La Administracin como arte

En la antigedad se pensaba que la administracin era un arte, pues exista la

creencia de que el hacer rendir los recursos era una habilidad, tomando en
cuenta que el arte se define como "El logro de los resultados mediante la
aplicacin de las destrezas para alcanzar los objetivos deseados", por lo que se
dice que la administracin es una de las artes ms creativas porque organiza y
utiliza el talento humano.
Se refiere al uso del conocimiento fundamental que proporciona la ciencia
administrativa y su aplicacin a una determinada situacin concreta a partir del
conocimiento, capacidad, habilidad y destrezas de los administradores en la
perspectiva de obtener resultados prcticos. Se dice que administrar es un
arte, pero el trmino se utiliza con ms propiedad para referirse al conjunto de
conocimientos (ciencia) que le sirve de fundamento.
La Administracin como tcnica
Porque utiliza procedimientos especficos derivados de su carcter cientfico
porque cumple con lo siguiente:
Con el valor de utilidad porque se emplea para organizarse en relacin a
objetivos que generan productos en las organizaciones. Porque se compone de
un conjunto de reglas e instrumentos necesarios para regular las relaciones
entre los miembros y jerarquas de los organismos. Porque utiliza
procedimientos cambiantes para volver dinmicos los procesos, actualizndose
con las innovaciones en recursos tcnicos, materiales y humanos. Porque crea
las normas e instrumentos que componen una tcnica, de acuerdo a las
innovaciones y se abandonan los obsoletos. Porque tiene carcter
esencialmente prctico de realizacin, retomando aspectos interdisciplinarios
de las ciencias.
La ciencia crea conocimiento y la tcnica la pone en prctica. Esto tambin
sucede con la ciencia administrativa, por lo que tiene un conjunto de tcnicas
que se aplican en los procesos de planificacin organizacin, direccin y
control.
La Administracin como Ciencia
Tiene un marco terico definido, siendo desde mediados del siglo XVIII con la
Revolucin Industrial que los estudios han sido sistemticos. Porque ha
respondido a necesidades sociales sobre organizacin. Porque ha respondido a
necesidades prcticas cambiantes y actualizadas, las cuales han trado como
consecuencia el reforzamiento e innovacin a teoras iniciales. Porque se han
utilizado a travs de diferentes mtodos con los cuales se han alcanzado
objetivos preestablecidos. Porque tales resultados han sido observables y
experimentales.
La administracin puede ser concebida como una ciencia, esto es un conjunto
de conocimientos ordenados y sistematizados de valor universal, que estudia a

las empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su

funcionamiento, evolucin, crecimiento y conducta. Esta actividad se desarrolla
en las universidades. La administracin es ciencia y tcnica. Es una ciencia
tctica, que tiene por objeto real las organizaciones.
La administracin pblica est conformada por un conjunto de instituciones
y de organizaciones de carcter pblico que disponen de la misin de
administrar y gestionar el estado y algunos entes pblicos.
La administracin privada se distingue en el desarrollo socio-econmico de
un pas por lo cual podemos decir, es la que se especializa en desarrollar por
medio de utilidades dadas por particulares la mxima produccin de bienes o
servicios, dando como resultado un beneficio para su organismo.
La administracin como sistema integrado
El sistema integrado administrativo de una organizacin comprende la
planeacin, organizacin, direccin y control. Es el modelo global formado por
las diversas prcticas gerenciales y est relacionado fundamentalmente con la
toma de decisiones para as obtener el mximo beneficio posible dependiendo
de los fines que persiga la organizacin.
Desarrollo de la administracin
El gran aporte de Taylor fue el haber propuesto desarrollar una ciencia del
trabajo y una Administracin Cientfica a partir de los siguientes principios:

Organizacin del Trabajo

Seleccin y entrenamiento del trabajador
Cooperacin y remuneracin por rendimiento individual
Responsabilidad y especializacin de los directivos en la planeacin del
trabajo.

Conceptos de Administracin (varios autores)

Isaac Guzmn Valdivia Es la direccin eficaz de las actividades y la
colaboracin de otras personas para obtener determinados resultados.
Jos A. Fernndez Arena Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de
objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo
humano coordinado.
Harold Koontz y Cyril ODonnell Es la direccin de un organismo social y su
efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus
integrantes.
Henry Sisk y Mario Sverdlik Es la coordinacin de todos los recursos a travs
del proceso de plantacin, direccin y control, a fin de lograr objetivos
establecidos.
Robert F. Buchele El Proceso de trabajar con y a travs de otras personas a fin
de lograr los objetivos de una organizacin formal.

American Management Association La administracin es la actividad por la

cual se obtienen determinados resultados a travs del esfuerzo y la
cooperacin de otros.
Joseph L. Massie Mtodo por el cual un grupo de cooperacin dirige sus
acciones hacia metas comunes. Este mtodo implica tcnicas mediante las
cuales un grupo principal de personas (los gerentes) coordinan las actividades
de otras.
Escuelas de la administracin
Escuela sistemtica de la administracin
Esta escuela es principalmente respresentada por autores como Norbert
Wiener, John von Neumann, Ludwig von Bertalanffy, Daniel Katz, Robert L. Kahn
y Stanford L. Optner.
Desde 1924 la escuela sistemtica propone una nueva forma de analizar la
organizacin reconociendo a la importancia de las relaciones entre las partes
para alcanzar el propsito del todo. Surgi debido a que los sistemas no
pueden comprenderse plenamente a travs de un anlisis separado de cada
una de sus partes, se basa en la comprensin de la interdependencia recproca
de todas las disciplinas y su necesidad de integracin.
Este enfoque considera a las empresas u organizaciones como unidades que se
relacionan entre s y con el medio ambiente, ya que las empresas forman un
sistema, que a su vez pertenece a un sistema mayor. Esta escuela cuenta con
cuatro aspectos fundamentales:
Interaccin
La interaccin se refiere a las relaciones entre los elementos de un sistema en
una accin recproca que modifica el comportamiento de esos elementos.
Totalidad
La totalidad se refiere a un sistema que est compuesto por varios elementos.
Se considera que Bertalanffy fue el primero en mostrar que un sistema es un
todo no reducible a sus partes
Organizacin
La organizacin es el conjunto de relaciones entre componentes/elementos,
que al construir un sistema nuevo posee cualidades que no tienen los
integrantes.
Complejidad
La complejidad se refiere a que, si un sistema es complicado, se trata de un
sistema que necesita mucho tiempo para ser comprendido. El grado de
complejidad depende del nmero de elementos y relaciones que lo componen.
De la misma manera, esta escuela agrupa varias teoras aplicables:

a) La ciberntica
Desarrollada por Norbert Weiner, se basa en el principio de la
retroalimentacin, se define como la ciencia de la comunicacin y el control
en el animal y en la mquina o ciencia de la organizacin efectiva
b) La teora de la informacin
c) La teora de los juegos
Desarrollada por Neumann, trata de alcanzar, mediante un novedoso marco de
referencia
matemtica maximizar ganancias y minimizar prdidas. jugar la estrategia
ptima
d) La teora de decisin
Se trata de la seleccin racional de alternativas para la optimizacin,
basndose en estadsticos.
e) La topologa o matemtica racional
Escuela psicolgica o para mejora Teora Conductista
Abraham Maslow, Douglas McGregor y Frederick Herzberg, entre otros,
escribieron sobre la superacin personal de los individuos. Su obra
engendr nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las
relaciones para beneficio de las organizaciones. Adems, determinaron que
las personas pretendan obtener algo ms que recompensas o placer al
instante. Dado que las personas tenan formas de vida complejas, entonces
las relaciones en la organizacin deberan sustentar dicha complejidad.
Segn Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tiene
forma de pirmide. Las necesidades materiales y de seguridad estn en la
base de la pirmide y las necesidades del ego ( por ejemplo, la necesidad
de respeto) y las necesidades de autorrealizacin (como la necesidad de
crecimiento personal y de significado) estn en la cspide. McGregor
present otro ngulo del concepto de la persona compleja. Distingui dos
hiptesis bsicas alternativas sobre las personas y su posicin ante el
trabajo. Estas dos hiptesis que llam la Teora X y la Teora Y. Mientras que
Herzberg plante distintos elementos y factores que motivan, desmotivan o
no motivan al factor humano dentro de la organizacin. l explic que todo
lo que ocurra en la empresa relacionado con el individuo y su forma de
sentirse, lo motivar; sin embargo, todo aquello que imponga reglas,
polticas de la organizacin, salarios, entre otros, no lo motivarn pero de no
estar lo podrn desmotivar.
Teora de la jerarqua de necesidades
La Pirmide de Maslow, o jerarqua de las necesidades humanas, es una
teora psicolgica propuesta por Abraham Maslow en su obra: Una teora
sobre la motivacin humana (en ingls, A Theory of Human Motivation) de
1943, que posteriormente ampli. Maslow formula en su teora una
jerarqua de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen

las necesidades ms bsicas (parte inferior de la pirmide), los seres

humanos desarrollan necesidades y deseos ms elevados (parte superior de
la pirmide).
Teora de los dos factores
Frederick Herzberg formul la llamada teora de los dos factores para
explicar mejor el comportamiento de las personas en situaciones de trabajo.
Este autor plantea la existencia de dos factores que orientan el
comportamiento de las personas La satisfaccin que es principalmente el
resultado de los factores de motivacin. Estos factores ayudan a aumentar
la satisfaccin del individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfaccin.
La insatisfaccin es principalmente el resultado de los factores de higiene.
Si estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfaccin, pero su
presencia tiene muy poco efecto en la satisfaccin a largo plazo
Teora X y Teora Y
Douglas McGregoren su obra El lado humano de las organizaciones (1960)
describe dos formas de pensamiento en los directivos a las que denomin
"Teoria X" y "Teoria Y". Son dos teoras contrapuestas de direccin; en la
primera, los directivos consideran que los trabajadores slo actan bajo
amenazas, y en la segunda, los directivos se basan en el principio de que la
gente quiere y necesita trabajar.

Teora Desarrollo organizacional

En la dcada de los aos sesenta, en los EE.UU., un grupo de cientficos
sociales desarroll un trabajo que hace nfasis en el desarrollo planeado de las
organizaciones (desarrollo organizacional). Desde entonces, se ha escrito
mucho sobre el asunto, en especial algunos profesionales ligados a las ciencias
del comportamiento y que ejercen funciones de consultores de organizaciones.
El asunto ha sido entendido de diversas maneras por los numerosos autores,
no existiendo un consenso general bien definido sobre qu es el desarrollo
organizacional (D.O.).
Teora de la organizacin
La Teora de las Organizaciones tiene como Objetivo Central el Descubrir las
limitaciones que tiene la racionalidad humana. Parte del Hombre Administrativo
donde se identifica al ser que se comporta con relativa racionalidad y busca
obtener resultados satisfactorios, y lo diferencia del Hombre Econmico que
acta racionalmente y busca maximizar el beneficio. James March y Herbert
Simon realizaron una obra a finales de la dcada de 1950 donde plantearon
cientos de proporciones acerca de los patrones de conducta, sobre todo con
relacin a la comunicacin en las organizaciones. Su influencia en el desarrollo
de la teora administrativa posterior ha sido importantsima y permanente, para

investigar en forma cientfica. Uno de sus mayores aportes fue la Teora de la

decisin.
Escuela de Relaciones Humanas
Con la aparicin de los enfoques humanistas, la teora administrativa sufre un
cambio dentro de sus principios, y es donde el recurso humano comienza a
estudiarse y a tomarse en cuenta dentro de las empresas. Se estudia un
mtodo de estmulo y sus comportamientos, pero bsicamente la Escuela de
Relaciones Humanas surge como respuesta y oposicin a la teora clsica de la
administracin.
La Escuela de relaciones humanas surge en los Estados Unidos, en la dcada
de los aos treinta, su mantenimiento fue posible gracias al desarrollo de las
ciencias sociales, principalmente de la psicologa y en particular la psicologa
del trabajo, la cual surge en la primera dcada del siglo pasado, se diriga
principalmente haca dos aspectos bsicos que ocupan dos etapas de su
desarrollo.
Anlisis del trabajo y adaptacin del trabajador al trabajo.
En esta etapa domina el aspecto productivo. Durante esta etapa los temas que
se consideraban fundamentales en la psicologa industrial eran la seleccin de
personal, la orientacin profesional, los mtodos de aprendizaje y de trabajo, la
fisiologa del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga
Adaptacin del trabajo al trabajador.
Esta segunda etapa se caracteriza por la atencin dirigida hacia los aspectos
individuales y sociales del trabajo. Los temas que predominaban en esta etapa
eran el estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la
motivacin y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones,
de las relacione interpersonales y sociales dentro de la organizacin.

Teora de las relaciones humanas

La teora de las relaciones humanas o denominada escuela humanstica de la
administracin, desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los
Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el
experimento de Hawthorne, Fue bsicamente un movimiento de reaccin y de
oposicin a la teora clsica de la administracin.
Los 14 principios de administracin de fayol
1. Divisin del Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor
eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la
moderna lnea de montaje.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas.
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no

siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad

personal (Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas
y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen
liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones
para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones,
aplicadas con justicia.
4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben
ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una
operacin particular solamente de una persona.
6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el
inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la
organizacin como un todo.
7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los
empleados como para los patronos.
8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la
responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad
suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema
consiste en encontrar el mejor grado de Centralizacin en cada caso.
9. Jerarqua: La lnea e autoridad en una organizacin representada hoy
generalmente por cuadros y lneas y lneas de un organigrama pasa en orden
de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en
el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o
posicin ms adecuados para l.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos.
12. Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es
conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin.

13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a
cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan errores.
14. Espritu de Grupo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un
sentido de unidad. Recomendaba por ejemplo el empleo de comunicacin
verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera
posible.