DISEO ORGANIZACIONAL

PROCESO ADMINISTRATIVO
AUTOR: ngela Cristina Ochoa Serrano

NDICE
NDICE

1. DISEO ORGANIZACIONAL
1.1. Estructura organizacional
2. ORGANIZACIN Y MTODOS: MANUALES DE DIAGRAMAS Y PROCEDIMIENTOS
2.1. Organizacin y mtodos
2.2. Diagramas de flujo

Acceso rpido

3. ENFOQUE DE CONTINGENCIA EN EL DISEO ORGANIZACIONAL

4. Ejemplificacin de la temtica

Glosario de trminos

Referencias

DESARROLLO

o Textos
o Remisin a fuentes complementarias

GLOSARIO

REFERENCIAS

Este material pertenece al Politcnico

Grancolombiano y a la Red Ilumno. Por ende, son
de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a
la Red Ilumno. Prohibida su reproduccin total
o parcial.

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1. DISEO ORGANIZACIONAL

El diseo organizacional es un mecanismo para afrontar la complejidad que resulta de administrar

mltiples actividades, funciones, productos, mercados y tecnologas.

El diseo organizacional
Es un proceso que agrupa actividades y personas que se distribuyen y se coordinan a fin de
cumplir su misin y lograr sus objetivos; sin embargo, no existe una forma de
departamentalizacin aplicable a todas las organizaciones. De qu depende? De la situacin en
particular de cada empresa y de lo que el administrador considere que producir mejores
resultados, donde la departamentalizacin son las unidades definidas en algunas organizaciones.

La primera decisin que hay que tomar en el diseo de una empresa es definir su estructura
organizacional. Esta se refiere a las relaciones de supervisin y subordinacin que existirn en la
organizacin. Es decir, a quin debe reportar cada trabajo.
La estructura organizacional establece la cadena de comando y la jerarqua de actividades,
autoridad y responsabilidad.

El diseo organizacional define:

1.1. Estructura organizacional

Divisiones o departamentos: como consecuencia de la divisin del trabajo.

Integracin, coordinacin, flujo de informacin, recursos y actividades entre el personal

de la organizacin: como elementos clave para el funcionamiento de la estructura.

Alcance y compromiso para la toma de decisiones en los diversos niveles jerrquicos.

Algunas de las formas comunes de estructura organizacional son:

Por funciones: agrupa de acuerdo a las funciones expresando lo que la empresa tpicamente
realiza.
Por divisin: agrupa actividades y personas con base en el mercado. Su objetivo es crear
divisiones segn el mercado objetivo.
Matricial: es una agrupacin que surge de la combinacin entre el diseo funcional y por
proyectos.
En red: estructura que fundamenta a una empresa en forma simultnea e integrada por medio
de mecanismos de coordinacin.



Estructura funcional

Figura1. Dimensiones del diseo organizacional / Fuente: Elaboracin propia

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A partir de la idea de que la especializacin en el trabajo se traduce en eficiencia, es natural dividir

a la organizacin de acuerdo con las funciones que realizan las personas y los recursos que utilizan
para llevar a cabo su trabajo.

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LA ESTRUCTURA FUNCIONAL

Ventajas

Desventajas

Promueve especializacin.

nfasis en las necesidades de los

departamentos y no en la organizacin.

Grupos de trabajo ms cohesionados.

Dificultad para desarrollar ejecutivos con

visin generalista.

Mejora la eficiencia operacional.

La responsabilidad por la rentabilidad de la

empresa se traslada a la direccin general.

La prdida de visin sistmica genera un aislamiento que impide construccin colectiva.
Una empresa debe mitigar este efecto trabajando fuertemente sus elementos (misin y
visin) y la cultura de la organizacin, a fin de desarrollar capacidad de pensamiento
sistmico.

Figura. Estructura funcional

Fuente: Elaboracin propia

La estructura funcional es apropiada cuando la mayor fuente de complejidad en la organizacin
proviene de la diversidad de tareas que deben realizarse y resulta ventajosa la especializacin
hacia la tarea.
Este tipo de estructura tiene una filosofa: hacer que las cosas funcionen. Dicha filosofa se logra
en la medida en que la organizacin promueva el desarrollo de capacidades de leer e interpretar
en forma holstica y sistemtica a la organizacin; esto es, entender que todos trabajan por un
bien comn y enfocados al cliente. El cliente percibe el funcionamiento cuando cualquiera de sus
miembros es capaz de dar respuesta, si no total, por lo menos parcial a inquietudes que surjan.

Fuente: Elaboracin propia

Estructura divisional
En muchos casos resulta ms apropiado agrupar a los miembros de la organizacin en divisiones
de negocio de acuerdo con los productos o servicios comunes.

Tabla 1. Ventajas y desventajas de la estructura funcional

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Tabla 2. Ventajas y desventajas de la estructura divisional por producto
LA ESTRUCTURA DIVISIONAL POR PRODUCTO

Ventajas

Desventajas

Promueve la especializacin.

Duplicacin de recursos.

Mejor evaluacin de la gestin y la

responsabilidad.

Competencia entre divisiones puede

impedir la colaboracin.

Es costosa.

Figura 3. Estructura divisional por producto o servicio
Fuente: Elaboracin propia
Esta estructura promueve la especializacin, por lo que genera una prdida de visin
sistmica. Resulta importante crear mecanismos de sentido de identidad global para
mitigar sus desventajas. Hacia el cliente es bueno por su excelente atencin; sin embargo,
al interior de la empresa se crean islas.

La estructura divisional por producto tiene como filosofa proteger. Proteger qu? El producto
del mercado, cuando aquel depende en mayor grado de este. Por ejemplo, una empresa como
Coca-Cola que tiene varias lneas, entre ellas, la lnea de gaseosas, y la Coca-Cola es una referencia
de esta. Si dentro de la empresa probramos quitando la Coca-Cola de la lnea, qu pasara? La
empresa tendera a desaparecer. La razn: la empresa depende mucho de este producto, por ello
se agrupan personas y actividades en torno a l, buscando proteccin para no perder mercado.

Fuente: Elaboracin propia

Es una estructura utilizada por productores con pocos productos agrupados por lneas, para
atenderlos con un nivel de profundidad alto.

Los mercados geogrficos

A medida que la empresa se expande territorialmente con su filosofa de conquistar es posible
que sea necesaria una divisin por reas geogrficas, las cuales se determinan no por su tamao
fsico, sino por la magnitud del negocio o mercado.

Conquistar a quin? Territorios. A quin conquista en los territorios? A los clientes. Y con qu
los conquista? Con ventas. Suele utilizarse mucho para distribuidores, quienes con sus productos
buscan hacer presencia en cada territorio.

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Es adaptable a las necesidades locales.

Dificultad de manejar diversas lneas de

producto.

Esta estructura presenta una gran dificultad, aunada a la difcil coordinacin e

integracin, y es el jineteo, que ocurre cuando los vendedores retienen dineros del
cliente. Por ello es importante que la organizacin establezca mecanismos de control que
mitiguen la desventaja.

Fuente: Elaboracin propia

Figura 4. Estructura divisional por regiones

Los tipos de clientes atendidos

Fuente: Elaboracin propia

Es una estructura apropiada para distribuidores con muchos productos que quieren tener
presencia en diferentes regiones. Qu busca un distribuidor? Rentar; por ello producto que no
venda en ese territorio, lo deja de ofrecer por no ser rentable.
Una divisin geogrfica se puede fraccionar en varias divisiones regionales a medida que los
mercados crecen.

Algunas empresas pueden preferir la divisin de sus actividades con base en los segmentos de
clientes que atienden. Hablamos de una estructura por cliente que tiene por filosofa consentir al
cliente. Es una filosofa de alto costo; para decidirse por ella debe haber una condicin: que sean
muchos clientes con diferentes tcnicas de negociacin. Por ejemplo, los bancos pueden separar
las actividades en banca personal y banca corporativa; los fabricantes de calzado pueden dividir
su actividad en calzado para hombre, para mujer y para nios, o calzado deportivo y calzado
colegial, etc.

Tabla 3. Ventajas y desventajas de la estructura divisional por regiones
LA ESTRUCTURA DIVISIONAL POR REGIONES

Ventajas

Desventajas

Permite enfocarse en nuevos mercados

especficos.

Duplicacin de esfuerzos o de recursos.

Diseo apropiado para el crecimiento y

expansin del negocio.

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Figura 5. Estructura por cliente

Difcil coordinacin e integracin.

Fuente: Elaboracin propia

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Estructura matricial

Es apropiada para empresas que manejan muchos clientes y desean consentirlos

proporcionndoles una atencin especializada que amerite un perfil distinto.

Tabla 4. Ventajas y desventajas de la estructura divisional por regiones

Cuando se hace necesario agrupar las actividades de la organizacin con base en dos dimensiones
simultneamente (por ejemplo: producto/regin o producto/funcin o regin/funcin) es
preferible utilizar una estructura matricial.

LA ESTRUCTURA DIVISIONAL POR CLIENTE

Ventajas

Desventajas

Promueve la especializacin.

Se pierde el enfoque sistmico.

Mejor evaluacin de la gestin y la

responsabilidad.

Crea competencia entre las categoras de

clientes y puede impedir la colaboracin.

Mayor satisfaccin al cliente.

Es costosa.

Esta estructura promueve la especializacin, pero genera una prdida de visin sistmica.
Es importante crear mecanismos de sentido de identidad global para mitigar sus
desventajas. Hacia el cliente es buena por su excelente atencin; sin embargo, al interior de
la empresa se crean islas y en ocasiones cuando el cliente participa en todas.

Fuente: Elaboracin propia

Figura 6. Ejemplo de una estructura matricial

Fuente: Elaboracin propia

Una caracterstica particular de la estructura matricial es que existe una doble cadena de
comando. Es as como las personas que trabajan en un departamento funcional (por ejemplo:
mercadeo) son asignados a un proyecto determinado (puede ser a una lnea de producto o a una
regin geogrfica) y deben responder ante el gerente del proyecto, pero tambin ante el gerente
de su rea.

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Tabla 5. Ventajas y desventajas de la estructura matricial
LA ESTRUCTURA MATRICIAL

Ventajas

Desventajas

Puede obtener objetivos simultneos.

Su implantacin es compleja.

Se enfoca en dos dimensiones importantes

al mismo tiempo.

Dificultades o conflictos por la doble cadena

de comando.

Proporciona mayor flexibilidad.

Dificultad en la planeacin y coordinacin.

Fuente: Elaboracin propia

Estructura de red

Figura 7. Estructura de red

Una estructura de red se construye a partir de alianzas entre compaas que desempean
porciones de las actividades necesarias para completar un proyecto o producto.
Hay que centrarse en los procesos. Es ac donde se identifican los problemas, se evalan las
causas de estos, se apoya la consecucin de metas, se orienta al cliente y se permite el desarrollo
de la personas en la organizacin. Lo importante es definir roles de responsabilidad, identificar
las actividades de estos y retroalimentarlos.

Fuente: Elaboracin propia

Por ejemplo, un contratista de construccin puede necesitar alianzas con empresas que realicen
las actividades de carpintera, electricidad, albailera, etc. La organizacin central simplemente
coordina las actividades de las dems, de manera que el producto o servicio llegue al cliente final
de manera eficaz.
La misma estructura puede desarrollarse con unidades de trabajo o departamentos funcionales
dentro de la empresa de manera que operen independientemente y negocien con la organizacin
central como si fueran contratistas externos.
Al poseer una red de contratistas disponibles se pueden establecer alianzas con mayor
flexibilidad. Este mecanismo de contratacin de terceros, conocido como tercerizacin o por el

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trmino ingls outsourcing, es utilizado actualmente por muchas empresas para desarrollar
estrategias altamente flexibles.

2. ORGANIZACIN Y MTODOS: MANUALES DE DIAGRAMAS Y PROCEDIMIENTOS

2.1. Organizacin y mtodos

Tabla 6. Ventajas y desventajas de la estructura de red
LA ESTRUCTURA DE RED
Ventajas

Desventajas

Maximiza la efectividad de la organizacin central.

La fragmentacin de las actividades hace difcil

desarrollar sistemas de control.

El manual de funciones y procedimientos es una de las mejores herramientas para guiar el trabajo
y la conducta de los miembros de la organizacin. En esencia, comunican la lgica y secuencia de
la informacin que debe articularse a los procesos organizacionales para alcanzar los objetivos
propuestos. Su elaboracin genera ordenamiento para la consecucin de metas efectivas, por ello
es importante reconocer sus ventajas y desventajas. Veamos:

Tabla 7. Ventajas y desventajas del manual de procedimientos

Se pueden realizar ms actividades con menores

recursos.

El xito depende de la habilidad de localizar

proveedores eficaces.

Ventajas

Desventajas

Mayor flexibilidad en la seleccin de proveedores.

Dificultad para lograr la lealtad de los trabajadores.

Ordenamiento.

Rigidez.

Actualizacin permanente.

Obstaculiza su desarrollo, su
desarrollo es confuso.

Identifica responsabilidades e
interrelacin jerrquica.

Es costoso.

Sirve de herramienta de
capacitacin para personal nuevo.

Es extenso al detallar la
informacin y genera
complejidad.

Fuente: Elaboracin propia

Fuente: Elaboracin propia

Los manuales se puede tipificar por:

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Naturaleza: en micro (una sola empresa) y macroadministrativos (ms de una empresa),
y en mesoadministrativos (incluye informacin de empresas del sector).
Contenido: Organizacin (informacin propia de la empresa, historia y componente
estratgico); procedimientos operaciones en serie para la terminacin de una tarea;
manual de historia (evolucin de la empresa); manual de organizacin (estructura
organizacional con sus componentes y elementos); manual de polticas (condiciones que
facilitan el proceso de toma de decisiones); manual de contenido mltiple (combina
informacin interrelacionada, por ejemplo polticas y procedimientos).
Funcin especfica: se refiere a funciones de tipo operacional que crean manuales de
produccin y sus necesidades; compras y su logstica; ventas y sus procesos; finanzas y
responsabilidades; contables, sus principios y tcnicas; crdito y cobranzas y sus polticas;
personal y sus procesos; tcnico y operaciones; adiestramiento y procesos.

Esta simbologa permite la interaccin de los procesos engranados para lograr los resultados. Por
qu las organizaciones deben centrarse en los procesos? Por los clientes, el cliente del hoy es
quien brinda informacin y la empresa la gestiona en trminos de lo que realmente requiere el
cliente, lo que necesita, y es por ello que la empresa decide qu va a ofrecer.
Hay que centrarse en los procesos. Es ac donde se identifican los problemas, se evalan las
causas de estos, se apoya la consecucin de metas, se orienta al cliente y se permite el desarrollo
de la personas en la organizacin. Lo importante es definir roles de responsabilidad, identificar
las actividades de estos y retroalimentarlos.

2.2. Diagramas de flujo

Representacin grfica de los procesos de la organizacin articulados de acuerdo a las actividades
que indiquen secuencialidad y responsables directos. Un diagrama indica la ruta a seguir para
lograr un objetivo.

Beneficios del diagrama de flujo:

Describe los pasos de un proceso

Fig. 8 Representacin Grfica de un Proceso

Es fcilmente comprensible
Apoya el manual de funciones y procedimientos

Fuente: Elaboracin propia (2016)

Herramienta de control y seguimiento

Los flujogramas tienen una simbologa casi universal para comprender los procesos, y entre ellos
tenemos:

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3. ENFOQUE DE CONTINGENCIA EN EL DISEO ORGANIZACIONAL

4. Ejemplificacin de la temtica

Este enfoque implica que toda organizacin debe contemplar el ambiente externo en que se
desenvuelve, de all se establecen condiciones que deben ser adaptadas a los factores internos
de la organizacin.

La siguiente situacin permite analizar como aplica la teora.

La identificacin de estas condiciones y su anlisis permiten que la planeacin contemple las

acciones o actividades contingentes para enfrentar o contrarrestar imprevistos y devolver la
estabilidad a la organizacin.
Al realizar el diseo organizacional es importante tener en cuenta los factores de contingencia
que influyen en este:

Una comercializadora, pequeo negocio de distribucin para detallistas, enfocado a surtir

artculos entre ciudades, se convirti en un minsculo centro de acopio de muchas mercancas
que acta en un mercado organizado por grandes superficies.
En sus orgenes, el negocio estuvo destinado en ciertas regiones y, dentro de ellas, algunas
ciudades. Poco a poco se fue abriendo al resto del pas. Fue creciendo y fortalecindose en el
mercado.

Estrategia: factor ligado a la estructura, que debe adaptarse a la estrategia por sus tres
dimensiones: hacia la innovacin, la reduccin de costos y los imitadores. Es importante
hacer el diseo organizacional con un elemento clave: la flexibilidad.

Tamao: factor determinante en el diseo, ya que a mayor tamao, habr mayor

especializacin, ms departamentos, ms formalizacin, y viceversa.

Posteriormente, fund una fbrica de pinturas, negocio fuerte en el que entr a competir con
algunas compaas nacionales, pero, sobre todo, con marcas importadas. Para el gerente de la
comercializadora rpidamente fue muy claro que poda aprovechar la infraestructura logstico-
administrativa de su negocio para comercializar las recin nacidas pinturas, por lo que se convirti
en el mayorista de estos productos. Ambos (los miscelneos y pinturas) tenan, adicionalmente,
un buen comportamiento en la intemperie. Estos dos productos, que en s eran lneas de producto
por los mltiples tamaos y colores en que venan, tenan unos altsimos niveles de ventas.

Tecnologa: los diseos organizacionales deben adaptarse a este factor. Si la tecnologa es

rutinaria, hay estandarizacin, por tanto la orientacin es a mantener estructuras
mecanicistas y viceversa.

En muy corto tiempo la venta de pinturas lleg a ser el 60 % de las ventas totales de Variedades
Universal. La infraestructura de la comercializadora se tuvo que ir ampliando a medida que las
necesidades lo exigan.

Ambiente: este factor crea incertidumbre e impacta el diseo organizacional, ya que

genera amenazas o oportunidades que requieren de ajustes permanentes.

La comercializadora de miscelneos y fabricante de pinturas es un negocio ya viejo. Tiene casi 90

aos de existencia. Es lenta al cambio. Hoy, sin embargo, se ve la necesidad de aprovechar las
ventajas competitivas que tiene. Los directivos actuales quieren enfrentarse al mercado en forma
novedosa. Los han contratado a ustedes, prcticamente profesionales, para que organicen el
departamento de ventas de esta tradicional comercializadora.

En la situacin anterior deben contemplar los factores del entorno y redisear la estructura de la
comercializadora y fabricante de pinturas, en la que haciendo uso de las bondades de los diseos
descritos se puede hacer un hibrido entre la estructura geogrfica, por su trayectoria en el
mercado, y por producto, para proteger el mercado de pinturas que hoy les representa unos
ingresos del 60 %.

Cmo combinar las 2 estructuras? Mantener la estructura geogrfica por regiones y ciudades y,
en cada ciudad, contratar un especialista en pinturas, cuya experiencia se enfocara en atender
ese mercado en especfico.

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Vemos que una situacin de mercado de oportunidad genera una necesidad de rediseo
organizacional, cuyo elemento principal es la flexibilidad, para la adecuacin a nuevas situaciones
de mercado.

GLOSARIO DE TRMINOS

Palabra, trmino o
abreviatura

Significado

Autoridad

Derecho otorgado a una persona o instancia.

Competencias

Saber hacer en contexto. Responde a Qu s hacer con lo tengo?

Delegacin

Dar responsabilidades o facultar a las personas para asumirlas con compromiso.

Descentralizacin

Dispersar el proceso de toma de decisiones.

Divisiones

Fragmentos especializados.

Oportunidad

Circunstancia que facilita el alcance de los objetivos.

Organizar

Proveer de recursos a las personas para lograr un mejor desempeo.

Poder

Capacidad para hacer algo. Requiere ser legalizado.

Problema

Vaco, necesidad, carencia de algo.

Proceso

Conjunto de actividades engranadas para un fin.

Retroalimentacin

Alimentar con informacin para actuar.

Unidad mando

nica persona, rea, ente, para encauzar esfuerzos en una misma direccin.

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REFERENCIAS
Textos

Collins, J., y Porras, J. (2007). Empresas que perduran. Bogot, Colombia: Norma.

Levering, R. (1990). A Great Place to Work: What Makes some Employers so Good (And
Most so Bad). Nueva York, NY: Avon.

Pascual, A., y Macazaga, J. (2007). Organizacin basada en procesos. Bogot, Colombia:

Alfa Omega.

Michaud, S., y Fradette, M. (1995). El poder de la organizacin cintica. Bogot, Colombia:

Norma.

Schein, E. H. (2004). Organizational Culture and Leadership (3 ed.). Nueva York, NY: Wiley.

REMISIN A FUENTES COMPLEMENTARIAS

Pginas web:

Hay Group (consultores en diseo organizacional):

http://www.haygroup.com/co

A Great Place to Work Institute, Colombia:

http://www.greatplacetowork.com.co

Revista Learning Review, Latinoamrica (para profesionales de recursos humanos):

http://www.learningreview.com

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