UNIVERSIDAD TECNOLOGICA

CENTROAMERICANA

TECNICAS Y HERRAMIENTAS PARA LA

ADMINISTRACION DE PROYECTOS
C1100

Msc. Amparo Canales

18 de Julio del 201

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Brindar las herramientas conceptuales y tcnicas para la
planificacin, desarrollo, gestin e implementacin de
proyectos.
Gestionar proyectos creativos con mayor eficiencia, les
permitir entender de manera global las implicaciones de
un proyecto y el rol de liderazgo que debe desempear el
Director del Proyecto.
Dominio del Microsoft Project, como herramienta para la
planificacin y seguimiento de proyectos.

Ciclo de Proyectos

Recursos
requeridos

CONCEPCION

PLANEACION

IMPLEMENTACION

CIERRE

Metas

Presupuesto

Admon. de contratos

Seleccin del
equipo

Desgloce de actividades
(WBS)

Resolver problemas de la
operacin

Monitoreo de
actividades

Recompensar al personal

Identificacin problemas

Revisar objetivos vs.

desempeo y retroalimentar

Autorizacin

Definir metas de
actividades

Estimacin de
costos

Decisiones de
subcontratacin
Programacin

Re-planeacin

Ajuste de metas

Re-asignar personal

Proceso de Iniciacin
Proceso de Iniciacin est compuesto por aquellos procesos
realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de
un proyecto ya existente, mediante la obtencin de la
autorizacin para comenzar dicho proyecto o fase.
Dentro de los procesos de iniciacin, se define el alcance
inicial y se comprometen los recursos financieros iniciales.
Se identifican los interesados internos y externos que van a
interactuar y ejercer alguna influencia sobre el resultado
global del proyecto.

 Si an no fue nombrado, se seleccionar el director del

proyecto. Esta informacin se plasma en el acta de
constitucin del proyecto y registro de interesados.
Los procesos de iniciacin pueden ser realizados por procesos
de la organizacin, del programa o del portafolio que son
ajenos al alcance de control del proyecto.
Los objetivos del proyecto se describen con claridad, y entre
ellos, las razones por las que un proyecto especfico resulta la
mejor alternativa para cumplir los requisitos.

 La documentacin que respalda esta decisin

tambin puede contener la declaracin inicial del
alcance del proyecto, los entregables, la duracin
del proyecto y una proyeccin de los recursos para el
anlisis de inversin de la organizacin.

Planificacin de Proyectos
La planificacin es una herramienta fundamental
dentro de la direccin de un proyecto.
La carencia de una buena planificacin se traduce en
improvisaciones que a la largo terminan generando
fracasos o prdidas econmicas considerables.
Para entender mejor la planificacin, adoptaremos
una definicin apropiada.

 Algunas definiciones importantes de

planificacin:
"Es el proceso de establecer metas y elegir
medios para alcanzar dichas metas" (Stoner,
1996).
Es el proceso de establecer objetivos y
escoger el medio ms apropiado para el logro
de los mismos antes de emprender la accin",
(Goodstein, 1998).

 Considerando las definiciones anteriores, podemos

decir que:
la planificacin consiste en decidir con anticipacin
lo que hay que hacer en el futuro, quin tiene que
hacerlo, cuando tienen que hacerlo y cmo deber
hacerse. Todo ello con la nica finalidad de lograr el
objetivo.
En trminos ms sencillos podemos decir que
planificar es decir ahora lo que vamos hacer
maana.

Procesos de planificacin
Plan de Administracin de Proyecto
Definicin del alcance
Estructura de Descomposicin del Trabajo (EDT)
Definicin de actividades, de hitos
Secuencia de actividades

Diagramas de red, lista de actividades

Procesos de planificacin
Estimacin de recursos
Estimacin de la duracin de actividades

Desarrollo del cronograma

Estimado de costos y desarrollo de presupuesto

Planeacin de:

Calidad, Recursos Humanos, Comunicaciones, Riesgos

Proceso de Planificacin
Procesos y reas de conocimiento
Procesos

rea de
Conocimiento

1.1 Planificacin del Alcance

ALCANCE

1.2 Definicin del Alcance

ALCANCE

1.3 Crear EDT

ALCANCE

2.1 Definicin de Actividades

TIEMPO

2.2 Establecimiento de la Secuencia de las actividades

TIEMPO

2.3 Estimacin de los recursos de las actividades.

TIEMPO

2.4 Estimacin de la duracin de las actividades

TIEMPO

2.5 Desarrollo del cronograma

TIEMPO

3.1 Estimacin de los costos

COSTOS

3.2 Planificacin de la calidad

COSTOS

La Direccin de Proyectos
Es la aplicacin de conocimientos, habilidades,
herramientas y tcnicas a las actividades de
un proyecto para satisfacer sus necesidades.
Se logra mediante la aplicacin e integracin de
los procesos de inicio, planificacin, ejecucin,
seguimiento y control, y cierre.
El responsable de alcanzar los objetivos del proyecto
es el Director del Proyecto.

La Direccin de Proyectos

Incluye:
Identificar los requisitos.
Establecer objetivos claros y realizables.
Equilibrar las demandas de los interesados.

ASPECTOS A CONSIDERAR:

Rol del Director del Proyecto

El director del proyecto es la persona asignada por la
organizacin ejecutante para alcanzar los objetivos
del proyecto.
Varias de las herramientas y tcnicas para dirigir
proyectos son especficas a la direccin de proyectos.
Sin embargo, comprender y aplicar los
conocimientos, herramientas y tcnicas que se
reconocen como buenas prcticas no es suficiente
para gestionar los proyectos de un modo eficaz.

Conocimientos y habilidades de direccin de proyectos

Habilidades

Conocimientos

Comunicacin efectiva
Influencia en la organizacin

Planificacin

Liderazgo

Organizacin

Seleccin de personal

Negociacin y gestin de
conflictos

Tcnicos

Resolucin de problemas

 Adems de las habilidades especficas a un

rea y de las competencias generales en
materia de gestin requeridas para el
proyecto, la direccin de proyectos efectiva
requiere que el director del proyecto cuente
con las siguientes caractersticas:

 Conocimiento. Se refiere a lo que director del proyecto sabe

sobre la direccin de proyectos.
Desempeo. Se refiere a lo que el director del proyecto
puede hacer o lograr si aplica los conocimientos en direccin
de proyectos.
Personal. Se refiere a la manera en que el director del
proyecto se comporta cuando ejecuta el proyecto o
actividades relacionadas.
La capacidad personal abarca actitudes, caractersticas bsicas
de la personalidad y liderazgo (la capacidad de guiar al equipo
de un proyecto mientras se cumplen los objetivos del
proyecto y se equilibran las restricciones del mismo).

 Innovacin.
Un administrador de proyectos se mueve siempre entre las
tres aristas que determinan el xito de un proyecto: Tiempo,
calidad y costo.
Es innovador por naturaleza al balancear estos tres
requerimientos y buscar formas alternativas para cumplirlos
(adaptar procesos, modificar procedimientos para adaptarlos
al proyecto especfico y a sus circunstancias, negociar
requerimientos recursos, presentar entregables, comunicar
a todos los implicados lo que est sucediendo con el proyecto
mientras el mismo est en constante cambio, cumplir fechas
lmite, entre otros).

Factores ambientales de la
empresa
Los factores ambientales de la empresa se refieren a
elementos tangibles e intangibles, tanto internos
como externos que rodean el xito de un proyecto o
influyen en l.
Los factores ambientales de la empresa pueden
aumentar o restringir las opciones de la direccin de
proyectos, y pueden influir de manera positiva o
negativa sobre el resultado.

Entre los factores ambientales de la empresa, se incluyen:

Procesos, estructura y cultura de la organizacin;
Normas de la industria o gubernamentales (por ej., regulaciones del
organismo de control, cdigos de conducta, normas de producto,
normas de calidad y normas de fabricacin);
Infraestructura (por ej., instalaciones existentes y bienes de capital);
Recursos humanos existentes (por ej., habilidades, disciplinas y
conocimientos como los relacionados con el diseo, el desarrollo,
las leyes, las contrataciones y las compras);

 Administracin de personal (por ej., Pautas de retencin y

manejo de personal, revisin del desempeo de los
empleados y registros de capacitacin, poltica de horas
extras y registro de horas trabajadas);
Condiciones del mercado;
Tolerancia al riesgo por parte de los interesados;
Clima poltico;
Canales de comunicacin establecidos en la organizacin;

La estructura genrica del ciclo de vida presenta por lo

general las siguientes caractersticas:
Los niveles de costo y dotacin de personal son bajos
al inicio del proyecto, alcanzan su punto mximo
segn se desarrolla el trabajo y caen
rpidamente cuando el proyecto se acerca al cierre.
La influencia de los interesados, al igual que los
riesgos y la incertidumbre son mayores al inicio del
proyecto. Estos factores disminuyen durante la vida
del proyecto.

 La capacidad de influir en las caractersticas

finales del producto del proyecto, sin afectar
significativamente el costo, es ms alta al inicio
del proyecto y va disminuyendo a medida que el
proyecto avanza hacia su conclusin.
La idea de que el costo de los cambios y de
corregir errores suele aumentar sustancialmente
segn el proyecto se acerca a su fin.

Gobernabilidad del proyecto a lo largo del

ciclo de vida
La gobernabilidad del proyecto proporciona un
mtodo integral y coherente de controlar el proyecto
y asegurar el xito.
El enfoque de la gobernabilidad del proyecto debe
describirse en el plan para la direccin del proyecto.
La gobernabilidad de un proyecto debe integrarse al
contexto ms amplio del programa o de la
organizacin que lo patrocina.

 Dentro de las restricciones, as como tambin de las

limitaciones adicionales de tiempo y presupuesto, es
funcin del director del proyecto y del equipo de direccin
del proyecto seleccionar el mtodo ms idneo para llevar
a cabo el proyecto.
Deben tomarse decisiones con respecto a quines
participarn, qu recursos se necesitan y el enfoque
general para completar el trabajo.
Otro aspecto importante a considerar es si se requiere ms
de una fase y, de ser as, cual ser la estructura especfica
de las fases para el proyecto.

 La estructuracin en fases proporciona una base

formal para el control.
Cada fase se inicia formalmente con la especificacin
de lo que se permite y se espera de la misma.
A menudo se efecta una revisin gerencial para
decidir el inicio de las actividades de una fase.

 El inicio de una fase es un momento oportuno para

revalidar los supuestos hechos previamente, revisar
los riesgos y definir de manera ms detallada los
procesos necesarios para completar el entregable o
los entregables de la fase. Por ejemplo, si una fase en
particular no requiere la compra de materiales o
equipos nuevos, no habra necesidad de llevar a cabo
las actividades o procesos asociados con
adquisiciones.

 Por lo general, una fase se concluye y se cierra formalmente

con una revisin de los entregables, para determinar su
complecin y aceptacin.
La revisin al final de una fase puede permitir alcanzar el
objetivo combinado de obtener la autorizacin para cerrar la
fase actual e iniciar la fase siguiente.
La terminacin de una fase representa un punto natural para
re-evaluar el esfuerzo en curso y, en caso de ser necesario,
para cambiar o terminar el proyecto.

 Deben considerarse una buena prctica la revisin de los

entregables clave y el desempeo del proyecto a la fecha,
para:
a) determinar si el proyecto debe avanzar hacia la siguiente
fase y
b) detectar y corregir errores de una manera econmica. La
terminacin formal de una fase no implica necesariamente la
autorizacin para continuar con la siguiente fase. Por ejemplo,
si el riesgo se considera demasiado grande para continuar el
proyecto, o si los objetivos ya no son necesarios, una fase
puede cerrarse, con la decisin de no continuar con ninguna
otra.

Relaciones entre fases del Proyecto

Cuando los proyectos constan de varias fases, las
fases son parte de un proceso que generalmente es
secuencial, diseado para asegurar el control
apropiado del proyecto y obtener el producto,
servicio o resultado deseado.
Sin embargo, en determinadas situaciones, un
proyecto puede beneficiarse mediante la
implementacin de fases superpuestas o
simultneas.

 Existen tres tipos bsicos de relaciones entre fases:

Una relacin secuencial, donde una fase slo puede
iniciarse una vez que se completa la fase anterior. En
el siguiente Grfico se muestra un ejemplo de un
proyecto compuesto nicamente por fases
secuenciales.
La naturaleza paso a paso de este enfoque reduce la
incertidumbre, pero puede eliminar las opciones de
acortar el cronograma.

Ejemplo de Proyecto con

Fases Secuenciales

 Una relacin de superposicin, donde una fase

se inicia antes de que finalice la anterior.
La superposicin puede aumentar el riesgo y
causar un reproceso, si la fase siguiente
avanza antes de que la informacin precisa
generada en la fase previa est disponible.

Etapas Superpuestas

Influencias de la organizacin en la direccin de

proyectos
La cultura, estilo y estructura de la organizacin influyen en la
forma en la que los proyectos son ejecutados.
El grado de madurez de la direccin de proyectos de una
organizacin, as como sus sistemas de direccin de
proyectos, tambin pueden influenciar el proyecto. Cuando
en el proyecto participan entidades externas, como
resultado de una unin temporal de empresas o de un
convenio para un proyecto determinado, el proyecto recibir
la influencia de ms de una empresa.

 Muchas organizaciones han desarrollado culturas

nicas que se manifiestan de diferentes maneras, entre
las que se incluyen:
visiones, valores, normas, creencias y expectativas
compartidas,
polticas, mtodos y procedimientos,
percepcin de las relaciones de autoridad, y
tica laboral y horario de trabajo.
La cultura de la organizacin es un factor ambiental de la
empresa.

Culturas y estilos de la organizacin

Las culturas y estilos pueden tener una fuerte
influencia en la capacidad del proyecto de alcanzar
sus objetivos.
Las culturas y estilos se conocen habitualmente
como normas culturales.
Las normas incluyen un conocimiento comn sobre
qu enfoque abordar para la realizacin del trabajo,
qu medios se consideran aceptables para este fin y
quin tiene influencia para facilitarlo.

Estructura de la organizacin
La estructura de la organizacin es un factor
ambiental de la empresa que puede afectar la
disponibilidad de recursos e influir en el modo
de dirigir los proyectos.
Las estructuras abarcan desde una estructura
funcional hasta una estructura orientada a
proyectos, con una variedad de estructuras
matriciales entre ellas.

 La organizacin funcional clsica, es una jerarqua donde cada

empleado tiene un superior claramente definido. En el nivel
superior, los miembros del personal estn agrupados por
especialidades, tales como: Anlisis, diseo, construccin,
implantacin y mantenimiento.
Cada departamento de una organizacin funcional realizar el
trabajo del proyecto de forma independiente de los dems
departamentos.

Organizacin Funcional

Organizacin Orientada a Proyectos

En el extremo opuesto de la organizacin funcional, se
encuentra la organizacin orientada a proyectos.
En una organizacin orientada a proyectos, los miembros del
equipo estn a menudo colocados en un mismo lugar, la mayor
parte de los recursos de la organizacin participa en el
trabajo de los proyectos y los directores del proyecto tienen
mucha ms independencia y autoridad.
Las organizaciones orientadas a proyectos suelen contar con
unidades organizacionales denominadas departamentos, pero
estos grupos dependen directamente del director del proyecto,
o bien prestan sus servicios a varios proyectos.

Estructuras Combinadas
Muchas organizaciones presentan todas estas estructuras a
diferentes niveles.
Por ejemplo, una organizacin fundamentalmente funcional
puede crear un equipo del proyecto especial para gestionar un
proyecto crtico.
Dicho equipo puede tener muchas de las caractersticas de un
equipo del proyecto de una organizacin orientada a
proyectos. El equipo puede incluir personal dedicado de
tiempo completo procedente de diferentes departamentos
funcionales, desarrollar su propio conjunto de procedimientos
operativos y funcionar fuera de la estructura estndar
formalizada de la organizacin.

Desarrollar el Plan para la Direccin del

Proyecto
Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto es el proceso que
consiste en documentar las acciones necesarias para definir, preparar,
integrar y coordinar todos los planes de desarrollo del proyecto.
El plan para la direccin del proyecto define la manera en que el proyecto
se ejecuta, se monitorea, se controla y se cierra.
El contenido del plan para la direccin del proyecto variar en funcin del
rea de aplicacin y de la complejidad del proyecto.
El plan para la direccin del proyecto se desarrolla a travs de una serie de
procesos integrados hasta llegar al cierre del proyecto. Este proceso da
lugar a un plan para la direccin del proyecto que se elabora
gradualmente por medio de actualizaciones, y se controla y se aprueba a
travs del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.

Desarrollar el Plan para la Direccin del

Proyecto
Herramientas y Tcnicas: Juicio de Expertos
Cuando se desarrolla el plan para la direccin del proyecto, se utiliza el
juicio de expertos para:
adaptar el proceso para cumplir con las necesidades del proyecto,
desarrollar los detalles tcnicos y de gestin que se incluirn en el plan
para la direccin del proyecto,
determinar los recursos y los niveles de habilidad necesarios para llevar a
cabo el trabajo del proyecto,
determinar el nivel de gestin de la configuracin que se aplicar al
proyecto, y
determinar qu documentos del proyecto estarn sujetos al proceso
formal de control de cambios.

Resultados
el ciclo de vida seleccionado para el proyecto y los procesos que se
aplicarn en cada fase,
los resultados de la adaptacin realizada por el equipo de direccin del
proyecto, como:
los procesos de direccin de proyectos seleccionados por el equipo de
direccin del proyecto,
el nivel de implementacin de cada proceso seleccionado,
las descripciones de las herramientas y tcnicas que se utilizarn para llevar a
cabo esos procesos, y
el modo en que se utilizarn los procesos seleccionados para gestionar el
proyecto especfico, incluyendo las dependencias e interacciones entre dichos
procesos y las entradas y salidas esenciales.

 el modo en que se ejecutar el trabajo para alcanzar los objetivos del

proyecto,
un plan de gestin de cambios que describa el modo en que se
monitorearn y controlarn los mismos,
un plan de gestin de la configuracin que documente cmo se llevar a
cabo dicha gestin,
el modo en que se mantendr la integridad de las lneas base para la
medicin del desempeo,
las necesidades y las tcnicas de comunicacin entre los interesados, y
las revisiones clave de gestin del contenido, alcance y tiempo, para
agilizar la atencin de asuntos sin resolver y decisiones pendientes.

Gestin de los cambios del

proyecto

Gestin de los cambios del proyecto

La capacidad de gestionar y controlar los
elementos de cambio en un proyecto,
especialmente en el alcance del proyecto, es clave
para el xito del proyecto y un indicador
fundamental del rendimiento para un jefe de
proyectos.

Un cambio en el proyecto
es.
un cambio en cualquiera de los factores de xito:

Alcance
Calendario
Costos
Calidad
Criterios de aceptacin del proyecto

Principios de gestin para el

control eficaz
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Esperarse y planificar los cambios.

Establecer un sistema de control de cambios.
Formar a los implicados en el proceso.
Utilizar el sistema.
Trabajar para minimizar los cambios en el alcance.
Garantizar que todos los cambios se comunican y se
comprenden.
7. Estar alerta para captar cualquier cosa que pueda impactar
en los factores crticos de xito.

Causas de los cambios en el

alcance
1. Cambios en los factores ambientales del mundo de los
negocios.
2. Criterios de aceptacin del proyecto y la tecnologa.
3. Mala declaracin del alcance.
4. Mala definicin de los requisitos.

Tcnicas para minimizar los

cambios

Definicin clara del proyecto.

Definicin slida de los requisitos.
Conseguir cierres de aceptacin formales.
Implicados comprometidos.
Utilizar el enfoque adecuado del proyecto.

nfasis en la definicin y planificacin del proyecto.

Perodos de tiempo cortos (preferiblemente una ao o menos).
Pruebas piloto.
Implementacin por fases.
Decisiones de s o no al final de las fases.

Tcnicas para minimizar los

cambios
Reunir un equipo de implicados que estn comprometidos.
Utilizar la estructura de desglose de trabajo para ilustrar el
impacto.

Realizar el Control Integrado de Cambios

Las lneas base del proyecto abarcan, entre

otras:
la lnea base del cronograma
la lnea base del desempeo de costos
la lnea base del alcance

Tcnicas para recuperar un Cronograma atrasado

Los jefes de proyecto deben evaluar semanalmente sus
cronogramas para asegurarse que su proyecto sigue conforme al
calendario. Si el proyecto comienza a demorarse, hay una serie
de tcnicas que se pueden utilizar para volver a encauzarlo a
tiempo.
La mayora de estas tcnicas no son tan complicadas. Sin
embargo, supongamos que el proyecto comienza a atrasarse
dramticamente, o supongamos que el plazo del proyecto es fijo
y no puede cambiar.
En este caso puede que tenga que recurrir a medios ms
dramticos. Las dos tcnicas ms habituales a considerar son el
Fast Tracking y el Crashing.

Tcnicas para recuperar un Cronograma atrasado

Fast Tracking significa simplemente que tener que fijar las
actividades que se realizan normalmente en forma
secuencial y tratar de ejecutarlas, aunque sea parcialmente,
en paralelo.
Por ejemplo, normalmente no se empieza a codificar un
programa de Software hasta que el diseo se haya
completado. Sin embargo, si se utiliza Fast-Tracking, podra
comenzar a construir la solucin para aquellas partes del
diseo que ya tienen una base slida sin esperar a que todo
el diseo de la solucin este concluido.

 Debera tenerse en cuenta que Fast Tracking siempre

implica un riesgo que podra llevar a mayores costos y
algunos reprocesos posteriores. Por ejemplo, en el
diseo y construccin de una aplicacin, es posible que
el diseo cambie antes de su culminacin, y los
cambios finales podran resultar en el hecho de tener
que rehacer algunas de las actividades de construccin
ya en marcha.
Una regla general es que las actividades secuenciales
podran ser aceleradas hasta en un 33%.

 En otras palabras, si se utilizara Fast Tracking, significa

que se puede iniciar la segunda de las dos actividades
secuenciales cuando la primera actividad est al 66% de
avance.
Esto es asumir un nivel de riesgo que normalmente se
considera como aceptable.
El Fast Tracking conlleva un riesgo ya que se estn
adelantando tareas que no debera comenzar antes de
que finalizasen otras, si es necesario acelerar fechas no
hay ms remedio que sumir el riesgo.

 Crashing
Hacer Crashing del cronograma significa simplemente agregar
recursos adicionales a las actividades de la ruta crtica sin
necesidad de obtener el mximo nivel de eficiencia.
Por ejemplo, supongamos que una persona estaba trabajando
en una actividad de diez das en la ruta crtica. Si se necesita
acortar este plazo de tiempo, se podra agregar un segundo
recurso a esta actividad. De hecho, el recurso no puede tener
todos los conocimientos adecuados, pero igualmente es seguro
que se podra reducir el tiempo total, aunque sea solo dos das
menos.

 Con la opcin anterior estamos haciendo uso de esta tcnica

de una manera no muy eficiente (dos recursos y reducir slo
dos das), no obstante para algunos casos es necesario
conseguir desesperadamente bajar o reducir sea como fuese
el tiempo de una actividad.
Los recursos adicionales pueden provenir de dentro del
equipo del proyecto, o pueden ser contratados
temporalmente fuera del equipo.
Uno de los objetivos del crashing es reducir al mnimo el
costo incremental.

Sin embargo, a cambio de completar el trabajo antes de lo

previsto, el crashing conduce siempre a costos incrementales
adicionales al proyecto. Si el proyecto lo puede aceptar o puede
ser trasladado al cliente, el crashing es una opcin muy viable.
Trabajar horas extras
Lo ms lgico y lo ms odiado sera trabajar horas
extraordinarias para poder ganar el tiempo perdido. Si la
gente trabaja ms horas, conseguir hacer ms trabajo en la
misma cantidad de tiempo calendario.
Las horas extraordinarias pueden ser la mejor opcin si se
est cerca del final del proyecto y slo se necesita un empujn
final para tenerlo todo listo a tiempo. Si todava est al
principio del proyecto, es probable que haya opciones ms
efectivas.

 Esta opcin tambin puede tener

repercusiones en los costos en caso de
recursos contratos o en la moral de la gente
propia del equipo.
Lgicamente esta tcnica debera ser la
excepcin y no la regla. Muchas veces
encontramos proyectos donde la gente trabaja
normalmente horas extras y recurrir a esto
entonces ya es imposible.

 Aplicar cero tolerancia a los cambios.

En muchos casos los proyectos comienzan a
retrasarse simplemente porque se est haciendo ms
trabajo de lo que originalmente estaba
comprometido.
Esto es probablemente el resultado de la mala
gestin de cambios al alcance. Si se est en riesgo de
no cumplir la fecha lmite, debera trabajarse con el
cliente y los miembros del equipo para asegurarse de
que ningn trabajo imprevisto sea solicitado sin
pasar por un buen y formal procedimientos de
gestin del cambio.

 Toda la energa debe concentrarse en

completar la labor bsica que se acord y todo
el trabajo adicional deber ser financiado de
forma incremental. En algunos casos y con el
objeto de cumplir el contrato se debera
congelar cualquier cambio para evitar el
famoso scope creep o imprevistos, llamado
tambin arrastramiento de cambios.

 Arrastramiento del alcance en la gestin de proyectos, se

refiere a los cambios incontrolados o el crecimiento
continuo del alcance de un proyecto.
Esto puede ocurrir cuando el alcance de un proyecto no
est bien definido, documentado y controlado. En general,
se considera muy perjudicial para el proyecto.
Por lo general, el aumento alcance consiste en cualquiera
de los nuevos productos o nuevas caractersticas de diseo
de los productos ya aprobados, sin el correspondiente
aumento de los recursos, cronograma o presupuesto.

 Como resultado, el equipo del proyecto corre el riesgo de

alejarse de su propsito original y el alcance en adiciones
planificadas. A medida que el alcance de un proyecto crece,
ms tareas deben ser completados dentro del presupuesto
y el calendario originalmente diseados para un conjunto
ms reducido de tareas.
En consecuencia, la crecimiento del alcance puede dar
lugar a un equipo de proyecto invadiendo su presupuesto
original y cronograma.
Si el presupuesto, los recursos y el calendario se
incrementan junto con el alcance, el cambio se considera
generalmente como una adicin aceptable para el proyecto

 Arrastramiento del alcance puede ser el

resultado de:
Pobre control de cambios
Se requiere la falta de identificacin inicial adecuada de lo que para lograr
los objetivos del proyectos.
Dbil gerenciamiento del proyecto o del financiador del proyecto.
Mala comunicacin entre las partes
Arrastramiento del alcance es un riesgo en la mayora de los proyectos. La
mayora de los megaproyectos son vctimas de la corrupcin del alcance
influencia que a menudo resulta en sobre costos.
Un valor para la estrategia para contrarrestarlo sigue siendo un reto difcil,
incluso para los administradores de proyectos con ms experiencia.

Herramientas de Apoyo

Las principales tcnicas y herramientas en

la Gestin de Proyectos
Son las siguientes:
Diagrama de Gantt
PERT
Cadena crtica o Ruta critica
Diagrama de Ishikawa o Diagrama de causa y
efecto.
Mapas mentales (EDT)
Brainstorming o lluvias de ideas.

Diagrama de Gantt
Se utiliza para realizar la planificacin del
trabajo de un proyecto. Es un diagrama de
barras que muestra el origen y el final de las
diferentes unidades mnimas de trabajo y los
grupos de tareas as como las dependencias
entre unidades mnimas de trabajo (pueden
ser fin-comienzo, fin-fin, comienzo-fin,
comienzo-comienzo).

MS Project - Vista del Diagrama de

Grantt
Actividad

Duraci
n

Fecha de
inicio

Predecesor
es

Recurs
os

PERT
Es bsicamente un mtodo para describir,
enlazar y analizar todas y cada una de las
tareas involucradas en completar un proyecto
dado, especialmente el tiempo para completar
cada tarea en funcin de talentos y recursos, e
identificar el tiempo mnimo necesario para
completar el proyecto total en funcin de los
talentos y recursos.

Diagrama de red
Diagrama PERT - Program Evaluation and Review Technique

Tcnica para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto,

el tiempo para completar cada tarea, y el tiempo mnimo para completar
el proyecto total.

Se consideran tres estimaciones ponderadas para cada nodo, la

optimista a, la pesimista b y la normal m; siendo la duracin ms
probable: t = (a + 4m + b) / 6.
a=tiempo mas optimista b=tiempo mas pesimista m=tiempo mas
probable o medio.

Cadena crtica o Ruta critica

Es un mtodo que se enfoca en los recursos
requeridos para ejecutar las tareas del proyecto.
Ruta crtica: La ruta crtica de un proyecto es el
conjunto de tareas crticas, si se retrasan, tiene un
impacto en la fecha de terminacin del proyecto.

Diagrama de Ishikawa o Diagrama de

causa y efecto
Es una tcnica grfica ampliamente utilizada,
que permite apreciar con claridad las
relaciones entre un tema o problema y las
posibles causas que pueden estar
contribuyendo para que l ocurra.

Ejemplo:

Los Mapas Mentales o EDT

Es un diagrama usado para representar las
palabras, ideas, tareas, u otros conceptos
ligados y dispuestos radialmente alrededor de
una palabra clave o de una idea central. Se
utiliza para la generacin, visualizacin,
estructura, y clasificacin taxonmica de las
ideas, y como ayuda interna para el estudio,
planificacin, organizacin, resolucin de
problemas y toma de decisiones.

Desgloce de Actividades (EDT)

Proyecto Total

Grupos de trabajo

Actividades

Ejemplo:

Brainstorming o lluvias de ideas.

Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el
surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o
problema determinado.
La lluvia de ideas es una tcnica de grupo para
generar ideas originales en un ambiente relajado.
Suele ser el mas utilizado y el diagrama de gantt.

Interactuar Efectivamente con

Otros

 La interaccin con otros es indispensable e inevitable dentro

de un proyecto.
El hombre es un ser social que necesita de los dems para
realizarse plenamente como persona.
Las interacciones constructivas son primordiales para el xito
de los proyectos y sus beneficios se dispersan a lo largo de la
organizacin.
Los miembros de un equipo se benefician porque trabajan en
un ambiente agradable, construyendo relaciones
colaborativas y de mutua confianza con sus compaeros.

Comportamientos favorables para una

buena interaccin con otros
La primera condicin para interacturar efectivamente con otra
personal es la relacin en base al respeto.
Esto significa aceptar y valorar las diferencias para
enriquecerse mutuamente.
Es importante no prejuzgar a los dems y darles la posibilidad
de expresarse y explicar sus ideas aunque sean diferentes de
las propias.
Nunca se debe tomar una decisin apresurada pensando que
Usted es el nico que tiene la razn, hay que ser flexible para
considerar las opiniones de terceras personas y valorarlas
apropiadamente.

 Las personas que se relacionan eficazmente no tienen

problemas para aceptar las crticas constructivamente de
terceros y con conscientes del efecto que su propio
comportamiento puede generar en los dems por lo que son
prudentes en sus acciones.
Si en alguna oportunidad sienten la necesidad de marcar un
error a un integrante del equipo de trabajo, se cuida de no
asignar el fallo al grupo en general o mencionar al
responsable en pblico. Se conversa en privado, y de la
manera ms constructiva posible, con quien ocasion el
problema.

La percepcin y el poder de la
influencia
La percepcin es el mecanismo que vincula al
individuo con su entorno sirvindole de medio
para entender e interpretar todo lo que lo
rodea.
Es el cristal de los lentes con que miramos la
realidad.
Un buen lder est siempre atento a la forma
en que perciben sus seguidores

Proceso de percepcin
Entorno
Creencias, valores,
intereses necesidades

Atencin
selectiva

Aprenda a influenciar
Toda persona que quiera conducir un equipo de proyectos
debe saber influenciar a sus miembros para que sus
comportamientos sean consistentes con el logro de las metas
establecidas. Esta es la funcin esencial de un verdadero lder,
quien gua y motiva a sus seguidores en la consecucin de los
objetivos comunes.
Pero para poder motivar y guiar a sus seguidores, el lder
debe comunicarles la visin y los objetivos que se desean
alcanzar.
El proceso de la comunicacin es completo y se basa en la
percepcin.

Ejercicio 2
Analice la siguiente afirmacin:
Las rdenes claras disminuyen los problemas de
percepcin de los empleados.

Acuerdo o Desacuerdo y porque?

La Retroalimentacin efectiva
Todo proyecto se nutre del trabajo de sus miembros.
La retroalimentacin es la informacin objetiva que
los empleados reciben de parte de otras personas
(pueden ser superiores, sus pares o sus
subordinados), acerca de su desempeo.
Esta informacin constituye una base imparcial para
determinar los cambios que los empleados necesitan
emprender con el fin de aumentar su contribucin al
proyecto.

Efectos esperados de la
retroalimentacin efectiva
Formacin

Retroalimentacin

Motivacin

Claves para proveer

retroalimentacin efectiva
Debe ser relevante para el trabajo.
Rpida y frecuente, para lograr mayor efectividad para
modificar conductas en la direccin deseada, pues el
trabajador recordar claramente las circunstancias a las que
se refiere.
Debe referirse a aspectos positivos y negativos del
desempeo del empleado, para que ste tenga una impresin
balanceada de su rendimiento, lo cual lo motivar a superar
las debilidades.
Nunca utilizarla para criticar la personalidad del trabajador,
pues lo nico que lograr es su desagrado y resistencia.

Proveer crticas sin fracasar en el intento

Seguramente alguna vez ha criticado a alguien. Recuerda como lo
hizo? Logr los resultados esperados?.
A ninguna persona le gusta recibir crticas. Sin embargo, una
crtica oportuna y constructiva puede ser apropiada para
solucionar un problema a tiempo.
Las crticas constructivas buscan influenciar a las personas para
que modifiquen sus comportamientos y mejoren su desempeo.
Son instancias de dialogo en la que las partes intentan entender
cmo se hicieron las cosas y por qu se cometieron los errores,
para no repetirlo en el futuro.

Pasos a seguir para criticar

constructivamente
Determinar cual es el objetivo de la crtica.
La crtica va dirigida a una accin, un
comportamiento o un resultado especifico
dentro del proyecto.
Quien va a criticar debe asegurarse de recabar
toda la informacin necesaria acerca del
desempeo del empleado y del contexto en
que se produjo.

Si no esta seguro qu va a criticar, evite hacerlo

Comenzar la conversacin mencionando los aspectos

positivos de la persona y sus aportes al proyecto, para
generar una actitud de apertura previa a la crtica.
Durante la conversacin, mencione brevemente el
problema por tratar, para que la otra persona pueda dirigir
su atencin al objeto especfico de la crisis.
Explicar los cambios deseados.
Finalmente, escuchar las explicaciones de la otra parte y
culminar con una palabra de aliento!!

Ejercicio 3
Como le respondera a un subordinado que le
comenta que no se siente motivado por su
trabajo y por sus actuales responsabilidades.?

Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto es el proceso
que consiste en monitorear, analizar y regular el avance a fin
de cumplir con los objetivos de desempeo definidos en el
plan para la direccin del proyecto.
El seguimiento es un aspecto de la direccin del proyecto que
se realiza a lo largo del proyecto.
Consiste en recopilar, medir y distribuir la informacin relativa
al desempeo, y en evaluar las mediciones y las tendencias
que van a permitir efectuar mejoras al proceso.

El seguimiento continuo proporciona al equipo de direccin del proyecto

conocimientos sobre la salud del proyecto y permite identificar las
reas susceptibles de requerir una atencin especial.
El control consiste en determinar acciones preventivas o correctivas, o en
modificar los planes de accin y hacer un seguimiento de los mismos a fin
de determinar si las acciones emprendidas permitieron resolver el problema
de desempeo.
El proceso de Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto consiste en:
comparar el desempeo real del proyecto con respecto al plan para la
direccin del proyecto;
evaluar el desempeo para determinar la necesidad de una accin
preventiva o correctiva y para recomendar aqullas que se consideran
pertinentes.

 identificar nuevos riesgos y analizar, revisar y monitorear los riesgos

existentes del proyecto, para asegurarse de que se identifiquen los
riesgos, se informe sobre su estado y se implementen los planes
apropiados de respuesta a los riesgos.
mantener, durante la ejecucin del proyecto, una base de informacin
precisa y oportuna relativa al producto o a los productos del proyecto y su
documentacin relacionada,
proporcionar la informacin necesaria para sustentar el informe de
estado, la medicin del avance y las proyecciones,
proporcionar proyecciones que permitan actualizar la informacin relativa
al costo y al cronograma actuales, y
monitorear la implementacin de los cambios aprobados cuando stos se
produzcan.