Dr. Ing.

Luz Davalos Zelada

FUNDAMENTOS DE LA GESTIN ORGANIZACIONAL

TRMINOS Y DEFINICIONES.
LA ORGANIZACIN.
Una organizacin es un conjunto de personas que actan juntas con una divisin
lgica del trabajo para alcanzar objetivos comunes. Las organizaciones nacieron para
atender las necesidades de las personas, intercambiando valor constantemente con
sus stakeholders. Las organizaciones surgen en funcin de las limitaciones
individuales de las personas. Las personas uniendo esfuerzos consiguen superar
limitaciones aprovechando las potencialidades de otras personas.
La organizacin, representa el invento ms til de la historia, ya que constituyen la
base de la iniciativa de todos los dems descubrimientos. Ellas son las que proyectan,
crean, perfeccionan, desarrollan, producen, distribuyen y entregan todo lo que
necesitamos para vivir, los seres humanos nacemos, vivimos y morimos en las
organizaciones. Estas forman parte de un mundo mayor, no existen aisladas, ni
incomunicadas, ni son autosuficientes es ms podemos afirmar que existen inmersas
en sistemas racionales de cooperacin. No son estticas, no son inertes, la
infraestructura fsica como los edificios mquinas, equipos, etc., solo sirven para que
la organizacin cuente con una plataforma para funcionar, pero la organizacin es
mucho ms que eso, esta se ajusta y se adapta, como un organismo vivo en un
entorno cambiante.
Se entiende a la organizacin desde dos puntos de vista uno como funcin
administrativa y otro como entidad. Por supuesto que ambos significados tienen
bastante correlacin. El primero se explica cmo las actividades que en base a
especializacin y divisin del trabajo, asignan funciones a elementos especficos e
interrelacionados entre s con una lnea de mando y principalmente con un fin comn.
En este sentido todos los seres que delimitan una tarea por ms sencilla que sea, por
ejemplo: cocinar, vestirse, caminar, etc., organizan. Mientras ms compleja se
vuelve la tarea, ms cerca estaremos del concepto, con la necesidad de buscar
mtodos ideales para administrar mejor nuestros recursos. El segundo concepto es
el que acabamos de definir y se refiere al conjunto de personas que acta de manera
lgica para concretar determinados objetivos.
Una organizacin funciona como un sistema abierto que reitera ciclos: importa
recursos, los procesa y los exporta transformados en ofertas de valor. Est
conformada por recursos financieros, fsicos, tecnolgicos, administrativos,
temporales y el recurso ms importante de todos: el capital humano. Los recursos
tangibles son evaluados cuantitativamente y son la base de la contabilidad
tradicional, no obstante las personas poseen un capital humano que invierten en las
empresas, este capital define actualmente el valor de una organizacin.
Las organizaciones actan dentro de un medio ambiente externo, el cual las influye
y afecta. Los directores deben interpretar este medio externo y tomar decisiones
para que las organizaciones puedan maximizar las oportunidades y minimizar los
riesgos. Las organizaciones les permiten a los individuos satisfacer necesidades y
lograr objetivos que por s mismos no podran alcanzar.
El trmino empresa se reserva generalmente para las organizaciones con nimo de
lucro; una empresa normalmente se enfoca en la produccin de bienes y servicios;
mientras que una organizacin es tan genrica como un club, asociacin deportiva,
etc. Por su parte las instituciones son organizaciones que dependen del gobierno.

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CARACTERSTICAS DE UNA ORGANIZACIN.

Las caractersticas ms importantes de las organizaciones son las siguientes:

Son entidades relativamente permanentes que pueden continuar su existencia

aunque cambien las personas que las integran. Poseen una estructura que fue
pensada para que la organizacin cumpla su propsito, esta estructura
establece relaciones y responsabilidades.
Estn orientadas hacia el logro de objetivos y utilizan competencias
especializadas.
Operan a travs de procesos formados por actividades interrelacionadas que
se orientan al logro de objetivos.

LOS STAKEHOLDERS
Un concepto muy importante para hablar de la gestin de las organizaciones es el
concepto del stakeholder o parte interesada (antes denominados shareholders). Una
parte interesada es aquella persona o grupo de personas que reciben o esperan; que
entregan u ofrecen algo a la organizacin, los stakeholders pueden clasificarse de la
siguiente manera:

Empleados/trabajadores
Inversionistas/propietarios
Proveedores/contratistas
Clientes/consumidores
Gobierno
Sociedad en general

Es importante resaltar que no todos los stakeholders actan dentro de la

organizacin, no obstante todos tienen un vnculo de reciprocidad con la empresa,
ofrecen valor a cambio de incentivos de acuerdo a las siguientes relaciones:
EMPLEADOS/TRABAJADORES, (el trmino Empleado se limita a las personas que tienen
una relacin laboral con la organizacin en anlisis, es un concepto ms restringido
que Trabajador)
INVERSIONES: Trabajo, esfuerzo, confianza, competencias, etc.
INCENTIVOS: Salario, prestaciones, premios, reconocimiento, oportunidades,
estabilidad, etc.
PROPIETARIOS/INVERSIONISTAS
INVERSIONES: Dinero, garantas, crditos, etc.
INCENTIVOS: Utilidades, reconocimiento, oportunidades, etc.
PROVEEDORES/CONTRATISTAS
INVERSIONES: Materiales, materias primas, insumos, componentes, servicios, etc.
INCENTIVOS: Buenos precios, condiciones de pago, oportunidades, reconocimiento,
etc.
CLIENTES/CONSUMIDORES
INVERSIONES: Dinero, preferencia, propaganda, etc.
INCENTIVOS: Satisfaccin de necesidades y expectativas, facilidades de pago, etc.
GOBIERNO
INVERSIONES: Marcos legales (seguridad y oportunidades), etc.
INCENTIVOS: Impuestos, respeto a las leyes, etc.
SOCIEDAD
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INVERSIONES: Confianza, aceptacin (licencia social), etc.

INCENTIVOS: Productos seguros, beneficiosos, publicidad responsable, etc.

En consecuencia los stakeholders en general tienen intereses en las organizaciones

y la sociedad tiene expectativas que las organizaciones deben satisfacer.
Ejemplificando los intercambios entre los empleados y sus organizaciones se tiene lo
siguiente:

Figura 1: Relaciones Empleado-Empresa

Fuente: Elaboracin Propia

LOS PROCESOS
Los procesos son un conjunto de actividades interrelacionadas que transforman
elementos de entrada en resultados. Los elementos de entrada y los resultados
pueden ser tangibles como un producto o intangibles como informacin. Los procesos
pocas veces ocurren en una forma aislada, la salida de un proceso normalmente
forma parte de la entrada de otros procesos. Los diferentes procesos que ocurren en
una organizacin se pueden entender como una serie de subsistemas interconectados
dentro de un sistema mayor.

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Figura 2: Relacin entre procesos

Fuente: Elaboracin Propia

EL SISTEMA
Desde el punto de vista la gestin un sistema es un conjunto de procesos
interrelacionados que apuntan a un objetivo comn. Trabajar con un enfoque de
sistema significa analizar el entorno y definir el rumbo de la organizacin, determinar
los procesos que contribuyen al logro de los objetivos y a mantener estos procesos
bajo control. En consecuencia desarrollar e implementar un sistema de gestin por
lo general comprende etapas tales como:
a. Determinar las necesidades y expectativas del entorno y de los stakeholders;
b. Establecer los objetivos de la organizacin;
c. Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de
dichos objetivos;
d. Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los
objetivos;
e. Establecer y aplicar los mtodos para medir la eficacia, eficiencia y tica de
cada proceso;
f. Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestin
de la calidad.
El enfoque de sistemas es tambin un Principio para los Sistemas de Gestin de acuerdo
a las normas ISO.

LA CALIDAD
Una de las definiciones ms simples y potentes de Calidad, es la definicin de Jurn
(1990): Calidad es adecuacin para el uso. Claramente esta definicin se enfoca a
la satisfaccin de los stakeholders a travs de la oferta de un producto adecuado al
uso pretendido. Se entiende como cliente a todo individuo o proceso que utiliza los
resultados de nuestro trabajo. Si esta persona o proceso pertenece a la misma
organizacin se conoce como cliente interno. Si no pertenece a ella, se conoce como
cliente externo y en ambos casos la empresa debe considerar la satisfaccin de estos
como un indicador del valor generado por la organizacin.
EFICACIA, EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD
La eficacia, se define como el nivel de consecucin de metas y objetivos. Hace
referencia a la capacidad de la organizacin para lograr lo que se propone. Por
ejemplo si nos proponemos hacer algo en un determinado periodo de tiempo y lo
logramos, somos eficaces, alcanzamos la meta, su nfasis est en los resultados.
Por su parte la eficiencia se refiere a la relacin entre los recursos utilizados en un
proyecto y los logros conseguidos con el mismo (the best way). La eficiencia se da
cuando se utilizan menos recursos para lograr un mismo objetivo o cuando se logran
ms objetivos con los mismos o menos recursos, su nfasis estn en los medios. Por
ejemplo: se es eficiente cuando en 8 horas de trabajo se hacen 50 unidades de un
determinado producto. Se mejora la eficiencia si esas 50 unidades se hacen en slo
6 horas; o se aumenta la eficiencia si en 8 horas se hacen 60 unidades; en ambos

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casos manteniendo el nivel de calidad. Aqu vemos que se hace un uso eficiente de
un recurso (tiempo), y se logra un objetivo (hacer 50 o 60 productos).
Finalmente la productividad a productividad es la relacin que existe entre la
produccin de una organizacin y los recursos empleados para obtener lo planificado.
Este trmino busca satisfacer y alcanzar a su pblico objetivo, buscando la calidad
que demanda el entorno.
La eficacia y la eficiencia no siempre van de la mano, se puede ser eficiente sin ser
eficaz, se puede operar sin eficiencia y a pesar de eso ser eficaz. La eficacia debera
ir acompaada de eficiencia que est ms relacionada con la productividad. Una
organizacin tambin puede sobrevivir brevemente sin ser eficaz, ni eficiente, lo ideal
sera que una empresa sea ambas, esto constituira la excelencia. La eficiencia es
hacer correctamente las cosas y la eficacia es hacer las cosas correctas, se trata de
entender la importancia de jugar bien y adems ganar el partido.
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
De acuerdo con Hofstede la cultura organizacional es un proceso colectivo de la
mente, que hace diferente los miembros de un grupo de otro. En otras palabras es
un sistema de significado compartido sostenido por sus miembros, que distingue una
organizacin de otras organizaciones. La cultura organizacional define el
comportamiento de los empleados, les da una identidad nica, promueve un sistema
de estabilidad social y define estndares estrictos.
Olivares (2013) seala que la cultura organizacional puede moldear el
comportamiento de los trabajadores, manifestndose a tres niveles diferentes:
primer nivel, compuesto por lo que se puede observar, los artefactos simblicos, las
formas de vestir y los diseos de la oficina; segundo nivel, son los valores y creencias
expresadas por los empleados sobre lo que debe o no ser, estos se observan, al
escuchar la comunicacin entre empleados o en la misin de la empresa; tercer nivel,
son los supuestos bsicos inconscientes y creencias, que estn sumergidos ms
debajo de la superficie y que guan a los integrantes de la organizacin. Estos
incluyen, las reglas no escritas y opiniones que tienen los empleados, que no se
pueden romper y que raramente se discuten. Existen adems cuatro tipos de culturas
organizacionales:
Cultura de Rol: en esta cultura cada integrante de la organizacin tiene un
papel definido, en base a su posicin jerrquica y tipo de departamento al que
pertenece.
Cultura de Logro: en esta cultura los empleados de la organizacin se
enfocan en realizar bien su trabajo en lugar de seguir reglas.
Cultura de Poder: en esta cultura las organizaciones tienen un lder
dominante que toma todas las decisiones, y que espera que los subordinados
en la organizacin las acaten sin cuestionamientos.
Cultura de Apoyo: La cultura se basa en la idea de que los integrantes de la
organizacin contribuyen, por la satisfaccin que les da el pertenecer a un
grupo.
La cultura organizacional se establece por medio del liderazgo del fundador, ste
imprime sus propios valores en el estilo administrativo de la empresa, contrata y
mantiene empleados, que piensan y actan como l o adoctrina y socializa con los
empleados diferentes para transmitir sus valores y modo de pensar. Los empleados
internalizan el comportamiento y creencias del fundador y lo ven como un modelo a
seguir. Cabe mencionar que la cultura organizacional no se forma mediante
discursos, sino mediante acciones slidas, la cultura de una organizacin se ve

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afectada por la cultura del pas y tarde o temprano, las normas y creencias del pas
se internalizan en la empresa.

LA ADMINISTRACIN Y GESTIN ORGANIZACIONAL.

El concepto de administracin, como se formul originalmente a partir de la teora
de la administracin cientfica de Taylor y la teora clsica de Fayol y otros aporte
posteriores como los Koontz y ODonnell, parte de la asignacin de recursos para ser
empleados en procesos o actividades especficas que implican mecanismos de
planificacin, organizacin, ejecucin y control que garanticen su utilizacin
adecuada. En la actualidad, el concepto tradicional de administracin es insuficiente
para reflejar el logro de la eficacia, eficiencia y tica, como condiciones
imprescindibles para atender a las complejas exigencias del entorno. Por tales
razones surgi posteriormente el trmino Gestin como una concepcin ms amplia
y adecuada para las condiciones actuales. La gestin se encamina a definir la accin,
el impacto y el efecto de la integracin de los procesos de una organizacin; mientras
que administrar consiste en el proceso de disear y mantener un ambiente para el
funcionamiento de los grupos y alcanzar los objetivos.
Al margen de cualquier polmica terica en relacin al significado de ambos trminos,
en el mbito de la prctica empresarial las cosas estn ms claras. Si bien la
administracin fue concebida como planificar, organizar, integrar, dirigir y controlar
las actividades de una organizacin y la gestin permite guiar racionalmente el rumbo
de una organizacin, generando las condiciones para la existencia, supervivencia y
prosperidad de esta. Se hace evidente que todas las organizaciones necesitan ser
administradas y gestionadas sin importar su envergadura, desde los
emprendimientos ms pequeos hasta los Estados.
La Teora General de la Administracin (TGA) estudia la administracin de las
organizaciones y la teora de la Gestin complementa estos fundamentos con los
conocimientos necesarios para hacer que las cosas funcionen. En consecuencia el
administrador es la persona que administra y gestiona. Una organizacin puede tener
una existencia larga o corta dependiendo de las decisiones de esta persona, ya que
es el quien decide lo que es urgente, lo que es importante y lo que debe hacerse pero
puede esperar. El trabajo de un administrador o gestor es bsicamente el mismo ya
sea como director o supervisor de lnea cumple con las mismas funciones y tiene las
mismas responsabilidades. Para los fines de este libro administrador o gestor sern
una misma persona y la teora de la administracin se complementar con la gestin
organizacional.

LA ADMINISTRACIN Y LA SOCIEDAD
Las prcticas administrativas han existido desde el principio de la civilizacin humana,
de hecho hay referencias de estas prcticas en sociedades tan tempranas como la
sumeria. No obstante la administracin como ciencia fue una respuesta a la
revolucin industrial y se concret alrededor de 1900, desde entonces ha sufrido
interesantes transformaciones que analizaremos a continuacin.
LA ADMINISTRACIN EN EL MUNDO ANTIGUO.
Desde que el hombre constituy la tribu requiri formas de organizacin para
producir y comercializar, no solo bienes utilitarios, sino adems, ciencia, arte y
religin. Cinco mil aos antes de Cristo los sumerios dejaron los primeros registros
para funciones gubernamentales, posteriormente los egipcios manejaban
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inventarios, y documentos para la construccin a gran escala, los hebreos

desarrollaron el principio de excepcin, los babilonios establecieron salarios
estndares y obligaciones de los contratistas, los chinos establecieron la constitucin,
los griegos iniciaron el mtodo cientfico y los romanos desarrollaron en detalle la
organizacin por funciones.
En los antecedentes histricos de la administracin se destacan dos instituciones por
sus aportaciones a los conceptos y las prcticas contemporneas de esta ciencia: el
ejrcito y la iglesia. Ambas estructuraron, jerarquizaron y descentralizaron con
polticas centralizadas.
LA ADMINISTRACIN DURANTE LA EDAD MEDIA
Entre los aportes ms importantes del mundo medieval es importante resaltar los
siguientes:
tica de mercado. Los gobiernos promueven el comercio entre las naciones.
Los intercambios comerciales hacen posible no solo la creacin de empresas,
sino de instituciones bancarias que apoyan o financian las empresas
comerciales. Las organizaciones operan en redes relacionales y
permanentemente generan antecedentes positivos o negativos para sus
siguientes relaciones.
tica protestante. Durante su tarea evangelizadora, la Iglesia Catlica
difundi el ideal de pobreza, argumentando que la riqueza impeda la
salvacin. Por el contrario, el espritu calvinista sostena que la riqueza era
una bendicin de Dios, por lo cual la acumulacin no era un pecado. Ahorrar
e invertir se interpretaba como un favor divino. En suma, los valores de la
tica calvinista dieron origen al capitalismo moderno: autodisciplina, trabajo
arduo y ahorro.
tica de la libertad. La teora de la tica de la libertad puso en tela de juicio
el derecho divino y el poder absoluto de los reyes, ya que dicha doctrina
sostuvo que las personas nacen libres, sin esclavitud ni servidumbres. La
revolucin francesa (1789) modific la estructura poltica, social y econmica
no solo de Europa, sino de las colonias americanas y posteriormente de todo
el mundo.
Simultneamente entre 1750 y 1840 tuvo lugar la primera revolucin industrial, que
marc el principio del desarrollo industrial contemporneo. As fue como dentro del
ambiente de tica de mercado, el espritu calvinista y la doctrina de la libertad surge
este fenmeno socioeconmico que modificara el mundo para siempre.

LA TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN (TGA)

De acuerdo a Chiavenato (2007) las diferentes teoras que fueron surgiendo a raz
de la revolucin industrial se han fundamentado en seis variables principales: tareas,
estructura, personas, ambiente, tecnologa y competitividad. Cada teora ha dado
mayor o menor preponderancia a estas variables adaptndose al entorno
constantemente, en consecuencia no hay ninguna corriente absoluta o superior a las
dems, por el contrario la visin del administrador debe ser crtica buscando la
complementariedad de conceptos. Cada teora surgi para dar respuesta a las
necesidades de su tiempo y un administrador debe conocerlas para tener una amplia
gama de herramientas adecuadas a cada situacin del presente.

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La administracin cientfica (1903) Enfoque en las tareas

La administracin cientfica fundada por Frederick W. Taylor y aplicada por Henry
Ford en Ford Company constituye el primer intento de formular una teora de la
administracin.
En su obra Principios de la administracin cientfica Taylor establece los siguientes
principios:

Responsabilidad y especializacin de los directivos en la planeacin del

trabajo, es decir en el trabajo mental, contando con una estructura de jefes
funcionales: jefe de programacin, de costos, de mantenimiento, de
asignacin de material, de instrucciones de produccin de control de calidad
y de relaciones de personal.
Organizacin cientfica del trabajo, teniendo en cuenta: tiempos, demoras,
movimientos, operaciones responsables y herramientas.
Seleccin y entrenamiento del trabajador, segn su capacidad y bienestar
Cooperacin entre trabajadores y desarrollo fundamentado en el rendimiento
individual, tomando en cuenta: remuneracin por unidad de trabajo.

Por su parte el Fordismo ofrece un modelo orientado a la prctica con un fuerte

impacto material y social. Ford, utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal,
produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, adems de una
cadena de distribucin comercial a travs de agencias propias. Ford elabor un
procedimiento de administracin enfocado en la produccin en serie, que le permiti
popularizar el famoso automvil modelo T. Los principios que propuso fueron los
siguientes:

Principio de la productividad: consiste en aumentar la productividad de las

personas mediante la especializacin y la lnea de montaje. As, el operario
puede ganar ms, en un mismo perodo de tiempo y el empresario tener
mayor produccin.
Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin
con el empleo inmediato de los equipos, de la materia prima y la rpida
colocacin del producto en el mercado.
Principio de la economicidad: se trata de lograr que los productos sean
pagados a su empresa antes de vencido el plazo de pago de la materia prima
adquirida.

La propuesta de Ford se caracteriza por la aceleracin de la produccin por medio de

un trabajo rtmico, coordinado y econmico. Fue uno de los primeros hombres de
empresa en utilizar incentivos salariales y no salariales para sus empleados. En el
rea de mercadeo implant la asistencia tcnica y el sistema de concesionarios.
Aunque Taylor y Ford nunca trabajaron juntos el segundo aplic el principio taylorista
de la divisin del trabajo, modificndolo para orientarlo al objetivo de la conquista de
mercados con bienes de produccin masiva.
Teora clsica de la administracin (1916) Enfoque en la estructura
El ingeniero y terico de la administracin Henry Fayol fue el primero en sistematizar
el comportamiento gerencial. Sus ms grandes contribuciones al rea las plasm en
el libro Administration Industrielle et Gnrale, publicado en Pars en 1916 y
traducido en 1930. Sus aportes ms importantes se concretaron en los 14 principios
presentados a continuacin:

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Divisin del trabajo: Se debe delimitar y dividir las actividades en tareas y explicar
claramente el trabajo a quien lo realizar, de esta manera el personal se especializa
y aumenta la eficiencia.
Orden: Cada trabajador debe ocupar el cargo ms adecuado para l. Todo el material
necesario para trabajar debe estar donde y cuando corresponde.
Jerarqua: La jerarqua de cargos debe estar claramente definida y ser expuestos
en un organigrama. Todos deben conocer el lugar que ocupan.
Autoridad: El cargo otorga la autoridad formal pero no capacidad de liderazgo, es
necesario saber dar rdenes. La autoridad conlleva responsabilidad por las decisiones
tomadas.
Unidad de mando: Cada empleado debe recibir rdenes de un slo superior, se
debe eliminar la duplicidad de mando.
Unidad de direccin: Todo objetivo debe implicar una secuencia de procesos
plasmados en un plan determinado para ser logrado y debe contar con un
administrador para cada caso.
Centralizacin: Toda actividad debe ser manejada por una sola persona. Aunque
gerentes conservan la responsabilidad final.
Disciplina: Cada miembro de la organizacin debe respetar las reglas de la empresa,
como tambin los acuerdo de convivencia de ella.
Subordinacin del inters particular al general: Deben prevalecer los intereses
de la empresa por sobre las individualidades.
Espritu de cuerpo: Se debe favorecer la cooperacin y el trabajo en equipo esto
fomenta un buen ambiente laboral.
Iniciativa: Debe ser fomentada la iniciativa de los subalternos para determinar cmo
realizan ciertos procedimientos con la consciencia de que en ocasiones cometern
errores.
Justa remuneracin: Cada empleado debe ser remunerado de acuerdo al trabajo
realizado. Los beneficios de la empresa deben ser compartidos por todos los
trabajadores.
Estabilidad: Los empleados deben tener una estabilidad razonable es importante
reducir al mnimo los ndices de rotacin de personal.
Equidad: Los lderes de la empresa deben ser capaces de tomar decisiones justas
en el momento preciso y tratar educadamente con los trabajadores.
Adicionalmente, present cinco etapas para el proceso de administracin: planeacin,
organizacin, direccin, ejecucin y control. Propuso seis funciones empresariales:
administrativas, tcnicas, comerciales, financieras y de seguridad. Alfred P. Sloan fue
presidente de General Motors desde 1923 y aplic gran parte de las propuestas de
Henry Fayol con bastante xito.
Otros aportes a resaltar de esta corriente fueron los de Frank y Lillian Gilbreth que
aislaron 17 movimientos bsicos para la realizacin de las tareas. El aporte de Henry
L. Gantt, el diagrama de Gantt, que consiste en un diagrama en el cual el eje
horizontal representa las unidades de tiempo, y en el vertical se registran las distintas
funciones, las que se representan por barras horizontales, indicando los diversos
tiempos que cada una de ellas demanda.
Se pueden formular innumerables crticas a los dos enfoques descritos: la limitacin
de Taylor al mbito de la fbrica omitiendo el resto de la vida de una empresa; el
mecanicismo del enfoque como un sistema cerrado; la sper especializacin del
obrero; la visin microscpica del hombre tomando aisladamente como un apndice
de la maquinaria industrial; el enfoque extremadamente jerrquico; la visin nica
de la organizacin formal y la exclusin del cliente. Sin embargo, estas limitaciones
y restricciones no desvirtan el hecho de que la administracin cientfica fue el paso
primigenio para el desarrollo de una teora administrativa, un paso inteligente y
visionario.

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Teora de la burocracia (1909) Enfoque en la estructura

Max Webber fue un socilogo y abogado Alemn, profesor de las universidades de
Berln. Friburgo, Heildelberg y Munich. Fue el creador del modelo de "Administracin
burocrtica" que significa el ejercicio del control basado en el conocimiento
(competencia tcnica), rasgo que es lo que la hace especficamente racional. El
sistema de control se fundamenta en las siguientes caractersticas de la autoridad
legal:

Las normas legales se establecen por su racionalidad y el cuerpo legal est

compuesto por un sistema consistente de reglas;

La persona que desempea la autoridad ocupa un cargo cuyas funciones,

derechos y obligaciones estn delimitadas y por la razn de su cargo, detenta
el poder;

La persona que obedece a la autoridad, nicamente obedece a "la ley" a los

preceptos legales, no a las voluntades individuales de los jefes.

La teora de la dominacin establece las condiciones en las que la persona que

detenta el poder justifica su legitimidad. No es suficiente con la legitimacin del
poder, es preciso un cierto grado de organizacin administrativa que permita el
ejercicio del poder. Se distingue 3 principios de legitimacin que permiten distinguir
la autoridad:

Autoridad racional o legal, se asienta en la ley y es independiente del lder o

jefe que las haga cumplir.
Autoridad administrativa o tradicional cuando los "funcionarios" dependen del
jefe y estn fuertemente vinculados a l;
Autoridad carismtica, justificada por las caractersticas del lder y aceptada
por los sbditos en funcin de su fe lo que hace que sea inestable e
indeterminada.

La organizacin burocrtica se caracteriza por estar compuesta por cargos oficiales

delimitados por reglas que determinan la esfera de competencia de cada uno de ellos
de acuerdo con los siguientes principios:

Delimitacin de las obligaciones a cumplir por cada cargo en funcin de la

divisin del trabajo;
Provisin de la autoridad necesaria para el desempeo y el cumplimiento de
esas obligaciones;
Delimitacin de las condiciones y los medios coercitivos para el ejercicio de
esa autoridad.

La organizacin de los cargos sigue el principio jerrquico de modo que cada cargo
est bajo el control y supervisin de un superior, y cada funcionario es responsable
ante su superior de sus decisiones y acciones y de las de sus subordinados. Se
considera el empleo como una carrera que se desarrolla de acuerdo con un sistema
de promociones establecido en funcin de la antigedad o la capacidad y
conocimientos tcnicos y no por preferencias personales. Los actos administrativos,
las decisiones y las reglas se formularn y registrarn por escrito y el funcionario
ideal cumple su tarea con un espritu de formalidad impersonal.
Entre las principales desventajas de este modelo tenemos: excesivo formalismo;
relaciones impersonales, falta de innovacin y rigidez.
Teora de las relaciones humanas (1932) Enfoque en las personas

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Esta teora surge en los Estados Unidos alrededor de 1930 y constituye un

movimiento de oposicin a la teora clsica de la administracin. Se trata de
humanizar el trabajo, de los aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos
psicolgicos y sociolgicos.
El precursor de este enfoque fue George Eltn Mayo cientfico australiano, profesor y
director del Centro de Investigaciones Sociales de la Harvard School of Business
Administration. Se fundament en los resultados de un experimento realizado en una
fabrica Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio Hawthorne. En
esta empresa se haban aplicado sin xito diferentes polticas de incentivos, haba
una alta rotacin y problemas productivos.
El experimento se dividi en cuatro fases que introducan diferentes modificaciones
en las condiciones de trabajo. Inicialmente se busc establecer la relacin entre las
condiciones fsicas del entorno laboral y el desempeo de los trabajadores,
concretamente determinar el efecto de las condiciones de iluminacin en los niveles
de produccin. Se concluy que no exista relacin directa y que deban existir otros
factores ms importantes a tomar en cuenta.
La segunda fase estuvo integrada por doce perodos en los cuales se incluyeron
variables tales como incrementos en la duracin de los descansos, aumento en el
nmero de descansos, modificaciones en el sistema de pagos, reduccin de la jornada
diaria de trabajo, y el establecimiento de una jornada de trabajo de 5 das. El
resultado final medido en nmero de piezas producidas fue de 2.400 a 3.000
unidades semanales por empleada.
En la tercera fase se realizaron entrevistas que fueron realizadas con las empleadas
con objeto de conocer mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones
sobre el trabajo, el trato que reciban, y registrar sugerencias para entrenar a los
supervisores. Las entrevistas pusieron al descubierto la existencia de una
organizacin informal de obreras establecida para protegerse de cualquier amenaza
de la administracin, tambin se evidenci que la produccin se realizaba en base a
estndares establecidos por los propios obreros y no eran sobrepasados por ninguno
de ellos al existir sanciones informales que el grupo aplicaba, se evidenci el liderazgo
informal.
La cuarta fase confirm lo que ya se haba descubierto en las anteriores etapas:

El comportamiento de los trabajadores est condicionado por estndares

sociales determinados por el grupo humano al cual pertenece dentro de la
empresa.
Los trabajadores no pueden ser tratados de manera aislada sino que deben
ser tratados como parte de un colectivo social y se opondrn a cualquier
cambio presa que interfiera de manera perjudicial con sus intereses
colectivos.
La motivacin econmica no es el factor determinante del rendimiento laboral
de los trabajadores, sino que las motivaciones sociales y morales son las que
influyen de manera determinante en su desempeo laboral.

El enfoque humanstico presenta una perspectiva mucho ms amplia a los

administradores, las teoras pasadas nicamente apuntaban a lograr una mayor
eficiencia para alcanzar las ganancias previstas. Todos los mtodos convergan en la
eficiencia, no en la cooperacin humana ni en los objetivos de las personas. De all
que el conflicto al interior de la empresa (objetivos de la organizacin versus
objetivos individuales de los participantes) requiera un tratamiento preventivo bien
planificado.
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Se deben conciliar y armonizar las dos funciones bsicas de cualquier organizacin:

la funcin econmica (producir bienes o servicios para garantizar el equilibrio
externo) y la funcin social (brindar satisfacciones a los participantes para garantizar
el equilibrio interno).
Teora Estructuralista (1947) - Enfoque en las estructuras
La teora estructuralista surgi en la dcada de 1950, como una derivacin de los
anlisis de los autores orientados hacia la teora de la burocracia, quienes intentaron
conciliar las tesis propuestas por la teora clsica y por la de las relaciones humanas.
Los autores estructuralistas (ms orientados hacia la sociologa organizacional)
buscan interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo, que es la macro
sociedad, es decir, la sociedad organizacional, caracterizada por la interdependencia
de las organizaciones. De all surge un nuevo concepto de organizacin y un nuevo
concepto de hombre: el hombre organizacional, que desempea roles simultneos
en diversas organizaciones.
El anlisis de las organizaciones desde el punto de vista estructuralista utiliza un
enfoque mltiple y globalizante: abarca la organizacin formal y la informal,
considera el efecto de las recompensas y las sanciones materiales y sociales en el
comportamiento de las personas, toma en cuenta los diferentes tipos de
organizaciones, incluye los diferentes niveles jerrquicos en el anlisis organizacional
y las relaciones externas de la organizacin con otras organizaciones.
Se facilita enormemente el anlisis en este enfoque mltiple y globalizante por la
utilizacin de tipologas organizacionales. Etzioni, Blau y Scott sugieren tipologas
sencillas y unidimensionales para analizar y comparar las organizaciones; el primero
basado en la anuencia (cohersitiva-alienativa, remunerativa-calculadora y
normativa-moral) y los segundos basado en el cui bono (miembros, propietarios,
clientes, pblico).
El logro de los objetivos organizacionales demuestra hasta qu punto las
organizaciones son eficaces y exitosas. Segn Etzioni citado por Hall, su razn es
servir para esos objetivos. Un objetivo de la organizacin es una situacin deseada
que quiere alcanzar. Los objetivos de las organizaciones tienen varias funciones:
1. Como presentan una situacin futura, indican la direccin que la organizacin
procura seguir y definen las lneas maestras para las actividades de los
participantes.
2. Constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades de una
organizacin y hasta su existencia.
3. Sirven de normas que permiten a los participantes y a los extraos comparar
y evaluar el xito de la organizacin, su eficiencia y su rendimiento.
4. Sirven como unidad de medida para verificar y comparar la productividad de
la organizacin o de sus reas, o incluso de sus participantes.
En ocasiones se presentan conflictos y dilemas organizacionales que provocan
tensiones y antagonismos e involucran aspectos positivos y negativos, cuya solucin
exige innovacin y cambios en la organizacin. Como ejemplo final entonces surge
Mintzberg, con un enfoque multifactico de tres dimensiones: eje x, de estructurada
a no estructurada; eje y de autoridad dispersa a autoridad centralizada; eje z de
control en lnea a control impersonal.

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Dr. Ing. Luz Davalos Zelada

La evaluacin crtica del estructuralismo en la administracin, con sus aspectos

positivos y sus profundas restricciones y limitaciones, concluye que es una teora de
transicin hacia la teora de sistemas.
Teoras de sistemas (1951) Enfoque en el ambiente
La teora de sistemas es una consecuencia de la teora general de sistemas
desarrollada por el bilogo Von Bertalanffy. Se extendi a todas las ciencias,
influyendo notablemente sobre la administracin. El enfoque sistmico se contrapone
al micro enfoque del sistema cerrado.
El concepto de sistemas implica comprender parmetros como: entrada, proceso,
salida, retroalimentacin y ambiente. Las organizaciones se consideran sistemas
abiertos, pues su comportamiento es probabilstico y no determinista; ellas forman
parte de una sociedad mayor y estn constituidas por partes menores (procesos) que
guardan una interdependencia entre s. Las organizaciones tienen fronteras o lmites
ms o menos definidos.
El concepto de sistemas es complejo, para comprenderlo en el contexto
administrativo se necesita conocer algunas caractersticas que citamos a
continuacin:
Entropa: Es el desgaste o desorden que el sistema presenta por el transcurso del
tiempo o por el funcionamiento del mismo, excesiva entropa puede llevar a la
desaparicin del sistema; esto se puede evitar mediante mecanismos de cambio
permanente en el tiempo. En los sistemas sociales y abiertos, la entropa puede ser
reducida o mejor an transformarse en entropa negativa, es decir, un proceso de
organizacin ms completo y capaz de transformar los recursos. Los sistemas
vivientes deberan desarrollarse hacia estados de orden y de organizacin creciente.
Homeostasis: Es la propiedad de un sistema que define su capacidad de mantener
el equilibrio a pesar de los cambios. Los sistemas altamente homeostticos son
permeables y sufren transformaciones estructurales en igual medida que el contexto
sufre transformaciones, ambos actan como condicionantes del nivel de evolucin.
Globalidad: Es la interconexin efectiva de variables econmicas, culturales,
demogrficas, etc. Existe una autopercepcin de la interconexin y la interconexin
es percibida como tal. La globalidad se lleva a cabo mediante modernas tcnicas
comunicativas en tiempo real. De ah deriva el concepto de Globalizacin que
comprende la movilidad, de personas, capital, etc.; simultaneidad; mltiple eleccin
y pluralismo. Finalmente el globalismo, es la ideologa de la globalizacin, predica
que la humanidad slo se desarrollar en el futuro mediante la globalizacin y que
esta ltima est en condiciones de garantizar la paz futura.
Morfognesis: Es la adaptacin de los sistemas a las exigencias del ambiente, es la
modificacin del modo de realizacin de los procesos con el fin de optimizar los
resultados.
Dentro de este enfoque sobresale el modelo de Daniel Katz y Robert Kahn cuyo
objetivo es tratar los aspectos psicolgicos de la estructura social, desde la
perspectiva del sistema abierto. Tratando bsicamente problemas de relaciones, de
estructuras y de interdependencia y no los atributos constantes de los objetos.
Proponen que las organizaciones se caracterizan por:
1. Importacin, transformacin y exportacin de energa.

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2. Sistemas ciclos de eventos. El producto enviado al ambiente proporciona

energa para que se repita el ciclo.
3. Entropa negativa.
4. Informacin como insumo, retroalimentacin negativa y proceso de
codificacin.
- Insumo: es la informacin que se recibe desde el ambiente
- Retroalimentacin: informacin que fluye entre el sistema, partes y
entorno.
- Retroalimentacin negativa: informacin que permite que el sistema no
mantenga su camino y cambie.
- Codificacin: es un mecanismo que selecciona la informacin, acepta o
rechaza los materiales.
5. Estado de equilibrio y homeostasis dinmica. Equilibrio en el intercambio de
energa, para evitar la entropa. Homeostasis para anticiparse al cambio.
6. Diferenciacin. Diferencias que tiene un organismo, para no ser igual a otro.
7. Equifinalidad. Los sistemas pueden alcanzar la meta usando distintos caminos.
8. Lmites o fronteras. Son las barreras hasta dnde puede llegar el sistema:
leyes, lugares geogrficos, capital, etc.
Por otra parte, el modelo socio tcnico de Tavistock toma en cuenta la importancia
de una tecnologa y estructura adecuadas para el trabajo de la organizacin, pero
tambin examina las relaciones entre la tecnologa y las cualidades humanas de los
trabajadores. Estas relaciones varan y requieren de anlisis constante. As, el punto
de vista Tavistock incluye tanto lo psicolgico y lo social como lo tecnolgico. Trata
de promover la optimizacin de estos tres aspectos de la vida y realidad
organizacionales.
Al hacer una evaluacin crtica de la teora de sistemas, se evidencia que ese enfoque
trajo una gran ampliacin en la visin de los problemas organizacionales. Su carcter
integrador y abstracto y la posibilidad de comprensin de los efectos sinrgicos de la
organizacin son realmente sorprendentes.
Aprovechando el enorme impulso
logrado por esta teora es importante avanzar hacia una mayor perspectiva de los
macrosistemas.
Teora matemtica de la administracin (1951) Enfoque en el ambiente
La teora matemtica es relativamente reciente en el campo de la administracin. Su
mayor rea de aplicacin en administracin es el proceso decisorio, en especial
cuando las decisiones son relativamente programables. Algunos autores hacen
nfasis en el enorme potencial de los modelos matemticos en administracin.
La investigacin de operaciones (IO) es una de las alternativas de los mtodos
cuantitativos, de enorme aplicacin en la administracin, a travs de variadas
tcnicas como la teora de los juegos, la teora de las colas, la teora de los grafos, la
programacin lineal, la probabilidad y estadstica matemtica, y la programacin
dinmica.
Sin embargo, una evaluacin crtica de la teora matemtica de la administracin
evidencia que su aplicacin est predominantemente orientada hacia los niveles
organizacionales prximos a la esfera de ejecucin, y se relaciona de modo exclusivo
con las operaciones y tareas.
Enfoque Neoclsico (1954)

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Dr. Ing. Luz Davalos Zelada

La teora neoclsica fue promovida por diferentes autores (Drucker, Koontz, Terry,
Allen, etc.) siendo un movimiento eclctico ms que una teora concreta. Surgi de
la necesidad de utilizar los conceptos vlidos y pertinentes de la teora clsica,
juntndolos con otros conceptos, igualmente vlidos y pertinentes, ofrecidos por
diversas teoras administrativas.
Este enfoque enfatiza los principios fundamentales de la organizacin formal:
Divisin del trabajo que se extiende a toda la organizacin haciendo que
la empresa se desdoble en tres niveles administrativos:
Nivel institucional, direccin
Nivel intermedio, gerencia
Nivel operacional, supervisores
Especializacin, que no solo se refiere a las personas si no a los rganos
de la estructura de la empresa. Se separa planificacin, ejecucin y
control.
Jerarquizacin, en toda la empresa existe jerarqua por niveles, a medida
que se asciende aumenta la autoridad. La autoridad tienen tres
caractersticas: est en el cargo no es la persona, es aceptada, y fluye
hacia abajo. La responsabilidad es proporcional a la autoridad, se delega
ambos. Las tcnicas de delegacin son: delegar la tarea completa, a las
personas adecuada con la informacin adecuada, que mantengan la
retroalimentacin y finalmente evaluar y recompensar el desempeo.
Amplitud administrativa, es el nmero de subordinados que un
administrados puede supervisar. Determinar la configuracin de la
estructura organizacional una amplitud promedio pequea genera muchos
niveles jerrquicos y viceversa.
La teora neoclsica examina en detalle la centralizacin y la descentralizacin
referida al nivel jerrquico en que se toman las decisiones. La primera indica que la
autoridad para tomar decisiones est cerca de la cpula de la organizacin y la
segunda que la autoridad esta desplazada a niveles ms bajos.
La teora neoclsica enfatiza en las funciones del administrador: planeacin,
organizacin, direccin y control. En conjunto, esas funciones administrativas
forman el proceso administrativo.
-

La planificacin o planeacin es la funcin administrativa que determina los

objetivos con anticipacin, y qu debe hacerse para alcanzarlos. As, el
anlisis del entorno es el primer paso para el establecimiento de objetivos y
el primer paso de la planeacin. Hay una jerarqua de objetivos para conciliar
los diferentes objetivos simultneos en una empresa, los cuales van desde los
objetivos organizacionales hasta las polticas, directrices, metas, programas,
procedimientos, mtodos y normas. En cuanto a su cobertura, la planeacin
puede darse en tres niveles: estratgico, tctico y operacional. Existen cuatro
clases
de
planes:
procedimientos,
presupuestos,
programas
o
programaciones y reglas o reglamentos.

La organizacin es la funcin administrativa que agrupa las actividades

necesarias para realizar lo planeado.
En cuanto a su cobertura, la
organizacin puede darse en tres niveles: global (diseo organizacional),
departamental (diseo por departamentos) y operacional (diseo de cargos y
tareas).

La integracin consiste en ocupar y mantener as los puestos de la estructura

de la organizacin, esto se logra mediante la identificacin de los
requerimientos de la fuerza de trabajo, el inventario de las personas

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Dr. Ing. Luz Davalos Zelada

disponibles, un buen reclutamiento, seleccin,

planeacin de carrera, compensacin y desarrollo.

ascenso,

evaluacin,

La direccin es la funcin administrativa que orienta e indica el

comportamiento de las personas en funcin de los objetivos por lograr. Es
una actividad de comunicacin, motivacin y liderazgo, pues se refiere
bsicamente a las personas. En cuanto a su cobertura, la direccin puede
presentarse en tres niveles: global (direccin), departamental (gerencia) y
operacional (supervisin). La direccin se fundamenta en los conceptos de
autoridad y poder.

El control es la funcin administrativa que busca asegurar que lo planeado,

organizado y dirigido cumpli realmente los objetivos previstos. El control
est constituido por cuatro fases: establecimiento de criterios o estndares,
observacin del desempeo, comparacin del desempeo frente al estndar
establecido y accin correctiva para eliminar desviaciones o variaciones. En
cuanto a su cobertura, el control puede darse en tres niveles: estratgico,
tctico y operacional.

La organizacin formal, es la determinacin de las interrelaciones entre cargos

definidos lgicamente por medio de reglamentos, para el alcance de objetivos. La
estructura organizacional es un medio que utiliza la organizacin para lograr
eficientemente sus objetivos. Presenta cinco caractersticas bsicas: divisin del
trabajo, especializacin, jerarqua, distribucin de la autoridad y responsabilidad, y
racionalidad (lgica). Para emplear estas caractersticas, en un entorno cambiante,
la organizacin formal puede estructurarse a travs de tres tipos:
-

La organizacin lineal, el tipo de organizacin ms antigua y ms sencilla, se

basa en el principio de la unidad de mando. Sus caractersticas principales
son la autoridad nica basada en la jerarqua, los canales formales de
comunicacin, la centralizacin de las decisiones y su configuracin
claramente piramidal. La organizacin lineal presenta grandes ventajas: su
estructura simple y de fcil comprensin, la gran delimitacin de la
responsabilidad de cada rgano, la facilidad de implementacin y su
estabilidad y adecuacin a organizaciones de tamao pequeo.
Sus
desventajas radican en el mando autocrtico, la tendencia a la rigidez y a la
inflexibilidad, la falta de especializacin, el nfasis en los jefes que quieren
hacerlo todo (generalistas) y la congestin de los canales o lneas de
comunicacin, a medida que la empresa crece.
En consecuencia, la
organizacin lineal es la adecuada para la organizacin pequea, rutinaria, de
vida corta o que todava est en su etapa inicial de formacin.

La organizacin funcional se basa en el principio funcional, es decir, en el

principio de especializacin. Sus caractersticas principales son autoridad
funcional o dividida, lneas directas de comunicacin, descentralizacin de las
decisiones y nfasis en la especializacin. Sus ventajas descansan en la
supervisin tcnica, debido a la especializacin de los rganos, y las
comunicaciones directas y sin intermediarios. Sus desventajas residen en la
mltiple subordinacin, que provoca dilucin de la autoridad de mando,
tendencia a la competencia entre los diferentes especialistas, confusin en
cuanto a los objetivos, y surgimiento de tensiones y conflictos en la
organizacin.

La organizacin lnea-staff es una combinacin de la organizacin lineal y la

funcional, que maximiza las ventajas de ambas y reduce sus desventajas,
aunque en el fondo predominen las caractersticas lineales. Existen rganos
de lnea (de ejecucin o de operacin) y rganos de staff (de consultora,
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asesora o, incluso, de prestacin de servicios especializados). Se caracteriza

especialmente por la fusin de la estructura lineal con la estructura funcional,
lo cual permite la coexistencia de lneas o canales formales de comunicacin
y la prestacin de asesora funcional, y la separacin entre rganos
operacionales (de lnea) y rganos de apoyo (staff o asesora); tambin
permite la coexistencia de la jerarqua de mando y la especializacin tcnica.
Presenta las siguientes ventajas: oferta interna de asesora especializada e
innovadora, manteniendo el principio de unidad de mando y la actividad
conjunta y coordinada de los rganos de lnea y staff. Sus desventajas radican
en la posibilidad de conflictos entre los rganos operativos (lnea) y los de
asesora (staff), y en la dificultad para mantener el equilibrio dinmico entre
el poder de los rganos de lnea y el poder de los de staff.
Otro punto de nfasis de la teora neoclsica es la departamentalizacin. Esta consiste
en combinar o agrupar en departamentos especficos las actividades que realiza la
organizacin. La departamentalizacin presenta varios tipos: por funciones, por
productos o servicios, por localizacin geogrfica, por clientela, por fases del proceso,
por proyectos, etc. Cada uno de estos tipos presenta caractersticas, ventajas y
limitaciones que influyen en la seleccin de la departamentalizacin adoptada en cada
organizacin.
Administracin por Objetivos (APO)
La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un
modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu
pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. En 1954, Peter F. Drucker public
un libro en el cual caracteriza por primera vez la APO, siendo considerado el creador
de la misma. La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de
planeamiento y control administrativo fundamentado en el principio de que, para
alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir, en qu negocio est
actuando y a dnde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales
de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que
pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada gerente o
departamento con base en los objetivos anuales de la empresa.
La APO es un proceso por el cual los gerentes, superior y subordinado, de una
organizacin, identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de
cada uno en trminos de resultados esperados y usan esos objetivos como guas para
la operacin de los negocios. Presenta las siguientes caractersticas principales:

Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.

Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin.
Interrelacin de los objetivos departamentales.
Elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con nfasis en la
medida y el control.
Contina evaluacin, revisin y reciclaje de los planes.
Participacin actuante de la direccin.
Apoyo intenso del staff durante los primeros perodos.

Como la APO se fundamenta sobre objetivos, los criterios para la fijacin de objetivos
son fundamentales para el xito del sistema. Algunos criterios son:
-

Buscar las actividades que tienen mayor impacto sobre los resultados.
El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos: el qu,
cuanto, cundo. Los resultados esperados deben ser enunciados en trminos
mesurables y bastante claros.
Enfocar los objetivos en el trabajo y no en el hombre.
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Detallar cada objetivo en metas subsidiarias.

Utilizar lenguaje comprensible.
Mantenerse dentro de los principios de administracin. Concentrase en los
propsitos vitales del negocio y no dispersarse en actividades secundarias
Un objetivo debe indicar los resultados a ser alcanzados, mas no debe limitar
la libertad de escogencia de los mtodos. Indicar el qu, cunto, pero no el
cmo.
Un objetivo debe ser difcil de ser alcanzado, requerir un esfuerzo especial,
pero no es imposible.
El objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal
de la empresa.
El objetivo debe tener alguna unin remota con el plan de utilidades de la
empresa, que es generalmente el objetivo ltimo.

El planeamiento estratgico es generalmente el planeamiento global y a largo plazo

que orienta todo el sistema. Por lo tanto, debe ser segmentado y detallado en planes
tcticos los cuales son detallados en planes operativos.
Teora conductual (1957)
La teora del comportamiento representa la aplicacin de la psicologa organizacional
a la administracin. Esta teora se basa en nuevas proposiciones acerca de la
motivacin humana, el administrador necesita conocer los mecanismos
motivacionales para poder dirigir adecuadamente a las personas. Se basa
principalmente en las contribuciones de Maslow, Herzber y McGregor:

De acuerdo a Maslow las necesidades se encuentran organizadas, en una

jerarqua de importancia que puede ser esquematizada como una pirmide,
en su base se encuentran las necesidades fisiolgicas (primarias) y en la cima
se encuentran las necesidades ms elevadas (autorealizacin).
Herzberg propone una teora con dos factores que orientan la conducta de las
personas:
Factores higinicos o extrnsecos que se encuentran en el ambiente y que
los decide la empresa.
Factores motivacionales o factores intrnsecos que se encuentran bajo el
control de individuo.
Mc Gregor por su parte, compara dos estilos opuestos y antagnicos de
administrar: de un lado, un estilo que se basa en la teora tradicional,
mecanicista y pragmtica, Teora X; de otro un estilo basado en las
concepciones modernas en relacin con la conducta humana, Teora Y.
Las personas son flojas, evitan el trabajo vs El trabajo es connatural al ser
humano
Las personas evitan la responsabilidad vs Aceptan responsabilidades y
desafos
Las personas necesitan ser controladas vs Pueden ser automotivadas y
autodirigidas
Las personas no tienen iniciativa vs Son creativas y competentes
Likert considera a la administracin un proceso relativo en el cual no existen
normas y principios universales vlidos para todas las circunstancias y
situaciones. Luego propone una clasificacin de sistemas de administracin
definiendo cuatro perfiles organizacionales: autoritario coercitivo, autoritario
benevolente, consultivo y participativo. Estos sistemas se caracterizan en
relacin con cuatro variables:
Proceso decisorio
Sistema de comunicacin
Relacin interpersonal
Sistema de recompensas y sanciones
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Dr. Ing. Luz Davalos Zelada

La idea de un agente decisorio, dentro de una racionalidad limitada por la escasez de

informacin que puede obtener y procesar, conduce al concepto hombre
administrativo, que slo busca soluciones satisfactorias y no soluciones ptimas. Esto
se debe a la imposibilidad de la organizacin de procesar toda la informacin de
manera oportuna.
En las organizaciones existen conflictos entre los objetivos individuales y los objetivos
organizacionales. A medida que las organizaciones presionan para alcanzar sus
objetivos, privan a los individuos de la satisfaccin de sus objetivos personales, y
viceversa. Para superar los aspectos negativos del conflicto, los autores presentan
una serie de modelos y proposiciones.
El comportamiento organizacional es tambin un tema central para la teora
administrativa del comportamiento.
La reciprocidad entre individuos y
organizaciones, y sus relaciones de intercambio son importantes para el estudio de
las organizaciones.
Se hace una amplia valoracin crtica de la teora del comportamiento en la
administracin para presentar sus contribuciones y sus limitaciones.
Teora del desarrollo organizacional (1962)
El DO se origina en la teora del comportamiento enfatizando los estudios de dinmica
de grupos y modificacin del comportamiento grupal. En poco tiempo el DO fue
ampliando su rea de actuacin hasta que, al estudiar la organizacin como un todo,
asumi el enfoque sistmico. La tarea bsica del DO es cambiar la cultura y mejorar
el clima de la organizacin, esto puede hacerse por medio de las siguientes
estrategias de cambio:

Cambio evolutivo, pequeo, lento; se abandonan soluciones dbiles

Cambio revolucionario, rpido, intenso; causan reaccin e impacto
Desarrollo sistemtico, se delinean los modelos de lo que la organizacin
debera ser, los afectados evalan y recomiendan alteraciones o generan
resistencia.

Las organizaciones asumen diferentes formas:

Etapa pionera, reina el espritu emprendedor
Etapa de expansin, la organizacin crece, se aprovechan oportunidades
Etapa de reglamentacin, se establecen normas y procesos de trabajo
Etapa de burocratizacin, la dimensin de las operaciones lleva a una
reglamentacin para preestablecer la conducta organizacional.
Etapa de reflexibilizacin, refrescando con capacidad innovadora. El DO es un
esfuerzo de reflexibilizacin
Las etapas del DO pueden resumirse en tres: recoleccin de datos, diagnstico
organizacional, accin de intervencin.
Existe una variedad de modelos de DO, algunos de los cuales se basan en alteraciones
estructurales en la organizacin formal, y otros en alteraciones del comportamiento
(en la cultura organizacional, las relaciones interpersonales e intergrupales, etc.),
como en el desarrollo de equipos, suministro de informacin adicional, anlisis
transaccional, reuniones de confrontacin, tratamiento del conflicto intergrupal y
laboratorio de sensibilidad (se simulan entornos para luego generalizar los
resultados).

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Dr. Ing. Luz Davalos Zelada

El DO es una alternativa democrtica y participativa muy interesante para la

renovacin y revitalizacin de las organizaciones.
Teora de la contingencia (1972)
Contingencia significa algo incierto o eventual que puede suceder o no dependiendo
de las circunstancias. La contingencia es una relacin del tipo si, entonces. El
concepto de Skinner toma en cuenta tres elementos: un estado ambiental, una
conducta, una consecuencia.
Diversos investigadores de la poca revelaron que la teora administrativa formulada
hasta entonces no era suficiente explicar los mecanismos de ajuste de las
organizaciones a sus ambientes y tecnologas de manera proactiva y dinmica.
La teora de la contingencia naci a partir de una serie de investigaciones hechas
para verificar cules son los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces
en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente,
buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industria
seguan los supuestos de la teora clsica, como la divisin del trabajo, la amplitud
del control, la jerarqua de autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente
condujeron a una nueva concepcin de organizacin: la estructura de una
organizacin y su funcionamiento son dependientes de la interfase con el ambiente
externo. En otros trminos, no hay una nica y mejor forma de organizar.
Estas investigaciones y estudios fueron contingentes, en el sentido en que buscaron
comprender y explicar el modo como funcionaban las empresas en diferentes
condiciones. Estas condiciones varan de acuerdo con el ambiente o contexto que la
empresa escogi como su dominio de operacin. En otras palabras, esas condiciones
son dictadas fuera de la empresa, esto es, de su ambiente. Estas contingencias
externas pueden ser consideradas como oportunidades o como restricciones que
influyen sobre la estructura y los procesos internos de la organizacin.
Se verific que gran parte de lo que acontece en las organizaciones es consecuencia
de lo que ocurre fuera de ellas. Se empezaron a estudiar los ambientes y la
interdependencia entre la organizacin y el ambiente. Aunque las organizaciones
escogen sus ambientes, despus son condicionadas por ellos; esto las obliga a
adaptarse a ellos para sobrevivir y crecer. El conocimiento del ambiente se torn
vital para la comprensin de los mecanismos organizacionales.
Otra variable que condiciona la estructura y el comportamiento organizacional es la
tecnologa utilizada por la organizacin para sus operaciones. Algunos autores
afirman que la organizacin es un medio para lograr la mxima eficiencia de la
tecnologa. La premisa segn la cual la tecnologa determina las caractersticas
organizacionales, se denomina imperativo tecnolgico.
Una evaluacin crtica verifica que la teora de la contingencia es eminentemente
eclctica e integradora, pero al mismo tiempo relativista y situacional. En algunos
aspectos, parece que esta teora es mucho ms una manera relativa de ver las
organizaciones, que una teora administrativa propiamente dicha.
Tendencias actuales
La teora administrativa est en constante evolucin se puede hablar de dos
diferentes visiones de la organizacin:

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Visin mecanicista, segn la cual las organizaciones son: semejantes a una

mquina, estticas, estables, previsibles, bien controladas, anlisis, sistemas
cerrados.
Visin sistmica, segn la cual las organizaciones son: organismos vivos,
dinmicas, imprevisibles, autoorganizadoras, sntesis, sistemas abiertos.

El principio de incertidumbre de Heisenberg, significa que la realidad depende de

aquello que utilicemos para medirla, puede ser influida por nuestros paradigmas
culturales, mientras se observa la realidad esta se transforma por la distorsiones de
nuestra propia observacin.
La teora del caos seala que pequeas perturbaciones pueden causar grandes
efectos debidos a la no linealidad del universo. Los fenmenos deterministas son una
minora la nocin de equilibrio de la teora de sistemas constituye un cas poco
frecuente lo que existe es flujo constante, transformacin y cambio. Cuando se hace
un esfuerzo por integrar la administracin con otras ciencias los resultados muestran
un cambio muy importante.
La teora de la complejidad seala que algunos sistemas cuando se encuentran en
condiciones distantes del equilibrio (al margen del caos) inician procesos de
autoorganizacin que son periodos de inestabilidad y de innovacin de los cuales
resultan sistemas ms complejos y adaptables. Estos sistemas responden al feedback
que reciben del entorno ajustan su conducta, aprenden con la experiencia e
introducen el aprendizaje a la propia estructura del sistema surgiendo las estructuras
disipativas conocida como la teora del no equilibrio. Esta teora propone que los
sistemas se hacen progresivamente capaces de utilizar mayores cantidades de
energa del entorno para su propio desarrollo.
Para prosperar en mercados globales y altamente competitivos las organizaciones
comparten un fuerte nfasis en la innovacin, aprendizaje y colaboracin por medio
de las siguientes acciones:

Se organizan alrededor de la lgica del cliente

Establecen metas elevadas
Seleccionan pensadores creativos y flexibles
Motivan la iniciativa
Sustentan el aprendizaje constante
Colaboran con los socios

Desde hace diez aos la sociedad est experimentando las

megatendencias, estas son:
De la sociedad industrial a la sociedad de la informacin
De la tecnologa simple a la tecnologa sofisticada
De la economa nacional a la economa mundial
Del corto al largo plazo
De la democracia representativa a la participacin
De las jerarquas a la comunicacin lateral intensiva
De la opcin dual a la mltiple
De la centralizacin a la descentralizacin

denominadas

El administrador debe enfocarse en el futuro de modo que pueda preparar a su

empresa para enfrentar los desafos que surgen, mediante nuevas tecnologas,
nuevos arreglos sociales y nuevas propuestas de valor.

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