de
consommation, les dangers.
Les articles de conditionnement primaire (film de sellage, film de formage, tube alvoles, flacons,
ampoules) sont les articles en contact direct avec le produit semi finis. Ils assurent sa mis en
forme et une protection directe.
Les articles de conditionnement secondaires sont les articles qui ne sont pas en contact
direct avec le produit semi finis. Ils assurent une fonction de prsentation du produit. Nous
pouvons en citer les tuis et les prospectus.
Une fois les matires premires ou les articles de conditionnement reus, sont stocks dans un
magasin part en quarantaine, ensuite prend le statut prlev et en attente dune analyse ralise
au laboratoire de contrle. Si les MP/AC sont contrls conformes, ils sont librs et accepts
statut Accept , ensuite ils passent au magasin de stockage final o ils sont rfrencs .
Ils intgrent ensuite le processus de fabrication en fonction du planning de production journalier
ralis par le responsable planification en fonction des prvisions de ventes et des stocks.
A ce moment, le prlvement fait sur les matires premires ncessaires passe dabord par la
centrale de pese, amnage et dote de systmes de traitement d'air spcifique et de peses
trs pousss sous cabines autonomes et sous haute protection.
Ainsi, les quantits et volumes exacts ncessaires la production entrent dans
une succession
dateliers en fonction de la forme galnique produire (formes solides, liquides, ou pteuses).

Il est noter que les produits sont galement prlevs et analyss quand ils sont en cours de
production et en sortie du processus de fabrication.
Le processus de fabrication
au sein de ZENITH PHARMA est diffrent selon la forme des
produits on distingue gnralement 3 types :
Formes solides : les comprims classiques ou pelliculs, les comprims
libration
modifie, les comprims orodispersibles, les glules et les sachets secs.
Formes liquides : les solutions, les suspensions, les sirops et les ampoules pointe.
Formes pteuses: les crmes, pommades, gels, mulsions, ptes dentifrices et suppositoires.
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a. Le processus de production de la forme solide :

Centrale de pese : est une enceinte traite quipe de 2 hottes, chaque hotte est munie de 2
balances, elle a pour but de permettre minimiser le risque d'erreur relatif du dosage du
produit et d'assurer une qualit constante, elle se fait au niveau de stockage, grce a des
balances spcifique pouvant attendre des centaines de kilos.
La granulation : permet de transformer des pulvrulents en agrgats solides plus ou moins

denses et poreux appels granuls, pour amliorer les proprits du granul par rapport un
simple mlange de poudres.
La compression : consiste obtenir un comprim soit directement partir dun mlange de

poudres (compression directe), ou partir dun grain obtenu par granulation sche ou humide.
Le pelliculage : est une opration fondamentale, utilis en fin de processus de fabrication dun
mdicament. Lopration consiste recouvrir dune ou plusieurs couches un comprim
permettant dajouter de la fonctionnalit la surface dun comprim :
Figure n5 : Le processus de fabrication des formes solides
b. Le processus de fabrication des formes diverses :
Page 31
Figure 6 : Le processus de fabrication des formes diverses
Dans ce chapitre nous avons mis laccent sur le secteur de lindustrie pharmaceutique marocain,
puis la structure daccueil, o sera mene notre tude. Nous avons essay de prsenter la structure
organisationnelle du laboratoire Znith Pharma, ainsi que les attributions des diffrentes fonctions
qui la composent, et compris le service contrle de gestion, qui va constituer une terre fconde
pour tudier le systme budgtaire de ladite socit et de mettre en place les spcificits du
contrle budgtaire qui seront prsentes dans leur cadre conceptuel dans le chapitre suivant.
CHAPITRE 2 :
Page 32
LE CADRE CONCEPTUEL DU CONTRLE BUDGETAIRE

Daprs J. MELESE, Piloter un engin, cest choisir un objectif, dfinir la meilleure trajectoire,
lancer lengin, puis corriger en permanence ses carts par rapport la trajectoire, ou mme
lobjectif, lorsque les informations sur ltat de lunivers extrieur et sur le comportement de
lengin montrent que le plan initial ne peut tre maintenu .
Cette dfinition, qui peut tre considre comme une bonne dfinition du contrle budgtaire,
met laccent sur le caractre indissociable des fonctions planification et contrle dans la gestion
budgtaire.
La mise en place des budgets dans une entreprise est une condition ncessaire mais insuffisante. En
effet, la phase de budgtisation doit tre complte par linstauration dun contrle budgtaire.
Ds lors, lobjectif de ce chapitre sera nettement un essaie de situation de contrle budgtaire dans
larchitecture du contrle de gestion en procdant, dans un premier temps, par le cadre gnral du
systme budgtaire, savoir son historique, sa dmarche, son rle ainsi que ses conditions
defficacit. Et dans un deuxime temps, par une clarification des concepts concernant le
contrle budgtaire et la mise en valeur des conditions pralables pour la mise en place dun
systme de contrle budgtaire fertile et efficace.
I.
Cadre gnral du systme budgtaire

1. Dfinitions
Le systme budgtaire est un systme dynamique qui volue selon les besoins des organisations. Il
ne peut pas tre unique ou statique. Son contenu change dune organisation une autre selon
lusage quon en fait.
Le systme budgtaire nest pas une fin en soi, non plus un exercice annuel de chiffrage et de
simulation de la gestion, il doit tre avant tout un outil de mise en uvre du contrle de gestion, et
cela suppose que le systme remplisse un minimum de conditions.
a. Dfinition du budget
Le budget a dabord t, dans le domaine administratif lacte public par lequel ltat autorise les
recettes et les dpenses annuelles des services publics. Bien plus tard les entreprises ont
Page 33
adoptes cette technique de gestion, qui deviendra aprs lexpression dune politique financire
suivre pendant un certain temps pour atteindre des objectifs bien dtermins. Ainsi le budget
se prsente comme un outil quantitatif pour exprimer des objectifs qualitatifs, attachs une
priode donne, il met en uvre des moyens matriels dont on peut analyser, par la suite,
lutilisation correcte ou non et les carts existant par rapport aux programmes initialement prvu.
Le budget est la valorisation montaire dun plan daction destin atteindre un objectif
De ce fait, on peut dire que le budget est la traduction en terme montaire des objectifs, des
politiques et moyens labors dans le cadre dun plan, couvrant toutes les phases doprations et
limits dans le temps. Le budget se prsente aussi comme un moyen danalyse de la performance
qui met en question la mise en uvre oprationnelle des stratgies de lentreprise.
Daprs HENRI BOUQUIN, Le budget est une prvision comptable et financire des plans
d'action, retenus pour que les objectifs viss et les moyens disponibles sur le court terme
(l'anne en gnrale) convergent vers la ralisation des plans oprationnels .
b. Rle du budget
Dans un systme de pilotage court terme, le budget joue un rle important dans le
processus de la gestion budgtaire et de pilotage de la performance et cela peut tre constat dans :
-
Un rle de coordination :des diffrents sous-systmes puisque, le rseau des budgets

stend tous les aspects de lentreprise, tant commercial, productif que financier. Il permet
une consolidation des actions chiffres dans le budget gnral et la prsentation des
documents de synthse prvisionnels cohrents avec le plan oprationnel .
Un rle de motivation : ce type de gestion sappuie sur une dcentralisation du pouvoir et

sur la confiance accorde aux dirigeants des centres de responsabilit. Ce rle dpend de
la nature de la participation des responsables llaboration des budgets. Cette participation
est forte dans les budgets ngocis, plus faible voire nulle dans les budgets imposs ;
Un rle de simulation : rendu possible par linformatisation des procdures dlaboration des
budgets, qui permet de tester plusieurs hypothses de budgtisation. Cet aspect revt de
plus en plus dimportance face lincertitude et la complexit des marchs actuels.
Linformatique permet une gestion prvisionnelle en temps rel et un rajustement possible
des budgets en cas de besoin. Limportance relle se manifeste dans la mesure o le rseau des
budgets couvre toute lactivit de lentreprise, ainsi que les sous ensembles qui la constituent.
Page 34
2. Rle du systme budgtaire en contrle de gestion

Le systme budgtaire est un outil indispensable la mise en uvre du contrle de gestion. En effet,
si on exclue les systmes classiques, qui ont un objectif exclusivement financier, on peut dire que
tout systme budgtaire est susceptible de rendre de prcieux services en matire de CG.
Ces apports sont multiples, on peut les rsumer dans les points suivants :
-
Pilotage de lorganisation en vue de la ralisation des objectifs
Actualisation du plan de lentreprise en intgrant les dernires informations connues sur

lenvironnement dans la stratgie de lentreprise
Simulations de la gestion qui ncessite la prvision et linformatisation du systme

budgtaire en utilisant les progiciels intgrs ou ERP
Dlgation de responsabilit en toute scurit
Implication et adhsion des gestionnaires dans la vie de lentreprise
Coordination et optimisation (rationalisation des moyens)
Analyse et valuation des performances de la gestion grce au contrle budgtaire
Meilleure connaissance du comportement des cots
Calcul de seuil de rentabilits prvisionnelles (approche analytique)
Amlioration des standards de la gestion (un idal atteindre) pour amliorer la performance :
standards de quantits et standards de prix
Rapprochement et ralisation des cots cibles (target costing)
Cration de valeur : meilleures voies ou alternatives pour atteindre les objectifs
Le systme budgtaire permettra de librer la Direction et les chelons suprieurs des

proccupations quotidiennes quils auront pu dlguer aux niveaux dexcution, et contrler les
dpenses et la gestion laide de la rfrence budget. La Direction de lentreprise se trouve ainsi
avoir lesprit disponible pour soccuper des tches de direction et de supervision, et penser aux
problmes de lavenir moyen et long terme.
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Le systme budgtaire vise sur la base de prvisions calcules en fonction des conditions aussi bien
internes quexternes de lentreprise, tablir des programmes pour une priode donne en vue de
les contrler par la confirmation avec les ralisations.
3. Les conditions defficacit dun systme budgtaire

La mise en place dun systme budgtaire nest pas une dcision de forme ou de simple prestige,
mais elle rpond des besoins de gestion dont le principal est celui de contrle de gestion. Tout
systme budgtaire doit remplir au minimum les conditions suivantes pour prtendre servir les
besoins du contrle de gestion :
-
Etre en ligne avec la stratgie : il devrait faire partie de la gestion prvisionnelle.
Constituer un chiffrage des objectifs : le budget devrait tre un moyen de raliser les objectifs
annuels issus de la stratgie.
Adopter une analyse pertinente des produits et des charges au regard du contrle de gestion
Etre dcentralis et participatif par centre de responsabilit
Etre bas sur un dcoupage par centres de responsabilits, compatible avec le plan comptable de
la comptabilit analytique
Intgrer les standards de gestion : rserver une large place aux normes de gestion
Etre ouvert sur lextrieur : benchmarking
Permettre lvaluation relative de la performance : performance partage
Faire lobjet dun suivi rgulier avec calcul et analyse des carts significatifs pour le contrle de
gestion : non comme instrument de vrification et de sanction
Donner lieu des dcisions correctives efficaces
Ne pas tre rigide : le budget ne devrait pas tre un exercice chiffr annuel emprisonnant les
gestionnaires et bloquant les dcisions cratrices de valeur
Etre informatis : pour acclrer les simulations et les traitements.
4. Le processus budgtaire
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a. Les tapes de la gestion budgtaire
Ralisations
Connaissance des rsultats rels

Budgtisation
Mise en place des budgets

Confrontation priodique
Actions correctives qui tendent rapprocher le rel des prvisions

Contrle budgtaire
Mise en vidence des carts
Figure n7 : Les tapes dun processus budgtaire

-
La pr-budgtisation : la DG donne les objectifs gnraux : mouvement descendant pour

assurer la cohrence des budgets. Les objectifs sont fixs en terme de rentabilit: ROI
(aujourdhui, plus EVA) ; en terme commercial : parts de march, CA global ; grands axes en
matire de produit, dinvestissements, gestion du personnel; fixation dhypothses sur
lenvironnement formules au niveau du groupe : inflation, fiscalit, technologique.
Budgtisation : Elaborer le budget par fonction ou budget oprationnel. Les objectifs gnraux
sont dclins plus concrtement par divisions. Cette dclinaison peut prendre 3 formes : plan
daction dclinant les aspects stratgiques et qui reste qualitatif programme : traduire les plans
dactions en uni ts physiques sous forme de programme de production dans le cas dune
entreprise industrielle, des ventes). Les budgets oprationnels avec chiffrage montaire. Le
budget dexploitation dont la forme dpend du schma comptable des charges et produits,
budget dinvestissement qui sinspire de la structure du bilan.
La synthse des budgets qui recouvre lensemble des oprations aboutissant des documents
budgtaires de synthse. Deux synthses complmentaires des budgets dans une organisation :
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La synthse financire, gnralement faite par le directeur financier pour les besoins de
contrle financier global.
Et la synthse de contrle de gestion, gnralement faite pour les besoins de contrle

budgtaire. Elle est faite sous forme dun rapport qui sert de rfrence au suivi des budgets.
b. Les principaux budgets

Le choix dun systme budgtaire dpend de lutilisation: dans un premier cadre, le systme
budgtaire peut tre tabli dans une perspective comptable et financire et dans un deuxime le
systme budgtaire est conu comme un outil daide la dcision et au contrle de gestion.
La classification des budgets dans le domaine du contrle de gestion diffre selon le critre de
budgtisation retenu : Analyse fonctionnelle, par variabilit et par centre de responsabilit
La gestion budgtaire suppose ltablissement de budgets permettant de prsenter toutes les
prvisions chiffrables dans lentreprise. A chaque fonction principale de lentreprise correspond
ainsi un budget (vente, production, approvisionnement, investissement, trsorerie).On distingue
donc quatre catgories des budgets :
BIls uodngtetlsies au cyle

B u d g e t p r o d u c t i n B u d g e t s ' x p lo it a n Ils o n t i e s a u c y le d ' x p lo it a n
dIBld'ue'drexeBgxpculpotlniotgsaitavldneenstnsga em nts court em quidcoulentd s projets
IlBinuBvrdueegdgsegttoupsmferlenasitscharges li l'adminstra on Budget sfrai gn raux
dBIEll'uarbagoertidtilsadpesrodEvtiasl'bnudreemgpsyinstth.ene rmed'ncaisem nt de caisem nt perm tl suiv rgulie d a
g r ln e d a u ' x t r e p i s
e i t ud r a s o n e c ki t r s o e i d l ' e n t r p i s e .
p r v is o n e l
B u d g e t s in v e t s m e n t s
B ud g et rso e i
E la b o r t i n d e s E t a d e s y n t h e p r v is o n e l
Figure n8 : Les principaux budgets dune budgtisation par fonction

Page 38
II.
Le contexte gnral du contrle budgtaire

1. Dfinition, historique et conditions defficacit
a. Dfinition et rle
M. Gervais dfinit le contrle budgtaire comme la comparaison permanente des rsultats rels et
des prvisions chiffres figurant aux budgets afin de :
-
Rechercher la (ou les) cause(s) des carts ;
Informer les diffrents niveaux hirarchiques ;
Prendre les mesures correctives ventuellement ncessaires
Apprcier lactivit des responsables budgtaires.
Le contrle budgtaire donc est trs important dans le droulement du contrle moyen terme, il
permet de fournir des informations cls et dalimenter les tableaux de bord par des donnes
essentielles pour le contrle de gestion.
Le contrle budgtaire joue un rle trs prpondrant. Cette importance se manifeste dans le
budget, qui couvre frquemment la totalit du processus interne. Ainsi son tablissement prsente
une occasion pour revoir et redfinir les objectifs de lorganisation, de formaliser sa stratgie et
dvaluer limpact des dcisions importantes qui sont prisent.
En effet, le contrle budgtaire est un instrument de gestion qui stale sur tous les horizons,
contrairement dautre moyen de contrle. Ainsi on peut dire que cest un outil de pilotage
global.
Pour un contrle budgtaire efficace, le contrle de gestion se doit de :
-
Dfinir les centres de responsabilits en vitant les chevauchements dautorits ou les

incohrences de rattachements hirarchiques.
Servir de liaisons darbitrage entre les centres de responsabilits, en particulier, en

dfinissant clairement les modalits de cessions entre les centres.
Dcider du degr dautonomie dlgu aux centres de faire respecter les orientations de
politique gnrale de la firme.
Mettre en place des units de mesure des performances acceptes par les responsables.
Page 39
b. Le contrle budgtaire classique

Le contrle budgtaire classique consiste calculer les carts budgtaires, reprer les carts
significatifs et les analyser afin dentreprendre une action correctrice, sil y a lieu, et dinstituer
par la suite un processus de planification en tenant compte de ces rsultats.
Figure n9 : Le contrle budgtaire classique

Le contrle budgtaire est le moyen de contrler la gestion par les chiffres du budget, cest lun des
outils les plus importants en matire dvaluation et de contrle de performance.
La plupart des organisations commencent par lutilisation du contrle budgtaire, qui suppose la
mise en place pralable dune comptabilit analytique et un systme budgtaire, comme tapes vers
linstallation dun contrle de gestion complet.
c. Les conditions defficacit du contrle budgtaire :

Un certain nombre de principes sont ncessaires la mise en place du contrle budgtaire
et par consquent, la russite de lensemble du systme budgtaire. Les conditions essentielles
defficacit du contrle budgtaire sont au nombre de quatre :
Le contrle budgtaire relve de la comptence du contrleur de gestion : Le poste de

contrleur de gestion est trs dlicat, et peut tre incomprhensible par un certain nombre de
responsables. Le contrleur de gestion doit tre plac sous la hirarchie du directeur gnral, tout
en ayant des liaisons fonctionnelles avec tous les autres services. En effet, il est gnralement
Page 40
considr comme tant la personne la plus habilite connatre les techniques et assumer
la tche du contrle budgtaire.
La continuit du contrle : Alors que la fonction de programmation et de planification est

discontinue, la fonction de contrle sexerce de manire continue. Il faut suivre rgulirement et
de trs prs les carts entre les ralisations et les prvisions afin de pouvoir porter les
corrections ncessaires, temps.
La russite du contrle budgtaire dpend, dans une large mesure, de la priodicit
optimale que peut choisir la socit pour faire son contrle. Le choix de la priodicit dpend
des avantages et des inconvnients induits par une priodicit plus au moins leve. Il est
ncessaire une organisation de procder des contrles budgtaires selon des priodicits
plus ou moins frquentes. Il convient toutefois de prciser que la priodicit des contrles peut
tre diffrente :
-
Selon la complexit du systme mis sous contrle.
Selon lintensit des perturbations susceptibles dtre apportes au systme par ses divers
environnements.
En effet, aprs avoir fait les prvisions pour les recettes et les dpenses au dbut de lexercice,
les intervenants de la gestion budgtaire sentent le besoin de savoir et de pouvoir juger les
rsultats de leurs actes.
La rapidit de lobtention des rsultats : Il nest pas suffisant que les contrles soient effectus
grande frquence, et de manire continue. Il est vident que lidal est davoir des informations
rigoureuses et prcises temps. Pour que la fonction de contrle soit assume efficacement,
il faut procder la recherche de la cause de lcart dune part et laction corrective dautre
part. Le systme dinformation joue un rle trs important. En effet, la rapidit dobtention des
rsultats dpend de la communication et de la circulation des informations entre les diffrents
dpartements concerns.
La liaison entre comptabilit et contrle budgtaire : La comptabilit ne rpond plus aux

exigences dune organisation soucieuse de tous les dtails de son activit. Elle ne permet
quune vue globale de sa situation. Pour cela, la mise en place dune comptabilit analytique est
trs utile dans le domaine de la gestion budgtaire. Les socits dotes dun systme budgtaire
peuvent dgager les charges et les produits par centre de responsabilit partir du compte
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dexploitation gnral et les comptes dexploitation par activit ou par dpartement. En effet, ce
sont les lments comptabiliss qui doivent tre contrls et analyss par les responsables dans
le cadre du contrle budgtaire. Il faut donc mettre en place une comptabilit par centre de
responsabilit appele par les amricains ; Responsibility Accounting.
2. Les outils danalyse du contrle budgtaire

a. Les centres de responsabilits
La structure organisationnelle joue un rle central dans la dtermination de la structure budgtaire.
En effet, le dcoupage budgtaire au sein dune organisation est souvent calqu sur la structure
hirarchique au sein dune organisation, ainsi chaque responsable gre sont propre budget. Cela
permet dassurer aisment lexhaustivit des informations recueillies.
Les centres de responsabilit constituent un dcoupage de lorganisation de lentreprise en entits
de gestion autonomes indpendantes des structures juridiques et gographiques. Chaque centre
de responsabilit est donc une unit de management indpendante faisant lobjet dune mesure
de la performance avec un mode de gestion qui lui est propre. On distingue quatre principaux
types de centres de responsabilit selon la nature des engagements quils autorisent. Chaque centre
de responsabilit est troitement corrl avec une nature de budget.
On peut distinguer plusieurs centres de responsabilit :
-
Les centres de cots : Le but est de raliser un certain objectif de production au cot minimal
compte tenu de certaines contraintes : quantit produire, qualit, dlai Exemple : centre de
production des produits intermdiaires ou de matire premires. Le contrle se fait alors sur
le cot et le respect des contraintes.
Les centres de dpenses : Il ny a pas de lien direct entre le but de lunit et les produits
vendables. Lunit doit donc remplir une certaine mission dans le cadre dun budget.
Exemple : services fonctionnels : gestion du personnel, comptabilit le contrle se fait sur
le respect du budget, et ventuellement sur la qualit du service rendu.
Les centres de recette : Le but est de maximiser les recettes pour lentreprise : CA brut, CA
net (aprs remise) pour viter une politique de remise excessive, CA net encaiss pour limiter
les ventes des clients prsentant des risques de solvabilit. Exemple : les centres de ventes
par produit, par rgion Le contrle se fait sur des critres et des objectifs complmentaires
(dlai de livraison, nombre de visites par clients)
Page 42
Les centres de profits : Le but est de dgager un rsultat maximal compte tenu dun certain
nombre dobjectifs qualitatifs (dlai, qualit). Pour quil sagisse rellement dun centre de
profit, son responsable doit jouir dune certaine autonomie de dcision. Il sagit donc assez
souvent de grandes units regroupant dautres catgories de centres. Exemple : Division
spcialise sur un produit ou sur une gamme de produit. Elle comprend la fabrication et la
vente. Elle est juge sur son rsultat. Le choix des centres et de leur nature dpend non
seulement de la structure de lentreprise, mais surtout du mode de contrle instaure et du
degr dautonomie des responsables.
b. La mesure des ralisations budgtaires

Un contrle budgtaire se base sur la confrontation des ralisations aux provisions. Ainsi le
systme dinformation dune organisation doit disposer doutils permettant de mesurer ces
ralisations. En effet, les informations sur les ralisations proviennent principalement de deux
systmes complmentaires qui sont, la comptabilit gnrale et la comptabilit analytique. Or, avec
le dveloppement des systmes dinformation de gestion, lorganisation peut avoir importante base
de donnes quelle peut utiliser pour accomplir ses missions de contrle.
Comptabilit gnrale : Le systme comptable prsente un lment principal dans la

mesure des ralisations, mais il prsente plusieurs limites surtout dans le contrle budgtaire
des collectivits publiques o le suivi des ralisations budgtaire est confondu avec
lenregistrement comptable des transactions. On peut citer parmi ces limites :
-
La structure organisationnelle : la comptabilit gnrale est troitement lie la notion

juridique de personnalit morale, c'est--dire que pour avoir de linformation le systme
budgtaire doit suivre lorganisation de lentreprise au lieu du processus budgtaire ;
Le classement des charges par nature : cela rend difficile lidentification des
consommations des ressources par les diffrents services.
Comptabilit de gestion : La comptabilit de gestion est un instrument cr pour

dterminer le cot des produits ou services vendus, il a pour mission doffrir aux dcideurs
les informations sur les cots dont ils ont besoin pour dfinir leur stratgie et la suivre.
Ainsi, cet instrument prsente un outil irremplaable pour fournir des informations sur les
ralisations, c'est--dire sur les ressources qui ont t effectivement consommes, sur les
prestations ou les produits qui on t vendus, lextrieur, et sur les prestations fournies en
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interne. Ainsi la mise ne place dun systme de contrle budgtaire est indissociable de la
mise en place dune comptabilit de gestion permettant didentifier et de suivre les ressources
consommes par chaque activit, ainsi que les indicateurs dactivit conditionnant le volume
des prestations de service.
Autre sources dinformation : Toute organisation a ces propres sources dinformation qui
permet de suivre les tches internes, et de suivre les transactions externes. Avec les
volutions actuelles, travers les systmes dERP, on assiste une
harmonisation des
diffrents systmes de collecte et de production dinformation. Ainsi linformation devient

disponible et abondante pour tous les services, ce qui facilite la mesure des ralisations. En
effet, le schma thorique sous-jacent de ces systmes dinformation est de constituer une
base de donnes gigantesque qui salimente par de multiples ressources et qui permet la
sorties des fichiers ou de documents sur des formats trs diffrents.
c. Les indicateurs de performances
Mesurer les ralisations doit permettre dapprcier les performances de chacun. Il savre ncessaire
de dfinir les indicateurs de performance mesurant le niveau dactivit rellement effectu par
rapport ce qui tait prvu.
Les indicateurs dactivits : Lors de la phase de prvision budgtaire, les ressources sont
normalement octroyes de faon cohrente avec les prvisions dactivit effectues. Ainsi
une entreprise doit dterminer en avance son volume dactivit et les ressources allouer.
Cela ne peut pas se raliser sans la mise en place dun ensemble dindicateur dactivit.
Pour les grandes entreprises qui adoptent une approche budgtaire par le processus, les
indicateurs dactivit prsente une phase cruciale dans leur processus. Ces indicateurs
permettent de combiner les informations de base du systme budgtaire centralis par
les directions hirarchiques, qui attribuent et contrlent les ressources, et les directions
du processus qui consomment les activits de ces ressources. Le choix des indicateurs
dactivit permet de suivre le volume dactivit ralis par chaque centre et ainsi dvaluer la
pertinence de la consommation des ressources affectes.
Les indicateurs comptables : Pour raliser ces objectifs qui lui sont assigns chaque
service doit disposer de ressources. Dans le cadre budgtaire ces ressources doivent tre
transcrites sous forme montaire. Ce qui implique la dfinition des indicateurs comptables
permettant de mesurer ces ressources.
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Les indicateurs comptables permettent destimer les besoins dun poste et dvaluer un travail
effectu sur des lments comptables tel que, le cot de travail, le cot dun bureau, le cot de
la supervision ou de la prestation de conseil, et en cas de vente dune prestation globale
intgrant plusieurs services, il faut dterminer la rpartition de la vente entre eux pour valuer
la performance. Ces cots doivent tre imputs budgtairement.
Les indicateurs qualitatifs : La performance intgre en plus des indicateurs financiers

des indicateurs qualitatifs qui engendrant des consquences financire dans lavenir. Le
systme budgtaire doit intgrer un certain nombre dindicateurs qui constituent le plus
souvent des paramtres minimum respecter.
Les indicateurs qualitatifs prsentent, pour lentreprise, un moyen pour mesurer ses
ralisations et les comparer avec les normes prescrites dans un processus budgtaire,
ainsi contrler le respect de la qualit de ses prestations, et ses engagement au prs de ces
clients.
3. Le processus du contrle budgtaire

a. Constatation des carts budgtaires
Le degr de pertinence dun cart est en fonction du mode de dtermination du standard et de la
qualit de lvaluation des valeurs ralises correspondantes.
Mettre en vidence un cart, ne prsente dintrt que si ce dernier est utile, fiable, actuel et sil
obit une logique conomique.
-
Utile : tout cart constat doit pouvoir tre compris par le responsable concern et induire un
comportement cohrent avec les buts poursuivis par lorganisation.
Fiable : pour porter ces jugements, le responsable doit faire la part entre ce qui provient
de lincertitude des prvisions et ce qui est effectivement d au mauvais fonctionnement du
centre de responsabilit. Pour pouvoir faire des comparaisons au cours du temps ou procder
des valuations dactivits parallles, il faut que les valeurs ralises soient mesures de
manire homogne.
Actuel : pour que lcart constat puisse tre utilisable, il faut que sa mesure soit actuelle. En
outre, une mesure effectue aprs un laps de temps trop long peut mener une action
corrective mal adapte et conduire des dsquilibres plus grands.
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Obir une logique conomique : linformation a un cot. Mesurer tous les carts avec
prcision peut dans certaines circonstances, tre parfaitement anticonomique. Le contrle
ne doit tre entrepris que si les bnfices que lon attend excdent les cots quil implique.
Contrle permanent ou priodique ?
Le contrle budgtaire est la fois, permanent et priodique. Il est, tout dabord, permanent au
niveau du responsable budgtaire. Le contrle va sexercer exclusivement sur les recettes ou les
dpenses lies laction du responsable. Un tel suivi lui permettra tout moment :
-
Dorienter son action court terme.
Dinformer sa hirarchie, sil le juge utile.
Ainsi, le contrle a bien souvent servi comme support formatif, des tableaux de bord par
responsable.
Le contrle budgtaire devient priodique lorsque le responsable dun budget rend compte sa
hirarchie des rsultats obtenus dans son dpartement. Les comptes rendus se doivent :
De reconstituer des masses de recettes et de dpenses comparables aux prvisions.
De dterminer des carts et den expliquer les significatifs.
De faire tat des mesures prises par les responsables an vu des carts constats
Les principes de base pour lanalyse des carts :
Le but de la comparaison des standards avec les ralisations est de dgager des carts, mais
la dtermination des carts, comme nous lavons dit prcdemment, ne constitue pas une fin en
soi. Elle serait en effet sans porte si elle ntait pas suivie dune analyse et dune interprtation
des carts afin que puisse tre dgages un ensemble dinformations exploitables par les diffrents
niveaux de responsabilit. Les informations doivent tre celles dont ils ont besoin pour :
Lvaluation des performances : Tout individu dans lentreprise assume une responsabilit,
c'est--dire quil doit rpondre de la ralisation dun certain nombre dobjectifs bien
dfinis. Pour mener bien cette mission, il dispose dune marge dinitiative et de libert
daction dont les limites sont celles de la dlgation de pouvoir quon lui a transmise.
Evaluer la performance dun individu, cest juger la faon dont il a assur sa responsabilit
compte tenu des moyens quil avait sa disposition. Cest donc, chercher analyser les
rsultats obtenus en fonction de lautorit ou de la dlgation de pouvoirs reue.
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Mise en uvre des actions correctives : Les
ralisations
ayant
menes
et
communiques pour quune action corrective soit mise en uvre, il faut pralablement
quun cart significatif soit repr. Chaque poste de recettes ou de dpenses faisant
lobjet dune prvision budgtaire, un contrle systmatique conduirait une multitude
dcarts de tous sens et de toutes tailles.
Horizons de rfrence de lanalyse : Les prvisions budgtaires sont habituellement

tablies pour un an, puis divises en autant de priodes quil y a de contrles prvus.
Pour chaque priode considre, les valeurs ralises seront confrontes aux valeurs
prvues et on en dduira les dcisions qui simposent. Habituellement, le responsable
budgtaire sengage sur un objectif annuel et, si pour matriser la ralisation, il va
chercher contrler lvolution, priode par priode, pour savoir sil atteint ou non
lobjectif, il va faire rfrence au cumul des priodes coules depuis le dbut de lexercice
budgtaire. Lorsquon cherche mieux matriser la ralisation de lobjectif, il peut tre
utile de procder en cours dexercice une ou deux r-estimations de la prvision annuelle.
Aussi, un contrle budgtaire complet doit toujours sexercer sur trois horizons
diffrents :
-
La priode immdiatement passe,
Le cumul des priodes coules depuis le dbut de lexercice budgtaire,
La r-estimation des rsultats prvisibles au vu du cumul des priodes passes et

ventuellement dinformations nouvelles sur les priodes restant courir.
b. Principes de calcul des carts

Le contrle budgtaire consiste comparer les ralisations aux prvisions et analyser les
carts afin den comprendre la cause pour y remdier ou pour den tirer avantage.
Selon la faon dont le budget a t tabli, lanalyse des carts portera sur le montant du chiffre
daffaires ou de la marge sur cot standard.
Analyse des carts sur chiffre daffaires et sur marges :
La notion dcart est gnralement lie au cot. Les prvisions de ventes et de marges constituent
la plupart du temps le point de dpart et la pierre angulaire de la construction budgtaire.
Ecart sur chiffre daffaires (C.A) :
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Le contrle des ventes conduit faire apparatre des carts entre les prvisions et les ralisations,
que ce soit pour les quantits ou pour les prix.
Dcomposition de lcart sur C.A : lorsque le nombre de produits analyser est limit et
lorsquils sont commercialement indpendants (pas de reports des ventes dun produit sur les
autres), on dcompose habituellement lcart sur ventes en deux sous carts :
o Lcart sur prix (galement appel effet prix).
o Lcart sur quantits (galement appel effet volume)
Pr : prix de vente rel ;
Pp : prix de vente prvu ou prtabli ;
Qr : quantit relle vendue ;
Qp : quantit prvue de vente.
Analyse des marges :
Augmenter les quantits de biens vendus peut conduire les commerciaux baisser les prix de
vente par loctroi de remises leves aux clients. Les marges commerciales diminuent et la
rentabilit de lentreprise baisse.
Il est possible aussi de constater des ventes concentres sur des produits faible marge
(produits dappel, prsence sur un crneau, gamme de produits).
Il est donc ncessaire dorienter les ventes vers des produits plus rentables en encourageant la
force de vente et les commerciaux par des taux de commissions attractifs ou par les
techniques publicitaires et promotionnelles.
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Dcomposition de lcart sur marges :
Analyse de lcart sur rsultat :
Il doit conduire en dterminer lorigine et surtout le niveau de responsabilit :

-
La distribution et les responsables des volumes et des prix de ventes ;
La production et les responsables des cots de production.
Analyse des carts sur charges directes :
Il a pour objectif didentifier les causes de cet cart. La mthode consiste diviser lcart global en
sous-carts, chaque sous-cart correspond une des causes.
Lcart global est analys en deux sous-carts : un cart sur cot et sur quantit. Il convient :
-
Dajuster les cots standards la production relle,
De comparer les cots rels et les cots standards par lment,
De dterminer les carts sur cot et sur quantit (matires premires, main duvre) ;
Danalyser les carts en recherchant les causes.
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Analyse de lcart sur matires :
Lcart global sur matire peut se dcomposer en deux sous-carts :

-
Un cart entre la quantit rellement consomme par rapport une quantit prtablie,
Un cart entre le cot rellement constat et le cot prtabli.
Abrviations utilises :
CR : Cot Rel ;
CP : Cot Prtabli ;
QP : Quantit Prtablie ;
Ecart sur quantit (E/Q) :
E/Q = (QR - QP) x CP
Ecart sur cot (E/C) :
E/C = (CR - CP) x QR
Ecart global sur matires premires (EG /MP) :
QR : Quantit Relle ;
EG/MP = E/Q + E/C

= (QR - QP) x CP + (CR - CP) x QR
= (QR x CP) - (QP x CP) + (QR x CR) - (QR x CP)
= (QR x CR) - (QP x CP).
Un cot rel suprieur au cot prtabli
indique une dtrioration des cots de lentreprise
et donc un cart dfavorable.
Analyse de lcart sur main duvre :
Il se dcompose galement en deux sous-carts :

-
Un cart entre le temps rellement pass et le temps prvu ou prtabli,
Un cart entre le taux horaire rel et le taux horaire prtabli.

Abrviations utilises :
tR : taux horaire Rel ;
TR : Temps Rel ;
TP : Temps Prtabli ;
tP : taux horaire Prtabli ;
Ecart sur temps (E/T) :
E/T = (TR - TP) x tP
Ecart sur taux horaire (E/th) :
E/th = (tR - tP) x TR
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Ecart global sur MOD (EG/MO) :
EG/MO = E/T + E/th

= (TR - TP) x tP + (tR - tP) x TR
= (TR x tP) - (TP x tP) + (TR x tR) - (TR x tP)
= (TR x tR) -(TP x tP).
La diffrence entre le cot prtabli et le cot rel de la main-d'uvre peut provenir d'une variation
soit dans les temps de travail, soit dans les taux de salaires.
Analyse des carts sur charges indirectes :

Certaines expressions dj utilises pour lanalyse des carts sur les charges directes sont prsentes
pour lanalyse des carts sur les charges indirectes : cart global, cart sur volume, cart total.
Ecart total :
Il sagit de faire apparatre, pour les charges indirectes, la diffrence entre :

-
Le cot rellement constat,
Le cot prtabli pour la production qui tait prvue.
Ecart sur volume :

-
Le cot prtabli pour la production relle,
Le cot prtabli pour la production qui tait prvue.
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Ecart Global :

-
Le cot rellement constate,
Le cot prtabli pour la production relle.
Ainsi, lanalyse de lcart global consiste le dcomposer en trois sous-carts afin de faciliter la
recherche des causes:
Ecart sur budget :
Cet cart peut tre rapproch de lcart sur cot, et en particulier de lcart sur cot des facteurs de
production. Si lcart est positif, il est donc dfavorable, mais sil est ngatif, il est donc favorable.
Cet cart traduit la diffrence entre le montant des charges indirectes rellement constat
pour le centre danalyse et le cot prtabli adapt lactivit relle (ou budget flexible).
Ecart sur activit :
Lactivit relle peut tre infrieure lactivit normale. Dans ce cas la totalit des charges fixes na
pu tre impute la production du fait de la sous-activit. Dans le cas inverse, lcart favorable
traduit une suractivit.
Lcart sur activit correspond donc lcart sur imputation des charges fixes (voir mthode de
limputation rationnelle des charges de structure). Si lcart est positif, il est donc dfavorable, sil
est ngatif, il est donc favorable.
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Il est d une diffrence entre le budget prvu pour lactivit relle constate et le cot prtabli
correspondant la mme activit.
Lcart concerne limputation des charges fixes. Son origine se situe par une diffrence entre
lactivit relle et lactivit normale. Il est encore appel cot dimputation rationnelle .
Lcart sur rendement :
Il provient du fait que pour une production ralise, la consommation dunits duvre
est
diffrente des prvisions, do un cart sur quantit dunits consommes. Si lcart est positif,
il est donc dfavorable, sil est ngatif, il est donc favorable.
c. Les diffrentes tapes du contrle budgtaire

Dune manire gnrale, on peut distinguer trois tapes de contrle :
Le contrle avant laction :
Il seffectue avant que la dpense ne soit effectivement engage. Il peut tre fait au moment de
lexpression du besoin, notamment lmission du bon dengagement de dpense ou DA.
A cet effet, la procdure de contrle budgtaire doit instaurer des documents internes, pour exprimer
le besoin avant contact avec du fournisseur et passation de commande, qui permettent de sassurer
que, seules les dpenses prvues au budget peuvent tre excutes normalement sans autorisation de
la direction. Toutes les autres dpenses non prvues au budget, notamment celles qui dpassent un
certain seuil que la procdure aura dfini, doivent faire lobjet dune demande de justification
argumente la DG car si elles sont importantes, peuvent remettre en cause les objectifs de
lorganisation et affecter son quilibre financier, sauf si elles sont cratrices de richesse.
Le contrle pendant laction :
Il est fait de faon rgulire, gnralement chaque moi, tout au long de lanne budgtaire. Il se fait
dans le cadre de runions de contrle budgtaire sur la base des calculs et des analyses des carts.
A cet effet, la procdure budgtaire prvoit gnralement des documents de contrle budgtaire qui
permettent de formaliser et standardiser la forme de prsentation des chiffres et des carts. Elle
prvoit galement les diffrents types dcarts calculer et leurs seuils de signification. Enfin, pour
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quil soit efficace, le contrle budgtaire doit tre fait temps, pour pouvoir prendre des dcisions
correctives et les mettre en uvre sans quil ne soit trop tard pour redresser la situation.
Le contrle aprs laction :
Ce type de contrle est fait au moins une fois par an, parfois loccasion de la prparation du
budget de lanne suivante, mais souvent la fin de lanne, une fois que la ralisation du budget
est boucle. Cest loccasion de faire le point pour valuer les performances et accorder au
personnel les primes et intressements ventuels promis.
On peut galement le faire en cours danne loccasion dun re-forecast, quand notamment on se
rend compte que le budget initial a toutes chances de ne pas tre respect tant donn le cours que
prennent les vnements. Cest loccasion de faire le bilan et tirer les conclusions qui simposent au
sujet de la ralisation du budget annuel.
d. Les outils du contrle budgtaire
Le reporting
Le reporting est un ensemble dindicateurs de rsultat, construits a posteriori, de faon

priodique, afin dinformer la hirarchie des performances dune unit. Dans le cadre dune gestion
dcentralise, le reporting permet de vrifier que les centres de responsabilit respectent leurs
engagements contractuels. Doriath, B. (2005) Contrle de gestion, 4me dition , DUNOD.
Le reporting est un rapport essentiellement comptable et financier. Le reporting financier est
compos de plusieurs indicateurs rsumant lactivit de lentreprise. Il donne une information
rapide sur la situation de lentreprise ou du groupe, compare aux donnes budgtaires . Peyrard, J.
& M. (2001) Dictionnaire de Finance, 2me dition , VUIBERT.
Le tableau de bord
Le tableau de bord est un ensemble dindicateurs de pilotage, construits de faon priodique,

lintention dun responsable, afin de guider ses dcisions et ses actions en vue datteindre les
objectifs de performance. Doriath, B. (2005) Contrle de gestion, 4me dition , DUNOD.
Le tableau de bord est un instrument dinformation court terme, de contrle et daide la
dcision. Il permet de contrler en permanence les ralisations par rapport aux objectifs fixs dans
le cadre des budgets. Il permet aussi de diagnostiquer les points faibles et de montrer ce qui est
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anormal et a des consquences sur les rsultats de lentreprise. Des actions correctives pourront
alors tre mises en uvre. Peyrard, J. & M. Dictionnaire de Finance, 2medition , VUIBERT.
La dmarche budgtaire est complte lorsqu'elle s'achve par un contrle budgtaire qui permet la
direction de vrifier si les budgets ont t respects par les centres de responsabilits. L'analyse des
carts revient identifier la part de responsabilit de chaque centre dans la dtermination de
l'cart global.
Les informations fournies par le systme d'analyse d'carts doivent pouvoir tre utilises comme
indicateurs pour la prise de dcision. De ce fait, le contrle budgtaire doit fonctionner en tant
que processus organis, oprationnel et finalis.
Conclusion
La littrature en termes de contrle de gestion accorde un intrt particulier au contrle
budgtaire, qui joue le rle dun meneur damlioration, qui analyse lexistant, met en relief
les carts par rapport aux objectifs, et envisage des pistes damlioration.
Dans cette premire partie, nous avons prsent la structure daccueil et le secteur de lactivit
pharmaceutique, ainsi que la phase de contrle budgtaire qui constitue le fruit du processus de
gestion budgtaire. Et nous avons dmontr que lefficacit du contrle budgtaire est trs
importante pour la russite du systme budgtaire. En effet, le systme de contrle budgtaire
doit tre conu pour dtecter au moment opportun les dfaillances qui ncessitent des actions
correctives en vue datteindre les objectifs viss.
Nous retiendrons, que le contrle peut intervenir soit avant, soit pendant, soit aprs laction. Ce
contrle systmatique, analyse tous les carts constats. Aprs dtection et analyse des carts
viendra la dernire tape du contrle qui est la mise en uvre des actions correctrices.
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Partie 2 :
La mise en place dun systme de

contrle budgtaire vers un
pilotage de la performance
Introduction
La procdure budgtaire comprend deux phases. La premire consiste faire des
prvisions, alors que la seconde concerne le contrle proprement dit. La premire
Page 56
phase
peut tre assimile une planification de court terme, en gnral lanne, et
sintgre des plans plus ambitieux de moyen et long terme.

Le laboratoire ZENITH PHARMA a lanc rcemment un projet de systme budgtaire, qui
est en cours de ralisation, le responsable contrle de gestion a dj termin la premire
partie qui concerne les prvisions c'est--dire llaboration des budgets. Et notre mission
est de faire une mise en place dun systme de contrle de ces budgets.
Dans la prsente partie, avant de rpondre notre problmatique, on va consacrer le
premier chapitre :
-
Une description du systme budgtaire adopt par, ZENITH PHARMA,
Comment ce dernier a procde pour une laboration de ses principaux budgets,

ainsi que les lments de synthse et linformatisation de ces budgets.
Pour que cette procdure de budgtisation soit efficace et vise une atteinte des objectifs
dj fixs, elle doit tre suivie par un contrle budgtaire qui constitue un instrument de
mesure et de pilotage de la performance. Et qui permet travers un reporting de dgager
les sources des problmes. Cest pourquoi, le deuxime chapitre fera lobjet :
-
Une description de notre mission vers la mise en place dune procdure de contrle,
Les outils mis en place afin de calculer et analyser les carts savoir : le reporting et
le tableau de bord budgtaire.
CHAPITRE 1 :
LE SYSTEME BUDGETAIRE DE ZENITH PHARMA
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Llaboration du budget ne doit pas constituer un exercice solitaire ou personnel, mais doit au
contraire procder dune rflexion et dune contribution collective associant et impliquant trs
largement lensemble des responsables des diffrentes structures de lentreprise, pour apprhender
et apprcier les rfrences partir desquelles seront dfinis et chiffrs les objectifs budgtaires.
Cette dmarche prsente galement lavantage de motiver lensemble du personnel la ralisation
des objectifs. Bien videmment, ce travail collectif doit tre coordonn par la DG de manire
pouvoir raliser la synthse entre les options immdiates et les options stratgiques relevant du
moyen terme. Ltablissement du budget doit se conformer un processus prcis et cohrent.
Les budgets doivent tre toujours au centre de la gestion quotidienne de toute entreprise de grande
taille telle que lentreprise ZENITH PHARMA qui occupe une place importante au niveau
rgional, ainsi quau niveau national du fait que lentreprise constitue un concurrent important des
autres firmes dindustrie pharmaceutique.
Dans ce chapitre, on va dcrire dans un premier temps le systme budgtaire retenu par lentreprise,
ensuite, les principaux budgets labors au sein de ZENITH PHARMA, les tats de synthse de ces
budgets et enfin, linformatisation de ces budgets.
III.
Le systme budgtaire de ZENITH PHARMA

1. La mthode de budgtisation retenue
Il existe plusieurs faons de prparer le budget dune organisation, cela dpend des objectifs
assigns au systme budgtaire, mais aussi au style de management, de la structure de lorganisation
ainsi que du degr de dveloppement du systme dinformation.
Ces mthodes budgtaires peuvent tre regroupes en quatre groupes :
La budgtisation par dcoupage comptable : qui nutilise que les documents fournis par la
comptabilit gnrale et ne ncessite pas de longues et incessantes runions.
La budgtisation par dcoupage fonctionnel : qui pourrait tre recommand la socit car
celle-ci prsente un organigramme par fonction (achat, vente, approvisionnement, distribution,
). Cependant lune des difficults au niveau de cette mthode est la rpartition des charges
indirectes chaque fonction, allocation qui ncessite bien videmment un suivi rgulier de ces
charges par fonction et donc linstauration dune comptabilit analytique pertinente.
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Le budget base zro : qui est utilis pour connatre le rendement effectif de chaque service
en vue dune rduction des cots, est aussi utilis pour les budgets administratifs car la fonction
administrative nest pas lie la vente do la difficult dutiliser les indicateurs traditionnel de
budgtisation.
La budgtisation base dactivit : qui est en relation avec la mthode ABC et ABM utilise
en comptabilit analytique. Ce qui laisse dj supposer que seules les entreprises disposant
dune comptabilit analytique base sur ces deux mthodes prcites, pourront facilement sen
sortir.
La socit ZENITH PHARMA pourrait envisager dinstaurer en mme temps que le budget, une
comptabilit analytique ABC-ABM mais sa nature multi produit ne lui facilitera pas les choses car
lentreprise dispose vraiment de plusieurs gammes trs tendues de produits.
A la vue de tout ceci, la mthode adopte par la socit est la budgtisation par dcoupage fonctionnel
qui exige lentreprise de faire un suivi rgulier de toutes les charges consommes par chaque
fonction de lentreprise ce qui est effectu laide la comptabilit analytique. Ce choix de cette
mthode est intressant pour la socit car lide de llaboration dun budget formel est nouvelle et
pour un dpart, lentreprise ne doit pas sengager dans des mthodes trop compliques et trop
coteuses. Enfin cette mthode pourra permettre lentreprise de se prparer au changement de
mentalit que ncessite la gestion budgtaire.
2. Le calendrier budgtaire
Gnralement pour la russite de la procdure de budgtisation, La priode adquate dlaboration du
budget de A+1 doit staler sur le second semestre de lexercice A.
Lagencement des diffrentes tches constituant le processus dlaboration du budget sont dtailles
dans le schma au dessous. Lentreprise peut toujours modifier son calendrier en cas des ventuels
changements tant au niveau organisationnel quau niveau procdural.
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Le schma suivant prsente le calendrier budgtaire procd par lentreprise ZENITH PHARMA afin de mieux grer sa procdure budgtaire.
Tableau n2 : Le calendrier budgtaire de ZENITH PHARMA
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3. Le dcoupage des budgets

La socit ZENITH PHARMA a opt au dcoupage des budgets suivant :
Responsables
Budgets
Marketing et commercial
Budget de vente
Budget des frais commerciaux
Production
Budget de production
De chaque service
Budget fonctionnel
Budget parc auto

Budget entretien et amortissement
Budget dinvestissement
Budget de trsorerie
Budget des frais gnraux
Budget ressources humaines
Compte de produits et charges prvisionnelles
Bilan prvisionnel
Technique
Administratif et financier
Tableau n3 : Le dcoupage des budgets au sein de ZENITH PHARMA
a. Le budget des ventes

Le chiffre daffaires de ZENITH PHARMA est constitu des revenus procurs :
Des produits fabriqus par la socit sous la licence de plusieurs laboratoires pharmaceutiques
cits lors de la prsentation de lentreprise.
Des produits de ngoce : que lentreprise importe et commercialise au Maroc sans changement
dans leurs tats.
Des produits semi conditionns : que lentreprise sen charge du conditionnement secondaire
du produit en lui rajoutant un emballage ou ce quon appelle ltui accompagn dune notice
explicative prcisant les diffrentes mentions lgales du produits.
Les ventes de ces produits voluent diffremment les uns des autres, certaines ont une volution
positive et dautres enregistrent une rgression des ventes, il appartient alors chaque responsable
produit de faire une estimation des ventes de chaque produit. Ces prvisions doivent tre labores en
fonction des catgories de produits et en fonction des sept laboratoires auxquels il appartient : Baush &
Lomb, Biopha Cephalon, Merck MF, Olivital, OmegaPharma et Technimede.
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Et cela en :
Quantit par produit.
Quantit des produits en lancement.
Niveau des stocks de produits finis par produit et par mois.
Les responsables produits dans la dtermination du budget des produits, fixent
ses objectifs de
vente dans la mesure o ils essayent de satisfaire les objectifs globaux de la direction gnrale.
Ces prvisions se ralisent travers :
Une analyse des ventes ralises dans le pass par produit.
Une analyse des parts de march des produits ou groupes de produits, phase de vie des
produits;
Des canaux de distribution et par rgions ;
Llaboration de statistiques permettant de suivre une volution dans le pass et
dgageant une tendance, compltes par des tudes de rentabilit.
Le budget gnral des ventes de ZENITH PHARMA est reprsent au niveau de lannexe 1.
b. Le budget des frais commerciaux

A partir du budget des ventes, chaque
responsable commercial tablit le budget en valeur des
frais de ventes qui relvent de son domaine de comptence, le budget de ses charges qui en rsulte
des encaissements des crances de ventes.
Les frais de ventes tiennent en compte des effectifs de la force de ventes, des cots du marketing, des
promotions et de publicit entreprendre, des frais de structure de la direction commerciale, des
transports et de toutes les charges qui se rapportent aux ventes.
Le budget des frais commerciaux de ZENITH PHARMA est tabli en fonction des gammes de
produits de ladite entreprise qui se prsentent ainsi : Gamme lait ; Gamme pdiatrie ; Gamme
dermatologie ; Gamme antibiotiques ; Gamme MG ; Gamme dentaire ; Gamme contacto ; et Gamme
ophta pharma.
Les diffrents frais commerciaux engags par la socit ZENITH PHARMA sont les suivants :
Frais de marketing : comprennent les frais de Promotion., tudes commerciales et autres ;
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Frais Cot du personnel de ventes : Commissions et salaires du personnel de vente et les frais
de dplacement et autres.
Cot dadministration des ventes : Frais demballage et de transport.
Le budget des frais gnraux est reprsent dans lannexe 2.
c. Le budget de production
Le budget de production est labor en fonction du budget des ventes. Lentreprise ZENITH
PHARMA suit Quatre tapes pour son tablissement :
-
Premire tape : Dtermination des quantits fabriquer par rfrence :
o Prvision des ventes.

o Dlais de fabrication.
o Niveaux des stocks.
o Lissage des chanes de production.
o Dfinition des politiques de la production.
-
Deuxime tape : Dtermination du cot dapprovisionnement
Les quantits des matires premires
prvoir dpendront des niveaux des stocks souhaits
des produits fabriqus et des produits semi conditionns pour chaque mois qui sont reprsents
comme suit :
Tableau n4 : Les prvisions de production

Les quantits sont issues des nomenclatures techniques des produits et tiennent compte des
volutions technologiques.
-
Troisime tape : Elaboration du budget de Main-duvre et des frais des ateliers.
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Prvision des standards de Main-duvre et du besoin machine pour chaque atelier, Les diffrents
ateliers se trouvant au sein de la fonction production selon les schmas reprsentatifs du processus
de production sont les suivants :
Tableau n5 : Les ateliers de fabrication

La dtermination du besoin en main duvre de ces ateliers doit tenir en compte :
Des standards techniques de fabrication.
Des facteurs nouveaux de productivit (Mcanisation prvue.........).
Du temps supplmentaire prvoir pour la fabrication de nouveaux produits.
Des alas de fabrication (Pannes, Obsolescence.........).
Des heures effectives de travail.
Du temps mort.
LEvaluation des charges indirectes par atelier selon des nomenclatures budgtaires prdfinies :
Petit outillage de production.
Entretien et rparation.
Energie.
Amortissements des quipements de production.
Les consommables : tels que les attaches en plastique, les sacs en Polynice, Le film
tirable, Les dtergents, Les ponges classiques, Les tiquettes de rfrence, Les gants
LATEX, Les manchettes, Les masques, Papier Essuie tout ,Les produits hyginique et les
torchons industriels .
Le budget de production de ZENITH PHARMA est reprsent dans lannexe 3.
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d. Le budget dapprovisionnement
Le budget des achats de matires premires est tabli soit partir du budget de production pour les
produits fabriqus ou selon le plan dapprovisionnement mis par le responsable ordonnancement et
logistique sur la base des prvisions des vente de lanne conu par le service commercial.
Les achats de lentreprise doivent prendre en compte le niveau des stocks des matires premires
pour chaque mois et cela selon le tableau suivant :
Tableau n6 : Lapprovisionnement programm.

Concernant les frais dapprovisionnement des matires premires, les articles de conditionnement,
Les produits semi conditionns ou en Vrac et les produits finis, on distingue gnralement :
Les droits de douane;
Les frais de transit ;
Les frais dassurance ;
Les frais de transport.
Ces frais sont diffrents selon les conventions effectus avec les fournisseurs de lentreprise,
ce que nous appelons les incoterms (contraction des mots anglais International Commercial Terms),
qui servent dfinir les droits et devoirs des acheteurs et vendeurs participants des changes
internationaux et nationaux3,ces termes dfinissent les responsabilits et les obligations d'un
vendeur et d'un acheteur, notamment en matire de chargement, de transport, de type de transport,
des assurances et de la livraison. Il s'agit donc aussi d'une rpartition des frais de transport.
Vu que lentreprise ZENITH PHARMA reoit la majorit de ces achats par voie maritime, elle opte
pour les incoterms suivants :
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FCA : Free Carrier, marchandises ddouanes et charges dans le pays de dpart, chez le
vendeur ou chez le commissionnaire de transport de l'acheteur.
CPT : Carriage Paid To, livraison au premier transporteur, frais jusqu'au dchargement du mode
de transport, sans assurance pour le transport.
FOB : Free On Board, charg sur le bateau ; les frais de chargement dans celui-ci tant fonction
du liner term indiqu par la compagnie maritime ( la charge du vendeur).
CFR : Cost and Freight, charg dans le bateau, livraison au port de dpart, frais pays jusqu'au
port d'arrive, sans assurance pour le transport, non dcharg du navire destination
(les frais de dchargement sont inclus ou non selon le liner term au port d'arrive).
CIF : Cost, Insurance and Freight, charg sur le bateau, frais jusqu'au port d'arrive,
avec l'assurance marchandise transporte souscrite par le vendeur pour le compte de
l'acheteur.
Le budget dachat de ZENITH PHARMA est prsent au niveau de lannexe 4
e. Le budget du service Magasin de Rception, Stockage, Distribution
Budget Magasin rception et stockage de matires premires :
ZENITH PHARMA reoit diffrents articles, produits, et matires. Nous avons deux types de
rceptions : les rceptions extrieures et les rceptions intrieures.
Les rceptions extrieurs sont les matires premires, les articles de conditionnements, les
produits semi-finis, ou semi-conditionns, les produits finis imports chez des tiers.
Les rceptions intrieurs sont le retour des matires premires non puises et les
produits finis fabriqus et / ou conditionns au sein de lusine. Les cas particuliers
concernant les produits inflammables.
Ces rceptions sont dabord places laire de rception lentre du magasin pour quelles soient
places sur des palettes en bois et portes dans les zones de stockage. Lemplacement de chaque
palette est identifi par une adresse permettant une localisation rapide. Or en ce qui concerne les
rceptions extrieures, avant dtre stockes, elles sont dabords mises sous quarantaine, ensuite
prleves pour tre contrles. Ainsi, elles peuvent tre conforme et stockes ou, au contraire, nonconformes et donc refuses pour tre dtruites ou retournes au fournisseur.
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Les rceptions extrieures et intrieures contiennent une codification simple et compatible

avec les diffrents usages (physique et informatique). Lobjectif ainsi est dattribuer tous les
produits une codification permettant de distinguer leur catgorie, et de disposer dun systme
fiable vitant les confusions entre les produits et dun systme volutif permettant des recherches
historiques.
Le processus de rception et stockage des matires peut tre rsum comme suit :
Figure n10: Le processus de rception et stockage

Concernant les frais du magasin rception et stockage des matires, on distingue gnralement :
Lhabillement du personnel : gnralement les blouses et les casques de protection ;
La fourniture de bureau ;
Le matriel de bureau et les frais dentretien du matriel informatique.
Les frais de formation : Dans le cadre de la scurit, des matires et les conditions de stockage ;
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Les palettes : on classe les matires reues ;

Les frais dentretien et de pices de rechange des transpalettes et des clarques servant au
dplacement de palettes de manutention. Il se caractrise par deux bras de fourche pouvant
s'lever de quelques centimtres du sol, permettant ainsi l'oprateur de dcoller et de
dplacer les palettes sans grands efforts.
Les tiquettes quarantaines, acceptation et prlvement qui sont colls dans les lots de matires
et produits imports.
NB : Les produits fabriqus et conditionns au sein de lusine suivent aussi le mme processus :
Quarantaine, prlvement, acceptation
Budget Magasin distribution et expdition :
Aprs la production, les produits finis sont transports au magasin ou ils sont stocks. Le
tirage des produits finis se fait suivant la mthode FIFO qui signifie Premire Entre, Premire
Sortie (PEPS) et qui consiste faire sortir sur le stock le premier produit entr dans le stock. . Une
partie des produits finis est envoye au service contrle. Pour chaque commande. Deux bons de
livraison sont prpars : un pour la socit aprs la livraison et le deuxime pour le client. La
livraison sur Agadir est effectue tandis que la livraison hors Agadir est assure par les partenaires
SOREMED & GPM.
Concernant les frais engendrs par le magasin rception et stockage des matires, on distingue
gnralement :
Les palettes ;
Les frais dentretien des transpalettes ;
Les frais de carburant ;
Les consommables : Les caisses cartons, films tirables, Les scotches comportant le logo
de ZENITH PHARMA ;
Les frais de formation du personnel ;
Les frais de dplacement des chauffeurs ;
La fourniture de bureau ;
Le matriel de bureau et les frais dentretien du matriel informatique ;
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Lhabillement du personnel : gnralement les blouses et les casques de protection.
Figure n11: Le processus de distribution

Toutes les livraisons suivent des modalits savoir le calendrier de livraison, les emballages
et contenants ainsi que les documents qui accompagnent la livraison.
Le budget des frais de magasin de ZENITH PHARMA est mentionn au niveau de lannexe 5
f. Le budget du service laboratoire de contrle de qualit

Lors de la production, plusieurs contrles sont effectus permettant ainsi de certifier que le
processus industriel sest droul correctement et quil ny a aucune dviation de la qualit par
rapport aux normes prtablies. Ces contrles sont dtermins de manire assurer un suivi
rgulier de lopration de fabrication et/ou de conditionnement en cours. Ces contrles permettent
de vrifier par exemples la masse moyenne, la fiabilit, le dlitement, la duret, lhumidit
relative, lpaisseur, le volume apparent, la dissolution
Tous ces contrles se font selon la pharmacope europenne qui est une rfrence essentielle
dans lvaluation des donnes relatives la qualit des mdicaments. Les normes de la
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pharmacope europenne sappliquent tous les mdicaments quels que soient leur origine
(chimique, biologique ou base de plantes), leur mode de production (mdicaments issus des
biotechnologies ou de manipulation gntiques) ou leur type (mdicaments homopathiques,
originaux, gnriques, vaccins).
Des diffrents frais accompagnent la procdure de contrle, ils se prsentent ainsi :
Tableau n7 : Les frais relatifs au service laboratoire de contrle.

Le budget du laboratoire de contrle de ZENITH PHARMA est mentionn au niveau de lannexe 6.
g. Le budget de la maintenance
Il existe deux types de la maintenance au sein de ZENITH PHARMA : La maintenance curative a
lieu en cas de panne.la maintenance prventive se fait en sappuyant sur des vrifications, des
contrles et des tests et concerne par exemple les groupes lectrognes, les pompes, les btiments,
les stations deaux purifie, les collecteurs deaux potable et dincendie, la bche eau,
ladoucisseur, la chaudire, les extracteurs, le centrale de traitement dair
Le budget allou au service maintenance peut tre divis en trois catgories :
Budget li lentretien des btiments (de production, Locaux gnraux). Il sagit en gnral
des frais lis aux travaux de peinture, de plomberie, dlectricit et les autres travaux lis au
local de lentreprise.
Budget des utilits : Le traitement deau purifie, Le traitement dair ,Le groupe lectrogne ,
les extracteurs .Ils englobent les frais dentretien des machines ,les pices de rechange, les
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filtres ,les frais de contrle annuel des machines et les frais de renouvellement de quelques
composantes ainsi que les frais des sous-traitances et dintervention externe .
Budget de la chaine de production : il englobe les pices de rechange du matriel par atelier et
centre de cots, et les entretiens de machines relatifs chaque atelier.
On trouve ainsi les frais lis la fourniture de bureau, le matriel de bureau et informatique
et les frais dentretien lis.
Le budget de maintenance de ZENITH PHARMA est mentionn au niveau de lannexe 7.
h. Le budget des ressources humaines

Le budget consacr par une entreprise son personnel constitue un enjeu financier stratgique
majeur, il consiste dans la dtermination des prvisions des charges relatives au personnel. Par
charge de personnel il faut entendre les salaires ,les primes de motivation interne ,les primes
de reprsentation ,les indemnits de transport et les charges sociales supports par lentreprise.
Les salaires : La prvision des salaires tient compte du personnel de chaque poste dans
lentreprise dont la rmunration incombe la structure ,des perspectives de recrutement
,des mises en disponibilit et des dparts la retraite .Sur la base des grilles de
salaires applicables ou contenues dans les diffrents contrats de travail ,le responsable des
ressources humaines qui a en charge le calcul de la masse salariale dtermine le volume
de salaire susceptible dtre pay pour lexercice venir .
Le personnel de lentreprise ZENITH PHARMA peut tre reprsent ainsi :
Tableau n8: Leffectif de lentreprise
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Prime de reprsentation : Cette indemnit fixe est accorde aux cadres de lentreprise, cette
prime est le complment de salaire par excellence auquel les entreprises recourent. Elle fait
partie des frais inhrents lemploi qui incluent les frais de bureau, de transport, etc.
Les indemnits de transport : Elle est incluse dans les frais inhrents la fonction. Les
cadres peroivent une indemnit de transport. Cette indemnit est attribue en raison de
lloignement du domicile du lieu du travail et condition quils ne bnficient pas du transport
Prime de responsabilit : Sseuls les responsables de services en sont bnficiaires .Le montant
attribuable chaque niveau de responsabilit est connu et approuv par la direction gnrale.
Indemnit kilomtrique : En cas de dplacement au Maroc avec vhicule lentreprise accorde

une indemnit kilomtrique aux salaris de lentreprise et essentiellement aux distributeurs.
Les charges sociales : Les charges sont dtermines conformment au taux applicable et
prvus par la lgislation en la matire .En rapport avec le salaire brut , ces charges sont
calcules en mme temps que ce dernier .Il sagit des charges affrentes :
A la cotisation la caisse nationale de scurit sociale contenant Les prestations
familiales et la prestation court et long terme dont la part patronal reprsente
le total de : 15% ;
A la cotisation de lassurance maladie obligatoire (AMO) dun taux de 1,5% ;
A la taxe de formation professionnelle dun taux de 1,6% ;
A la cotisation la CIMR dun taux de 3,9% ;
A la cotisation mutuelle et pour accidents de travail dun taux de 5%.
Le budget ressources humaines de ZENITH PHARMA est prsent dans lannexe 8.
i. Le budget des frais gnraux

Llaboration du budget des frais gnraux suppose lexistence dune nomenclature des dpenses et
dune identification de la contribution de chaque entit ordonnatrice de dpenses dans les frais
gnraux.
Les comptes de frais gnraux sont regroups par nature comptable, lobjectif de la nomenclature
est de dterminer des familles budgtaires dtailles par nature de dpenses et dtablir une matrice
de correspondance avec les comptes comptables pour en assurer le suivi des ralisations.
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Llaboration du budget des frais gnraux
impose un recensement de toutes les natures de
dpenses qui doivent tre regroupes par nature comptable. Il sagit essentiellement :
Tableau n9 : La nature des frais

La correspondance entre les comptes comptables et les familles de dpenses :
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Tableau n10 : Les diffrents frais gnraux

Le budget des frais gnraux de ZENITH PHARMA est prsent au niveau de lannexe 9.
j. Le budget des frais de structure ou le budget administratif

Il sagit des budgets des frais de lentreprise qui peuvent se rapporter la gestion courante des
diffrents services de lentreprise : Le service ordonnancement et logistique, Le service
marketing
,Le service achat ,service Finance et ressources humaines ,le service rglementaire, le service
mtrologie ,le service informatique et le service administration des ventes .
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Lessentiel des frais de structure fonctionnelle sont discrtionnaires, cest dire quil est difficile
dtablir une relation claire entre le niveau de ces cots et la performance de ces services.
Pour bien matriser ces frais indpendants du niveau dactivit on utilise une approche globale qui
est la fixation dune enveloppe globale budgtaire par rfrence aux donnes des annes
prcdentes. Ce budget des frais discrtionnaires doit tre valu objectivement avec un souci
constant et systmatique de matrise des cots pour une meilleure rentabilit possible.
En analysant les besoins de chaque service administratif, on remarque que les frais de ces services
sont en gnral classs dans les catgories suivantes :
Les fournitures de bureau ;
Les frais de dplacement et de mission ;
Les frais de formation ;
Les frais dorganisation des foires et expositions.
Le budget fonctionnel de ZENITH PHARMA est indiqu au niveau de lannexe 11.
k. Le budget parc auto

Il concerne le budget li aux charges des diffrentes catgories de vhicules de lentreprise. On
distingue gnralement la nature des frais suivants :
Tableau n11 : Les frais des vhicules de lentreprise

Le budget Parc Auto de ZENITH PHARMA est indiqu au niveau de lannexe 10.
l. Le budget financier
Ce budget englobe les diffrents frais financiers lis lentreprise .Pour ZENITH PHARMA. On
distingue gnralement les frais suivants :
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Tableau n12: Les charges financires de lentreprise

Le budget financier de ZENITH PHARMA est prsent au niveau de lannexe 12.
m. Le budget dinvestissement
La dcision dinvestir relve dun plan dinvestissement qui dcoule de lvaluation de la capacit
et du programme de production. Le budget dinvestissement consiste traduire en terme financier
les quipements prvus soit pour renouveler les anciennes immobilisations ou accrotre la
capacit de production existante. Une fois la dcision prise, lentreprise slectionne les projets
retenir en faisant un calcul financier en vue de dterminer le projet ou les projets les plus rentables.
Le budget dinvestissement doit contenir les prvisions de lentreprise en terme dacquisition
de nouveaux quipements ,nouvelles machines ,nouveaux logicielsou leurs renouvellement,
Lacquisition dun nouveau brevet ,les dpenses de gros entretiens
Le budget dinvestissement doit mentionner ainsi les diffrentes sources de financement des
investissements engags qui peuvent prendre les formes suivantes :
Les apports des propritaires ;
Lautofinancement ;
Prlvement sur fond de roulement net ;
Crdits long et moyen terme ;
Subventions dquipement.
Le budget dinvestissement de ZENITH PHARMA est prsent au niveau de lannexe 13.
n. Le budget de trsorerie
Le budget de trsorerie centralise et rcapitule toutes les dpenses et toutes les recettes qui
dcoulent des diffrents budgets prcdents.
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Le budget de trsorerie reprend les dpenses et les recettes en tenant compte des dates
effectives de dcaissements ou des encaissements.il permet donc de dgager dune manire
approximative les situations de trsorerie attendues la fin de chaque mois de lhorizon budgtaire.
Partant des soldes de trsorerie prvus, la direction sera en connaissance des mois qui sachveront
avec un excdent de trsorerie et les mois dficits.
Dans la pratique, le budget de trsorerie est prcd par trois budgets prparatoires :
Le budget des encaissements ;
Le budget des dcaissements ;
Le budget de la TVA.
Lagrgation du budget des encaissements et celui des dcaissements constitue le budget de
trsorerie.
Le budget des encaissements (ou recettes) comprend notamment :
Les ventes au comptant (TTC) prvues mensuellement,
Les rglements des clients relatifs aux ventes crdits,
Les acomptes prvisionnels verss par certains clients,
Tout ce qui est susceptible d'entraner une entre d'argent
Le budget des dcaissements (ou dpenses) comprend notamment :
Les achats comptant (TTC) prvues mensuellement,
Les rglements aux fournisseurs relatifs aux achats crdit,
Les charges dcaissables de production, de distribution, d'administration gnrale,
Les charges financires et les dividendes,
L'impt sur les bnfices,
La TVA payer,
Les investissements,
Les remboursements d'emprunts,
Tout ce qui est susceptible d'entraner une sortie d'argent...
Le budget de la TVA a pour objet de dterminer la situation de l'entreprise (dbitrice ou crditrice)
vis--vis du fisc. Il s'agit de dterminer sa dette fiscale ou sa crance l'gard du trsor.
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Lentreprise ZENITH PHARMA a opt pour le rgime dencaissement et dclare-la TVA

mensuellement car lentreprise ralise un chiffre daffaire suprieur un million de dirhams. La
formule de la dtermination de la TVA est la suivante :
Le budget de trsorerie de ZENITH PHARMA est prsent au niveau de lannexe 14.
IV.
La synthse et linformatisation des budgets de Znith Pharma

1. Les tats de synthse prvisionnels
Une fois les budgets prpars et approuvs par les responsables concerns, ils doivent tre
synthtiss au niveau global de lorganisation sous forme dun document appel parfois liasse
budgtaire qui doit tre unique, approuv et sign par la DG, sert de rfrence budgtaire
lensemble des gestionnaires au cours de lexcution du budget. Le contrleur de gestion ralise
une synthse budgtaire faite sous forme dun rapport, qui aura un triple objectif :
Fournir des lments danalyse pertinents, permettant des amliorations et des performances
attendues par les projets de budgets
Contribuer larrt des budgets dfinitifs par centre, la direction pourra ainsi ngocier sur
cette base les budgets des diffrentes directions
Permettre le suivi mensuel des budgets par centre
Pour se faire, le contrleur de gestion procde des synthses dont on peut citer les plus utiles
savoir : les comptes dexploitation prvisionnels.
Les comptes dexploitation prvisionnels
Lobjet principal est de vrifier si lobjectif de rentabilit arrt pour lensemble de lorganisation
est respect.
Gnralement, il faut plusieurs simulations et rvisions avant darriver cet tat conforme aux
objectifs. Pour faciliter les rvisions des budgets, on tablit souvent plusieurs types de comptes
dexploitation prvisionnels, notamment :
Un CPC prvisionnel (voir annexe 15)
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Les lments du CPC sont retirs des budgets labors. Or, certaines rubriques qui sont difficile
prvoir et dont on na pas assez dinformations, ont fait lobjet dhypothses.
A partir du CPC prvisionnel, on constate que le rsultat net de la socit va rester positif et
respectera la tendance vers lvolution que connait la socit dernirement.
Un CED prvisionnel : compte dexploitation diffrentiel (pour ressortir la marge sur le cot
variable et le seuil de rentabilit prvisionnel)
Compte dexploitation diffrentiel prvisionnel
Rubriques budgtaires
Quantits
Prix
unitaire
Valeur
% des
ventes
Ventes
Cot variable des matires premires relatif
lactivit de la priode
Cot variable de fabrication relatif ..
Cot variable des ventes
Marge sur cot variable
Frais fixes
Rsultat analytique
Tableau n13 : Le modle dun compte dexploitation diffrentiel prvisionnel
2. Linformatisation des budgets

Le laboratoire ZENITH PHARMA, pour faire une informatisation de ses budgets, il a opt un
systme dinformation afin de faciliter la simulation de sa gestion travers un progiciel intgr
ERP : SAGE X3. Avant de dcrire ce systme, il faut dabord dfinir cest quoi un systme
dinformation et quel est son rle dans le contrle de gestion.
a. Cest quoi un systme dinformation ?

Meleze dfinit le systme dinformation de lentreprise comme lensemble des moyens et des
communications qui assurent la saisie, la mesure, le contrle, le stockage, le traitement et la
distribution des informations .
Cette dfinition fait rfrence lensemble des informations formalisables qui circulent dans
lentreprise et aux moyens physiques et conceptuels ncessaires pour les dfinir, les rechercher, les
formaliser, les conserver puis les distribuer.
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Linformation est au cur de tout processus de prise de dcision. Elle constitue, dans un contexte
qui se caractrise par de perptuel mouvement, une cl de succs. Cest la raison pour laquelle les
managers doivent concevoir des systmes dinformation leur permettant de disposer dune
information fiable, valide et rapide pour agir dans de meilleures conditions.
Le contrle de gestion ne peut tre assur que par le biais dun rseau dinformation organise dans
ce but. Quand linformation est fige, un systme de contrle a peu dintrt. Au contraire, une
information en mouvement constant est le flux vital de renseignement qui sert de base un systme
de contrle. Ce flux de renseignement est ncessaire la gestion correcte dune entreprise. Cest
pour cela que la conception dun systme dinformation adapt aux besoins de lorganisation est au
cur mme du contrle de gestion.
Le systme dinformation est le systme nerveux de lentreprise : il mrite tous les gards, et en
particulier lattention personnelle des dirigeants, pour faire face la complexit et
lincertitude. Le contrleur de gestion en tant quacteur dans ces systmes, il doit veiller de leur
souplesse, cohsion et rapidit de raction.
Le systme dinformation est un lment essentiel du processus de gestion et ce titre une
composante fondamentale du systme de contrle de gestion. En dautre terme, lorsquil ny a pas
dun systme dinformation au sein de lentreprise, il ny a, ni contrle efficace, ni feed-back.
b. Le progiciel SAGE ERP X3

Sage ERP X3 est un progiciel : ERP Enterprise Resource Planning , signifiant littralement
en anglais, planification des ressources de l'entreprise , et traduit en franais par progiciel de
gestion intgr (PGI).
Ce type de logiciel correspond pour une organisation au support de base capable d'assurer une
gestion intgre , dfinie comme tant l'interconnexion et l'intgration de l'ensemble des
fonctions de l'entreprise dans un systme informatique centralis (et gnralement configur selon
le mode client-serveur) multidevises, multi-socits, multi-dpts et multi-sites.
L'interface utilisateur est disponible en standard dans 35 langues ce jour : franais, anglais,
espagnol, italien, portugais, chinois, allemand, russe.
Il intgre en standard diffrentes fonctions de gestion d'entreprise :
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Gestion financire (Comptabilit gnrale, analytique, budgtaire et auxiliaire)
Gestion commerciale (ne gre pas les transferts et la maintenance)
Gestion industrielle (Production, Contrle de gestion industriel)
Gestion de services (Support client)
La gestion budgtaire de ZENITH PHARMA selon SAGE X3 suit les hirarchies analytiques, un
budget est dfini par nature (Une nature analytique est, gnralement, une re-ventilation en
comptabilit analytique des charges et produits de la comptabilit gnrale) et sur un croisement
daxes (Un axe analytique correspond au dcoupage fictif de l'entreprise, ceci des fins d'analyse.
Chaque axe dispose dun ensemble de sections) et un niveau de cumul donn lorsquune pyramide
est utilise.
Des budgets peuvent tre dfinis : Par site ou par socit, en francs ou en devise, en nombre illimit
ou par calcul.
Concernant le contrle budgtaire, Il effectue un ensemble des contrles, savoir :
-
Contrles dans la chane ACHAT : Au niveau de la demande dachat, de la Commande et au

niveau de la Facture
Contrles en quantit et/ou montants
A la ligne de la demande dachat, de commande ou facture
Au pied de la demande dachat, de commande ou facture
Types de contrles : Bloquant, Non-bloquant et Avertissement
Le rle du systme dinformation de gestion prendra une dimension jamais gale. Dans chacune de
ces fonctions, cet outil constituera un support stratgique au management. Cest un instrument
daide la dcision, ainsi quil aide faciliter le contrle des budgets de lentreprise.
Dans ce chapitre, nous avons parl sur le rle du systme dinformation dans le contrle de gestion
en mettant laccent sur celui adopt par Znith Pharma et comment saisie-t-il les budgets.
Page 79
Mais avant, nous avons dcris le systme budgtaire de Znith Pharma en prsentant lensemble des
principaux budgets retenus par ladite socit pour mener mettre en place un systme de contrle
budgtaire qui reprsente notre mission et qui sera dtaill dans le chapitre suivant.
CHAPITRE 2 :
LE SUIVI BUDGETAIRE VERS UNE MISE EN PLACE DU
CONTROLE BUDGETAIRE
Le contrle budgtaire est le moyen de contrler la gestion par les chiffres du budget, cest lun des
outils les plus importants en matire dvaluation et de contrle de performance.
La plupart des organisations commencent par lutilisation du contrle budgtaire, qui suppose la
mise en place pralable dun systme budgtaire et de la comptabilit analytique, comme tapes
vers linstallation dun contrle de gestion complet.
Ce chapitre sera consacr dans un premier temps, une description de la procdure propose pour
raliser notre mission vers une implantation du systme du contrle budgtaire, et dans un
deuxime temps une mise en place des outils de contrle des budgets savoir un reporting
budgtaire pour calculer et analyser les carts des budgets, dgager les causes de ces carts, et un
tableau de bord afin dinstaurer des indicateurs de mesure des performances.
V.
La procdure propose :
4. Les conditions de mise en place
a. Lexistence dune comptabilit analytique
Le contrle de gestion est une discipline quon attache beaucoup la comptabilit analytique et
la dtermination des cots. Le contrle budgtaire qui fait partie de cette discipline ne droge pas
cette logique.
Page 80
La finalit et loptique du systme budgtaire dpendent bien souvent de lactivit. La gestion

budgtaire sera essentiellement centr sur la dtermination des cots de revient des principales
oprations pratiques et les reprages des vnements qui augmentent limprcision des calculs.
De ce fait, la socit ZENITH PHARMA a lanc rcemment un projet de la mise en place dune
comptabilit de gestion, qui permet le calcul des cots standards des principales oprations,
savre importante, afin de dterminer avec prcision lorigine de tous carts ainsi que ces causes.
La dtermination des cots standards se rvle important pour pouvoir parler dun vrai
contrle budgtaire, et dans labsence de ces cots, le contrle budgtaire se transforme un
moyen daucune importance et sans aucune valeur ajoute pour lentreprise.
b. La dtermination des centres de responsabilits
Lautorit dlgue, la nature de lactivit, la convergence des buts et la stratgie suivie vont
caractriser le type de responsabilit que le budget doit dcrire. En effet, de ces composantes
ZENITH PHARMA a infr la nature des responsabilits confies aux principaux dirigeants
(prciser le type de centre de responsabilit que le cadre a pour mission de grer). Et comme un
budget correspond la description comptable de la responsabilit confie, cette spcification
tendra prciser la teneur mme du budget.
Les centres de responsabilit dtermins par ZENITH PHARMA sont :
-
Centre laboratoire de contrle
Centre de qualit
Centre maintenances
Centre stockage
Centre d'achat
Centre de fabrication
Centre mtrologie
Centre de conditionnement gnral
Centre dadministration gnrale
5. La procdure proposer
Une gestion budgtaire n'est efficace et rationnelle que s'il lui ait adjoint un contrle adapt et
rgulier. Alors la gestion budgtaire de ZENITH PHARMA, pour tre efficace, ne doit pas faillir
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cette rgle. C'est pourquoi au cours de l'anne, de prfrence chaque mois, les responsables
oprationnels doivent se runir sous la supervision du responsable financier et la prsence du
contrleur de gestion en vue de se pencher sur le fonctionnement des activits. Chaque poste de
dpenses et de recettes doit tre compar avec la ralit comptable du compte rsultat, et chaque
diffrence constate avec la prvision doit tre analyse. Rechercher les raisons et mener des actions
correctives si ces derniers s'avrent ngatifs. Les incidences de toute variation constate peuvent
tre multiples selon qu'il s'agit d'un poste de charges ou de produits. Il faut retenir qu'un manque de
recette ou un excdant de charges entranera systmatiquement un dficit d'exploitation par rapport
au budget, avec une incidence ngative sur la situation de trsorerie et, parfois, sur la situation de
fonds propres.
Pour quil soit efficace, le contrle budgtaire doit tre fait temps, afin de pouvoir prendre des
dcisions correctives et les mettre en uvre sans quil ne soit trop tard pour redresser la situation. Il
ncessite effectuer un ensemble des contrles et mettre en place un systme de reporting par le
contrleur de gestion qui doit tre discut au cours des runions afin de se pencher sur les carts de
chaque poste pour dgager par la suite les causes travers des indicateurs de performances pour les
interprter ensuite sous forme dun tableau de bord budgtaire qui doit tre tablit par le
responsable contrle de gestion.
VI.
Les outils mettre en place

1. Le reporting
a. La procdure du reporting
C'est communiquer sur des tats d'activits en fonction d'objectifs et de cibles pralablement fixes
entre une personne et son suprieur hirarchique. Lorsque le reporting est utilis correctement, il
permet au responsable de disposer d'une prcieuse vue d'ensemble de son activit, il est en fait
surtout destin "rendre compte" du travail effectu auprs de la hirarchie. Le reporting s'inscrit
dans une longue tradition du management par le contrle.
ZENITH PHARMA doit utiliser le reporting comme l'un des outils de suivi et d'valuation des
performances afin de rendre compte au Directeur, de la marche et de l'volution des services.
Ce reporting doit avoir deux volets :
-
Comparer les ralisations par rapport aux prvisions
Page 82
Identifier les causes des carts et dfinir les actions correctives
Le reporting, dont le rle dpasse la stricte fonction de contrle pour s'tendre la mise
disposition d'outils d'aide au pilotage de la performance, devra respecter les principes suivants :
-
Cohrence avec l'organigramme ;
Rapidit d'laboration et de transmission ;
Exception : pour faciliter la vrification par le Directeur, un seuil de tolrance doit tre fix.
Adaptation aux exigences formules par la DG et au degr de prcision souhait par celle-ci ;
Le respect des diffrents impratifs de dlais et de niveau de visibilit qu'elle souhaite

maintenir sur les activits ;
La procdure doit s'appliquer au reporting interne l'usage de la Direction en vue de lui assurer, une
parfaite connaissance :
-
De la progression de son chiffre d'affaires ;
De l'volution des frais gnraux de fonctionnement;
De la situation de trsorerie ;
Le tableau suivant reprsente le reporting que nous pouvons proposer la socit ;

Rubriques
Mois n-1
Budget
Ralisations
Ecart
Taux
dexcution
Interprtation
Tableau n14: le modle du reporting mensuel

Avec : Ecart = ralisations - budget
Taux dexcution = ralisations / budget (%)
NB : les causes doivent tre discutes au cours de la runion budgtaire pour mettre en place des
actions correctives.
Ce reporting a une utilit dans le bon droulement du systme budgtaire. Le gestionnaire utilise le
reporting comme guide pour prvenir d'ventuels problmes.
Page 83
En fonction des rsultats auxquels il parvient, il adresse ventuellement certains responsables

budgtaires des demandes dexplications complmentaires,
puis il transmet son suprieur
hirarchique la synthse des contrles effectus.
b. Lanalyse des carts

Lanalyse des carts constitue galement un instrument pertinent de jugement en matire de gestion
des budgets. Tout systme budgtaire a besoin dtre contrl et suivi afin de faire des
rajustements.
Ce suivi permettra de voir la fiabilit des mthodes utilises pour mieux adapter le systme
budgtaire la ralit conomique.
Le calcul des carts doit se faire par rapport au prix, au volume et au rendement, afin de
rendre la justification des carts signifiante et complte.
Cest pourquoi on a propos de relever les principaux carts du dernier exercice tout en respectant
lapproche analytique. Celle-ci procdant du gnral au particulier, c'est--dire du rsultat global
aux lments le constituant, en lclatant entre les diffrents lments constitutifs du rsultat.
Lanalyse va sarticuler sur les carts constats entre les prvisions mensuelles et les ralisations du
mme mois.
Ecart de chiffre daffaires

Lcart de chiffre daffaires est la diffrence entre le chiffre daffaires rel et le chiffre daffaires
prvu.
Une variation de chiffre daffaire (ou de marge sur cots prtablis) a trois explications possibles :
-
La variation du prix de vente, mesure par lcart sur prix,
La variation du volume des ventes: lentreprise vend plus ou moins en quantits. Il sagit de
lcart sur volume (des ventes),
La modification de la composition des ventes: les proportions des produits vendus varient. Elle
est mesure par lcart sur composition des ventes ou cart sur mix .
Ces deux dernires causes ont un impact sur les quantits vendues.
Page 84
Une augmentation des quantits vendues peut tre due une baisse des prix de vente
prjudiciable aux marges commerciales.
Inversement une hausse du prix de vente, consquence dune augmentation des cots dachat ou
de production peut entraner une baisse des quantits vendues.
Dans un contexte concurrentiel, lobjectif est de veiller la comptitivit de lentreprise par
la qualit des produits et des services mais aussi par une politique de prix adapte au march.
Evaluation :
-
Ecart sur prix = (prix rel prix prtabli) * quantit relle
Ecart sur composition = (quantit relle quantit mix) * prix prtabli

o Avec quantit mix : quantits du produit qui auraient t vendues si la composition
des ventes navait pas chang (calcul partir du mix prvu).
Ecart sur volume = (quantit mix quantit prtabli) * prix prtabli
Ecart sur quantit = (quantit relle quantit prtablie) * prix prtabli
cart sur prix + cart sur composition + cart sur volumes vendus = cart de chiffre
daffaires
Les causes possibles des carts du chiffre daffaires

-
Erreur de prvisions
Variation des quantits : conjoncture, concurrence, cycle de vie, promotion et publicit,

vendeurs, rseau de distribution
Variation de la qualit : service la clientle, produits, MP, processus de production
Variation des prix : promotion / escompte / rabais, stratgie marketing, fin cycle de
production, concurrence cot de revient
Les solutions possibles

-
Valider les prvisions
Page 85
Diffrencier les produits
Analyser la rentabilit des produits
Rviser la stratgie marketing (4P)
laborer une stratgie de rduction de cots
Diminuer rejets et dfauts (rviser les processus)
Diminuer les dlais et les ruptures de stocks
laborer un programme de formation pour le personnel de vente
N.B : le mme tableau pour les marges.

Le tableau suivant reprsente le reporting propos pour calculer les carts sur chiffre daffaires.
Laboratoires
Nature des
produits
Produits
fabriqus
Labo 1
Produits de
ngoce
Produits en
VRAC
Rel
Produits
Q
Prvu
Total
P*Q
Ecart/ C.
Total
Q*P
Ecart
prix
P1
P2
P3
P4
P1
P2
P3
P4
P1
P2
P3
P4
Total
Produits
fabriqus
Labo 2
Produits de
ngoce
Produits en
VRAC
P1
P2
P3
P4
P1
P2
P3
P4
P1
P2
P3
P4
Total
Labo 3
Produits
P1
Page 86
Ecart su
E/compositio
fabriqus
Produits de
ngoce
Produits en
VRAC
P2
P3
P1
P2
P3
P1
P2
P3
Total
Produits
fabriqus
.
Produits de
ngoce
Produits en
VRAC
P1
P2
P3
P1
P2
P3
P1
P2
P3
Total
Total gnral
Tableau n15 : le reporting mensuel du chiffre daffaire propos ZENITH PHARMA
Page 87
Ecart de marges
Lcart de marge est la diffrence entre la marge sur cot prtabli de la production relle et la
marge sur cot prtabli de la production prvue.
Augmenter les quantits de biens vendus peut conduire les commerciaux baisser les prix de
vente par loctroi de remises leves aux clients. Les marges commerciales diminuent et la
rentabilit de lentreprise baisse.
Il est possible aussi de constater des ventes concentres sur des produits faible marge
(produits dappel, prsence sur un crneau, gamme de produits).
Il est donc ncessaire dorienter les ventes vers des produits plus rentables en encourageant la
force de vente et les commerciaux par des taux de commissions attractifs ou par les
techniques publicitaires et promotionnelles.
Evaluation
-
Ecart de marge sur cots prtablis = marge relle marge prtablie
Ecart de rsultat = (marge relle * quantit relle) (marge prtablie * quantit prtablie)
o Marge relle = prix rel cot unitaire prtabli

o Marge prtablie = prix prtabli cot unitaire prtabli
-
Ecart sur cot = (cot unitaire rel cot unitaire prtabli) * quantit relle
Ecart sur prix = (prix rel prix prtabli) * quantit relle
Ecart sur volume = effet revenu + effet cot
Le tableau suivant reprsente le reporting propos ZENITH PHARMA pour calculer les carts sur
marges :
Laboratoires
Labo 1
Nature des
produits
Produits
Rel
Produits
Q
Total
P*Q
Prvu
Q
CU
marge
Total
Q*P
Ecart/m
Ecart
prix
P1
P2
Page 88
Ec
Ecart
cot Effet r
fabriqus
Produits de
ngoce
Produits en
VRAC
P3
P4
P1
P2
P3
P4
P1
P2
P3
P4
Total I
Tableau n16 : Le reporting mensuel des marges propos ZENITH PHARMA

NB : de mme pour les autres laboratoires.
Page 89
Ecart sur charges directes

Pour le cas de ZINETH PHARMA, laffectation des charges directes se fait au moment de la saisie
de la charge ou du produit. Elles peuvent tre scindes en deux catgories :
-
Les matires premires et consommables savoir :

o Excipients ; principe actif ; produits en vrac
o Les articles conditionns : les articles de 1er conditionnement : il sagit demballage qui
se trouve en contact direct avec le produit chimique comme flacon de sirop, plaquettes
de comprims. Les articles de conditionnement secondaire : correspond lemballage
qui na pas de contact direct avec le produit comme prospectus, boite en carton
La main duvre direct MOD : Il sagit des ouvriers travaillant directement pour la
production de chane de montage et qui sont rmunrs mensuellement en fonction du
nombre dheures travailles. Cette charge se compose des salaires et des charges sociales
Les heurs machines
- Ecarts sur matires premires

Evaluation
-
Ecart global sur matires premires = Ecart sur quantit + Ecart sur cot
Ecart sur quantit = (Quantit relle Quantit prvue) * Cot prvu
Ecart sur cot = (Cot rel Cot prtabli) * Quantit relle
Ecart sur volume = (Production relle production prvue) * cot prtabli
Ecart total sur matires = Ecart global + Ecart sur volume
Le tableau suivant reprsente le reporting propos ZENITH PHARMA pour calculer les carts sur
matires :
Page 90
Laboratoires
Nature
des
produits
Nombre
Produits
de lots
Unit
/
lot
Rel
Prvu
Composant
Q
C
Total Q CU Total Q
U
Actif principal
P1
Produits P2
fabriqus P3
P4
Total I
Excipients
Labo 1
P1
P2
P3
P4
Total II
Produits
fabriqus
Produits en VRAC
P1
Produits P2
fabriqus P3
P4
Total III
Tableau n17: Le reporting mensuel des matires premires propos ZENITH PHARMA
N.B : De mme pour les autres laboratoires
Articles de conditionnement
Laboratoires
Nature
des
produits
Produits
Nombre Unit
de lots
/ lot
Composant
Rel
Prvu
Q CU Total Q CU Total Q Cot
P1
Labo 1
Produits P2
fabriqus P3
P4
Total I
PSC
P1
Ecar
Page 91
P2
P3
P4
Total II
Total
Tableau n18: Le reporting mensuel des articles de conditionnement propos ZENITH PHARMA
N.B : De mme pour les autres laboratoires
Page 92
Les causes possibles des carts :

-
Prvisions errones
Gaspillage
Variation des quantits : Changements dans la nature des matires premires, taux de
rejet, changements dans les processus, exprience de la MOD, climat de travail, bris ou
rodage de la machinerie
Variation de la qualit : Changement de fournisseurs, changement de matires premires
Variation des prix : Changements dans la composition des produits, concurrence,

changement de fournisseurs, conomies dchelles, escomptes de quantit
Les solutions possibles :

-
Valider les prvisions.
Examiner le rapport qualit/prix
Sassurer que les changements au niveau des matires premires nentranent pas une
hausse des cots de conversion.
Ngocier avec les fournisseurs ou signer des contrats terme.
Chercher de nouveaux fournisseurs.
Rvaluer la composition des produits en fonction des matires premires les moins
coteuses.
valuer la possibilit de changer la nature des matires premires.
Rvaluer les processus de production
Page 93
Ecarts sur MOD

-
Le tableau suivant reprsente le reporting propos ZENITH PHARMA pour calculer les carts sur MOD :
o Formes solides :
-
Atelier centrale pese

-
- - Nombre
de lots
Rel
Pr
vu
Ecart
sur
- Composant
-
- Total
- Total
Total formes
Page 94
solides
- Tableau n19: Le reporting mensuel des charges directes : MOD propos ZENITH PHARMA
N.B : De mme pour les autres ateliers de production (voir tableau 6 page 67) et les autres formes des produits : formes
pteux et formes liquides
Page 95
Evaluation:
-
Masse salariale de latelier
Taux horaire = ------------------------------------ / nombre dheures standards

-
Effectif total
Ecart sur temps = (temps rel temps prvu) * taux horaire prvu
Ecart sur taux horaire = (taux horaire rel taux horaire prtabli) * temps rel
Ecart global de main duvre = Ecart sur temps + Ecart sur taux horaire
Ecart sur volume = (production relle production prvue) * taux horaire prvu
Ecart total sur MOD = Ecart global sur MOD + Ecart sur volume
Ecart global sur charges directes = Ecart sur matires + Ecart sur MOD
Les causes possibles des carts :

-
Prvisions errones
Variation des heures : Changements dans la nature des MP, problmes dapprovisionnement,
surcharge de travail, changements dans les processus, nouveaux quipements, taux de rejet,
exprience de la MOD, climat de travail, mauvaise gestion de la production
Variation de la qualit : Niveau de comptence, niveau danciennet
Variation du taux horaire : Exprience/anciennet de la MOD, conjoncture conomique,

disponibilit de la main- duvre.
Les solutions possibles :

-
Valider les prvisions et examiner les solutions aux carts de matires premires.
tablir un plan deffectif (Volume de production vs nombre et profil de la MO).
tablir un plan de formation de la main-duvre.
tablir une procdure budgtaire pour assurer une planification adquate de la production.
Page 96
valuer la possibilit doffrir des retraites anticipes.
Sassurer que le niveau de comptence est adapt au travail effectuer.

-
valuer la possibilit dautomatiser le processus de production.
Rengocier les contrats de travail.
Rvaluer les processus de production.
tablir un programme dentretien prventif de la machinerie.
Ecart sur charges indirectes

-
Les charges indirectes dsignent les frais qui concernent tous les produits;
elles obligent pour connatre leur destination, des calculs pralables de
rpartition. Cette rpartition consiste imputer les charges indirectes, selon
leur destination, aux diffrentes sections.
La rpartition des diffrentes charges seffectue de sorte que les charges

indirectes soient partages entre les centres consommateurs selon une
certaine base plus ou mois conventionnelle et cohrente appele cl de
rpartition, cette dernire doit traduire au mieux la consommation du centre.
Pour lestimation de ces cls nous avons fait recours aux agents concerns
dans chaque centre danalyse.
Les charges indirectes identifiables, se sont des charges qui sont affectes en totalit
directement dans le centre danalyse appropri tel que :
Eau et Electricit : Matires non stockables utilises dans le sige administratif, les
centres analytique, ainsi que dans les ateliers de conditionnement, et de traitement des
matires premires et dans la fabrication des produits pharmaceutique. Il est signaler que
chaque centre analytique dispose dun compteur individuel, et cest prvu dinstaller un
compteur pour chaque machine de conditionnement ou de traitement au niveau de chaque
centre, et ce, afin de suivre avec exactitude la consommation en eau et en lectricit.
Fournitures de bureau : II s'agit du papier, stylos, consommable informatique et toutes

les fournitures utilises par le personnel du bureau.
Page 97
Entretien et rparation : Ce compte regroupe les charges dentretien et de rparation des

vhicules de services utiliss par les dlgus mdicale, les vhicules pour le convoyage du
matriel, et le transport du personnel. De ce fait, le montant des factures correspondant aux
vhicules de transport du personnel est affect intgralement la section bnficiaire. Par
ailleurs, pour les rparations faites au niveau de ZINETH PHARMA, la ventilation est
faite automatiquement au moment de la facturation
Carburants : pour une bonne affectation des ces charges il est ncessaire de consulter la
fiche de stock, cette fiche peut nous renseigner sur lagent consommateur et la quantit
consomme. Vu le manque dune telle information nous faisons recours aux estimations
des responsables des centres : approvisionnement, distribution, support de production et
administration qui sont les consommateurs de cette ressource.
Produit dentretien : Ils concernent les achats des produits d'entretien pour le sige de la
socit et les centres rgionaux.
Assurance incendie : C'est une dpense engage pour la protection des stocks en matires
premires, produits en cours, et produits finis. Elle dpend du niveau des stocks au niveau
de chaque centre rgional, chaque centre son propre contrat dassurance calcul sur la
base des stocks qui sont dclars mensuellement
Assurances multirisques (V) : cette assurance porte sur les deux voitures en
service celle du directeur gnrale et lautre de directeur commercial.
Assurances risques d'exploitation : cest une assurance qui couvre tout
lentreprise, sont affectation se fera parts gales entre tout les centres danalyses.
Assurances marchandises transportes : cette assurance porte sur les
marchandises livres aux clients, elle sera impute dans le centre distribution
Assurances matriel de transport : lentreprise dispose des vhicules de transport
pour lapprovisionnement et pour la distribution, en outre il existe un vhicule pour
le transport de personnel. Concernant lassurance incendie, il st affecter par le
primtre couvrit par le centre de regroupent.
Frais postaux et de tlcommunication : Ils englobent l'ensemble des dpenses engages

par la socit afin de rgler des frais tlphoniques de l'administration (tlphone et
Internet). Elles sont donc affectes directement la section Administration Gnrale. Au
Page 98
niveau ZINETH PHARMA, il existe plusieurs lignes tlphoniques laffectation des

montants des factures mensuelles se fait soit en fonction du dpartement bnficiaire quand
il sagit dune ligne directe soit en fonction du modle de rpartition labor pour les lignes
communes. Les cls de rpartition des lignes communes ont t tablies en fonction du
nombre de postes dont dispose chaque section en tenant compte de la pondration de
lactivit commerciale.
Etudes, recherches et documentation : solution des objectifs dfinis par lentreprise, ce

sont des paramtres tels que limportance du march
Impts et Taxes : II comprend l'ensemble des Taxes et impts directs (Patente, Taxes
locale et parafiscales) et impts indirects. Ils relvent du centre d'analyse Administration
Gnrale.
Charges de personnel: C'est l'ensemble des dpenses comprenant les rmunrations du

personnel et les Charges sociales y affrentes. Nous pouvons les affecter directement aux
centres concerns, puisque laffectation de chaque salari est bien connue compte tenu de
sa position hirarchique et des fonctions assumes au sein de la socit, une rpartition par
famille de produits est aussi prvu. Pour le personnel du sige il sera considr comme des
charges indirectes, et sera analys dans la section administration gnrale.
Honoraires: Ce sont des dpenses relatives aux prestations fournies par les avocats de la
socit, le conseil, le commissaire aux comptes. Elles sont donc affectes directement la
section Administration Gnrale.
Les charges financires : les crdits et les cautions
Dplacements, missions, rceptions : rsultat de recensement du besoin, dun

changement du local du travail en bureau sur le territoire interne ou externe
Articles publicitaires : Ces charges seront affectes directement la section

Administration Gnrale
Location matriel et outil : il concerne les matriels et outillages qui sont destins
lusage dans lusine, dons il sera rattacher au centre support de production.
Redevances crdit bail : des loyers de matriels utiliss au sein des diffrents
compartiments de lusine, ainsi que les voitures de service, pour leurs affectations nous se
referont lintitul de contrat.
Page 99
Dotations aux amortissements : lamortissement des immobilisations est la constatation

comptables de la dprciation de la valeur de certains lments de lactif immobilis, cette
dprciation de la valeur est caus par des facteurs physique (comme par exemple lusage
dune machine dans le processus de production), techniques (le dveloppement
technologiques qui cause la diminution de la valeur des anciens matriels) ou conomiques
(changement et volutions des besoins des clients). Il sagit :
D.E.A des constructions
D.E.A des installations techniques
D.E.A immobilisation & matriel de bureau
D.E.A des autres immobilisations corporelles
-
Le montant des factures est affect intgralement la section bnficiaire. De

ce fait, la ventilation est faite automatiquement au moment de la facturation.
Les charges indirectes sont saisis dans le systme par centre de cot et par
nature analytique c'est--dire par comptes.
Evaluation:
-
Ecart global sur charges indirectes = Ecart sur quantit + Ecart sur prix
Ecart sur quantit = (Quantit relle Quantit prvue) * Cot prvu
Ecart sur cot = (Cot rel Cot prtabli) * Quantit relle
Ecart sur volume = (Quantit relle * Cot prtabli) (Quantit prtablie * Cot
prtabli)
Ecart total = Ecart sur volume + Ecart global

-
Le tableau suivant reprsente le reporting propos ZENITH PHARMA par

dpartement pour calculer les carts sur les charges indirectes :
-
Comptes
- Nature
Dpartement : X
P
Page 100
Ecart
charges
indirec
tes
cart /
Quantit
Achats
de fournitures non stockables (eau)
Achats de
fournitures non stockables (lectricit
de lusine)
Achats de
fournitures non stockables (lectricit
du local)
fournitures dentretien
Achats
de petits outillages et de petits
quipements
Achat
s des travaux et de frais de soustraitance
R.R.R
obtenus sur achats consomms de
matires et fournitures
Autres charges externes
Catalogue
s et imprims publicitaires
et relations publiques
Publicits
Locations
612.
Achats consomms de M F
Achats de
613.
Page 101
des terrains
de constructions
Locations
de M et outillages
Locations
de M. et M de bureau
Locations
Locations
et charges locatives diverses
Redevances
de crditbail, M.Mat
s multirisques
Assurance
s risques dexploitation
Assurance
Rmunrat
ion du personnel occasionnel
ion du pers. intrimaire
Rm.
dintermdiaires et honoraires
gnrales
Etudes
Recherche
ation gnrale
Document
ation technique
Document
dplacements
Voyages et
Missions
Rception
Rmunrat
Page 102
s
la clientle
Cadeaux
-
Autres
charges de
publicit et
relations
publiques
postaux
Frais
tlphone fixe
Frais de
tlphone mobile
Frais de
dinternet
Frais
tlex et tlgramme
Frais de
Cotisation
Dons
R.R.R
obtenus sur autres charges externes
Impts et taxes
616.
ddilit
Taxe
Patente
locales
Taxes
la valeur ajoute
Taxes sur
Frais de
contrle et de surveillance
Page 103
cotisations
Dons et
denregistrement
Droits
de quittances
Timbres
dhabitation
Taxes
professionnelle
Taxe
619.
frais prliminaires
D.E.A des
charges rpartir
D.E.A des
immobilisations en R&D
D.E.A des
D.E.A
des brevets, marques, droits et
valeurs similaires
fonds commercial
D.E.A du
autres immob incorp
D.E.A des
constructions
D.E.A des
matriel de transport
D.E.A du
D.E.A
Mobilier et Matriel de bureau et
amnagements divers
autres immob corporelles
Dotations dexploitation
D.E.A des
Page 104
des immob incorporelles
D.E.P. P.D
des immob corp G01
D.E.P.P.D
D.E.P
pour risques et charges durables
G01
D.E.P
pour risques et charges momentans
G01
D.E.P.P.D
des crances de lAC G01
D.E amort.
des exercices
antrieurs
D.E au
prov. des exercices antrieurs
-
Total
-
Tableau n20 : Le reporting mensuel des charges indirectes propos

ZENITH PHARMA
Page 105
2. Le tableau de bord
-
La socit ZENITH PHARMA doit mettre en place un tableau de bord

budgtaire. Ce tableau de bord doit tre constitu d'un ensemble d'indicateurs
peu nombreux devant donner aux responsables oprationnels une information
significative destine au pilotage de leurs activits. Cet outil d'aide la prise
de dcision doit avoir des caractristiques suivantes :
Ractif et adaptable
Focalis sur l'essentiel, traduisant la stratgie de la socit
Langage oprationnel, comprhensible, simple
Permettant d'identifier les actions correctives
Prsent sous forme financier et graphique

-
Pour llaboration dun Tableau de Bord, il ny a pas de modle standard,

mais chaque gestionnaire est appel tablir le tableau qui rpond au mieux
ses attentes. Aussi, lors de llaboration et de lexploitation du modle de
tableau de bord propos (qui pourrait tre adopt moyennant
des
amliorations ventuelles) on devrait prendre toutefois en considration

les impratifs suivants:
Elaboration :
Le choix et lidentification des indicateurs du Tableau de Bord : Pour chaque

programme/actions, des indicateurs spcifiques-cls les plus significatifs possibles doivent
tre choisis et prsents dune manire judicieuse et pertinente de sorte que la lecture de leur
rsultats, une date donne, permette au gestionnaire davoir une opinion exacte et prcise
sur lvolution de la situation de la rubrique correspondante lindicateur et dintervenir
ventuellement pour redresser les dysfonctionnements constats;
Tenir compte de ratios et de signes clignotants : qui serviront de baromtre et de mesure de

lvolution de la situation au vue des rsultats obtenus par rapport aux rsultats cibls ;
Exploitation / Evaluation :
Page 106
Le pilotage et le suivi est effectu laide de tableau de bord : Grce ce

tableau, les dcideurs peuvent ainsi faire le choix des actions damlioration
entreprendre au cours de la ralisation.
Le tableau pilotage et le suivi comprenant les informations suivantes

sert suivre lvolution des indicateurs lis aux rsultats atteindre:
Programmes/actions : cest la dsignation des programmes et actions faisant lobjet du budget ;
Objectifs associs : pour chaque programme dsign ;
Rsultat cible atteindre qui est le rsultat que lentreprise envisage datteindre.
Priodicit de suivi qui correspond la priode de suivi qui peut tre annuelle, trimestrielle ou
mensuelle.
Evolution par rapport la priode prcdente (- ou +) qui correspond au
constat de
lvolution une date donne par apport a la mme date prcdente ;

-
Evolution par rapport au rsultat cible (- ou +) qui correspond au constat de lvolution par
apport au rsultat escompt ;
Seuil dalarme : Cest le seuil de ralisation correspondant un rsultat trs insuffisant par
rapport aux rsultats cibls et qui constitue le signal dalarme pour le gestionnaire (ce seuil
correspond un constat dalarme qui peut tre concrtis par un
taux de ralisation un
moment donn ;
-
Seuil de non-conformit : Cest le seuil de ralisation correspondant un rsultat
non
conforme par rapport aux rsultats cibls et qui constitue le signal pour le gestionnaire que la
situation sinstalle dans ltat de non-conformit (ce seuil peut tre concrtis par un taux de
ralisation un moment donn).
-
Le tableau suivant reprsente le tableau de bord propos ZENITH

PHARMA par dpartement :
-
Rubriques
budgtaires
Page 107
Bu
Chiffre daffaires
(CA)
- Produit 1
- Produit 2
- .
-
Cots directs
variables
- Actif principal
- Excipients
-
- Cots indirects
variable (par
section)
- Section 1
- Section 2
-
- Cots fixes (par
section)
- Section 1
- Section 2
-
-
Total des cots
Rsultat
-
Tableau n21 : le tableau de bord budgtaire propos ZENITH PHARMA
Page 108
Et voil, cest ainsi le contrleur de gestion pourra faire un contrle rgulier

lensemble des budgets du laboratoire ZENITH PHARMA, travers un
reporting bas sur le calcul et lanalyse des carts, accompagn dun suivi
rigoureux et ambitieux des indicateurs de performance par le tableau de bord
fonctionnel lui permettant une raction et une correction des carts en temps
rel afin dassurer un pilotage efficace de la performance permettant latteinte
des objectifs stratgiques de la socit.
Conclusion
La deuxime partie de notre travail avait pour objet de prsenter notre

mission avec une proposition de la procdure de contrle mettre en place.
Ainsi, une optique de contrle budgtaire base sur lanalyse des carts doit
tre accompagne dun suivi rigoureux et ambitieux des indicateurs de
performance, tout en mettant en place un systme dinformation intgr et
sophistiqu jouant le rle de plate forme pour la collecte, lorganisation, le
traitement, et la diffusion de linformation ncessaire au contrleur de
gestion, lui permettant une raction et une correction des carts en temps rel
afin dassurer un pilotage efficace de la performance permettant latteinte des
objectifs stratgiques de la socit.
Page 106
Conclusion Gnrale
Au terme de ce rapport, aprs une exprience enrichissante, au sein

d'un tablissement rput sur le plan rgional et national, on peut dire
que notre stage de fin de formation nous a permis dapprocher de
prs le rle et limportance de la gestion budgtaire au sein dune
entreprise.
En effet comme nous avons pu le constater au cours du stage, le

systme budgtaire est un systme de gestion prvisionnelle
moyen et long terme, comprenant des budgets et un processus de
suivi
budgtaire court terme et quen se dotant dun systme
budgtaire, les responsables dune entreprise peuvent apporter une

bonne dose de ralisme leurs objectifs et leurs politiques de
dveloppement en fonction des ressources de lentreprise. Cet outil
leur permettra de prendre lavance des mesures prventives pour
viter
les
priodes
dsastreuses
qui
risqueraient
de
nuire
considrablement au bon fonctionnement de lentreprise.
Page 107
Cependant, la russite dun tel systme suppose un bon contrle

budgtaire, comme
un
outil
incontournable
de pilotage et
damlioration. En effet, le systme de contrle budgtaire doit tre

conu pour dtecter au moment opportun les dfaillances qui
ncessitent des actions correctives en vue datteindre les objectifs
viss.
-
A cot du contrle budgtaire, il ncessite ladhsion de tous les

membres de lentreprise. En effet, le facteur humain joue un rle
prpondrant
et
plus
important
que
la technique comptable.
Lefficacit de ce mode de gestion dpend largement de lattitude et de

lacceptation des budgets par toutes les personnes responsables. Les
dirigeants doivent montrer au personnel que les budgets sont pris
au srieux et tous doivent tre conscients de limportance de cet
outil de gestion afin de fournir le maximum de coopration.
-
Afin datteindre lobjectif de notre mission, nous avons effectu
une
tude documentaire du thme, de la gnralit jusquaux tapes et

outils du contrle budgtaire, afin de se doter de moyen conceptuels
ncessaire pour cette mission, nous avons ensuite analys le processus
dexploitation de lentreprise en dtail. Aprs cette analyse, nous
avons donc essay de proposer une procdure du contrle budgtaire
travers un reporting qui doit tre tabli par le contrleur de gestion
et un tableau de bord qui doit tre adopt par chaque responsable, en
tenant compte de la nature dactivit de lentreprise et sa structure
organisationnelle.
Page 108
Cette exprience nous a t une satisfaction dans la mesure o nous

avons pu comprendre la procdure dun systme budgtaire dans son
ensemble travers lopportunit que nous a t offerte de la part de
lentreprise, les connaissances acquis dans notre cursus. Ainsi quaux
efforts fournis en auto-formation en matire de gestion budgtaire.
Cette mission a t accomplie avec succs. En effet, nous avons pu

mettre en place une procdure de contrle des budgets qui permet par
un simple jeu de simulation sur excel de calculer les carts des
budgets pour mettre par la suite des actions correctives cet gard.
Nous esprons que notre travail servira ZENITH PHARMA comme
un outil de contrle de gestion rpondant ses attentes en matire de
procdure budgtaire.
Ouvrages
Bibliographie
B. DORIATH : Le contrle de gestion en 20 fiches , 5me dition

M. Gervais : Contrle de gestion Economica 2000 7me dition
Page 109
J. Meyer : Gestion budgtaire Dunod 1986 9me dition

A. BEN DRIOUCH : le systme budgtaire pour le contrle de gestion , 2005
H. BOUQUIN : La matrise des budgets dans lentreprise EDICEF/AUPELF,
1992.
D. MICHEL & A. SOLE : le contrle de gestion : organisation, outils et
pratiques , dition DUNOD, 3me dition, 2008.
P. HONORAT : Le budget facile pour les managers , dition Eyrolles, 2 me
dition, 2009.
N. BERLAND : A quoi sert le contrle budgtaire ? : Une typologie des
pratiques 1998
Webographie
www.zenithpharma.ma
Mmoire :
ZOUHAOUI Fatima Ezzahra, La conception et la mise en place dun systme
budgtaire ZENITH PHARMA, HEM 2011-2012.
Table des matires
Ddicace
Remerciements
Avant propos
Page 110
Liste des figures

Liste des tableaux
Sommaire
Introduction ....
10
-
Partie 1 :
Prsentation de lentreprise et cadre conceptuel du contrle budgtaire...

14
-
Chapitre
1:
Prsentation
de
lentreprise
daccueil...
16
-
Section 1 : Prsentation du secteur de lindustrie pharmaceutique au
Maroc ...
16
1. Historique de lindustrie pharmaceutique marocaine .

16
2. Le march pharmaceutique marocain .
17
3. Limportation et la distribution pharmaceutique .
18
Page 111
Section
2:
Prsentation
de
la
socit
ZENITH
PHARMA
...
19
1. Identification de ZENITH PHARMA .
19
a. Prsentation du groupe SOREMED ..
19
b. Prsentation du laboratoire ZENITH PHARMA ..
19
c. Activit de ZENITH PHARMA ...
21
2. La structure organisationnelle de ZENITH PHARMA ..
22
a. Lorganigramme
22
b. La description des services ...
23
3. Le fonctionnement gnral ..
27
a. Le processus de production de la forme solide .
29
b. Le processus de production des formes diverses ..
30
Page 112
Chapitre
2:
Cadre
conceptuel
du
contrle
budgtaire
............
31
Section 1 : Cadre gnral du systme budgtaire ...........
31
1. Dfinition et historique ...
31
a. Dfinition du budget .....
32
b. Rle du budget ..
32
2. Rle du systme budgtaire dans le contrle de gestion .
33
3. Les conditions defficacit du systme budgtaire .
34
4. Le processus budgtaire ..
35
a. Les tapes de la gestion budgtaire ...
35
b. Les principaux budgets .
36
Page 113
Section
2:
Contexte
gnral
du
contrle
budgtaire
..
37
1. Dfinition, historique et conditions defficacit
37
a. Dfinition et rle ..
37
b. Le contrle budgtaire classique ...
38
c. Les conditions defficacit du contrle budgtaire ...
38
2. Les outils danalyse du contrle budgtaire
40
a. Les centres de responsabilit .
40
b. La mesure des ralisations budgtaires .
41
c. Les indicateurs de performance
42
3. Le processus du contrle budgtaire ..
43
a. Constatation des carts budgtaires ..
Page 114
43
b. Principes de calcul des carts ..
45
c. Les diffrentes tapes du contrle budgtaire .
51
d. Les outils du contrle budgtaire
52
-
Partie
2:
La mise en place dun systme de contrle budgtaire vers un pilotage de la

performance ..
54
-
Chapitre
1:
Le
systme
budgtaire
de
ZENITH
PHARMA
..
56
Section 1 : La budgtisation au sein de ZENITH ..
56
1. La mthode de budgtisation retenue ..
56
2. Le calendrier budgtaire ..
57
3. Le dcoupage des budgets ...
Page 115
59
a. Le budget des ventes .
59
b. Le budget des frais commerciaux .
60
c. Le budget de production ...
61
d. Le budget dapprovisionnement
63
e. Le budget du service Magasin de Rception, Stockage, Distribution ..
64
f. Le budget du service laboratoire de contrle de qualit ...
67
g. Le budget de la maintenance
68
h. Le budget des ressources humaines ..
69
i. Le budget des frais gnraux
70
j. Le budget des frais de structure ou le budget administratif .
72
k. Le budget parc auto ...
Page 116
73
l. Le budget financier ...
73
m. Le budget dinvestissement ...
74
n. Le budget de trsorerie ..
74
Section 2 : La synthse et linformatisation des budgets de ZENITH ...
76
1. Les tats de synthse prvisionnels .
76
2. Linformatisation des budgets .
77
a. Cest quoi un systme dinformation ? .
77
b. Le progiciel SAGE ERP X3 .
78
-
Chapitre 2 : Le suivi budgtaire vers une mise en place du contrle budgtaire
................
80
Section 1 : La procdure propose .
80
Page 117
1. Les conditions de mise en place .

80
a. Lexistence dune comptabilit analytique ..
80
b. La dtermination des centres de responsabilits ...
81
2. La procdure proposer .....
81
Section 2 : Les outils mettre en place ..
82
1. Le reporting .
82
a. La procdure du reporting .
82
b. Lanalyse des carts ..
83
Ecart de chiffre daffaires

84
Ecart
de
marges
88
Ecart sur charges directes .

90
Page 118
Ecart sur charges indirectes .
96
2. Le tableau de bord ...
104
-
Conclusion
...
108
-
Bibliographie ...
110
-
Table des matires
..
110
-
Annexes
115
-
Page 119
- Annexes
-
Annexe 1
:
Le budget des ventes ..
116
-
Annexe 2
:
Le budget des frais commerciaux ..
117
-
Annexe 3
:
Le budget de production .
118
-
Annexe 4
:
Le budget dapprovisionnement .
124
-
Annexe 5
:
Le budget des frais de magasin ..
125
-
Annexe 6
:
Le budget du laboratoire de contrle .
126
-
Annexe 7
:
Le budget de maintenance .
127
Page 120
Annexe 8
:
Le budget des ressources humaines ...
129
-
Annexe 9
:
Le budget des frais gnraux .
132
-
Annexe 10
:
Le budget parc auto
134
-
Annexe 11
:
Le budget fonctionnel
135
-
Annexe 12
:
Le budget des frais financiers
135
-
Annexe 13
:
Le budget dinvestissement
136
-
Annexe 14
:
Le budget de trsorerie ...
137
-
Annexe 15
:
Le compte des produits et des charges prvisionnel ..
138
-
ANNEXE 1 : LE BUDGET DES VENTES
Page 121
Labor
atoires
pr
oduits
Produitsfabriqus
-
Labo 1
Nat
ure des
produits
Pro
duits de
ngoce
Ja
Av
nvier
Qt C.A
vrier
Qt C.A
ars
Qt C.A
P1
P2
P3
P4
P1
P2
P3
P4
- -
P1
P2
P3
P4
Total I
P1
P2
P3
P4
P1
P2
P3
P4
P1
P2
P3
P4
Total II
Produits fabriqus
Pr
- oduits de
ngoce
- -
P1
P2
P3
P4
P1
P2
P3
P4
P1
P2
P3
P4
rix
unitaire
Produits fabriqus
Pr
oduits de
ngoce
- -
Total
ril
Qt C.A
Page 122
Total gnral
TVA
C.A TTC
ANNEXE 2 : LE BUDGET DES FRAIS COMMERCIAUX

-
Pr
oduits
Fvrier
Co
t du
- Frais de
- promot
Janvier
Co
personnel
t dadm
de ventes
De
- Autres
frais
- FP-
CPV- CAV - AF
ventes
Gam
me
-
lait
-
Total I
Gam
me
P1 P2 -
P3 P4 -
P1 P2 P3 -
pdiatrie
Total II
Gam P1 P2 me
antibiotiqu
P3
e
Total III
-
Gam
P1 P2 -
Page 123
me dentaire
-
P1-
P2-
P3-
P4-
P1-
Total IV
Gamm e
P3 -
ophta
pharma
Total V
Gamm -
P2-
contac
P3P4-
P1-
P2-
P3-
P7-
Total VII
Total gnral
to
-
Total VI
Gamm
e
-
MG
-
ANNEXE 3 : LE BUDGET DE PRODUCTION

-
Janvier
Fvrier
labora
toires
Labo
1
Pro
duits
--
-Prv ventes
Pr
- P -V P -SI P SF
- Prod
v SF
- -
P1
P2
P3
P4
- -
Page 124
Labo
- -
P1
P2
P3
- - -
P4
- -
P1
P2
P3
P4
- -
- -
P1
P2
P3
- - -
P4
- -
P1
P2
P3
P4
- -
- -
P1
P2
P3
- - -
P4
Total -
Page 125
gn
ral
-
- Nature du produit
- Produits
-
Labo 1
fabriqus
roduits
Janv
Q
t
produir
rincipe
actif
- Besoin total
xipient
Article
esoin
des condit
total
primaires
P1
P2
P3
P4
otal
-
P1
P2
fabriqus -
P3
P4
P1
P2
- Produits
-
Labo 2
- Labo 3
otal
- Produits fabriqus
-
Page 126
P3
P4
T
otal
-
P1
P2
fabriqus -
P3
P4
- Produits
-
otal
-
Tableau : le besoin en matire premire pour les produits fabriqus

-
Laboratoires
Nature des
produits
Produits -
Quantit
Produits
en
-
Labo 1
Labo 2
Labo 3
PSC
Total
PSC
Total
PSC
Beso
in total
VRAC
P1
P2
P3
P4
P1
P2
P3
P4
P1
P2
Page 127
..
PSC
P3
P4
P1
P2
P3
P4
Total Tableau : le besoin en matire premire pour les produits semi-fabriqus
- -
N ombre
Produits
ombre
P1
P2
P3
P4
P5
T
otal heure secteur

Nombre
units
FORMES SOLIDES
dunits total des

par lot
Total
H
eure
Atelier central de pese

-
E
ffectif
machine
- -
emps/
eure
lot
machine
ffe
dheures standards
annuels
Taux
doccupation
-
Tableau : le besoin en main duvre des formes solides

- -
N ombre
Produits
ombre
dunits total des

par lot
P1
P2
P3
units
-
FORMES PATEUX
-
Atelier fabrication pteux

H
eure
machine
-
E
ffectif
-
- -
Ate
H
emps/
eure
lot
machine
Page 128
ffe
-
P4
P5
T
otal heure secteur

Nombre
dheures standards
annuels
Taux
doccupation
-
Tableau : le besoin en main duvre des formes pteux

- -
N ombre
Produits
ombre
P1
P2
P3
P4
P5
T
otal heure secteur

Nombre
Atelier fabrication liquide
dunits total des

par lot
FORMES LIQUIDES
H
eure
units
E
ffectif
machine
- -
Ate
H
emps/
eure
lot
machine
ffe
dheures standards
annuels
Taux
doccupation
-
Tableau : le besoin en main duvre des formes liquides
NB : de mme pour les autres ateliers de production

-
Les
Jan - Fev - Mars - Avr- Mai- Juin - Jui- Aout-
manch
ettes
Page 129
Les
masqu
es
jetabl
-
es
Les
masqu
es
spcifi
ques
Les
blouse
s
jetabl
es
Les
sur
chauss
es
Les
gants
LATE
X
Les
caches
Les
consommables
barbes
Sacs
en
polyci
ne
Sacs
en
plasti
que
Les
torcho
Page 130
ns
indust
-
riels
Les
tout
Les
ribons
Les
films
tirabl
-
es
Scotch
es
impri
ms
Les
attach
es en
plasti
que
Les
dterg
ents
Papier
Essuie
produ
its
hygi
nique
-
s
Les
roulea
ux en
papier
Fourni
ture
Page 131
de
burea
-
u
Presta
Total
Tableau : les autres frais de production
tions
de
servic
-
es
Autres
Page 132
ANNEXE 4: LE BUDGET DAPPROVISIONNEMENT

-
Principe actif
Le mois de la commande
Type de
Matires
- PU Frais de Frais de
contrat
douane
incoterms
- Prix
Frais
transit
- total
dassurance
M1
-
M2
-
M3
-
M4
Total
Matires -
Excipients
- - PU -
Type de
Frais de Frais de
contrat
douane
transit
- - Prix
Frais
- total
dassurance
incoterms
Page 133
M1
-
M2
-
M3
-
M4
Total
Articles de conditionnement
-
-
Matires
Type de
contrat ..
douane
- Prix
Frais
transit
- total
dassurance
A1
-
A2
-
A3
-
Page 134
A4
-
Total
Les produits finis

-
-
Type de
Matires
contrat
douane
incoterms
- Prix
Frais
transit
- total
dassurance
A1
-
A2
-
A3
-
A4
Total
Page 135
ANNEXE 5: LE BUDGET DES FRAIS DE MAGASIN

-
Budget /mois
Jan - Fev - Mars - Avr - Mai - Juin - Jui- Aout- Sept-
Oct - Nov - Dc
Les
palettes
Lhabill
ement
du
personn
-
el
entretie
n des
transpal
ettes
Entretie
n des
clarques
Pices
rechang
e
transpal
ettes
Pices
de
rechang
e
Page 136
clarques
Les
tiquett
es
quarant
aines,
-
acceptat
ion et
prlve
ment
Fournit
ures
Matrie
bureau
Formati
on
Dplac
l
-
/mobili
Autres
er de
frais
ement
-
Total
Page 137
ANNEXE 6 : LE BUDGET DU LABORATOIRE DE CONTROLE

-
Consom
Budget /mois
- Les
Oct - Nov - Dc
liquides
Les filtres
seringues
Les gants,
mables
colonnes
-
HPLC
Les
standards,
talons de
travail
Les ractifs
solides et
les
masques,
-
blouses
Alcool
pour le
Page 138
nettoyage
Fourniture
de bureau
Rouleaux
ent
Les Vials
pour HPLC
Autre
Fournitur
bureau
Dplacem
ent
bureau
Formation
de papier
-
absorbant
Rouleaux
de papier
pour
imprimant
es
dquipem
es de
-
Autre
s frais
Page 139
ANNEXE 7 : LE BUDGET DE MAINTENANCE

-
Entretien
des
machines
par atelier
Janvier
Fvrier
- Frais de contrle
A
Pices
annuel
entret
de rech
Entretien
amort
FCA
Centrale-
de pese
-
Atelier -
tamisage
-
Atelier -
granulation
-
Atelier -
calibrage
-
Atelier -
schage
-
Atelier -
mlange
-
Atelier -
Page 140
mise en glule
-
Atelier -
mise en blister 1
-
Atelier -
pelliculage
-
Atelier -
condit. FS1
-
Atelier -
fabrication pteux
-
Atelier -
rpartition pteux
-
Atelier -
condit pteux
-
Atelier -
fabrication liquide
-
Atelier -
rpartition liquide
-
Atelier -
tiquetage liquide
-
Atelier -
en carton liquides
-
Centrale-
s de traitement
-
Groupe -
lectrogne
-
Aspirate-
Page 141
urs centrales
-
Ondule -
urs
-
Chaudi-
re
-
Budget /mois
Les
Oct - Nov - Dc
filtres
Les
consommables
Sels
Rsine
s
Autres
conso
mmabl
Autres
es
Frais
de
frais
soustraitan
ce et
-
interve
ntion
extern
e
Fourni
Page 142
ture de
-
bureau
Travau
x de
peintu
-
re
Travau
x
d'lect
ricit
Travau
x de
plomb
erie
Matri
el de
bureau
Entreti
en
matri
el
inform
atique
Total
Page 143
ANNEXE 8 : LE BUDGET DES RESSOURCES HUMAINES
Le
personnel
- Salaire brute
Janvier
-
Charges sociales Salaire net
Fvrier
- SB- CS- SN
- Responsable
- -
Total II-
Total III-
service
Assistants
Total I
R
Servic
e assurance
se
qualit
- A
Responsable
service
-
Servic
e production
Techniciens
Personnel
qualifi
Oprateurs
Page 128
Total IV-
Total V-
Responsable
laboratoire
-
Servic
e contrle
qualit
Responsable
adjoint
Opratrice de
nettoyage
Techniciens
Responsable
-
Servic
e technique
technique
-
Responsable adjoint
Techniciens
-
Servic
e mtrologie
Responsable
service
Tota
l VI
-
Servic
e logistique
Responsable
service
Tota
l VII
Servic
e contrle de
gestion
Responsable
service
Tota
l VIII
- Service
comptabilit
Responsable
Page 129
service
-
- -
Total IX-
- -
Total X-
- -
Total XI-
- -
Comptables
Ai
-
R
-
Servic
e financier et
se
RH
- A
-
R
se
- E
-
Servic
e magasinage
- Pe
- Pe
- Pe
Servic
e
informatique
se
Page 130
- -
Total -
- -
Total -
- -
Total -
Total =-
A
XII
-
Servic
e administrat
des ventes
se
XIII
-
Servic
e
reglmentaire
se
XIV
I+II+..+XIV
-
Jan
-
Fev
-
Mar
-
Avr
-
Mai
-
Jui
-
Jui
-
Aou
-
Sep
-
Oct
-
Nov Dec
-
Restauration
-
Prime de
Page 131
responsabilit
-
Pr. et gratifications
-
grants et associs
-
Prime
danciennet
Prime de
reprsentation
Indemnit
kilomtrique
Indemnit
Dplacement
Indemnit Cong
pay
-
Indemnits Et
avantages divers
Rmunration des
administrateurs,
Total indemnits
-
Page 132
ANNEXE 9 : LE BUDGET DES FRAIS GENERAUX
- Code
1
-
Charges
Mois
- - 9 - - 11- 12
10
612. Achats consomms de M et F(A)

Achats de
fournitures non stockables (eau)

A.F.N.S
2
-
(lectricit de lusine)
-
A.F.N.S
3
-
(lectricit du local)
-
A.F.N.S
4
-
(chauffage)
-
Achats de
5
-
fournitures dentretien
-
Achats de
6
-
petits outillages et de petits quipements

Achats des
7
-
travaux et de frais de sous-traitance

R.R.R obtenus sur-
achats consomms de matires et fournitures
613. Autres charges externes (B)
Catalogues et
1
-
imprims publicitaires
-
Publicits et
2
-
relations publiques
-
Locations des
3
-
terrains
-
Locations de
constructions
Page 133
Locations de M et-
5
-
outillages
-
Locations de M. -
6
-
et M de bureau
-
Locations et
7
-
charges locatives diverses

- Redevances de
et matriel
Assurances
crdit-bail, mobilier
9
-
multirisques
-
Assurances
10
-
risques dexploitation
-
Rmunration du-
11
-
personnel occasionnel
-
Rmunration du-
12
-
personnel intrimaire
-
Rmunration
13
-
dintermdiaires et honoraires
Etudes gnrales -
14
-
Recherches
15
-
Documentation -
16
-
gnrale
-
Documentation -
17
-
technique
-
Voyages et
18
-
dplacements
-
Missions
19
-
Rceptions
20
-
Cadeaux la
21
-
clientle
-
Autres charges de
22
publicit et relations
publiques
Frais postaux
23
-
Frais de
24
-
tlphone fixe
-
Frais de
25
tlphone mobile
Page 134
Frais dinternet -
26
-
Frais de tlex et -
27
-
tlgramme
-
Cotisations
28
-
Dons
29
-
R.R.R obtenus sur-
30
autres charges externes
616. Impts et taxes (C)
Taxe ddilit
1
-
Patente
2
-
Taxes locales
3
-
Taxes sur la
4
-
valeur ajoute
-
Frais de contrle -
5
-
et de surveillance
-
Dons et
6
-
cotisations
-
Droits
7
-
denregistrement
-
Timbres de
8
-
quittances
-
Taxes
9
-
dhabitation
-
Taxe
10
professionnelle
619. Dotations dexploitation (D)
D.E.A des
1
-
frais prliminaires
-
D.E.A des
2
-
charges rpartir
-
D.E.A des
3
-
immobilisations en R&D
-
D.E.A des
4
-
brevets, marques, droits et valeurs similaires

D.E.A du
5
-
fonds commercial
-
D.E.A des
Page 135
6
-
autres immobilisations incorporelles

D.E.A des
7
-
constructions
-
D.E.A du
8
-
-
D.E.A
Mobilier et Matriel de bureau et
amnagements divers
-
10
-
autres immobilisations corporelles

D.E.P. pour
11
dprciation des immobilisations
incorporelles
-
12
dprciation des immobilisations corporelles
G01
-
D.E.P pour
13
-
risques et charges durables G01

D.E.P pour
14
-
risques et charges momentans G01

D.E.P D des
15
-
crances de lAC G01

-
D.E. A des
16
-
exercices antrieurs
-
D.E .P des
17
exercices antrieurs
Total des frais
D.E.A des
D.E.P pour
ANNEXE 10 : LE BUDGET PARC AUTO

Les vhicules delentreprise
vhicule
-
Nombre de vhicules
Les grands
camions
Carburant de
Assurance
Mois
Page 136
vhicule
-
Entretien et
rparation
-
Taxe sur les
vhicules
-
Redevances
crdit bail
-
Location du
-
Frais de vidangeAmortissement -
des vhicules
-
Les
camionnettes
Carburant de
vhicule
-
Assurance
vhicule
-
Entretien et
rparation
-
Taxe sur les
vhicules
-
Redevances
crdit bail
-
Location du
-
personnel
Carburant de
vhicule
-
Assurance
vhicule
-
Entretien et
des vhicules
-
Les voitures de
transport du
Page 137
rparation
-
Taxe sur les
vhicules
-
Redevances
crdit bail
-
Location du
-
des vhicules
-
Les voitures de
personnes
Carburant de
vhicule
-
Assurance
vhicule
-
Entretien et
rparation
-
Taxe sur les
vhicules
-
Redevances
crdit bail
-
Location du
-
des vhicules
Total frais
ANNEXE 11 : LE BUDGET FONCTIONNEL
B-
udget/mois
-
1
Bu-
2
-
3
-
4
-
5
-
6
-
7
-
8
-
9
-
10
-
11
-
12
-
dget fonctionnel total

-
Fo-
urnitures de bureau
-
Fo-
Page 138
rmation
-
D-
placement
-
M-
atriel mobilier de bureau

-
ANNEXE 12 : LE BUDGET DES FRAIS FINANCIERS
Intrts sur
1
-
2
-
3
-
4
-
5
-
6
-
7
-
8
-
9
-
10 11 12
- - -
emprunts
-
Intrts des
dettes rattaches des participations

Intrts
financement
Pertes de change-
propres lexercice
-
Pnalits et
amendes
-
Intrts sur
dcouvert
-
Agios sur
escompte
-
intrt sur SPOT-
ASM
-
Frais et
bancaires et sur oprations de
commissions bancaires
-
Total frais
Page 139
ANNEXE 13 : LE BUDGET DINVESTISSEMENT
Nouveaux
investissements
Mo
yen de financement
N1
N2
N3
Renouvelle
ment des immobilisations
R1
R2
R3
acquisitions
Janvier
ontant
Nouvelles
Dpenses
de gros entretien
D1
D2
D3
Autre
investissements
I1
I2
I3
Total
investissements
Page 140
ANNEXE 14 : LE BUDGET DE TRESORERIE
En-
10
11
12
6
7
8
Encaissements
-
caissements des
-
cr
ances au bilan
-
En-
caissement des Ventes

-
pr
vues
-
A-
utres recettes prvues

-
To-
tal
R-
Dcaissements
-
glement des dettes

-
fo
urnisseurs du bilan
-
Ac-
hats prvus des MP

-
In -
vestissements prvus
Page 141
Fr -
ais gnraux
-
Re-
mboursement
-
emprunts
-
Pa-
iement des charges

-
so
ciales
-
Pa-
iement de l'IR
-
Pa-
iement de l'IS
-
A-
utres dpenses
-
To-
Di-
tal
II
ffrence : Recettes -
penses : I - II
-
T-
VA dcaisser
-
So-
lde au dbut du mois

-
So-
lde la fin du mois

-
Page 142
ANNEXE 15 : LE COMPTE DES PRODUITS ET CHARGES
PREVISIONNEL
-
Janvier
Fvrier
Achat Matires
Achat de consommables
Achat non stockable de matires et
Exploitation
Produits dexploitation
Vente des produits fabriqus
Vente des produits de ngoce
Vente des produits semi conditionns
Charges dexploitation
Achat Matires premires
Achats du principe actif
Achat des excipients
Achat des produits finis
Achat des produits semi conditionns
Achat des articles de conditionnement
Mars
fournitures
-
Achat Matires et fournitures
Achat de combustibles
Achat de fournitures d'usine et du
laboratoire
-
Achat de fournitures de magasin
Achat de fournitures de bureau
R.R.R.obtenues sur achats consomms de
matires et fournitures
-
Autres charges externes
Catalogues et imprims publicitaires
Frais de communication
Location de construction
Location des camions
Charges locatives diverses
Redevances de leasing
Page 143
Redevances de leasing
Entretien et rparation
Entretien et rparation des machines Entretien et rparation des biens
mobiliers
Maintenance
Primes d'assurances
Assurance multirisques
Assurances risques d'exploitation
Assurances matriel de transport
Autres assurances
Etudes, recherches et
Documentation technique
Dplacements & missions &
Dplacement
Missions
Frais postaux et frais de
Frais postaux
Frais de tlphone
Impts et taxes
Taxe d'dilit
Taxe professionnel
Dons et cotisations
Patente
Droit d'enregistrement et timbre
Taxe sur les vhicules
Charges de personnel
Appointements et salaires
indemnits et avantages diverses
Rmunration administrateurs,
Rmunration du personnel
extrieur l'entreprise
-
Commissions
Honoraires
documentation
-
formation
tlcommunication
Page 144
grants et associs
Frais de formation
Charges sociales
Cotisations de Scurit sociale
Cotisations aux mutuelles
Assurances accidents de travail
Charges financires
Pnalits et amendes
Agios sur escompte
Intrt sur SPOT ASM
Intrts sur dcouvert
Intrts des dettes rattaches des
Impts sur le rsultat
Impts sur les bnfices
Rsultat dexploitation
participations
-
Frais et commissions bancaires
Intrts des emprunts
Pnalits et amendes
Page 145

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Que Dieu vous garde !

Le reporting vers une mise en place du contrle budgtaire

Rapport de stage de fin dtudes

Le reporting vers une mise en place du contrle budgtaire

Rapport de stage de fin dtudes

Le reporting vers une mise en place du contrle budgtaire

Rapport de stage de fin dtudes

Je vous propose mon rapport estimant quil soit signifiant.

Liste des figures

: Organisation du groupe SOREMED

: La fiche signaltique du laboratoire ZENITH PHARMA

: Lorganigramme du laboratoire ZENITH PHARMA ..

: Le fonctionnement de lactivit du laboratoire ZENITH PHARMA ...

: Le processus de fabrication des formes solides ..

: Le processus de fabrication des formes diverses

: Les tapes dun processus budgtaire ..

Le reporting vers une mise en place du contrle budgtaire

Rapport de stage de fin dtudes

: Les principaux budgets dune budgtisation par fonction ...

: Le contrle budgtaire classique ..

Figure n10 : Le processus de rception et stockage .

Liste des Tableaux

: La fiche signaltique du march de lindustrie pharmaceutique

Le reporting vers une mise en place du contrle budgtaire

Rapport de stage de fin dtudes

: Le calendrier budgtaire de Znith Pharma ...

: Le dcoupage des budgets au sein de Znith Pharma ..

: Les prvisions de production

: Les ateliers de fabrication de Znith Pharma ..

: Les frais relatifs au service laboratoire de contrle

: La nature des frais ...

Tableau n10 : Les diffrents frais gnraux .

Le reporting vers une mise en place du contrle budgtaire

Rapport de stage de fin dtudes

Tableau n18 : Le reporting mensuel des articles de conditionnement propos ZP

Liste des abrviations

Bonnes Pratiques de Fabrication

First In First Out

Retour sur Investissement

Prix de ventes rel

Prix de ventes prvu ou prtabli

Quantit relle vendue

Quantit prvue de ventes

Taux horaire rel

Taux horaire prtabli

Main duvre directe

Cot unit duvre

Economic Value Added

Nombre dunit duvre

Activity Based Costing

Activity Based Management

FCA : Free Carrier,

Le reporting vers une mise en place du contrle budgtaire

Rapport de stage de fin dtudes

Cost and Freight

Cost, Insurance and Freight

Compte dexploitation diffrentiel

Produits semi conditionns

Le reporting vers une mise en place du contrle budgtaire

Rapport de stage de fin dtudes

Section 1 : Prsentation du secteur de lindustrie pharmaceutique au Maroc ...

Chapitre 1 : Le systme budgtaire de ZENITH PHARMA ..