TEMA 1

GESTIN Y PLANIFICACIN DE LA CARRERA

PROFESIONAL
1. CARRERA PROFESIONAL: CONCEPTO Y RELACIONES
2. FINES E IMPORTANCIA DE LA GESTIN Y PLANIFICACIN DE LA
CARRERA PROFESIONAL
3. NECESIDADES Y OBJETIVOS DE LA GESTIN Y PLANIFICACIN DE LA
CARRERA PROFESIONAL
4. GESTIN Y PLANIFICACIN DE LA CARRERA PROFESIONAL DESDE LA
PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACIN
5. GESTIN Y PLANIFICACIN DE LA CARRERA PROFESIONAL DESDE LA
PERSPECTIVA DEL INDIVIDUO
5.1.

Identificacin de las etapas de la carrera profesional

5.2.

Identificacin de la orientacin profesional y los anclajes o

bases de carrera

6. Problemas en la carrera profesional

6.1.

Mesetas en la carrera profesional

6.2.

Obsolescencia de habilidades

7. Tendencias en la gestin y planificacin de la carrera profesional

1. CARRERA PROFESIONAL: CONCEPTO Y RELACIONES

Muchos estudiosos definen la carrera profesional como la sucesin de
actividades laborales y puestos de trabajo desempeados por una persona a lo
largo de la vida, as como las actitudes y reacciones asociadas que
experimenta. Las dos ideas principales de esta definicin son trabajo y
tiempo, a travs de los cuales la carrera proporciona una perspectiva en
movimiento de la interaccin entre el individuo y la sociedad o las
organizaciones en las que trabaja.
Una forma prctica de comprender el concepto de carrera profesional es
separar el componente individual o personal del componente pblico o de la
organizacin, o dicho de otro modo, la perspectiva individual de la
organizacional. En la primera el anlisis se realiza asumiendo que la persona es
controladora de su carrera y se estudian los aspectos psicolgicos y los
comportamientos y actitudes vinculados a la carrera. De forma que, el xito o
fracaso en la carrera viene determinado por los logros alcanzados o no en la
vida profesional.
Otra posicin en el estudio de la carrera sera aquella que la entiende
simplemente como las vivencias relacionadas con el trabajo. Esta definicin no
implica ni xito ni fracaso. Una persona puede permanecer en el mismo puesto,
adquirir y desarrollar nuevas destrezas y tener xito profesional sin ser
ascendido. O tambin, una persona puede forjar su carrera a partir de
diferentes puestos en diferentes campos y organizaciones. Este concepto nuevo
de carrera profesional no abarca solo las experiencias de trabajos adicionales,
sino tambin la diversidad de opciones profesionales, de elecciones y de
experiencias individuales.
Sin embargo, desde el punto de vista de la organizacin, la carrera se considera
un atributo de la organizacin, y como algo que ella gestiona y controla. Es la
organizacin la que tiene la capacidad de decidir, fijar y determinar los roles o

posiciones por las que pasarn las personas, as como los criterios utilizados
para los movimientos profesionales. Desde esta perspectiva, el foco de atencin
del estudio recae sobre el diseo de las carreras, la determinacin de los
ndices y frecuencia de movimientos, su planificacin, as como los factores que
las determinan.
Una concepcin actual de la gestin de las carreras implicara asumir e integrar
ambas aproximaciones, la individual y la organizacional, considerando las
posibles reacciones individuales ante los planes de carrera establecidos.
En este tema nos centraremos en cuestiones relativas a la planificacin de la
carrera profesional, es decir, el proceso que sigue una persona a lo largo de
su vida para establecer sus objetivos profesionales y su forma de actuar de
manera que le conduzca hacia ellos. As mismo, nos centraremos en la gestin
de la carrera profesional tratando de explicar las razones del por qu
algunas oportunidades de trabajo se aceptan y otras se rechazan.
Para ello, es preciso sealar que, mientras la planificacin de la carrera
profesional es responsabilidad exclusiva del individuo, la gestin de la carrera
profesional es una responsabilidad que comparten individuo y organizacin. El
individuo decide qu es lo que quiere hacer; los gerentes, que representan a la
organizacin, deciden qu oportunidades se ofrecern y qu actividades de
desarrollo sern requisitos previos para su carrera. A este respecto, la
planificacin de la carrera profesional se mezcla con la planificacin de los
recursos humanos, presentndose ambos como procesos complementarios.

2. FINES E IMPORTANCIA DE LA GESTIN Y PLANIFICACIN DE

LA CARRERA PROFESIONAL
La planificacin de la carrera profesional es sencillamente el proceso

de

formular los objetivos que deseamos lograr en nuestra vida laboral. Sin estos

objetivos, existe el riesgo de que el empleado se deje llevar sin rumbo. En este
sentido, la organizacin adopta el papel de catalizador, ya que se encarga de
elaborar polticas, trayectorias profesionales y procedimientos de desarrollo de
la carrera profesional para ayudar a los empleados a realizar sus objetivos a
travs de sus programas de gestin de la carrera.
Desde el punto de vista del individuo, el fundamento de una adecuada
planificacin de la carrera profesional se reduce a la autoevaluacin de las
necesidades, anhelos y deseos, con una expectativa realista del talento,
habilidades, motivacin y otras cualidades pertinentes que stas conllevan.
Desde la perspectiva de la organizacin, es fundamental ofrecer a los
empleados la oportunidad de seguir una trayectoria profesional y gestionarla
adecuadamente.
La gestin y la planificacin de la carrera profesional se relacionan con otras
actividades de recursos humanos:
Anlisis del puesto de trabajo: con el APT pueden descubrirse
conocimientos, habilidades y actitudes concretas que se necesitarn

para

desarrollar una trayectoria profesional.

Planificacin de los recursos humanos: la determinacin de las
necesidades de planificacin y gestin de la carrera profesional en la
organizacin a menudo dependen de las exigencias formuladas en la
planificacin de los recursos humanos. Estas exigencias, como ya se vio,
derivan de los

planes y objetivos

generales de la organizacin, de las

necesidades de recursos humanos y de la oferta prevista para cubrir esas

necesidades.
Reclutamiento y seleccin: la planificacin y la gestin de la carrera
profesional dependen del tipo y nivel de habilidades del empleado.
Retribucin: si bien la mayora de las organizaciones retribuyen mejor a los
individuos a medida que avanzan por la lnea tradicional de desarrollo de la

carrera, tambin tienen que crear un sistema de recompensa vinculado al

desarrollo de trayectorias laterales y oblicuas, a fin de fomentar dichos
movimientos.
Evaluacin del rendimiento: la gestin de la carrera profesional supone
recompensar a los trabajadores excelentes, al menos en el caso de los ascensos
verticales. Por tanto, la organizacin debe disponer de polticas vlidas y fiables
que le permitan gestionar

correctamente las carreras profesionales de sus

empleados. La sesin de evaluacin del rendimiento supone una oportunidad

para el supervisor y el empleado de estudiar los objetivos y planes
profesionales a largo plazo.
Formacin y perfeccionamiento: una vez que se han fijado los objetivos
en lo que respecta a la carrera, los empleados podrn interesarse en participar
en dichos programas de formacin para aumentar conocimientos, habilidades y
aptitudes, as como para aumentar las oportunidades de crecer y alcanzar sus
metas profesionales.

3. NECESIDADES

OBJETIVOS

DE

LA

GESTIN

PLANIFICACIN DE LA CARRERA PROFESIONAL

La empresa tiene que decidir si las personas de fuera competirn con las de
dentro para cubrir los puestos. Una prctica habitual en muchas organizaciones
consiste en dar prioridad a los empleados que ya estn trabajando a un
determinado nivel, y dirigirse al mercado externo slo si no encuentran
candidatos internos.
Otra de las decisiones gira en torno a los criterios por los cuales sern elegidos
los empleados para ascender. Los dos criterios ms utilizados son: la
antigedad y los mritos. Las empresas que practican el nepotismo u otros
criterios que no se relacionan con el rendimiento de los empleados,
normalmente generan comentarios sarcsticos o sentimientos de hostilidad. As

pues, no ser inteligente hacer esto ltimo, ya que podra ponerse en cuestin
la credibilidad general del programa de gestin de la carrera profesional.
En base a ello, cabe afirmar que la planificacin y gestin de la carrera
profesional persigue los siguientes objetivos:
Motivar a travs de la carrera profesional: desde el punto de vista
individual, la motivacin por hacer carrera incluye la capacidad de recuperarse
ante el cambio, conocerse uno mismo y el entorno e identificarse con el propio
puesto de trabajo, la organizacin y la profesin.

Firmeza vocacional

significa realmente en qu medidas los empleados son

resistentes ante las barreras que aparecen ante sus carreras o las
perturbaciones que afectan a sus trabajos. Las personas con una gran firmeza
vocacional consideran que son

lo suficientemente competentes como para

controlar sus respuestas ante lo que les suceda; responden ante los obstculos
y los acontecimientos imprevisibles, reestructurando sus ideas y redistribuyendo
sus energas para seguir avanzando en cualquier caso.
La reflexin sobre la carrera profesional supone realizar un examen honesto de
los puntos fuertes y dbiles que aportar al sujeto una perspectiva realista de
s mismo.
El carcter de la carrera profesional refleja las metas profesionales de los
empleados, si quieren progresar dentro de la empresa o desarrollarse en otros
lugares y si adoptarn una actitud activa o simplemente esperarn a que las
cosas sucedan.
Desarrollar las posibilidades del empleado: son muchos los fines del
desarrollo del potencial del empleado:
-

aumentar la satisfaccin del empleado con su puesto de trabajo y mejorar la

calidad de vida en el trabajo

ayuda al empleado a descubrir nuevos intereses

aumentar la efectividad del rendimiento del empleado en el puesto de

trabajo

evitar que queden obsoletos los conocimientos, habilidades y actitudes del

empleado

mantener el entusiasmo del empleado para evitar que se queme.

El desarrollo

del empleado en muchos casos depende de las relaciones y

actitudes que ste mantenga con su supervisor inmediato. En este sentido, casi
todos los gerentes tienen asignada oficiosamente la responsabilidad de
contribuir al desarrollo de sus subordinados,

responsabilidad que se ha

denominado funcin de tutor.

Facilitar el desarrollo del empleado: el desarrollo del empleado es algo
mucho ms amplio que la adquisicin de una habilidad concreta. El apoyo de la
alta gerencia es fundamental para facilitar el desarrollo: de hecho, es la alta
gerencia quien crea las oportunidades. Si sta no se compromete con el
desarrollo del empleado, es muy probable que no se produzca.
Carrera profesional y sentido del trabajo: es importante ser conscientes
de que los cambios de actitud hacia el trabajo disminuyen la motivacin del
empleado y que adems del sufrimiento personal, la organizacin sufrir las
consecuencias de un rendimiento decreciente. Puesto que dedicamos gran
parte de nuestra vida activa al trabajo, lo que hagamos ah repercutir en
nuestra satisfaccin general. Si bien se acepta que la mayor parte de la gente
trabaja para lograr fines personales, la magnitud de dichos fines y los medios
para alcanzarlos son muy importantes.

4. GESTIN Y PLANIFICACIN DE LA CARRERA PROFESIONAL DESDE

LA PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACIN
La planificacin de la carrera, desde el punto de vista de la organizacin, se
centra en los puestos de trabajo y en crear trayectorias profesionales que
permitan a los empleados seguir una progresin lgica a travs de diferentes
responsabilidades.
Se parece a la actividad de evaluacin del rendimiento pero con la diferencia de
que la planificacin que realiza la organizacin se dirige directamente a lograr
los objetivos establecidos en la planificacin de los recursos humanos. Debido a
esta razn, muchas organizaciones idean programas que van desde las
trayectorias profesionales progresivas (polticas claras que comunican a los
empleados) hasta acuerdos en la carrera en forma de jubilacin anticipada.
Las trayectorias profesionales progresivas consisten en escalafones o
niveles por los que puede ascender el empleado para avanzar en determinadas
unidades de organizacin. Las trayectorias profesionales no son siempre
lineales, as como tampoco tienen que ser ascendentes en la estructura de la
organizacin. Por tanto, la doble escala profesional ofrece salidas tanto en el
escalafn tcnico como en el gerencial.
El estudio de las carreras en las organizaciones implica centrarse en tres
aspectos bsicos: los movimientos, los lmites y los filtros:

Los movimientos posibles en una organizacin son verticales, horizontales

y radiales. Los primeros hacen referencia a las ganancias de estatus dentro
de la organizacin mediante el ascenso en la escala jerrquica de la misma;
los horizontales son aquellos en los que, sin ganar nivel jerrquico, se
cambia a otra funcin manteniendo la categora; y finalmente, los radiales
implican que la persona ha pasado a ocupar un puesto que goza de mayor

proximidad al eje o ncleo de la organizacin, esto es, ms cercano a los

aspectos que pudiramos considerar ms confidenciales.

Los lmites se relacionan con los aspectos que permiten diferenciar unos
movimientos de otros. Los movimientos verticales implican superar lmites
jerrquicos, adquiriendo un nuevo nivel en la organizacin; los movimientos
horizontales se corresponden con el paso de una funcin a otra (superacin
de lmites funcionales); y los movimientos radiales implican transgredir
lmites inclusivos o de proximidad al ncleo organizativo.

El tercer elemento que explica los movimientos en las organizaciones son los
denominados filtros. Cada transgresin de un lmite implica superar unos
filtros de entrada, que normalmente varan en funcin del tipo de
movimiento. As, los movimientos verticales recurren al uso de filtros
formalizados tales como los mritos, aptitudes, antigedad, etc. Los
movimientos funcionales se relacionan fundamentalmente con aspectos
vinculados a las competencias de los individuos. Y, por ltimo, los
movimientos radiales responden a la superacin de filtros no formalizados y
poco tangibles como la administracin o la confianza. Tambin es posible
hacer una distincin en funcin del mbito de aplicacin de los filtros. Puede
haber filtros que sean universales y por tanto exigibles a todos,
independientemente de su nivel y funcin; y puede haber filtros que sean
especficos para determinados puestos y niveles.

De todo ello se deduce claramente que los filtros hacen referencia a los criterios
(normas y reglas) que sirven para decidir los movimientos, mientras que los
lmites se caracterizan por su nivel de permeabilidad, es decir, la facilidad
para pasar de una funcin a otra. De esta forma nos podemos encontrar con
organizaciones planas, esto es, con pocos niveles, con criterios poco
formalizados para decidir los movimientos y ser muy permeables para los
cambios internos.

Por tanto, cuando una organizacin quiera disear planes de carrera para sus
empleados deber tomar en consideracin y decidir sobre aspectos tales como
la longitud, techo, direccin, ndice y frecuencia de la movilidad.
Cuando se habla de longitud y techo en la carrera se hace referencia a cul
sera, partiendo de una posicin determinada, el nivel mximo al que podra
llegar (techo) y por cuantas posiciones habra que pasar para llegar (longitud).
La direccin indica si los movimientos previstos son fundamentalmente
horizontales o verticales. Adems, resulta interesante conocer los ndices de
movilidad y la frecuencia de la misma. Es decir, saber si la empresa tiene
establecido, entre sus polticas de recursos humanos, una alta movilidad de su
personal; y si dichos movimientos son muy frecuentes.
Un ltimo aspecto a resaltar en el anlisis de la gestin de carreras desde una
perspectiva organizacional es el relativo a los determinantes de la carrera.
La poltica de carreras o movimientos en una organizacin est influida por: a)
los factores de contexto como son, por ejemplo, la situacin econmica, legal y
de mercado de trabajo; b) los rasgos organizativos, tales como la tecnologa,
procesos de trabajo, etc.; y c) las propias caractersticas de los recursos
humanos disponibles: edad y formacin.
Finalmente, las razones que podran argumentarse a favor de la planificacin de
las carreras en una organizacin son:
Mejor localizacin de los recursos humanos y, por tanto, una mayor eficiencia
organizativa: tener previstos los posibles movimientos para hacer frente a
situaciones de salidas de empleados o a las expectativas de creacin de nuevos
puestos de trabajo, sin duda, reduce el tiempo de respuesta de la organizacin
y permite iniciar acciones de preparacin de las personas.
Medio de adaptacin a los cambios: la empresa toma iniciativas para hacer
frente a las nuevas situaciones, adaptndose o anticipndose a los cambios
(comportamientos proactivos).

 Conduce al desarrollo de comportamientos funcionales al mostrar las

posibilidades de progreso a las personas y, por tanto, motivndolas y
reduciendo los niveles de absentismo y rotacin.

5. GESTIN Y PLANIFICACIN DE LA CARRERA PROFESIONAL

DESDE LA PERSPECTIVA DEL INDIVIDUO

La perspectiva individual toma como centro de referencia a la persona. En este
caso, lo interesante es el desarrollo del individuo durante su vida profesional,
que puede tener lugar en una o varias organizaciones.
5.1. Identificacin de las etapas de la carrera profesional
Uno de los aspectos tradicionalmente estudiado en relacin a la carrera de las
personas es el de las diferentes etapas de la carrera por las que se pasa. Dichas
etapas reflejan la amplitud de la experiencia laboral de una persona, as como
su nivel de desarrollo como persona. Es posible, comparndolas con el modelo
biolgico de nacimiento, crecimiento, desarrollo y decadencia;

identificar

cuatro etapas de carrera:

1) Exploracin: la persona prueba actividades, diferentes tipos de trabajo,
aclara sus intereses y habilidades, construye sus capacidades a travs de la
formacin1, y reduce su dependencia de los lazos familiares y acadmicos.
Factores tales como el nivel y tipo de educacin, las primeras experiencias
laborales, e incluso la profesin de los padres pueden condicionar la eleccin
final de la carrera y su xito. Esta fase podra concluir cuando la persona sea
capaz de vislumbrar cul es la perspectiva de su carrera dentro del campo
elegido.
Es normal, por ejemplo, que los estudiantes durante su estancia en la universidad descubran
aquellas reas del conocimiento que ms le atraen y aquellas otras que por el contario les han
decepcionado.

2) Establecimiento o asentamiento: la bsqueda de empleo de la etapa

anterior habr dado como resultado la aceptacin de un empleo y la
incorporacin a una organizacin. Las personas conocen sus propias
capacidades y las caractersticas de la organizacin a travs de intercambios de
informacin, se trata entonces, de una etapa caracterizada por el aprendizaje
en la organizacin y el trabajo duro. Durante esta segunda etapa el individuo
efecta pocas contribuciones a la organizacin, siendo su principal actividad la
del aprendizaje.
3) Mantenimiento: la persona se convierte en un miembro importante de la
organizacin y asume mayores responsabilidades. A su vez, debe seguir
esforzndose por mantener y aprender nuevas capacidades y habilidades que
eviten su estancamiento y retrase la fase de decadencia. Por otro lado, el
reconocimiento de los lmites puede proporcionar un replanteamiento de la
carrera: algunas personas en esta etapa optan por permitir la decadencia de su
carrera actual y recomenzar el ciclo con la etapa de exploracin. El cambio de
empleos y carreras es una prctica cada vez ms frecuente. Esto tiene su
lectura positiva, en cuanto que el individuo tiene un enriquecimiento en su
formacin al trabajar en diferentes organizaciones. Sin embargo, la prctica de
cambiar muy frecuentemente de empresa es percibida generalmente como un
signo de inestabilidad personal.
4)

Decadencia:

la

preparacin

para

el

retiro

puede

conllevar

un

distanciamiento psicolgico de la organizacin antes de que se d la separacin.

Le pueden ser asignadas funciones con menos responsabilidad, y las relaciones
personales y laborales se pueden ajustar de acuerdo con los valores de la
persona y el esfuerzo que est dispuesto a realizar para mantenerlas. Dado que
la experiencia del individuo en esta fase es muy til para la empresa, sta
debera hacer ms atractivo el trabajo que el retiro, con el fin de mantener al
empleado que de otra manera debera ser reemplazado. Podra ser muy til en
esta fase de ciclo laboral del empleado asignarle mayores funciones de

mentoring para aprovechar y transmitir a otros su experiencia profesional.

En la actualidad, dicho modelo sigue siendo vlido pero lo que ha cambiado

sustancialmente es el tiempo en el que se cubren las etapas.
5.2. Identificacin de la orientacin profesional y los anclajes o bases
de carrera
La planificacin individual de la carrera est relacionada con los planes de las
personas, cuyo fin es satisfacer sus necesidades de crecimiento y desarrollo.
Existen inventarios de personalidad y de autoconocimiento que pueden
emplearse en talleres y seminarios de planificacin, en los que se proporcionan
al empleado directrices y pistas tiles sobre temas como: cmo planificar la
carrera profesional o cmo ser ms asertivo al planificar la carrera. En estos
talleres y seminarios, los empleados aprenden a presentarse mejor, a
comunicar con mayor conviccin sus objetivos profesionales y a sopesar
diferentes trayectorias profesionales y hacer elecciones.
No existe un mtodo preciso para elegir una profesin. Si bien se insta a las
personas a elegir con cuidado y de forma inteligente, el proceso de seleccin no
siempre es lgico y racional. De hecho, muchas personas eligen su profesin
por accidente o por defecto, a partir de unas determinadas condiciones y
circunstancias en un momento dado. Cuando un sujeto vaya a elegir una
carrera profesional deber examinar las habilidades, valores e intereses que
posee en ese momento, as como las que le gustara desarrollar con ms
profundidad. Por ltimo, es de suma importancia enjuiciar y conocer la imagen
propia.
La teora sobre orientacin profesional ms investigada y mejor documentada
es la Teora de Holland (1973) sobre los tipos de carreras profesionales. Se
ocupa de los factores que influyen sobre la eleccin profesional, y se basa en el
concepto de congruencia o la adecuacin entre el individuo y el entorno. Segn
este autor, las personas buscan entornos que les permitan poner en prctica
sus habilidades y capacidades, y expresar sus actitudes, problemas y papeles

sociales. As pues, Holland (1973) afirma que existen seis tipos de personalidad
que resultan buenos predictores de la aspiracin y eleccin profesional:

TIPOS

CARACTERSTICAS

+ cumplidoras

COMENTARIO

Se trata del tipo de carrera ms predominante.

Personas muy organizadas, a las que les gusta

trabajar con datos y hechos cuantitativos,

+ ordenadas

tener los objetivos claros y no soportan

+ eficientes
CONVENCIONAL

+ prcticas

inhibidas

inflexibles

situaciones ambiguas.

Realizan actividades estructuradas y muy

reguladas. Llevan a cabo las instrucciones de
otros con detalle.

Ejemplos:

contable,

empleado

de

banca,

secretario, comercial, etc.

+ cumplidora
- tmida

destrezas

mecnicas

es

semicualificados o en oficios manuales que

+ estable
REALISTA

tener

probable que se sientan cmodas en puestos

+ sincera
+ prctica

Suelen

requieren habilidad, fuerza y coordinacin.

Prefieren trabajar con objetos, mquinas,

herramientas, plantas o animales; o en el
exterior.

Ejemplos: agricultor, carpintero, electricista,

ingeniero, polica, militar, etc.

+ originales

Opuesto al emprendedor.

Prefiere actividades ms reflexivas (pensar,

+ independientes

organizar, comprender, observar y analizar

fenmenos)

que

complicadas

sentimientos,

INVESTIGADOR -

desordenadas

interpersonales).

poco prcticas

impulsivas

Ejemplos:

afectivas

actuaciones
bilogo,

(relativas

relaciones

qumico,

ingeniero,

gelogo, matemtico, fsico, profesor, etc.

Dentro del mbito empresarial se encuentran
en puestos de I+D.

+ imaginativas

Prefieren profesiones relacionadas con la

+ intuitivas

msica, el arte, la literatura o las artes

+ impulsivas

escnicas que exigen autoexpresin, creacin

+ independientes

artstica, expresar emociones, etc.


ARTISTA

emocionales

desorganizadas

Tienen

mayores

aptitudes

verbales

que

situaciones

no

matemticas.

Les

gusta

trabajar

en

estructuradas, utilizando su imaginacin o

creatividad.

Ejemplos:

artista,

decorador,

msico,

fotgrafo, reportero, etc.

Es casi lo opuesto al tipo realista. Prefiere

actividades

SOCIAL

interpersonales

ms

que

+ social

intelectuales o fsicas que supongan informar,

+ diplomtica

instruir, ayudar, formar, desarrollar, curar o

+ amable

sacar adelante a otros y el trabajo, en un

+ comprensiva

entorno bien ordenado y sistemtico.

+ servicial

Tienen habilidad con las palabras.

Trabaja en campos como la enfermera y la

dominante

enseanza, el marketing, las ventas y la

manipuladora

formacin y perfeccionamiento.

Ejemplos:

vendedor,

animador,

relaciones

pblicas, trabajador social, maestro, etc.

+

confianza

en

mismo

Se parece al social en que le gusta trabajar

+ ambicioso

con gente. La diferencia es que prefiere

+ conservador

persuadir, dirigir y controlar a otros con el fin

EMPRENDEDOR + energa

de lograr determinados objetivos para la

organizacin o por una utilidad econmica.

dominante

sediento de poder

impulsivo

Ejemplos: directivo, empresario,

representante, etc.

Una persona no tiene que pertenecer necesariamente a un tipo, sino ms bien

ser una combinacin de dos o tres. Quienes representen una mezcla de dos o
ms tipos, segn Holland, podran ser ms propensos a dejarse influir por las
circunstancias de la situacin, por lo que sera el trabajo quien les elegira a
ellos, en lugar de ser ellos quienes eligieran el trabajo.

Holland (1973) representa las seis orientaciones en un hexgono, donde cada

una de ellas aparece en un vrtice del mismo. Si nos fijamos en una cualquiera,
las dos ms prximas a ella son las ms compatibles. As, las categoras
adyacentes son similares, mientras que las que estn situadas en la diagonal
opuesta son muy diferentes, de manera que si las categoras predominantes en
una persona son contiguas, ser relativamente fcil para ella realizar una
eleccin de su carrera; mientras que si estn enfrentadas, puede tener un
conflicto interno importante que dificulte la decisin.
R

La orientacin de personalidad poseda tendr una enorme importancia, junto

con el conocimiento de las propias capacidades, en las decisiones acerca del
tipo de trabajo que desarrollar. stas oscilan en torno a un ncleo principal
que constituye el anclaje o la base de la carrera: las personas tienden a
perseguir un tipo de trabajo que permanece anclado en torno a su
autoconcepto, igual que un barco anclado puede moverse alrededor de su ancla
(Schein, 1985). Estos anclajes de carrera, como indica su nombre, son los
pivotes alrededor de los que se balancea la carrera de una persona. Es todo
aquel factor que uno no puede dejar de lado al tomar una decisin sobre su
futuro profesional.
Los anclajes de carrera adems de ser crticos en las decisiones sobre la
carrera, son difciles de predecir, ya que evolucionan, y son producto de un
proceso de descubrimiento. Muchas personas, de hecho, nunca llegan a
encontrar realmente cules son sus bases hasta que tienen que hacer una

eleccin importante, momento en el que las experiencias pasadas de trabajo,

sus intereses, aptitudes y orientaciones, convergen para mostrar a esa persona
que es lo realmente importante para ella.
Schein (1985) identifica cinco tipos de anclajes de carrera: competencia
tcnica/funcional,

competencia

directiva,

seguridad,

creatividad

autonoma/independencia.
1. Competencia tcnica/funcional: describe a aquellas personas cuya
orientacin primaria es el trabajo que desarrolla actualmente y el deseo de
continuar utilizando y desarrollando sus actuales capacidades. Eligen ocupar
posiciones en las que no haya una competencia establecida o que no les
empujen a cargos directivos, ya que prefieren crecer en el incremento de sus
capacidades ms que crecer en niveles de la organizacin.
2. Competencia directiva: describe a aquellas personas cuya orientacin
primaria consiste en el desarrollo de capacidades directivas, las cuales exigen
de la combinacin de tres reas en los altos niveles de la direccin:
competencia interpersonal2, competencia analtica3 y competencia emocional4.
3. Seguridad: para muchas personas, lo ms valorado en la carrera es la
estabilidad a largo plazo y la seguridad en el empleo. Esta seguridad puede ser
entendida como una seguridad geogrfica (preferir permanecer en su entorno
antes de desplazarse a otros lugares an en cargos ms elevados), o seguridad
organizacional (no verse obligado a cambiar de empleo o empresa).
4. Creatividad: orientacin a crear algo propio (un producto, una empresa,
una obra de arte, ) que refleje sus logros.
2

Habilidad para influir, supervisar, conducir, manipular y controlar a la gente en todos los
niveles.
3
Habilidad para identificar, analizar y resolver problemas bajo condiciones de informacin
incompleta o incertidumbre.
4
Capacidad para estimularse ms que debilitarse por las crisis emocionales o interpersonales, y
capacidad para soportar altos niveles de responsabilidad sin verse negativamente afectado.

5. Autonoma/independencia: en una organizacin grande existe una gran

dependencia ya que las promociones, traslados o las decisiones acerca de la
remuneracin dependen de otros. La tendencia a evitar trabajar bajo estas
restricciones de una organizacin lleva a algunas personas a abandonarlas en
busca de profesiones liberales como la consultora, o a crear su propia empresa.

6. PROBLEMAS EN LA CARRERA PROFESIONAL

A medida que la fuerza laboral va envejeciendo, y ante la tendencia de muchas
organizaciones a reducir el tamao de sus plantillas, surgen algunas pruebas
importantes para la gestin de los recursos humanos: retener y recompensar a
los empleados con habilidades decisivas, crear trayectorias profesionales para
ayudar a los empleados ms antiguos a salir de perodos de estancamiento y
reciclar a aquellos cuyas habilidades han quedado anticuadas. Por tanto, habr
que crear nuevas polticas para evitar el estancamiento profesional y la
obsolescencia de habilidades.
6.1. Mesetas en la carrera profesional
Se define como el punto a partir del cual la probabilidad de ascender es
bastante baja. Pueden seguirse varios enfoques para combatir las mesetas en
la carrera profesional. La intervencin precoz parece ser un elemento
importante. sta podr basarse en anlisis sistemticos del rendimiento, con el
fin de determinar qu intervenciones sern adecuadas antes de que se
deterioren el rendimiento y la confianza del empleado. O bien, la organizacin
puede servirse de los movimientos laterales como elemento sistemtico de
desarrollo de la carrera profesional, de forma que se cambie a los empleados de
un rea funcional a otra.
6.2. Obsolescencia de habilidades
Puede producirse cuando las oportunidades de formacin no se mantienen al
ritmo de los cambios en los requisitos de los puestos de trabajo. Las estrategias

para combatir la obsolescencia de habilidades son el mantenimiento y el

reciclaje, sin olvidar que las intervenciones en el ciclo de la carrera sern
efectivas durante las primeras fases, cuando tanto el empleado como la
gerencia vean que la inversin en reciclarse se recuperar. Otras estrategias
son la creacin de nuevas funciones para los empleados ms antiguos y la
oferta de incentivos econmicos para la jubilacin anticipada.

7. TENDENCIAS EN LA GESTIN Y PLANIFICACIN DE LA

CARRERA PROFESIONAL
El entorno de las organizaciones, caracterizado por la incertidumbre y
dinamicidad, ha promovido importantes cambios en las estructuras,
estrategias y prcticas de la organizacin. El proceso de globalizacin, las
nuevas tecnologas y la necesidad de adaptarse con celeridad a los
cambios contextuales han incentivado que las organizaciones traten de
ser ms flexibles, siendo los recursos humanos una va para alcanzar
dicho objetivo.
Por todas estas razones, la carrera ha experimentado importantes
cambios, siendo la causa ms destacada la fragilidad del nuevo contrato
psicolgico que rige las relaciones entre empleados y empleadores. Ello
ha desencadenado en la adopcin de un nuevo enfoque, en el cual las
decisiones de carrera son una responsabilidad compartida entre el
empleado y la organizacin.
A esta nueva perspectiva de la carrera se aaden los cambios inherentes
a las actuales tendencias estructurales, organizaciones ms planas, as
como a las diversas tcnicas de intervencin a travs del diseo de
puestos (rotacin, alargamiento o enriquecimiento) que han implicado

ampliar y redefinir los movimientos que pueden integrar un plan de

carrera, dejando stos de ser verticales y relacionados con un mayor
estatus y nivel de responsabilidad.
La carrera profesional ya no supone moverse hacia arriba; las carreras nicas
se han sustituido en algunos casos por carreras mltiples, donde las
trayectorias profesionales individuales pasan por varios campos de actividad y
varias organizaciones. Ya no se define el xito profesional sencillamente en
trminos monetarios, de ascensos y prestigio; para algunos, el crecimiento
personal se considera clave del xito empresarial.

Finalmente, los nuevos estilos de gestin basados en competencias han

derivado en que los criterios referenciales para desarrollar un plan de
carrera sean distintos y contemplen los conocimientos, habilidades,
actitudes y experiencias de un individuo a lo largo de su vida laboral,
determinando con ello diferentes modelos de carrera, los cuales dejan de
estar enmarcados en el contexto de una sola organizacin.