Flexibilit de la mthode Drum-Buffer-Rope dans des

contextes varis dentreprises, retour dexpriences

ALEXANDRE CHAUVIGNE, ALEKSANDAR KALEV, JEROME COLIN
CENTRE DE RECHERCHE PUBLIC HENRI TUDOR
29, avenue John F. Kennedy, L-1855 Luxembourg-Kirchberg, Luxembourg

alexandre.chauvigne@tudor.lu, aleksandar.kalev@tudor.lu, jerome.colin@tudor.lu

Rsum
Toute entreprise se doit de respecter les engagements quelle a pris auprs de ses clients. Ainsi, elle planifie court terme
comment sorganiser en interne : elle ordonnance son activit pour tenir les dlais vendus. Parmi les mthodes dordonnancement
pour les environnements de Production, telles le MRP2 ou le Kanban par exemple, existe aussi celle propose par la Thorie des
Contraintes (TOC) : le Drum-Buffer-Rope , appel aussi DBR . Cet article propose un retour dexprience sur des cas
dimplmentation de cette mthode dans des environnements divers de Production. Il montre comment la flexibilit du DBR,
grce lanalyse dterminante fournie par les questions Changer quoi ? , Vers quoi changer ? et Comment changer ? et
les Five Focusing Steps , a permis dobtenir des rsultats probants.
Abstract - Abstract in English
Every company must honour its customers commitments. In this way, it schedules its activity in order to respect the sold delivery
time. There are some scheduling methods addressing the Production environment such as MRP2 or Kanban for example. Another
one exists, the proposal from the Theory Of Constrains (TOC): the Drum-Buffer-Rope method (DBR). This article aims to
expose a feedback of some implementations of this method through various Production environments. It points out how the
DBRs flexibility, thanks to the Five Focusing Steps and the questions What to change?, What to change to? and How to
change?, allows to get conclusive results.
Mots cls Drum-Buffer-Rope, Flexibilit, Implmentation, Thorie des Contraintes.
Keywords Drum-Buffer-Rope, Flexibility, Implementation, Theory Of Constraints.

1 INTRODUCTION
Quelle que soit lentreprise, pour mener son activit, elle se
doit de la planifier. Lordonnancement soccupe ainsi de la
planification court terme de lentreprise. Dans le contexte de
la Production, deux courants ont t conceptualiss au cours de
ce dernier sicle : le push et le pull [Spearman et al.,
1990]. Le push est une mthode dordonnancement
sappuyant sur la prvision des ventes, dont fait partie le
Materials Requirements Planning, ou MRP, qui a volu en
MRP2 (Manufacturing Resources Planning) [Orlicky et Plossl,
1994]. Le pull , linverse, base lordonnancement sur les
commandes relles, les approches les plus rpandues tant sans
conteste le Toyota Production System (TPS) et la Thorie des
Contraintes (TOC). Ohno, en sinspirant des concepts
fondateurs de Ford sur les flux de production, a cr le TPS
(qui a t repris galement sous le nom de Lean Production)
plus connu pour sa mthode dordonnancement : le Just-InTime (JIT) [Ohno, 1988]. Ce systme sappuie sur la mthode
appele Kanban, dont lobjectif est de savoir quand travailler
et surtout quand sarrter. La TOC, dveloppe par Goldratt
postule quant elle, que toute entreprise a un but et est limite
pour latteindre par son maillon le plus faible, la Contrainte
[Goldratt, 1990]. La TOC propose ainsi des mthodes
dordonnancement base sur la demande relle et respectant la
Contrainte de lentreprise : le Drum-Buffer-Rope (DBR) pour
le monde de la Production, et le Critical Chain Project

Management (CCPM) pour celui du projet [Goldratt et Cox,

1984; Schragenheim et Ronen, 1990; Goldratt, 1997].
Les mthodes dOhno et de Goldratt sont fondes sur quatre
concepts [Goldratt, 2009] :
i.
Permettre de fluidifier le flux et ainsi garantir le Lead
Time (temps total de Production) vendu au client.
ii.
Avoir un mcanisme empchant toute surproduction.
iii.
Considrer lefficience globale du systme et non les
efficiences locales.
iv.
Avoir un processus permettant de cibler o mener les
actions damlioration continue.
Larticle a pour objectif dillustrer, travers des retours
dexpriences de contextes varis, la flexibilit du DBR grce
aux questions Changer quoi ? , Vers quoi changer ? et
Comment changer ? (abrges dans les lignes suivantes en
QVC ) et lapproche des Five Focusing Steps (5FS).
Dabord larticle expose dun point de vue thorique comment
lutilisation des 5FS de la TOC permet de construire le modle
DBR et sa mthode.
Ensuite, la flexibilit de la mthode DBR est illustre en
dtaillant deux cas dimplmentations, montrant comment il a
t possible de ladapter aux spcificits de lentreprise, puis
plus brivement travers dautres exemples dans divers
contextes.
Enfin larticle ouvre la rflexion sur plusieurs parallles et
diffrences entre ces mises en uvre quil convient dtudier
plus en profondeur.

2 LA METHODE DRUM BUFFER ROPE (DBR) ET SON

MODELE

Lapplication des questions QVC lordonnancement dune

Production, a men Goldratt formuler les 5FS. Cette
approche a permis de construire le modle qui sert de base la
mthode DBR [Goldratt, et Cox, 1984]. Le modle et la
mthode tant tous deux appels DBR, il est prcis dans la
suite de larticle lorsquil sagit du modle ou de la mthode.
Cette dernire tant base sur les 5FS [Watson et al., 2007], en
voici la liste :
1/ Identifier la Contrainte
2/ Exploiter la Contrainte
3/ Subordonner le systme entier la Contrainte.
4/ lever la Contrainte
5/ Ne pas laisser linertie sinstaller dans le systme en itrant
une nouvelle boucle.
Pour la premire tape, lAPICS donne la dfinition suivante
dune Contrainte : Tout lment ou facteur qui empche un
systme datteindre un niveau suprieur de performance par
rapport son but. [Cox et Blackstone, 2004]. Ainsi la
Contrainte donne le rythme et constitue le tambour, le
Drum du systme. Cela peut tre une ressource dont la
comptence est rare, un poste de travail qui constitue le cur
du mtier de lentreprise, ou le dbit dune machine Quand
la capacit dune ressource est le facteur limitant, on parle de
Capacity Constraint Resource (CCR) [Umble et Srikanth,
1995].
La seconde tape consiste dcider comment exploiter cette
Contrainte, i.e. comment, en ltat actuel, sassurer que sa
production soit maximale , puisquelle est le facteur limitant
du systme. Il convient ainsi de formaliser les rgles de
fonctionnement qui vont permettre ladite exploitation, tant au
niveau de lordonnancement que de lexcution, car ces
informations sont alors connues de tous les acteurs. Il sagit
ensuite de rpartir judicieusement la protection : plutt que de
protger chaque opration (avec des stocks dencours pour une
Production, ou des temps cachs), on protge avec des
buffers de temps. Le client est prserv de lensemble des alas
avec le Shipping Buffer (SB), et la Contrainte des variations
des oprations amont avec le Constraint Buffer (CB). Le
changement est fondamental. On passe dune protection
physique qui ne profite au mieux que localement, car
dissmine travers toutes les oprations, une protection en
temps qui profitent lensemble du processus, car
stratgiquement rpartie en deux endroits du flux : devant le
client et devant la Contrainte. Ainsi ce nest pas la quantit de
protection qui importe mais son positionnement. Cest en effet
la mutualisation des protections qui permet dabsorber de
faon globale les retards locaux sans mettre en danger la date
client. Dans cet article, le terme buffer fait rfrence au
time buffer de la TOC, i.e. la protection pure en temps, et
non au buffer time qui est la somme du temps de protection
et du temps de travail. Le temps opratoire cumul est appel
Touch Time (TT) et le dlai total de Production est nomm
Lead Time (LT). Le buffer time est aussi appel
Rope , la Corde. Elle est utilise pour calculer la squence
de travail de la Contrainte afin de ne pas la surcharger. En
tirant la Corde depuis la date de livraison client jusqu la
sortie de la Contrainte pour lensemble du carnet de
commandes, on obtient le travail que la Contrainte doit
effectuer sur la fentre de temps tudie. Il se peut que des
commandes soient traiter en mme temps daprs le
prcdent calcul. Il faut donc aussi dconflicter la
Contrainte de faon rendre la squence de travail raliste,
cest--dire exploiter au mieux le temps de travail de la

Contrainte. Le plus important devient alors le respect de la

squence produite sur la Contrainte et non plus le respect des
dates toutes les oprations et nimporte quel prix.
La troisime tape a pour objectif dassurer que lensemble du
systme est subordonn la Contrainte. Il sagit donc au
niveau de lordonnancement de faire en sorte que les produits
soient lancs au bon moment : ni trop tt pour viter de
surcharger la Contrainte, ni trop tard pour ne pas consommer
les buffers ds le dbut pour rien. Afin de calculer la date
laquelle doit tre lanc un produit en Production, et donc
obtenir la squence des lancements, il faut tirer les Cordes en
amont de la Contrainte. Lordonnancement suit ainsi le modle
suivant :

Figure 1. Modle de fonctionnement du DBR

Au niveau de la ralisation il faut sassurer que les postes nonContraintes effectuent le travail rapidement. Il ne sagit pas
dacclrer le dbit de ces postes, mais dliminer les temps
dattente inutiles devant le poste. Ainsi en diminuant le stock
dencours devant la machine, tout nouveau produit arrivant est
plus rapidement trait par celle-ci. Ceci permet de renforcer le
comportement Road-runner entre les postes, i.e. dinstaurer
une course-relais entre les oprations, sans temps morts. On
assure donc quune fois lance en Production la commande
arrive le plus vite possible devant la Contrainte, puis le plus
vite possible au client. Les postes diffrents de la Contrainte,
ayant par dfinition un dbit suprieur, sont librs de leur
travail plus rapidement. Ces derniers ont alors par rapport la
Contrainte une surcapacit renforce qui permet de protger
encore plus efficacement celle-ci. En effet, en cas dala en
amont de la Contrainte, leur surcapacit permet de
lapprovisionner plus rapidement que ce quelle nest capable
de dbiter. Si lala a lieu en aval de la Contrainte, la
surcapacit des Road-runners permet davoir une chance de
reconstituer le buffer devant le client, sinon de limiter le retard.
Cest pourquoi la gestion des buffers grce loutil Buffer
Management est primordiale [Schragenheim & Ronen,
1991]. Cela permet [Stratton & Knight, 2009; Stratton et al.,
2008] une gestion des alas par exception, avec de surcrot une
vritable proactivit, une dfinition claire des priorits sur le
terrain, aider lanalyse des causes spciales pour
lAmlioration Continue de Production, et surveiller la stabilit
du systme de Production. Comme pour la seconde tape, il
convient de formaliser les rgles de fonctionnement qui
assurent la subordination du systme sa Contrainte, afin que
tous puissent les connatre.
La quatrime tape rside en laugmentation de la capacit de
la Contrainte pour lexploiter encore plus. Or plus la diffrence
est petite entre sa capacit et celles des autres ressources, plus
il sera dur pour celles-ci de pallier aux alas. Cela reprsente
un risque certain si lentreprise na pas au pralable limin les
sources de consommation exceptionnelle de buffer. Au final, il
arrive que cette tape soit tout simplement esquive.
La cinquime tape sert quant elle pousser lentreprise
toujours aller de lavant. En effet, une fois la Production
amliore, la Contrainte de lentreprise peut se situer dans un
autre dpartement tel le Marketing ou les Ventes.
Lapplication des 5FS permet ainsi de construire la mthode
DBR qui peut se dfinir comme la somme de son modle et
des rgles dexploitation et de subordination.

Il convient de noter que les trois premires tapes des 5FS

permettent au modle dassurer le fonctionnement des
concepts i. et ii. voqus dans lintroduction, tandis que le
concept iv. est soutenu par le Buffer Management. Le concept
iii. est, quant lui, en lien avec la gestion du changement lors
de la phase de transition entre lancien modle et le nouveau.
Le DBR tant une mthode dordonnancement base sur une
logique pull , il a t conu en premier lieu pour les
environnements dits Make To Order (MTO), i.e. des
productions la demande (qui soppose au Make To Stock
encore appel MTS).
3 APPLICATION DANS UNE ENTREPRISE DE HAUTE
TECHNOLOGIE (A)
3.1 Description de lentreprise (A)
Le premier cas expos concerne une entreprise de haute
technologie. Cette entreprise (A) de plus de 430 personnes est
compose dune partie productive et dune partie recherche et
dveloppement. Afin de suivre lvolution rapide du March,
elle doit constamment renouveler son catalogue de produits qui
ont donc une courte dure de vie en Production. De fait la mise
en place de lignes de fabrication ddies est impossible, et la
Production est en mode job shop .
La Production est scinde en deux dpartements. Le premier,
en hachur sur la Figure 2, sert fournir au second les produits
semi-finis qui seront eux diffrencis le plus tardivement
possible. Dans le premier dpartement les produits sont gravs.
Dans le second dpartement les produits semi-finis sont
dcoups, assembls, et enfin adapts aux spcifications du
client. Entre chacune de ces tapes ils sont tests et stocks.
Ces stocks existent la fois pour des raisons techniques et de
dlai de rponse au client. En effet, le dlai vendu au March
est de lordre de 5 semaines alors que le dlai de Production
tait de 10 semaines. Un encours de plus de 350 lots de
fabrication naviguait dans la Production, chacun regroupant de
dix plusieurs dizaines de milliers de pices. Par ailleurs, le
TT pour un produit est de quelques heures tandis que le LT se
compte en semaines.
3.2 Problmatique de lentreprise (A)
Cette entreprise (A) fit face au phnomne suivant : les dlais
thoriques ne correspondaient plus aux dlais rels. Des dlais
de 10 semaines encods dans lERP ne savraient pas fiables.
Il a alors t dcid dencoder 12 semaines mais les retards ont
continu saccumuler, si bien que lencodage est pass 14
puis 17 semaines.
La quantit entre deux produits aux gammes diffrentes peut
varier dun facteur 1000, et le LT ne peut au pire que doubler.
Ce nest donc pas la quantit du lot qui dtermine son LT mais
la faon dont est planifie la fabrication.
La problmatique de lentreprise (A) fut ainsi de comprendre
en quoi la mthode dordonnancement faisait erreur et
comment la corriger afin de rduire les dlais tout en les
rendant plus fiables.

3.3 Dfinition du primtre de limplmentation

Il existe une grande diffrence entre le premier dpartement et
le deuxime au niveau du processus de fabrication. Pour des
raisons techniques le second est le client du premier, do
lexistence dun stock entre eux.
De plus il sagissait de convaincre lentreprise (A) que la
dmarche TOC porte ses fruits et de rendre lappropriation des
concepts qui la soutiennent la plus large et rapide possible au
sein du personnel. Il a donc t dcid que le deuxime
dpartement, ayant un processus de fabrication moins sensible
que le premier, servirait de pilote au dploiement de cette
philosophie.
Ensuite, la dmarche a t de suivre les trois questions de la
TOC [Eliyahu M. Goldratt, 1990; Dettmer, 1997] : Changer
quoi ? Vers quoi changer ? Comment changer ?
3.4 Application de la philosophie TOC
3.4.1 Changer quoi ?
De toute vidence lordonnancement tait entr dans un cercle
vicieux. 1/ Les dlais savrent non fiables donc (A) veut
sassurer de proposer des dlais quelle pourra tenir. 2/ (A)
augmente les temps de protection encods dans les gammes,
donc pour une mme date de livraison, il faut lancer plus tt en
Production. 3/ Il existe dj un encours et les nouveaux
produits sont lancs plus tt, donc lencours de lots produire
grossi encore. Or un produit arrivant devant une machine
attendra dautant plus que le stock devant tre trait avant est
important. Ainsi, plus lencours au sein de la Production est
grand, plus un lot mettra de temps traverser celle-ci. Cest
pourquoi en lanant plus tt les produits sans prendre en
compte lencours existant, le niveau de lencours a mont et
par consquent les dlais rels se rvlent plus longs que ceux
planifis. En rsum, le dlai tait de moins en moins fiable car
la Production tait de plus en plus surcharge. La dfaillance
de la gestion de la protection apparat ici clairement.
Lentreprise comptait sur laugmentation de ses protections
pour pallier aux alas croissants. Or comme montr dans ltat
de lart, seul le positionnement des protections importe et non
les quantits. En montrant (A) quil vaut mieux remettre en
cause le placement des protections plutt que de les accrotre,
il lui tait alors vident de construire une solution base sur
une mutualisation de celles-ci.
3.4.2 Vers quoi changer ? Une adaptation du DBR au cas de
lentreprise (A).
La considration de ce contexte productif avec la vue TOC a
naturellement amen employer la dmarche des 5FS.
La Contrainte du systme fut rapidement rvle et confirme
par lentreprise (A). Dans les grandes tapes du flux de
Production (Figure 2) celle du Test revient particulirement
souvent et montre que ces machines sont largement partages
et appeles au cours de la fabrication. Cette tape de contrle
ne peut tre supprime en raison de la haute technologie et de
laspect prototypes des produits. Il sagit ici dune
Contrainte physique unique qui limite la vitesse du flux par sa
capacit. En outre, lanalyse des gammes de Production
montre que le TT dun produit est ngligeable compar son

Figure 2. Grandes tapes du flux de Production de lentreprise (A)

Figure 3. Modle DBR de lentreprise (A)

LT [Goldratt, 2009]. Loutil DBR semble donc tout indiqu
pour rpondre la problmatique de cette entreprise (A).
La seconde tape a t de sassurer que le maximum est tir de
ltape de Test. Comme le Test est considr comme le
Drum de la Production, et quil se retrouve plusieurs fois
dans le flux (Figure 2), le DBR a d tre adapt. La Production
est un mix de Make To Stock (MTS) et de Make To Order
(MTO) et il existe des solutions qui pourraient tre appropries
la situation de (A) [E. M. Schragenheim, 2002; Smith &
Ptak, 2010]. Toutefois, toujours dans un souci dappropriation
et de dmonstration de rsultats les plus rapides possibles, il a
t dcid dimplmenter le DBR entre chaque stock avec
toujours la mme Contrainte : ltape de Test. Aussi, afin de
maintenir la continuit de son activit, les buffers ont t
positionns selon la Figure 3, et les stocks intermdiaires sont
considrs comme des clients. Le modle DBR chez (A) ne
suit donc pas tout--fait le schma de la Figure 1, puisquil est
rpt entre les stocks. Ce qui fait la robustesse du DBR nest
pas lapplication stricto sensu du modle thorique (Figure 1),
mais la dcision de comment exploiter la Contrainte et le fait
de tenir la Production sous contrle. A noter quest considr
comme Contrainte lensemble des machines de ltape de
Test. Entre deux stocks, les flux alimentant celles-ci sont
indpendants. De plus, chacune constitue la dernire opration
de la gamme, les stocks tant considrs comme des clients
intermdiaires. Il est donc possible de prendre pour Drum de
chaque flux, la machine limitant ledit flux. Le DBR autorise
ainsi une certaine flexibilit car il permet de considrer
plusieurs Contraintes dans la mesure o celles-ci interviennent
dans des flux indpendants. Ensuite, lERP de lentreprise (A),
qui tait utilis notamment pour les calculs dordonnancement,
a alors servi de base de donnes pour planifier selon le modle
DBR. Il savrait nanmoins difficile dimplmenter le
dconflictage et surtout la consommation des buffers dans cet
ERP. Loutil support au modle a t par consquent
dvelopp en macro Excel, et utilise les temps de gammes,
les buffers et le carnet de commandes encods dans lERP. La
mission premire de loutil est de squencer le travail de la
Contrainte, les machines du Test. Le programme tient compte
notamment des plages horaires dindisponibilit de celles-ci,
mettant ainsi en vidence leur impact sur la Production.
La troisime tape sest attache dvelopper la subordination
du systme la Contrainte. Du point de vue de
lordonnancement, la macro a permis de gnrer des listes
faisant clairement apparatre les priorits : la squence du

lancement des commandes, priorits sur la Contrainte en cas

dalas amont, et priorits clients en cas dalas aval au Test.
Le suivi est quant lui support par une macro Buffer
Management . Grce lanalyse QVC, loutil de suivi conu
renforce la robustesse du DBR en minimisant leffort du
Management pour prendre les bonnes dcisions. En effet, il
permet de remplir toutes les fonctions dcrites dans ltat de
lart et davoir rapidement accs aux informations de la
commande observe (Figure 4) : cette gestion par exception
des commandes identifie immdiatement celles qui drivent
par rapport la planification malgr leur grand nombre
(chaque point du graphe de la Figure 4 est une commande).
Les quatrime et cinquime tapes ne furent pas mises en
uvre car cela ncessite une maturit de lentreprise dans les
concepts de la TOC qui prend plus de temps que la dure qui
tait impartie cette implmentation.
3.4.3 Comment changer ?
Afin dinitier le changement, il a fallu de nombreuses
formations du personnel pour quil puisse sapproprier les
concepts de la TOC. Il sagissait notamment de casser la
logique defficience locale , i.e. de mettre en place le concept
iii. qui soutient le DBR (cf. introduction).
Pour casser la spirale infernale dcrite plus haut, lencours a
t ramen un niveau correct en stoppant les lancements qui
sont depuis sous contrle des listes de priorits.
Le dveloppement de la macro a en outre permis une
implmentation en douceur du concept grce une phase o
lancien systme et le DBR ont cohabit. Les buffers ont t
dimensionns au dbut de limplmentation de sorte que cela
soit transparent pour les oprateurs : ils ont t rajouts sous
forme doprations dans les gammes, et les temps associs font
que le LT est le mme avant lenclenchement de la spirale
infernale
Des rgles dexploitation ont t crites afin dtre connues de
lensemble de lentreprise ; par exemple : il faut que les
machines de Test fonctionnent en continu notamment pendant
les pauses djeuners et heures rserves au nettoyage de
latelier .
La diffusion des rgles de subordination a assur que
lensemble des ressources est au service de la Contrainte et
non linverse. Par exemple, les ressources les plus comptentes
ont t retires de la Production directe afin de pouvoir
intervenir le plus rapidement possible l o le flux est ralenti.

Figure 4. Buffer Management de lentreprise (A)

3.5 Rsultats obtenus par lentreprise (A)

La simplicit du modle de base du DBR a permis de
transposer celui-ci aux particularits de (A) : la rptition dans
le flux global du dpartement Test, la Contrainte ; lexistence
de flux indpendants entre deux stocks qui a men considrer
au sein du dpartement de Test plusieurs machines comme
tant les Contraintes. De plus, la mise en place des rgles
dexploitation et de subordination a t largement accepte
puisque celles-ci nexistent que pour favoriser le bon
fonctionnement de la Production. En effet, elles prennent en
compte les caractristiques de (A) qui ne sont pas limites aux
seuls besoins de la Production : elles se composent aussi de
ceux du dpartement R&D par exemple. La mthode DBR et
son modle ntant pas figs dans le marbre, cela a permis
dobtenir en peu de temps ladhsion de lentreprise
lapproche TOC grce de rapides rsultats.
Lencours est pass de 6 4 millions dEuros en quatre mois
durant limplmentation, et jusqu 2 millions aprs quatorze
mois de fonctionnement. En parallle, le volume dencours a
diminu de 50%, avec un effet retentissant sur les dlais : ils
sont passs de 12 semaines 5 semaines de Production, et le
taux de Production temps est pass de 80% 95%.
Les oprateurs les plus comptents ont vu leur rle voluer
vers un niveau de support trs reconnu dans la Production. Le
service de planification, qui tait noy sous une replanification
permanente et une chasse aux pices dans la Production, a
stopp ses activits chronophages au profit dune analyse
proactive : les causes de retards qui consomment le plus les
buffers, ciblant plus efficacement lamlioration continue.
Enfin, la communication et la transparence au sein de
lentreprise (A) et vers ses clients ont largement augment
grce au Buffer Management notamment.
4 APPLICATION DANS UNE PME MANUFACTURIERE (B)
4.1 Description de lentreprise (B)
Le deuxime cas de cet article expose celui dune entreprise
dune quarantaine de personnes, dont lactivit est la
fabrication de pices mtalliques de petites dimensions et de
hautes performances physiques.
Une cinquantaine de machines rparties en trois ateliers permet
le travail largement manuel des produits raliser, dans le sens
o il nexiste pas de ligne de Production automatise : il sagit
dune Production de type job shop . Avec plus de 60000
rfrences, les produits sont raliss sur demande, pour un
dbit de 4000 produits par jour.
4.2 Problmatique de lentreprise (B)
Lentreprise (B) a vu son atelier subir une surcharge gnrale,
des dlais de fabrication qui sallongent et qui deviennent de
moins en moins fiables. De plus, il existe une grande
diffrence de rapidit dexcution entre les ressources
exprimentes et celles en dbut de carrire. Enfin le manque
de main duvre comptente disponible dans son secteur
gographique rend le recrutement trs difficile. La
problmatique de cette entreprise (B) est donc de trouver le
moyen de rsorber la vague de surcharge et de faire en sorte
que cela ne se reproduise pas.
4.3 Dfinition du primtre de limplmentation
Si toutes les gammes de fabrication taient reprsentes sous
forme de flux dans latelier, la cartographie ressemblerait un
imbroglio inextricable. Cependant ltude des flux de ce job

shop a rvl lexistence dun flux dominant travers les

trois ateliers.
La matire premire utilise pour lensemble de tous les
produits est de la poudre mtallique, de sorte que le flux de
fabrication de (B) se rsume comme suit :
fabrication
Matire
Premire

Produit
fini

Figure 5. Flux schmatis de lentreprise (B)

Bien que le cadre de cette implmentation ait considr
galement le processus de vente, ce qui est expos ici se
concentre sur lordonnancement de la Production.
4.4 Application de la philosophie TOC
4.4.1 Changer quoi ?
Il est apparu tout de suite que la Contrainte de cette entreprise
(B) tait la disponibilit des ressources comptentes. Aussi il
sest avr quil tait difficile pour (B) de baser lacceptation
de nouvelles commandes sur la capacit disponible des
ressources ncessaires. Cest en effet la disponibilit des
comptences qui va dterminer ici le temps douverture des
machines.
En outre, le systme de planification tait bas sur un ERP qui
ne tient pas en compte les surcharges potentielles des diffrents
postes de travail. De surcrot, celui-ci changeait de lui-mme la
date promise au client de certaines commandes et provoquait
ainsi une replanification permanente de ces dernires.
4.4.2 Vers quoi changer ? Une adaptation du DBR au cas de
lentreprise (B).
La premire tape des 5FS fait tat dans le cas de (B) que la
Contrainte est la disponibilit des ressources comptentes.
Cette question concerne un niveau de planification suprieur
lordonnancement. Afin de mettre en regard la charge de
travail venir et les comptences dont dispose (B), un outil
daide la dcision a t dvelopp sous forme dune matrice
qui sera expose dans un article ultrieur.
Une fois la capacit dfinie et la charge rpartie grce cette
matrice, il faut squencer le travail, i.e. raliser
l'ordonnancement. Lexprience dans latelier montre que deux
postes de travail sont souvent surchargs. Ainsi, deux
Contraintes physiques sont identifies au sein de la Production,
chacune constituant un pool de quatre machines. Les temps
indiqus dans les gammes de fabrication indiquent en
moyenne un temps opratoire denviron une semaine pour
deux semaines promises au client. Cependant, par exprience il
est possible de sortir une commande en une demi-journe si
tout est mis en uvre pour que la commande ne connaisse pas
dinterruption dans latelier. Ainsi le TT ne reprsente en fait
que 5% du LT, les temps des gammes cachant des temps
dattentes. La mthodologie DBR est donc tout--fait indique
la situation de lentreprise (B).
Pour dterminer comment exploiter cette double Contrainte, il
convient de connatre sil existe une dpendance entre les
deux. Sur la majeure partie des gammes, ces deux pools
appartiennent des flux indpendants. Il arrive toutefois dans
quelques cas que lune alimente la seconde, sans que lordre
soit plus dans un sens que dans lautre. Il a t dcid de
considrer les deux indpendantes. Pour les exceptions, la
Contrainte arrivant en deuxime position dans la gamme
concerne est considre comme Road-runner . Dans de tels
cas, les commandes en questions doivent tre distingues du
reste afin de favoriser, entre les Contraintes, leur passage sur

fabrication

SB

CCR

fabrication

CB

les postes non-Contraintes. Le fait que chaque Contrainte est

constitue de quatre machines ne constitue pas un problme
leur exploitation : chacune est considre comme un pool
ayant une capacit gale la somme de celles de ses
machines ; il sagit alors dattribuer la commande la machine
du pool dont la date de disponibilit est la plus proche de celle
requise par ladite commande. Par ailleurs, de faon en sortir
le maximum, celles-ci doivent tre protges des alas des
postes de travail amont. De plus, afin de protger au mieux les
clients des alas de la Production, un buffer doit tre
positionn en fin de gamme. Lordonnancement dune
commande suit alors lun des deux schmas suivants :

SB

CCR2

fabrication

CCR1

Produit
fini

CB

Matire
Premire

fab
fab
rica
rica
Produit
tio
tio
fini
n
n
Figure 6. Modle DBR de lentreprise (B)

Matire
Premire

Le systme de calcul mis en place pour soutenir

lordonnancement permet tout dabord de traquer les dates de
livraison client qui ont t changes par lERP et de remettre la
date initiale. Ensuite, afin de dconflicter le travail des
Contraintes, pour chaque commande devant passer sur lune
delles, il tire la Corde aval depuis la date de livraison jusqu
lopration concerne. Puis le systme cherche le premier
crneau disponible sur lune des quatre machines qui
composent le pool Contrainte en question : la premire colonne
(Figure 7) est le calendrier douverture des machines, la
deuxime est le travail dune des machines du pool (idem pour
les trois suivantes).

Figure 7.Dconflictage dune Contrainte de (B)

Les commandes, chacune dune couleur diffrente, sempilent
ainsi les unes derrire les autres sur les machines du pool
Contrainte. Par exemple, la commande n6221881 est planifie
pour le 13/11 pour une dure de 5h partir de la deuxime
heure douverture sur la deuxime machine du pool.
Afin de subordonner lensemble du systme au rythme de ces
Contraintes, il est ncessaire davoir les listes de priorits pour
maintenir le plus possible la bonne squence dans latelier. Ces
listes ont t dites partir de loutil dvelopp pour
supporter le modle DBR en parallle de lERP existant. Le
respect de la squence permet en effet dviter la cration de
trou devant les Contraintes, ce qui serait autant de temps
perdu dfinitivement pour lentreprise [Lockamy III & Cox III,
1991]. Du fait du grand nombre de commandes traites chaque
jour, lordre de traitement de deux commandes a une forte
probabilit dtre interverti. Le rle des listes et des moyens de
supervision de latelier est alors prpondrant, telle la gestion
des buffers dexpdition et des Contraintes. Lide nest pas de

juger les ressources, mais de contrler que les priorits sont

bien respectes.
Les tapes 4 et 5 du 5 FS nont pas eu lieu du fait de la
disparit, au moment de limplmentation, entre les niveaux
dappropriation des concepts par les ressources de lentreprise
(B).
4.4.3 Comment changer ?
Pour favoriser le changement au niveau oprationnel, former
les principaux protagonistes a t primordial : le directeur, le
responsable de la planification et celui de la Production, euxmmes devant se charger du dploiement vers les autres
ressources. Lobjectif est aussi, comme pour (A), de mettre en
place un systme de mesure de lefficience globale et non des
efficiences locales.
En outre comme pour lentreprise (A), latelier de (B) tait
surcharg. Donc pour parvenir un encours de production
matrisable, les lancements ont t provisoirement stopps afin
de diminuer les stocks devant lensemble des machines.
Les commandes pouvant alors traverser latelier plus
facilement doivent tre tenues sous contrle lentre sinon la
boucle de surcharge risque de rapparatre. Les listes de
priorits au lancement, sur les Contraintes et lexpdition ont
permis de lutter contre les comportements contre-productifs.
Par exemple, les listes ont t enfermes dans des armoires
cls afin dempcher les oprateurs de se donner du travail
pour paratre productifs au dtriment de la squence de travail.
Afin de manager par exception les commandes, deux Buffers
Managements ont t mis en place. Lun montre o se situe
chaque commande dans sa gamme de fabrication, en tant
centr sur les Contraintes, rendant de suite visible le respect ou
non de leurs squences (Figure 8) :

Figure 8. Buffer Management des Contraintes de

lentreprise (B)
Cela permet de se concentrer sur les commandes qui risquent
de crer un trou dans la squence de travail des Contraintes
[Schragenheim et Ronen, 1991] : les cases grises en haut
gauche de cet cran ; ici les commandes n6281469 et
6281470 en traitement aux machines M41 et M71.
Lautre Buffer Management met en regard pour chaque
commande le TT restant faire avec la Date de livraison
client, montrant ainsi la consommation du buffer (Figure 9).

Figure 9. Buffer Management des commandes de

lentreprise (B)
4.5 Rsultats obtenus par lentreprise (B)
De mme que pour lentreprise (A), le modle de base du DBR
a pu grce sa simplicit saccommoder des spcificits de
(B) : il y a deux Contraintes constitues chacune dun pool de
quatre machines qui se rpartissent la charge de travail ; dans
le cas o une commande passe sur les deux Contraintes, la

premire dans la gamme de fabrication devient le matre et 6 DISCUSSIONS

lautre lesclave, le Road-runner . Par ailleurs, les questions Les rsultats positifs viennent, en partie grce au fait que la
dexploitation et de subordination ont amen, par leurs mthode DBR propose respecte les concepts noncs en
rponses particulires (B), crer des rgles de introduction de cet article. La simplicit du modle de base
fonctionnement assurant une meilleure utilisation de latelier permet celui-ci dpouser le flux de lentreprise condition
de Production.
dtre guid par le bon sens du QVC et des 5FS. Ce sont
Comme pour (A), les dlais de ralisation de (B) sont galement ces dernires qui vont aider mettre en place les
redevenus fiables, grce la flexibilit de la mthode DBR. rgles dexploitation et de subordination propres lentreprise
Malgr la charge de travail estivale encore plus consquente grce la gnricit des questions : quest ce qui freine le
qu laccoutume, avec un nombre de ressources rduit de flux ? , comment sassurer de son bon fonctionnement ? ,
moiti du fait des congs, tout le retard a t absorb avant la et comment tenir le systme sous le contrle de la
fin de lt. Le gain de 50% de capacit qui a t dgag, Contrainte ? . Elles prennent en effet en compte tout ce qui
associ au bon squenage du travail et une dfinition claire peut impacter la Production, donc des actions, des rgles, des
des priorits, ont ainsi permis de limiter de faon significative besoins, qui peuvent provenir dautres dpartements. Ainsi la
les pertes financires. Ainsi, aprs six mois de fonctionnement mthode DBR gnre est adapte aux spcificits qui
du DBR, (B) est devenu lexemple suivre au sein du groupe distinguent lentreprise de toute autre, ce qui facilite son
en termes de LT et profitabilit.
appropriation par les ressources et lobtention de rsultats
positivement significatifs dans des environnements divers. La
5 APPLICATION DANS DES ENVIRONNEMENTS PRODUCTIFS
force de la mthode DBR vient du fait que cest un systme
DIVERS
bas sur le temps, l o Ford a utilis les espaces entre deux
Ds que lanalyse de lorganisation de lentreprise permet postes de travail, et o Ohno a utilis linventaire via les cartes
didentifier que le TT est infrieur 10% du LT, la mthode Kanban [Goldratt, 2009]. Elle permet de signaler la
DBR est considrer, a fortiori sil sagit dun environnement Production quand produire et quand stopper grce aux Cordes,
productif [Goldratt, 2009]. Aussi, il est ncessaire de ladapter, et par consquent, de garantir le LT au client, de mettre en
laide des questions QVC et des 5FS, afin de rpondre aux place une amlioration continue cible grce au Buffer
Management.
problmatiques spcifiques chaque cas.
Dautres implmentations sont ici brivement dcrites, dans le Il y a une autre condition ncessaire au succs dune
but dillustrer la varit des contextes que le DBR peut implmentation : mettre en place la logique defficience
globale et non locale. Pour y parvenir, il faut russir la gestion
amliorer.
Lexemple dune usine manufacturire de 400 personnes aux du changement entre lancien et le nouveau mode
flux dune complexit trs leve, par exemple, a montr tout dordonnancement. Aussi, il convient dtudier plus avant,
lintrt de la mthode. La simplicit du DBR a permis en effet dans de futurs travaux, les points communs et les diffrences
de construire un modle o la chane la plus longue de ces exemples dimplmentations. En effet, au-del de la
doprations dune gamme constitue la Chane Critique et mthode DBR, il est intressant de comprendre ce qui a rendu
o la Contrainte appartient une Feeding Chain (concepts possible limplmentation dans lentreprise, ou a contrario, ce
du CCPM). Ainsi une rduction du LT de 30% a t observe qui a empch la prennit dans le temps des solutions
proposes. Lors de la gestion du changement, quels ont t les
en moins dun an.
Chez un grand groupe industriel verrier, le DBR fut mis en facteurs de succs et dchec de ces dploiements ? Pourquoi,
place dans une filiale compose dune vingtaine de personnes. alors mme que limplmentation nest pas encore acheve, les
La Contrainte a t identifie au milieu de la ligne automatise. premiers rsultats viennent-ils ? Par ailleurs, la mise en place
Loriginalit a t ici, via la dfinition des rgles dexploitation du DBR amne lentreprise une connaissance delle-mme
et de subordination, dintgrer les fournisseurs et les sous- bien plus profonde quau dpart : le fonctionnement qui est
traitants dans les Cordes. En effet, ce qui compose lessentiel parfois masqu (volontairement ou non) apparat en effet de
du LT est lapprovisionnement en matire premire et la sous- faon plus claire, avec dans le mme temps une solidarit plus
traitance de certaines oprations dans dautres filiales du grande qui sinstalle entre les acteurs. Quels facteurs peuvent
groupe. Ainsi, leur intgration dans les Cordes et le support de faire chouer une implmentation ? Cette plus grande
cette mthode grce au Buffer Management ont permis de transparence nest pas forcment souhaite par tous dans
matriser les relations internes du groupe et de conserver la lentreprise, comment alors grer ce conflit dintrts ?
Comment revaloriser les ressources qui pensent y perdre,
matrise du LT.
Si linformatique est souvent dune grande aide, les solutions comme une diminution de leur activit ? Dans plusieurs de ces
manuelles ne sont pas ngliger. Dans le cas dune menuiserie implmentations, il a t constat que lordonnancement devait
dune quarantaine de personnes, le buffer de la Contrainte, faire face des problmatiques de planification de moyen
reprsent au sol et gr avec un simple drapeau dplac voire de long terme. Comment se protger des variations dun
devant les commandes, a suffi pour montrer le temps de travail horizon six mois et limiter leur impact sur le quotidien ? La
plupart du temps, les indicateurs financiers classiques
dont dispose cette ressource.
Dans le cas o la Contrainte revient un grand nombre de fois dpeignent une situation pessimiste de lentreprise, alors que
dans le flux, la logique matre /esclave vue pour (B) ne bien au contraire elle est en train de se redonner des bases
fonctionne pas : chaque passe dune commande sur la saines. Cette phase de transition est galement prvoir, de
Contrainte doit par exemple tre considre comme une autre sorte que la direction de lentreprise dfende le dploiement en
regard des rsultats venir. Par bien des aspects le systme
commande.
En somme, si la mthode DBR sert de base ces dindicateurs constitue lun des principaux freins au
implmentations, les dclinaisons varient du fait de la changement. Pourquoi ?
spcificit de chaque entreprise. Il sagit dun guide, et non Du point de vue de la mthodologie, il est possible de mettre
dune bote outils miracles , quil convient dalimenter en place le DBR si le TT est infrieur 10% du LT. Or si cela
est le cas de beaucoup de systmes productifs, il existe de plus
avec les guides QVC et 5FS.

en plus dentreprises qui travaillent en mode projet. Pour les 8 REFERENCES

entreprises qui ont un ratio TT/LT de lordre de 20%, par Cox, J. F., & Blackstone, J. H. (2004). APICS Dictionary.
exemple, comment le DBR ou le CCPM peuvent-ils tre
APICS Educational Society for Resource Manage.
adapts, ou mme combins, pour y rpondre ? Par ailleurs,
mme dans les cas o le ratio est infrieur 10%, la solution Dettmer, W. H. (1997). Goldratts Theory of Constraints: A
Systems Approach to Continuous Improvement. ASQ
propose chaque implmentation diffre des prcdentes,
Quality Press.
non par volont de crativit artistique, mais par ncessit. A
chaque cas, il a fallu adapter le modle et les concepts. Quest- Goldratt, E.M., Cox, J. (1984). The Goal. Croton-on- Hudson,
ce qui a pouss rflchir sur les modifications apporter ?
NY: North River Press.
Par exemple, pourquoi a-t-il fallu crer un dconflictage bas
sur une logique diffrente quasi chaque fois ? Comment Goldratt, E.M. (1990). Theory of Constraints. New York:
North River Press.
concevoir le Buffer Management de faon ce quil facilite la
transparence non seulement au sein de lentreprise, mais aussi
Goldratt, E. M. (1990). Haystack Syndrome. North River
vers lextrieur ? Quels sont, en fin de compte, les facteurs
Press.
diffrenciant de chacune de ces exprimentations ? Cest en
effet en comprenant les fondamentaux dune mthode que lon Goldratt, E. M. (1997). Critical Chain. North River Press.
est mme de juger si elle convient la situation prsente ou
Goldratt, E. M. (2009). Standing on the Shoulders of Giants
non. Beaucoup dentreprises se sont lances dans le
Production concepts versus production applications The
dploiement de diverses mthodes sans obtenir les rsultats
Hitachi Tool Engineering example. Gesto & produo,
escompts. Les aspects lis la gestion du changement sont
16(3), 333-343.
primordiaux, cest une certitude : si le chemin napparat pas
clairement pour lentreprise, il y a un fort risque dchec. Or Ohno, T. (1988). Toyota Production System: Beyond Largesouvent les entreprises se concentrent plus sur cette phase de
Scale Production (1st ed.). Productivity Press.
transition, qui est certes trs importante, et moins sur la phase
Orlicky, J., & Plossl, G. W. (1994). Orlickys Material
danalyse de sa propre situation. Il est encore plus rare quune
Requirements Planning. McGraw-Hill Professional.
entreprise prenne le temps de comprendre les hypothses qui
rendent la mthode fructueuse chez une autre. Cest pourtant Schragenheim, E., & Ronen, B. (1990). Drum-Buffer-Rope
cette condition quelle sera capable de juger si la mthode est
Shop Floor Control. Production and Inventory
opportune pour elle ou non ; cest exactement en faisant cette
Management Journal, Third Quar.
dmarche quOhno, en conceptualisant le travail de Ford et en
sinspirant de supermarchs a donn naissance au Just In Time. Schragenheim, E., & Ronen, B. (1991). Buffer Managment - a
Diagnostic Tool for Production Control. Production and
Il ne sagit pas dinventer une nouvelle mthode pour chaque
Inventory Management Journal, (second quarter), 74-79.
entreprise. Il faut juste tre vigilant par rapport aux hypothses
qui font que ladite mthode fonctionne pour une autre Schragenheim, E. M. (2002). Make-to-Stock under Drumentreprise et peut-tre pas pour celle considre ; lexemple
Buffer-Rope and Buffer Management Methodology.
dHitachi en tmoigne [Goldratt, 2009].
International Conference Proceedings, 2002 APICS
Il sagira ainsi, dans de futurs articles, dtudier plus
The Educational Society for Resource Management (pp.
prcisment
les
facteurs
diffrentiant
de
chaque
1-5).
implmentation dune part, de les mettre en regard des
hypothses de fonctionnement du DBR, et dautre part de Smith, C., & Ptak, C. (2010). Integrated Supply Chain. Theory
of Constraints Handbook. McGraw-Hill.
comprendre ce qui constitue alors un facteur cl de succs ou
dchec lors de la gestion du changement.
Spearman, M., Woodruff, D., & Hopp, W. (1990). CONWIP: a
pull alternative to kanban. International Journal of
7 CONCLUSION
Production Research, 28(5), 879-894.
Dans toute entreprise, la planification tient un grand rle. Le Stratton, R., Robey, D., & Allison, I. (2008). Utilising Buffer
Drum-Buffer-Rope (DBR) est une mthode dordonnancement
Management To Manage Uncertainty And Focus
pull base sur les principes de la Thorie des Contraintes.
Improvement. International Annual Conference of
Elle permet de cadencer lensemble du systme son maillon
EurOMA (pp. 1-10). Gronegen, the Netherlands.
le plus important, sa Contrainte (llment qui limite son flux),
Stratton, R., & Knight, A. (2009). Utilising buffer management
et ainsi de tirer le maximum de lorganisation.
to manage patient flow. 16th International Annual
Dans cet article a t prsent un retour dexpriences sur la
EurOMA Conference (Implementation realizing
flexibilit de cette mthode. Lanalyse de lentreprise, grce
Operations Management). Goteborg, Sweden.
la gnricit des questions Changer quoi ? Vers quoi
changer ? Comment changer ? et des Five Focusing Steps, Umble, M. M., Srikanth, M. L. (1995). Synchronous
permet au DBR de sadapter divers contextes. La description
manufacturing: Principles for world-class excellence.
dtaille de deux implmentations, et dautres cas voqus plus
Spectrum Pub Co.
brivement, illustrent ainsi les rsultats significatifs atteints
Watson, K., Blackstone, J., & Gardiner, S. (2007). The
laide de cette mthode.
evolution of a management philosophy: The theory of
Aussi, de futurs articles permettront dexplorer plus en
constraints. Journal of Operations Management, 25(2),
profondeur les facteurs diffrenciant spcifiques chaque cas
387-402.
face aux hypothses de fonctionnement du DBR, et de
comparer ces implmentations du point de vue de la gestion du
changement.