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罗兰贝格与《环球企业家》杂志联合发布
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Roland Be R ge R St R ategy Con S ultant S

目录

前言 .....................................................................

3

a 2011“最具全球竞争力中国公司”评选介绍 ................................

4

a.1 2011“最具全球竞争力中国公司”评选方法介绍 .....................

4

a.2 2011“最具全球竞争力中国公司”20强 ..............................

5

a.3

2011“最具全球竞争力中国公司”高级评委会成员 ....................

5

B 中国企业国际化总体业绩表现 ............................................

6

  • C 中国企业国际化格局及战略考虑 ..........................................

10

C.1 中国企业国际化动因、挑战及趋势 .................................

10

C.2 中国企业国际化盈利状况 .........................................

12

C.3 中国企业海外并购 ...............................................

13

C.4 海外经营投资环境及区域评估 .....................................

15

C.5 企业海外研发、人力资源和社会责任 ...............................

18

  • d 中国企业国际化行业对比及成功要素分析 ..................................

20

e 罗兰贝格对于中国企业国际化的建议 ......................................

26

F 后记 ...................................................................

30

g 企业访谈节选 ...........................................................

31

如何输出中国式管理——专访罗兰贝格亚太区总裁常博逸 ................

31

lenovo蜕变 ..........................................................

34

勇敢者游戏 .........................................................

39

前言

前言 最具全球竞争力中国公司 伴随中国经济的崛起,中国企业在国际化拓展方面迈开了坚实的步伐。无论是 大力拓展海外市场还是专注于满足庞大的本土客户,中国企业正面临在世界范围内 进行资源配置和业务分工的全新历史时刻。 为了更好地跟踪中国企业国际化的历程,罗兰贝格管理咨询公司与《环球企业 家》杂志自从 2006 年起共同发起了“最具全球竞争力中国公司”的评选,以全球市 场为背景,考量中国企业在全球市场的表现和国际化的进程。在这六届的评选中, 我们很欣喜地看到有越来越多的中国企业开始在国际舞台上崭露头角,有少数中国 企业更是在激烈的竞争中发展壮大,成为了国际市场中的行业领导者。 2008 年的金 融危机席卷全球,时至今日仍然阴霾未散。但是,中国企业并未因此放慢国际化的 步伐。相反,我们看到不少中国企业化危机为机会,在金融危机中寻求国际化的突

最具全球竞争力中国公司

伴随中国经济的崛起,中国企业在国际化拓展方面迈开了坚实的步伐。无论是

大力拓展海外市场还是专注于满足庞大的本土客户,中国企业正面临在世界范围内

进行资源配置和业务分工的全新历史时刻。

为了更好地跟踪中国企业国际化的历程,罗兰贝格管理咨询公司与《环球企业

家》杂志自从2006年起共同发起了“最具全球竞争力中国公司”的评选,以全球市

场为背景,考量中国企业在全球市场的表现和国际化的进程。在这六届的评选中, 我们很欣喜地看到有越来越多的中国企业开始在国际舞台上崭露头角,有少数中国

企业更是在激烈的竞争中发展壮大,成为了国际市场中的行业领导者。2008年的金

融危机席卷全球,时至今日仍然阴霾未散。但是,中国企业并未因此放慢国际化的

步伐。相反,我们看到不少中国企业化危机为机会,在金融危机中寻求国际化的突

破点。

2011年是中国“十二五”发展规划的开局之年,也是众多企业“十二五”战略

规划的起点。在这个新的起点上,罗兰贝格管理咨询公司与《环球企业家》杂志社

在评选的基础上,对进入“最具全球竞争力中国公司”50强的企业进行了专题的问

卷调查,以更深入的了解中国企业在国际化中面临的挑战和困难,并期望以此为更

多的中国企业提供借鉴。

本白皮书以罗兰贝格“最具全球竞争力中国公司”评选数据库和专题问卷调研

的回馈数据为基础,并结合我们对部分企业的调研而形成。所有的数据都基于企业

的公开数据和调研数据为准。

Roland Be R ge R St R ategy Con S ultant S

A

2011“最具全球竞争力中国公司”评选介绍

A.1

2011“最具全球竞争力中国公司”评选方法介绍

为了综合反映中国企业的国际竞争力,我们将“最具全球竞争力中国公司”

评选分为三个阶段,结合定量与定性的评估方法,在定量评估的基础上结合海内

外专家的专业意见,力求全面反映中国企业的竞争实力。

第一阶段:企业长名单筛选:罗兰贝格管理咨询公司和《环球企业家》共同 评选出 200家中国企业,形成候选长名单。这 200家企业的筛选主要是通过公

附图1

2011年入围企业行业及规模分布

200家企业行业分布

开信息的搜集、专业数据库的数据分析并参考国内相关监管部门和研究机构 所发布的企业排名而最终确定。

Roland Be R ge R St R ategy Con S ultant S A 2011 “最具全球竞争力中国公司”评选介绍 A.1

第二阶段:入围企业评选:罗兰贝格管理咨询公司和《环球企业家》杂志社

  • 通过公开信息搜集的方式获取企业的相关经营数据、通过定量化的评估模型 对企业进行评价,并以此为依据评选出入围的 50强企业名单。同时针对 50

Roland Be R ge R St R ategy Con S ultant S A 2011 “最具全球竞争力中国公司”评选介绍 A.1
  • 企业进行标准化的问卷调查,以深入了解中国企业在国际化中所面临的挑战

  • 和关于未来发展的思考。

注:1)其他包括农业、食品、服装、纺织、零售、建材、

造纸等

第三阶段:专家评审:由国内专家学者、在华跨国公司高管、海外商业领袖 和全球商学院教授组成的高级评委团对入围的 50家企业进行评估和推选,最

入围企业规模分布 2

终产生2011年“最具全球竞争力中国公司20强”榜单。

6% 20% 43% 31%
6%
20%
43%
31%

2011年入围的 200家企业代表了十多个不同的行业,规模分布也具有广泛的 代表性。从行业来看,资源类行业(包括煤炭、钢铁、有色金属等)、能源化

  • 工、汽车/零部件、信息科技/软件、工程机械制造和其他装备制造业等是入围企 业最多的行业所在。从规模来看,销售收入在 100亿以下的企业占到将近 50%,销 售收入在 500亿元以上的大型企业占将近 20%。这也反映出“最具全球竞争力中国 公司”的评选不以规模作为最主要维度,我们更关注的是企业在全球市场中的表 现,因此只有在全球市场的特定行业领域中取得突出成绩的公司才有资格入围。

注:2)以190家有准确收入数据的公司为基础进行计算

[附图1]

最具全球竞争力中国公司 A.2 2011 “最具全球竞争力中国公司” 20 强 公司名称 行业 华为技术有限公司 通信设备制造 中兴通讯股份有限公司 通信设备制造 阿里巴巴网络有限公司 信息服务 腾讯控股有限公司 信息服务

最具全球竞争力中国公司

A.2

2011“最具全球竞争力中国公司”20

 

公司名称

行业

 

华为技术有限公司

通信设备制造

 

中兴通讯股份有限公司

通信设备制造

 

阿里巴巴网络有限公司

信息服务

 

腾讯控股有限公司

信息服务

 

东软集团股份有限公司

软件

 

联想集团有限公司

电子计算机

 

上海复星高科技(集团)有限公司

高科技

 

长沙中联重工科技发展股份有限公司

工程机械

 

中国石油化工集团公司

能源

 

中国华能集团公司

能源

 

中国海洋石油总公司

能源

 

中国化工集团公司

化工

 

江西赛维LDK太阳能高科技有限公司

新能源

 

海尔电器集团有限公司

家电

 

美的集团有限公司

家电

 

上海宝钢集团公司

钢铁

 

中国五矿集团公司

有色金属

 

中国航空集团公司

交通运输

 

中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司

交通运输

 

吉利汽车控股有限公司

汽车

A.3

2011“最具全球竞争力中国公司”高级评委会成员

(排名不分先后)

武常岐 北京大学光华管理学院副院长 薛求知 复旦大学管理学院副院长 张文魁 国务院发展研究中心企业研究所所长 狄安华(Ted Dean) 中国美国商会主席 王金龙 星巴克亚太区总裁 高群耀 新闻集团全球高级副总裁 邓元 AMD大中华区总裁 陈锦亚 美国铝业亚太区总裁 包凡 华兴资本创始人及CEO

最具全球竞争力中国公司 A.2 2011 “最具全球竞争力中国公司” 20 强 公司名称 行业 华为技术有限公司 通信设备制造 中兴通讯股份有限公司 通信设备制造 阿里巴巴网络有限公司 信息服务 腾讯控股有限公司 信息服务

陈彤 新浪网总编辑 常博逸(Charles-Edouard Bouee罗兰贝格亚洲区总裁

Ralf Kalmbach

罗兰贝格全球执委

Wilfried Aulbur 罗兰贝格合伙人 刘洲伟 《环球企业家》发行人

杨福 《环球企业家》执行发行人 Professor Spremann university of St. gallen

GCC单项奖

  • 全球化研发创新奖

华为

  • 全球化市场运营奖

联想

  • 全球化并购整合奖

中国化工

  • 全球化品牌塑造奖

海尔

  • 全球化新挑战者奖

聚龙集团

  • 全球化商业模式奖

复星

Roland Be R ge R St R ategy Con S ultant S

B

中国企业国际化总体业绩表现

在中国经济快速成长的大背景下,中国企业的国际化进程大大加快。根据最 新公布的《 2010年度中国对外直接投资统计公报》, 2010年中国对外直接投资净 额(流量)为 688.1亿美元,同比增长 21.7%,连续九年保持增长势头,年均增速 为 49.9%。根据联合国贸发会议《 2011年世界投资报告》, 2010年中国对外直接投 资占全球当年流量的 5.2%,位居全球第五,首次超过日本( 562.6亿美元)、英国

110.2亿美元)等传统对外投资大国。

2008年开始的金融危机给全球经济带来了严峻挑战。在全球经济陷入一片低迷

的形势下,中国经济由于大规模政府投入带来的投资拉动保持了相对较快的增长。

中国企业在过去三年中的表现也值得关注。基于200家入围企业(以下该章节中提

到的中国企业均特指本次入围的200家企业)的财务状况及海外扩张表现,我们发

现中国企业的国际化在过去几年中表现出以下特点:

1. 金融危机冲击下,企业的收入和利润依然保持快速增长,但是利润增长表现出一 定压力——内外部的市场疲软给企业的盈利能力带来了不确定性

从总体收入来看,入围企业在过去三年中实现了19%的年均复合增长,保持了

良好的发展势头。从行业来看,工程机械、信息科技、通信设备和汽车/零部件等 行业的代表性企业实现了高于平均水平的增长,其中尤以工程机械行业最为突出,

入围企业所反映的收入增长达到了年均34%的水平。[附图2]

附图2

入围企业总体收入增长情况

企业收入增长情况(2007-2010年,取各家公司收入增长的直接平均数)

34%

25% 19% 19% 19% 18% 17% 18% 15% 16% 14% 11% 12%
25%
19%
19%
19%
18%
17%
18%
15%
16%
14%
11%
12%
Roland Be R ge R St R ategy Con S ultant S B 中国企业国际化总体业绩表现 在中国经济快速成长的大背景下,中国企业的国际化进程大大加快。根据最 新公布的《

注:在200家公司共有183家公司有准确收入数据,剔除吉利汽车434%的过高异常值影响而保留其余182家公司数据

最具全球竞争力中国公司 尽管收入增长强劲,但是企业的利润水平并没有实现同步增长。从企业净利润 率指标来看,入围企业在过去 3 年中的平均净利润率呈现下降趋势,从 2007 年的 10% 下降到 2010 年的 9% ,但是电子、制药、交通运输、通信设备制造和装备制造、汽 车/零部件等行业入围企业的净利润率呈现了上升趋势。 [附图 3

最具全球竞争力中国公司

尽管收入增长强劲,但是企业的利润水平并没有实现同步增长。从企业净利润

率指标来看,入围企业在过去3年中的平均净利润率呈现下降趋势,从2007年的10%

下降到 2010年的 9%,但是电子、制药、交通运输、通信设备制造和装备制造、汽

车/零部件等行业入围企业的净利润率呈现了上升趋势。[附图3]

附图3

入围企业净利润率分行业对比(20072010年)

企业净利润率变化情况(2007-2010年,取各家公司净利润率的直接平均数)

  • 2007年平均净利润

  • 22%

2010年平均净利润

16% 12% 11% 11% 10% 9% 8% 9% 8% 8% 8% 8% 7% 7% 6% 6%
16%
12% 11%
11%
10%
9%
8% 9%
8%
8%
8%
8%
7%
7%
6%
6%
5% 6%
5%
4%
4%
3% 3%
最具全球竞争力中国公司 尽管收入增长强劲,但是企业的利润水平并没有实现同步增长。从企业净利润 率指标来看,入围企业在过去 3 年中的平均净利润率呈现下降趋势,从 2007 年的 10% 下降到 2010 年的 9% ,但是电子、制药、交通运输、通信设备制造和装备制造、汽 车/零部件等行业入围企业的净利润率呈现了上升趋势。 [附图 3

注:以176家有准确利润数据的公司为基础

2.国际化步伐加快,海外业务收入增长迅速,超过了企业收入的平均增长幅

度,中国企业正加紧海外拓展

在总体收入实现快速增长的同时,海外业务的增长表现出更积极的态势。通

过对入围企业中122家有完整历史数据的企业分析,我们看到这些企业海外业务收

入在过去三年中的年均复合增长率达到了 22%。在通信设备制造行业中,华为和

中兴更是表现出色,两家企业的平均海外业务收入增长超过了70%。其次,装备制

造、电子和制药等行业的入围企业也都实现了40%以上的海外业务高速增长。但工

程机械行业虽然总体收入增速很高,但是海外业务收入增速仅为 7%,远远低于平 均水平,这也反映出中国企业在该行业中的国际化地位仍然有待于提升。从金融服 务业来看,入围的 3家企业在海外业务增长方面仅为 11%。而钢铁和有色金属行业

中,入围10多家企业的海外业务呈现了负增长,快速的收入增长主要来源于国内市

场的拉动。[附图4]

Roland Be R ge R St R ategy Con S ultant S

附图4

入围企业海外业务收入增长情况

企业海外收入增长情况(2007-2010年,取各家公司收入增长率的直接平均数)

71% 营业收入三年复合增长率 海外收入三年复合增长率 53% 44% 40% 34% 25% 19% 22% 18% 20% 18% 19% 16% 16%
71%
营业收入三年复合增长率
海外收入三年复合增长率
53%
44%
40%
34%
25%
19% 22%
18%
20%
18%
19%
16%
16%
17%
16%
15%
16% 14%
12%
11%
11%
7%

-1%

Roland Be R ge R St R ategy Con S ultant S 附图 4 入围企业海外业务收入增长情况 企业海外收入增长情况(

注:以122家有20102007年准确海外收入数据的企业为基础,汽车行业由于企业数据缺失所以特别剔除

3.中国企业的国际化程度仍然较低,国际业务收入占比在过去三年不升反降,

附图5

入围企业国际化收入占比分布及变动

情况

国际化仍处于初级阶段

海外市场收入占比是衡量一个企业国际化程度的重要指标。以该指标来看,

中国企业的国际化程度仍然处于较低的水平。在122家准确披露海外业务收入的中

国企业样本中,将近50%的公司国际化收入占比不足15%,只有30%的公司海外业务

2010年国际化收入占比分布统计

收入占比<5% 收入占比>50% 15% 20% 15% 收入占比 30%-50% 29% 21% 收入占比 收入占比 5%-15% 15%-30%
收入占比<5%
收入占比>50%
15%
20%
15%
收入占比
30%-50%
29%
21%
收入占比
收入占比
5%-15%
15%-30%

收入超过了30%,有15%的公司国际化业务出众,国际化业务收入占比超过了50%

而且我们发现,有76家公司的国际化收入占比在过去3年中出现了下降,2010

年的水平低于2007年,只有46家公司的海外业务收入占比出现了上升。这也反映出

全球金融危机对于中国企业拓展国际市场带来的负面影响。[附图5]

在这122家公司中,海外业务收入占比的平均水平从 2007年的 27%下降到 2010

年的23%。但是,该指标的行业表现差异较大。表现最为突出的是通信设备制造行

业,华为和中兴两家企业的平均海外业务收入占比在过去三年中从35%快速提升到

过去三年国际化收入占比变化趋势

Roland Be R ge R St R ategy Con S ultant S 附图 4 入围企业海外业务收入增长情况 企业海外收入增长情况(
Roland Be R ge R St R ategy Con S ultant S 附图 4 入围企业海外业务收入增长情况 企业海外收入增长情况(
46%
46%

76%

注:以122家有准确海外收入数据的企业为基础

60%,国际化取得了突破性的进展。电子行业受到部分企业海外并购的积极影响,

国际化收入占比也从 37%提升到 46%的水平。家电行业是中国企业国际化拓展较早

的行业,在过去三年中的国际化水平略有小幅上升,8家公司2010年的平均海外收

入占比为28%。而其他行业的国际化收入占比都呈现下降趋势。国内市场仍然是中

国企业最为主要的战场和最为重要的收入增长来源,国际市场的拓展仍然任重而

道远。[附图6]

附图6

附图 6 最具全球竞争力中国公司 分行业海外收入占比分析( 2007-2010 年,取各家公司收入增长的直接平均数) 分行业的海外收入占比分析( 2007 和 2010 年,取各家公司收入比例的直接平均值) 2007年海外收入占比 2010年海外收入占比 4. 海外并购更为活跃,并购笔数和规模都创出新高。并购重点正在发生积极变 化,从以资源为主逐步延伸到海外资产的并购,并寻求将海外成熟的品牌和技术嫁

最具全球竞争力中国公司

分行业海外收入占比分析(2007-2010年,取各家公司收入增长的直接平均数)

分行业的海外收入占比分析(20072010年,取各家公司收入比例的直接平均值)

2007年海外收入占比 2010年海外收入占比
2007年海外收入占比
2010年海外收入占比
附图 6 最具全球竞争力中国公司 分行业海外收入占比分析( 2007-2010 年,取各家公司收入增长的直接平均数) 分行业的海外收入占比分析( 2007 和 2010 年,取各家公司收入比例的直接平均值) 2007年海外收入占比 2010年海外收入占比 4. 海外并购更为活跃,并购笔数和规模都创出新高。并购重点正在发生积极变 化,从以资源为主逐步延伸到海外资产的并购,并寻求将海外成熟的品牌和技术嫁

4.海外并购更为活跃,并购笔数和规模都创出新高。并购重点正在发生积极变

化,从以资源为主逐步延伸到海外资产的并购,并寻求将海外成熟的品牌和技术嫁

接到中国市场,以全球资源为中国市场所用,走出了国际化的新道路

海外并购是企业实现国际化拓展的重要手段。近年来,围绕中国企业的并购活

动频繁发生,20092010年涉及到中国企业的国际并购金额分布高达1250亿和740亿

美元。以中国企业发起的出境并购活动在过去几年中快速增加,在2009年达到了高

峰,并购金额达到1050亿美元。[附图7]

附图7

中国企业出境及入境并购统计

并购交易数量统计

附图 6 最具全球竞争力中国公司 分行业海外收入占比分析( 2007-2010 年,取各家公司收入增长的直接平均数) 分行业的海外收入占比分析( 2007 和 2010 年,取各家公司收入比例的直接平均值) 2007年海外收入占比 2010年海外收入占比 4. 海外并购更为活跃,并购笔数和规模都创出新高。并购重点正在发生积极变 化,从以资源为主逐步延伸到海外资产的并购,并寻求将海外成熟的品牌和技术嫁
附图 6 最具全球竞争力中国公司 分行业海外收入占比分析( 2007-2010 年,取各家公司收入增长的直接平均数) 分行业的海外收入占比分析( 2007 和 2010 年,取各家公司收入比例的直接平均值) 2007年海外收入占比 2010年海外收入占比 4. 海外并购更为活跃,并购笔数和规模都创出新高。并购重点正在发生积极变 化,从以资源为主逐步延伸到海外资产的并购,并寻求将海外成熟的品牌和技术嫁

从行业来看,能源、矿产和制造业是中国企业进行海外并购的主要行业所在, 交易笔数最多。从金额来看,能源和采矿业仍然是最大的两个行业,分别占到 2010

年总并购金额的20%38%[附图8-1]

附图8-1

中国企业海外并购活动分行业统计——按照交易笔数

 
附图 6 最具全球竞争力中国公司 分行业海外收入占比分析( 2007-2010 年,取各家公司收入增长的直接平均数) 分行业的海外收入占比分析( 2007 和 2010 年,取各家公司收入比例的直接平均值) 2007年海外收入占比 2010年海外收入占比 4. 海外并购更为活跃,并购笔数和规模都创出新高。并购重点正在发生积极变 化,从以资源为主逐步延伸到海外资产的并购,并寻求将海外成熟的品牌和技术嫁
   
附图 6 最具全球竞争力中国公司 分行业海外收入占比分析( 2007-2010 年,取各家公司收入增长的直接平均数) 分行业的海外收入占比分析( 2007 和 2010 年,取各家公司收入比例的直接平均值) 2007年海外收入占比 2010年海外收入占比 4. 海外并购更为活跃,并购笔数和规模都创出新高。并购重点正在发生积极变 化,从以资源为主逐步延伸到海外资产的并购,并寻求将海外成熟的品牌和技术嫁
 
附图 6 最具全球竞争力中国公司 分行业海外收入占比分析( 2007-2010 年,取各家公司收入增长的直接平均数) 分行业的海外收入占比分析( 2007 和 2010 年,取各家公司收入比例的直接平均值) 2007年海外收入占比 2010年海外收入占比 4. 海外并购更为活跃,并购笔数和规模都创出新高。并购重点正在发生积极变 化,从以资源为主逐步延伸到海外资产的并购,并寻求将海外成熟的品牌和技术嫁
附图 6 最具全球竞争力中国公司 分行业海外收入占比分析( 2007-2010 年,取各家公司收入增长的直接平均数) 分行业的海外收入占比分析( 2007 和 2010 年,取各家公司收入比例的直接平均值) 2007年海外收入占比 2010年海外收入占比 4. 海外并购更为活跃,并购笔数和规模都创出新高。并购重点正在发生积极变 化,从以资源为主逐步延伸到海外资产的并购,并寻求将海外成熟的品牌和技术嫁
附图 6 最具全球竞争力中国公司 分行业海外收入占比分析( 2007-2010 年,取各家公司收入增长的直接平均数) 分行业的海外收入占比分析( 2007 和 2010 年,取各家公司收入比例的直接平均值) 2007年海外收入占比 2010年海外收入占比 4. 海外并购更为活跃,并购笔数和规模都创出新高。并购重点正在发生积极变 化,从以资源为主逐步延伸到海外资产的并购,并寻求将海外成熟的品牌和技术嫁
附图 6 最具全球竞争力中国公司 分行业海外收入占比分析( 2007-2010 年,取各家公司收入增长的直接平均数) 分行业的海外收入占比分析( 2007 和 2010 年,取各家公司收入比例的直接平均值) 2007年海外收入占比 2010年海外收入占比 4. 海外并购更为活跃,并购笔数和规模都创出新高。并购重点正在发生积极变 化,从以资源为主逐步延伸到海外资产的并购,并寻求将海外成熟的品牌和技术嫁
 
附图 6 最具全球竞争力中国公司 分行业海外收入占比分析( 2007-2010 年,取各家公司收入增长的直接平均数) 分行业的海外收入占比分析( 2007 和 2010 年,取各家公司收入比例的直接平均值) 2007年海外收入占比 2010年海外收入占比 4. 海外并购更为活跃,并购笔数和规模都创出新高。并购重点正在发生积极变 化,从以资源为主逐步延伸到海外资产的并购,并寻求将海外成熟的品牌和技术嫁
 
       
 
附图 6 最具全球竞争力中国公司 分行业海外收入占比分析( 2007-2010 年,取各家公司收入增长的直接平均数) 分行业的海外收入占比分析( 2007 和 2010 年,取各家公司收入比例的直接平均值) 2007年海外收入占比 2010年海外收入占比 4. 海外并购更为活跃,并购笔数和规模都创出新高。并购重点正在发生积极变 化,从以资源为主逐步延伸到海外资产的并购,并寻求将海外成熟的品牌和技术嫁
 
附图 6 最具全球竞争力中国公司 分行业海外收入占比分析( 2007-2010 年,取各家公司收入增长的直接平均数) 分行业的海外收入占比分析( 2007 和 2010 年,取各家公司收入比例的直接平均值) 2007年海外收入占比 2010年海外收入占比 4. 海外并购更为活跃,并购笔数和规模都创出新高。并购重点正在发生积极变 化,从以资源为主逐步延伸到海外资产的并购,并寻求将海外成熟的品牌和技术嫁
附图 6 最具全球竞争力中国公司 分行业海外收入占比分析( 2007-2010 年,取各家公司收入增长的直接平均数) 分行业的海外收入占比分析( 2007 和 2010 年,取各家公司收入比例的直接平均值) 2007年海外收入占比 2010年海外收入占比 4. 海外并购更为活跃,并购笔数和规模都创出新高。并购重点正在发生积极变 化,从以资源为主逐步延伸到海外资产的并购,并寻求将海外成熟的品牌和技术嫁
附图 6 最具全球竞争力中国公司 分行业海外收入占比分析( 2007-2010 年,取各家公司收入增长的直接平均数) 分行业的海外收入占比分析( 2007 和 2010 年,取各家公司收入比例的直接平均值) 2007年海外收入占比 2010年海外收入占比 4. 海外并购更为活跃,并购笔数和规模都创出新高。并购重点正在发生积极变 化,从以资源为主逐步延伸到海外资产的并购,并寻求将海外成熟的品牌和技术嫁
附图 6 最具全球竞争力中国公司 分行业海外收入占比分析( 2007-2010 年,取各家公司收入增长的直接平均数) 分行业的海外收入占比分析( 2007 和 2010 年,取各家公司收入比例的直接平均值) 2007年海外收入占比 2010年海外收入占比 4. 海外并购更为活跃,并购笔数和规模都创出新高。并购重点正在发生积极变 化,从以资源为主逐步延伸到海外资产的并购,并寻求将海外成熟的品牌和技术嫁
附图 6 最具全球竞争力中国公司 分行业海外收入占比分析( 2007-2010 年,取各家公司收入增长的直接平均数) 分行业的海外收入占比分析( 2007 和 2010 年,取各家公司收入比例的直接平均值) 2007年海外收入占比 2010年海外收入占比 4. 海外并购更为活跃,并购笔数和规模都创出新高。并购重点正在发生积极变 化,从以资源为主逐步延伸到海外资产的并购,并寻求将海外成熟的品牌和技术嫁
 
附图 6 最具全球竞争力中国公司 分行业海外收入占比分析( 2007-2010 年,取各家公司收入增长的直接平均数) 分行业的海外收入占比分析( 2007 和 2010 年,取各家公司收入比例的直接平均值) 2007年海外收入占比 2010年海外收入占比 4. 海外并购更为活跃,并购笔数和规模都创出新高。并购重点正在发生积极变 化,从以资源为主逐步延伸到海外资产的并购,并寻求将海外成熟的品牌和技术嫁
附图 6 最具全球竞争力中国公司 分行业海外收入占比分析( 2007-2010 年,取各家公司收入增长的直接平均数) 分行业的海外收入占比分析( 2007 和 2010 年,取各家公司收入比例的直接平均值) 2007年海外收入占比 2010年海外收入占比 4. 海外并购更为活跃,并购笔数和规模都创出新高。并购重点正在发生积极变 化,从以资源为主逐步延伸到海外资产的并购,并寻求将海外成熟的品牌和技术嫁
附图 6 最具全球竞争力中国公司 分行业海外收入占比分析( 2007-2010 年,取各家公司收入增长的直接平均数) 分行业的海外收入占比分析( 2007 和 2010 年,取各家公司收入比例的直接平均值) 2007年海外收入占比 2010年海外收入占比 4. 海外并购更为活跃,并购笔数和规模都创出新高。并购重点正在发生积极变 化,从以资源为主逐步延伸到海外资产的并购,并寻求将海外成熟的品牌和技术嫁
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附图 6 最具全球竞争力中国公司 分行业海外收入占比分析( 2007-2010 年,取各家公司收入增长的直接平均数) 分行业的海外收入占比分析( 2007 和 2010 年,取各家公司收入比例的直接平均值) 2007年海外收入占比 2010年海外收入占比 4. 海外并购更为活跃,并购笔数和规模都创出新高。并购重点正在发生积极变 化,从以资源为主逐步延伸到海外资产的并购,并寻求将海外成熟的品牌和技术嫁
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附图 6 最具全球竞争力中国公司 分行业海外收入占比分析( 2007-2010 年,取各家公司收入增长的直接平均数) 分行业的海外收入占比分析( 2007 和 2010 年,取各家公司收入比例的直接平均值) 2007年海外收入占比 2010年海外收入占比 4. 海外并购更为活跃,并购笔数和规模都创出新高。并购重点正在发生积极变 化,从以资源为主逐步延伸到海外资产的并购,并寻求将海外成熟的品牌和技术嫁
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附图 6 最具全球竞争力中国公司 分行业海外收入占比分析( 2007-2010 年,取各家公司收入增长的直接平均数) 分行业的海外收入占比分析( 2007 和 2010 年,取各家公司收入比例的直接平均值) 2007年海外收入占比 2010年海外收入占比 4. 海外并购更为活跃,并购笔数和规模都创出新高。并购重点正在发生积极变 化,从以资源为主逐步延伸到海外资产的并购,并寻求将海外成熟的品牌和技术嫁
     
附图 6 最具全球竞争力中国公司 分行业海外收入占比分析( 2007-2010 年,取各家公司收入增长的直接平均数) 分行业的海外收入占比分析( 2007 和 2010 年,取各家公司收入比例的直接平均值) 2007年海外收入占比 2010年海外收入占比 4. 海外并购更为活跃,并购笔数和规模都创出新高。并购重点正在发生积极变 化,从以资源为主逐步延伸到海外资产的并购,并寻求将海外成熟的品牌和技术嫁
   
附图 6 最具全球竞争力中国公司 分行业海外收入占比分析( 2007-2010 年,取各家公司收入增长的直接平均数) 分行业的海外收入占比分析( 2007 和 2010 年,取各家公司收入比例的直接平均值) 2007年海外收入占比 2010年海外收入占比 4. 海外并购更为活跃,并购笔数和规模都创出新高。并购重点正在发生积极变 化,从以资源为主逐步延伸到海外资产的并购,并寻求将海外成熟的品牌和技术嫁
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附图 6 最具全球竞争力中国公司 分行业海外收入占比分析( 2007-2010 年,取各家公司收入增长的直接平均数) 分行业的海外收入占比分析( 2007 和 2010 年,取各家公司收入比例的直接平均值) 2007年海外收入占比 2010年海外收入占比 4. 海外并购更为活跃,并购笔数和规模都创出新高。并购重点正在发生积极变 化,从以资源为主逐步延伸到海外资产的并购,并寻求将海外成熟的品牌和技术嫁
附图 6 最具全球竞争力中国公司 分行业海外收入占比分析( 2007-2010 年,取各家公司收入增长的直接平均数) 分行业的海外收入占比分析( 2007 和 2010 年,取各家公司收入比例的直接平均值) 2007年海外收入占比 2010年海外收入占比 4. 海外并购更为活跃,并购笔数和规模都创出新高。并购重点正在发生积极变 化,从以资源为主逐步延伸到海外资产的并购,并寻求将海外成熟的品牌和技术嫁
 
附图 6 最具全球竞争力中国公司 分行业海外收入占比分析( 2007-2010 年,取各家公司收入增长的直接平均数) 分行业的海外收入占比分析( 2007 和 2010 年,取各家公司收入比例的直接平均值) 2007年海外收入占比 2010年海外收入占比 4. 海外并购更为活跃,并购笔数和规模都创出新高。并购重点正在发生积极变 化,从以资源为主逐步延伸到海外资产的并购,并寻求将海外成熟的品牌和技术嫁
附图 6 最具全球竞争力中国公司 分行业海外收入占比分析( 2007-2010 年,取各家公司收入增长的直接平均数) 分行业的海外收入占比分析( 2007 和 2010 年,取各家公司收入比例的直接平均值) 2007年海外收入占比 2010年海外收入占比 4. 海外并购更为活跃,并购笔数和规模都创出新高。并购重点正在发生积极变 化,从以资源为主逐步延伸到海外资产的并购,并寻求将海外成熟的品牌和技术嫁
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附图 6 最具全球竞争力中国公司 分行业海外收入占比分析( 2007-2010 年,取各家公司收入增长的直接平均数) 分行业的海外收入占比分析( 2007 和 2010 年,取各家公司收入比例的直接平均值) 2007年海外收入占比 2010年海外收入占比 4. 海外并购更为活跃,并购笔数和规模都创出新高。并购重点正在发生积极变 化,从以资源为主逐步延伸到海外资产的并购,并寻求将海外成熟的品牌和技术嫁
附图 6 最具全球竞争力中国公司 分行业海外收入占比分析( 2007-2010 年,取各家公司收入增长的直接平均数) 分行业的海外收入占比分析( 2007 和 2010 年,取各家公司收入比例的直接平均值) 2007年海外收入占比 2010年海外收入占比 4. 海外并购更为活跃,并购笔数和规模都创出新高。并购重点正在发生积极变 化,从以资源为主逐步延伸到海外资产的并购,并寻求将海外成熟的品牌和技术嫁
附图 6 最具全球竞争力中国公司 分行业海外收入占比分析( 2007-2010 年,取各家公司收入增长的直接平均数) 分行业的海外收入占比分析( 2007 和 2010 年,取各家公司收入比例的直接平均值) 2007年海外收入占比 2010年海外收入占比 4. 海外并购更为活跃,并购笔数和规模都创出新高。并购重点正在发生积极变 化,从以资源为主逐步延伸到海外资产的并购,并寻求将海外成熟的品牌和技术嫁

注:其他包括包括农林牧渔业、建筑业、房地产业、交通运输仓储业、租赁商务服务业、文体娱乐业等

并购交易金额统计(十亿美元)

附图 6 最具全球竞争力中国公司 分行业海外收入占比分析( 2007-2010 年,取各家公司收入增长的直接平均数) 分行业的海外收入占比分析( 2007 和 2010 年,取各家公司收入比例的直接平均值) 2007年海外收入占比 2010年海外收入占比 4. 海外并购更为活跃,并购笔数和规模都创出新高。并购重点正在发生积极变 化,从以资源为主逐步延伸到海外资产的并购,并寻求将海外成熟的品牌和技术嫁
附图 6 最具全球竞争力中国公司 分行业海外收入占比分析( 2007-2010 年,取各家公司收入增长的直接平均数) 分行业的海外收入占比分析( 2007 和 2010 年,取各家公司收入比例的直接平均值) 2007年海外收入占比 2010年海外收入占比 4. 海外并购更为活跃,并购笔数和规模都创出新高。并购重点正在发生积极变 化,从以资源为主逐步延伸到海外资产的并购,并寻求将海外成熟的品牌和技术嫁

Roland Be R ge R St R ategy Con S ultant S

附图8-2

中国企业海外并购活动分行业统计——按照交易金额

Roland Be R ge R St R ategy Con S ultant S 附图 8-2 中国企业海外并购活动分行业统计——按照交易金额 注:其他包括包括农林牧渔业、建筑业、房地产业、交通运输仓储业、租赁商务服务业、文体娱乐业等

注:其他包括包括农林牧渔业、建筑业、房地产业、交通运输仓储业、租赁商务服务业、文体娱乐业等

同时,我们也看到制造业和其他行业的并购规模在最近几年中呈现上升趋势。

中国企业开始更为积极在全球市场范围内寻求适当的资产进行收购。金融危机更是

提供了收购的良机。这种收购既有拓展国际市场的需要,又有服务中国市场的独特

目的。

例如,中国化工过去几年中在全球市场内积极寻找并购目标,通过成功的海

外并购实现了国际市场的拓展和产业链的延伸,在特定领域的高端细分市场实现了

重要突破。在服务国际市场的同时,中国化工也积极将海外的技术引入国内,在国

内建立相应的生产基地,将国外收购企业的技术优势与中国的成本和市场优势相结

合,力求释放更大的协同效应。

而以复星和苏宁为代表的中国企业也走出了另外一条并购之路,收购国外的优

质品牌和资产并将其引入国内,以满足庞大的中国市场需求,力求将国外的品牌和

技术资源与中国的市场资源相结合,以产生新的爆发力。我们相信,伴随中国企业

实力的进一步提升,对海外优良资产的收购将成为中国企业未来海外并购的重心。

5.海外扩张和并购的重心更偏重于发达和成熟市场,中国企业的国际化正逐步

走向核心舞台

从区域来看,欧洲和北美正逐步成为中国企业海外并购最为活跃的区域,在过

最具全球竞争力中国公司 去 3 年中,这两个区域所发生的并购交易笔数均排在前列,此外大洋洲也成为海外 企业并购的重要区域之一。非洲和香港/台湾及东南亚地区是中国企业以往的并购 热门区域,并购交易虽然仍不在少数,但是受关注程度明显下降。这也表明,中 国企业正在加快发达和成熟市场的拓展步伐。从对入围企业的调研来看,绝大多 数企业都已经进入了北美、欧盟等区域市场,并将其作为未来国际化的重心。 [附图 9-1 ] [附图 9-2 ] 附图 9-1

最具全球竞争力中国公司

3年中,这两个区域所发生的并购交易笔数均排在前列,此外大洋洲也成为海外

企业并购的重要区域之一。非洲和香港/台湾及东南亚地区是中国企业以往的并购 热门区域,并购交易虽然仍不在少数,但是受关注程度明显下降。这也表明,中 国企业正在加快发达和成熟市场的拓展步伐。从对入围企业的调研来看,绝大多 数企业都已经进入了北美、欧盟等区域市场,并将其作为未来国际化的重心。 [附图9-1] [附图9-2]

附图9-1

中国企业海外并购活动分区域——按照交易笔数

最具全球竞争力中国公司 去 3 年中,这两个区域所发生的并购交易笔数均排在前列,此外大洋洲也成为海外 企业并购的重要区域之一。非洲和香港/台湾及东南亚地区是中国企业以往的并购 热门区域,并购交易虽然仍不在少数,但是受关注程度明显下降。这也表明,中 国企业正在加快发达和成熟市场的拓展步伐。从对入围企业的调研来看,绝大多 数企业都已经进入了北美、欧盟等区域市场,并将其作为未来国际化的重心。 [附图 9-1 ] [附图 9-2 ] 附图 9-1

附图9-2

中国企业海外并购活动分区域——按照交易金额

最具全球竞争力中国公司 去 3 年中,这两个区域所发生的并购交易笔数均排在前列,此外大洋洲也成为海外 企业并购的重要区域之一。非洲和香港/台湾及东南亚地区是中国企业以往的并购 热门区域,并购交易虽然仍不在少数,但是受关注程度明显下降。这也表明,中 国企业正在加快发达和成熟市场的拓展步伐。从对入围企业的调研来看,绝大多 数企业都已经进入了北美、欧盟等区域市场,并将其作为未来国际化的重心。 [附图 9-1 ] [附图 9-2 ] 附图 9-1

伴随中国企业实力的提升和国际化拓展的深入,发达成熟市场将成为中国企

业角逐的重要舞台,这也是决定中国企业未来国际化是否能够取得成功的关键。

Roland Be R ge R St R ategy Con S ultant S

中国企业国际化格局及战略考虑

为了更深入了解中国企业在国际化中所面临的挑战,我们特别对50家公司进行

了专题的问卷调研,其中33家公司回复了问卷,对一系列问题做出了回答。

C.1 中国企业国际化动因、挑战及趋势

国际化格局升级,绝大多数企业的国际化已经从单纯设立代理或者销售处走向全

附图10

企业海外投资规模和国际化拓展时间

过去三年累计海外投资规模(包括并购)

球化的资源和产业链布局

33家公司中,从过去3年的累计海外投资规模来看,半数以上的企业海外投

资超过了1亿美元,其中6家公司海外投资总额超过了10亿美元。从国际化拓展的时 间来看,近半数企业早在10年前就开始了国际化拓展。[附图10] 从海外扩张形式来看,与经销商合作和建立分支机构是最为普遍的形式,兼 并收购和设立合资企业也备受青睐。从设立的海外机构形式来看,半数以上的公
资超过了1亿美元,其中6家公司海外投资总额超过了10亿美元。从国际化拓展的时
间来看,近半数企业早在10年前就开始了国际化拓展。[附图10]
从海外扩张形式来看,与经销商合作和建立分支机构是最为普遍的形式,兼
并收购和设立合资企业也备受青睐。从设立的海外机构形式来看,半数以上的公

司已经建立了海外的分子公司,11家公司已经建立了海外生产基地。

过去三年累计海外投资规模(包括并购)

在这33家公司中,只有4家公司仅仅通过设立代理商或者销售办事处的方式开

  • 展国际化业务,这也表明,中国企业对于国际市场的拓展已经从简单的出口模式
    附图11

过渡到在全球范围内进行生产和研发资源配置的格局,我们相信这也将成为未来

的主导。[附图11]

企业海外扩张形式

Roland Be R ge R St R ategy Con S ultant S 中国企业国际化格局及战略考虑 为了更深入了解中国企业在国际化中所面临的挑战,我们特别对 50 家公司进行
  • 最具全球竞争力中国公司

对于未来扩张的考虑,多数中国企业以直接投资建立分支机构为主要的方

式,同时,兼并收购和合资企业也将成为重要的方式。[附图12]

推动企业国际化的驱动力量更加多元化,除了开辟新市场外,进入高端细分市场和

获取资源话语权显得日益重要

国际化是企业发展到一定阶段的必然诉求。对于中国企业而言,寻求新的市

场增长点以扩大规模、缩短与国外客户的距离依然是国际化的最核心利益点。与此

同时,进入高端细分市场和获取重要资源的国际市场话语权也成为重要的战略考

虑。中国企业以往主要依靠低成本在国际分工体系中占据比较优势进行国际化拓

展,但是随着新兴发展中国家的崛起和中国自身发展及成本结构的调整,传统的低

成本优势将日益弱化。通过产业升级寻求新的比较优势是中国企业未来的必由之

路。进入高端细分市场正是基于此的战略选择。

同时,经历了若干年粗放式的发展以及中国庞大的人口和经济规模基础,中 国未来将面临越来越大的资源瓶颈约束。中国又是一个许多重要资源相对贫乏的国 家,对外依存度较高,这给国家和企业发展都带来很大的不确定性。因此,通过海 外拓展获取资源话语权显得尤为重要。在此次评选调研中,海内外的专家评委也都

普遍认为中国企业在海外进行重要资源的争取对于未来的发展非常必要。[附图13]

人才缺乏和对竞争及政策法规等环境因素理解不充分被普遍认为是中国企业国际化

的最主要瓶颈因素

中国企业的国际化路程并不平坦,甚至是布满荆棘。在所有的困难中,缺乏

足够的国际化管理人才、国外消费者对于中国品牌的低接受度和缺乏对当地政策法

规及监管的了解被中国企业认为是国际化面临的最大挑战。尤其是国际化人才的匮

乏和消费者对于中国品牌的不信任已经成为中国企业国际化的主要障碍。

附图12

企业未来倾向的海外扩张方式

海外扩张的形式

附图13 企业国际化拓展的主要动机 中国企业国际化的主要动机
附图13
企业国际化拓展的主要动机
中国企业国际化的主要动机

从评委团的视角来看,国际化管理人才的匮乏和对当地政策法规及监管理解

的不充分被认为是最为重要的挑战。此外,产品缺乏竞争力,难以进入主流市场也

被认为是主要的瓶颈,相对而言,品牌的接受程度低在评审看来并不构成很大的挑

战,真正的挑战还是来自于自身的实力。

Roland Be R ge R St R ategy Con S ultant S

因此,尽管企业自身和评委团视角有所不同,但大家一致认为,如何加强国际 化人才的培养和加深对海外市场环境的深入理解将是中国企业未来面临的两大最主

要课题。[附图14]

附图14

企业国际化中面临的最大挑战

中国企业国际化面临的主要挑战

缺乏足够的国际化管理人才 消费者对中国品牌的接受度低 缺乏对当地政策法规及监管的理解 产品缺乏技术竞争力,难以进入主流市场 缺乏对当地竞争环境的理解 缺乏足够的资金支持 东道主国家政治方面的压力 缺乏对当地消费者的了解,产品无法满足需求 缺乏与当地工会组织的有效沟通
缺乏足够的国际化管理人才
消费者对中国品牌的接受度低
缺乏对当地政策法规及监管的理解
产品缺乏技术竞争力,难以进入主流市场
缺乏对当地竞争环境的理解
缺乏足够的资金支持
东道主国家政治方面的压力
缺乏对当地消费者的了解,产品无法满足需求
缺乏与当地工会组织的有效沟通

附图15

金融危机对企业海外扩张的影响

金融危机对公司扩张速度的影响

国际化步伐将继续加快,海外投资规模将继续加大

金融危机的影响虽然巨大,但是对于多数企业而言,这并没有影响到他们的

Roland Be R ge R St R ategy Con S ultant S 因此,尽管企业自身和评委团视角有所不同,但大家一致认为,如何加强国际 化人才的培养和加深对海外市场环境的深入理解将是中国企业未来面临的两大最主 要课题。 [附图

国际化进程,更有部分企业认为金融危机反而提供了新的机会。在33家公司中,只

11家公司认为有一定的影响。[附图15]

在未来1年内,绝大多数公司都计划加大海外投资规模,可以预见,企业国际

化的步伐将越来越快。[附图16]

16

未来1年内企业海外投资的趋势

C.2 中国企业国际化盈利状况

未来1年内海外投资的计划

国际化扩展的盈利情况相对较为乐观,但是企业需要注意长期利益与短期利益的平

Roland Be R ge R St R ategy Con S ultant S 因此,尽管企业自身和评委团视角有所不同,但大家一致认为,如何加强国际 化人才的培养和加深对海外市场环境的深入理解将是中国企业未来面临的两大最主 要课题。 [附图
Roland Be R ge R St R ategy Con S ultant S 因此,尽管企业自身和评委团视角有所不同,但大家一致认为,如何加强国际 化人才的培养和加深对海外市场环境的深入理解将是中国企业未来面临的两大最主 要课题。 [附图
Roland Be R ge R St R ategy Con S ultant S 因此,尽管企业自身和评委团视角有所不同,但大家一致认为,如何加强国际 化人才的培养和加深对海外市场环境的深入理解将是中国企业未来面临的两大最主 要课题。 [附图
Roland Be R ge R St R ategy Con S ultant S 因此,尽管企业自身和评委团视角有所不同,但大家一致认为,如何加强国际 化人才的培养和加深对海外市场环境的深入理解将是中国企业未来面临的两大最主 要课题。 [附图
Roland Be R ge R St R ategy Con S ultant S 因此,尽管企业自身和评委团视角有所不同,但大家一致认为,如何加强国际 化人才的培养和加深对海外市场环境的深入理解将是中国企业未来面临的两大最主 要课题。 [附图
Roland Be R ge R St R ategy Con S ultant S 因此,尽管企业自身和评委团视角有所不同,但大家一致认为,如何加强国际 化人才的培养和加深对海外市场环境的深入理解将是中国企业未来面临的两大最主 要课题。 [附图

衡。短期的盈利并不足以保证长期的成功

尽管金融危机造成了全球的市场低迷,但是令人欣喜的是,从以往海外投资

  • 的情况来看,绝大多数企业都表示基本达到了预期,部分公司认为甚至超出了预

  • 期。在33家公司中,有23家公司表示海外业务目前已经实现了盈利,仅有少数公司 尚未实现盈亏平衡。[附图17]

最具全球竞争力中国公司 从影响海外业务盈利能力的原因来看,来自国际竞争对手的压力被认为是最大 的因素,其次分别是市场开拓不力和进入时间较短。除此之外,产品难以进入高端 市场和当地法规及投资环境的变动也是重要的原因。 [附图 18 ] 多数企业都对未来海外业务的发展前景表现出了谨慎乐观,对于未来海外业 务面临的竞争压力保持了乐观的态度。我们相信,伴随国际市场拓展的不断深入和 对国际市场理解的加深,中国企业正在积累经验并开始找到应对国际竞争的有效策 略。 [附图 19 ] 尽管多数中国公司对于国际业务的盈利状况都反馈了积极的信号,但是对此我 们仍然持谨慎乐观的态度。中国企业的国际化毕竟刚刚开始,中国企业在国际化的

最具全球竞争力中国公司

从影响海外业务盈利能力的原因来看,来自国际竞争对手的压力被认为是最大 的因素,其次分别是市场开拓不力和进入时间较短。除此之外,产品难以进入高端

市场和当地法规及投资环境的变动也是重要的原因。[附图18]

多数企业都对未来海外业务的发展前景表现出了谨慎乐观,对于未来海外业 务面临的竞争压力保持了乐观的态度。我们相信,伴随国际市场拓展的不断深入和 对国际市场理解的加深,中国企业正在积累经验并开始找到应对国际竞争的有效策

略。[附图19]

尽管多数中国公司对于国际业务的盈利状况都反馈了积极的信号,但是对此我

们仍然持谨慎乐观的态度。中国企业的国际化毕竟刚刚开始,中国企业在国际化的

附图17

海外投资达到预期和海外业务盈利

状况

海外投资是否达到预期

海外业务的盈利状况
海外业务的盈利状况

进程中也必须充分考虑短期利益与长期利益的平衡。尽管短期内的盈利令人欣慰,

但是过于注重短期盈利可能会导致企业缺乏为长期战略成功进行必要的前期投入,

从而使长远目标难以实现。

C.3 中国企业海外并购

快速切入国际市场、获得资源话语权和获取高端技术是企业海外并购的主要动机

由于中国企业现有的实力所限,直接进入海外市场需要较长的前期开拓,因 此海外并购被认为是可以快速切入国际市场的有效策略,利用被并购企业既有的市 场和客户资源,中国企业可以在短时间内实现海外拓展。此外,由于中国庞大的经 济基础和人口基础,对于很多重要资源有巨大的需求缺口,这也直接导致了国际市 场上重要资源价格的持续上升,使中国企业处于非常不利的被动局面。在这种情况 下,通过并购获取海外资源从而提高中国企业的议价能力和话语权非常重要,也构 成了中国企业海外并购的重要考虑。此外,中国企业虽然技术实力提升很快,但是 在高端市场和高端技术方面仍然处于劣势,因此通过收购获得企业的领先技术弥补

自身的技术短板成为不少中国企业海外并购的推动力。[附图20]

附图18

影响海外业务盈利能力因素

影响海外业务盈利能力的关键因素

最具全球竞争力中国公司 从影响海外业务盈利能力的原因来看,来自国际竞争对手的压力被认为是最大 的因素,其次分别是市场开拓不力和进入时间较短。除此之外,产品难以进入高端 市场和当地法规及投资环境的变动也是重要的原因。 [附图 18 ] 多数企业都对未来海外业务的发展前景表现出了谨慎乐观,对于未来海外业 务面临的竞争压力保持了乐观的态度。我们相信,伴随国际市场拓展的不断深入和 对国际市场理解的加深,中国企业正在积累经验并开始找到应对国际竞争的有效策 略。 [附图 19 ] 尽管多数中国公司对于国际业务的盈利状况都反馈了积极的信号,但是对此我 们仍然持谨慎乐观的态度。中国企业的国际化毕竟刚刚开始,中国企业在国际化的
最具全球竞争力中国公司 从影响海外业务盈利能力的原因来看,来自国际竞争对手的压力被认为是最大 的因素,其次分别是市场开拓不力和进入时间较短。除此之外,产品难以进入高端 市场和当地法规及投资环境的变动也是重要的原因。 [附图 18 ] 多数企业都对未来海外业务的发展前景表现出了谨慎乐观,对于未来海外业 务面临的竞争压力保持了乐观的态度。我们相信,伴随国际市场拓展的不断深入和 对国际市场理解的加深,中国企业正在积累经验并开始找到应对国际竞争的有效策 略。 [附图 19 ] 尽管多数中国公司对于国际业务的盈利状况都反馈了积极的信号,但是对此我 们仍然持谨慎乐观的态度。中国企业的国际化毕竟刚刚开始,中国企业在国际化的

附图19

对海外业务发展前景和竞争压力的

预期

海外业务的盈利状况 海外业务未来的竞争 压力
海外业务的盈利状况
海外业务未来的竞争
压力

Roland Be R ge R St R ategy Con S ultant S

附图20

企业海外并购动机的考虑

进行海外并购的主要动机

Roland Be R ge R St R ategy Con S ultant S 附图 20 企业海外并购动机的考虑 进行海外并购的主要动机
Roland Be R ge R St R ategy Con S ultant S 附图 20 企业海外并购动机的考虑 进行海外并购的主要动机

难以找到合适的并购目标、缺乏国际化团队和缺乏对并购企业及市场环境的深入理

解是中国企业海外并购的三大核心难题

很多研究都已经表明,并购的成功率并不如管理层事前期望的那样美好。因

此,并购是项高风险的企业行为,国际并购更是困难重重。但是,中国企业目前对

于海外并购的热情非常高涨。对于中国企业而言,难以找到合适的目标企业被认为

是最大的困难,缺乏对当地市场环境的了解和缺乏具有国际经验的收购团队是另外

两大掣肘因素。

从专家评委的角度来看,他们也普遍认同缺乏对市场环境、政策及监管的理解

附图21

企业并购前遇到的最大困难

并购前的主要困难

附图22 企业并购后整合遇到的最大困难 并购后的主要挑战
附图22
企业并购后整合遇到的最大困难
并购后的主要挑战

以及缺乏对目标企业的充分了解是中国企业并购的最大困难。

在我们的实地调研中,企业也普遍反映尽管在并购前期会进行大量的调研,但 是仍然有很多情况掌握得并不充分,这不仅影响对收购本身的合理评估,对并购后

的业务整合也产生较大的影响。充分发挥当地第三方机构的作用被认为是一个有效

的策略。[附图21]

并购的最大瓶颈:双方企业的文化融合——对于中国企业的管理模式和文化建设提

出了巨大挑战

与难以找到合适的并购目标相比,并购后双方企业的文化融合被一致认为是并

购后中国企业面临的最大困难。在被调查的33家公司中,22家公司对此深有感触。

而且,被调研企业和专家评委在这一点形成了高度一致的意见。

中国企业在管理方面起步较晚,与很多被收购企业相比管理方式和管理手段都

较为单一,与西方企业相对成熟的管理体系相比仍存在较大差距。不少中国企业认

为对海外企业的并购更像是学生管理老师。此外,东西方企业在文化方面的差异较

大,尤其很多国有企业在管理方面具有独特的中国特色,而这些因素又很难被国外

被收购企业充分理解。因此,如何实现文化的融合需要更高的智慧,需要管理科学

与管理艺术的融合。[附图22]

最具全球竞争力中国公司 例如,中国化工集团为了更好的实现并购后的文化整合,采取了多种举措以 促进双方的理解和文化沟通,也取得了很好的效果。他们每年会组织海外各子公司 的员工子女参加在中国举办的夏令营活动,以增强对中国和中国文化的了解。集团 高管每年都要数次邀请海外企业的管理团队到北京进行交流,并邀请至家中共进晚 餐或者包饺子等。通过这些细微的交流来逐渐消除双方的不理解,搭建交流的平 台,从而达到文化融合的目标。 除了文化的融合外,多数专家评委也认为,中国企业在并购后整合面临的另 一重要困难在于缺乏明确的并购后整合的战略思考和缜密的整合计划,从而导致了 并购后整合的难以深入和协同效应的缺失。根据罗兰贝格的研究,并购后的 100 天 是并购后整合最为关键的时间窗口,直接关键到整合的成败。能否在 100 天内最大 化整合的效果恰恰取决于企业是否事前制定了清晰的、可执行的整合策略及计划。

最具全球竞争力中国公司

例如,中国化工集团为了更好的实现并购后的文化整合,采取了多种举措以

促进双方的理解和文化沟通,也取得了很好的效果。他们每年会组织海外各子公司

的员工子女参加在中国举办的夏令营活动,以增强对中国和中国文化的了解。集团

高管每年都要数次邀请海外企业的管理团队到北京进行交流,并邀请至家中共进晚

餐或者包饺子等。通过这些细微的交流来逐渐消除双方的不理解,搭建交流的平

台,从而达到文化融合的目标。

除了文化的融合外,多数专家评委也认为,中国企业在并购后整合面临的另 一重要困难在于缺乏明确的并购后整合的战略思考和缜密的整合计划,从而导致了

并购后整合的难以深入和协同效应的缺失。根据罗兰贝格的研究,并购后的100

是并购后整合最为关键的时间窗口,直接关键到整合的成败。能否在100天内最大

化整合的效果恰恰取决于企业是否事前制定了清晰的、可执行的整合策略及计划。

这对于急切渴望海外并购的中国企业而言显然是一个崭新的课题。

海外并购热情依然高涨,多数企业都表示出在短期内进行并购的积极意向

尽管海外并购通常被认为是烫手的山芋,中国企业也曾在这方面遭遇过滑铁

卢。但是出人意料的是,对于已经发生的海外并购,有17家公司表示并购基本达到

附图23

未来1年内进行海外并购的打算

了实现的预期,3家公司表示远远超过预期,而仅有3家公司表示没有达到预期。

以往海外并购是否达到预期

受到既往海外并购的鼓舞和国际化拓展的需要,多数企业表示在未来1年内可

受到既往海外并购的鼓舞和国际化拓展的需要,多数企业表示在未来 1 年内可
 
受到既往海外并购的鼓舞和国际化拓展的需要,多数企业表示在未来 1 年内可
   

能会考虑新的海外并购,有7家公司甚至明确表示肯定会采取海外并购活动。可以预

能会考虑新的海外并购,有 7 家公司甚至明确表示肯定会采取海外并购活动。可以预
 
   

见,中国企业的海外并购还刚刚开始,未来将会有更大的动作值得期待。[附图23]

见,中国企业的海外并购还刚刚开始,未来将会有更大的动作值得期待。 [附图 23 ]
 
见,中国企业的海外并购还刚刚开始,未来将会有更大的动作值得期待。 [附图 23 ]
最具全球竞争力中国公司 例如,中国化工集团为了更好的实现并购后的文化整合,采取了多种举措以 促进双方的理解和文化沟通,也取得了很好的效果。他们每年会组织海外各子公司 的员工子女参加在中国举办的夏令营活动,以增强对中国和中国文化的了解。集团 高管每年都要数次邀请海外企业的管理团队到北京进行交流,并邀请至家中共进晚 餐或者包饺子等。通过这些细微的交流来逐渐消除双方的不理解,搭建交流的平 台,从而达到文化融合的目标。 除了文化的融合外,多数专家评委也认为,中国企业在并购后整合面临的另 一重要困难在于缺乏明确的并购后整合的战略思考和缜密的整合计划,从而导致了 并购后整合的难以深入和协同效应的缺失。根据罗兰贝格的研究,并购后的 100 天 是并购后整合最为关键的时间窗口,直接关键到整合的成败。能否在 100 天内最大 化整合的效果恰恰取决于企业是否事前制定了清晰的、可执行的整合策略及计划。

未来1年内是否会考虑新的并购

C.4 海外经营投资环境及区域评估

   
C.4 海外经营投资环境及区域评估 发达成熟市场日益受到更多重视,将成为未来国际化的重点区域
 
C.4 海外经营投资环境及区域评估 发达成熟市场日益受到更多重视,将成为未来国际化的重点区域
   
 
C.4 海外经营投资环境及区域评估 发达成熟市场日益受到更多重视,将成为未来国际化的重点区域
 

发达成熟市场日益受到更多重视,将成为未来国际化的重点区域

 
C.4 海外经营投资环境及区域评估 发达成熟市场日益受到更多重视,将成为未来国际化的重点区域
 
C.4 海外经营投资环境及区域评估 发达成熟市场日益受到更多重视,将成为未来国际化的重点区域
最具全球竞争力中国公司 例如,中国化工集团为了更好的实现并购后的文化整合,采取了多种举措以 促进双方的理解和文化沟通,也取得了很好的效果。他们每年会组织海外各子公司 的员工子女参加在中国举办的夏令营活动,以增强对中国和中国文化的了解。集团 高管每年都要数次邀请海外企业的管理团队到北京进行交流,并邀请至家中共进晚 餐或者包饺子等。通过这些细微的交流来逐渐消除双方的不理解,搭建交流的平 台,从而达到文化融合的目标。 除了文化的融合外,多数专家评委也认为,中国企业在并购后整合面临的另 一重要困难在于缺乏明确的并购后整合的战略思考和缜密的整合计划,从而导致了 并购后整合的难以深入和协同效应的缺失。根据罗兰贝格的研究,并购后的 100 天 是并购后整合最为关键的时间窗口,直接关键到整合的成败。能否在 100 天内最大 化整合的效果恰恰取决于企业是否事前制定了清晰的、可执行的整合策略及计划。

与金融危机前相比,多数公司认为目前的海外经营及投资环境相对变好。这

主要是因为金融危机冲击下,其他国家陷入经济低迷状况,也相对更加欢迎中国企

业进行投资和经营,从而实现拉动本国经济发展的目的。但是,这种经营和投资环

Roland Be R ge R St R ategy Con S ultant S

境的开放性是否可以持续仍然值得关注。

从不同区域来看,香港/台湾由于地缘和文化的相近性被认为是投资环境最好 的区域。而市场环境成熟、规则完善稳定的欧盟、北美、澳洲同样受到青睐。政

治局势不稳定、市场条件不成熟的中东、北亚和非洲排名最为落后。[附图24]

附图24

对于不同区域经营及投资环境的评估

海外市场拓展重点区域

海外经营及投资环境评分(5为最好,1为最差)

Roland Be R ge R St R ategy Con S ultant S 境的开放性是否可以持续仍然值得关注。 从不同区域来看,香港/台湾由于地缘和文化的相近性被认为是投资环境最好 的区域。而市场环境成熟、规则完善稳定的欧盟、北美、澳洲同样受到青睐。政 治局势不稳定、市场条件不成熟的中东、北亚和非洲排名最为落后。

由于中国企业国际化经验的不断积累和国际化程度的不断提升,欧盟和北美 已经成为中国企业海外拓展的重点区域。从已经进入的区域来看,东南亚、欧盟、 中东是为数最多的区域。但是从未来海外并购的重点来看,欧盟和北美由于成熟的

环境和有吸引力的目标企业等原因成为绝对的关注重点。[附图25]

附图25

已经进入的海外区域和未来海外并购区域重点

海外市场拓展重点区域

海外市场拓展区域 海外并购的主要目标市场
海外市场拓展区域
海外并购的主要目标市场
最具全球竞争力中国公司 根据商务部发布的《 2010 年度中国对外直接投资统计公报》,我国企业对发达 国家(地区)的投资存量占中国对外投资存量总额的 9.4% ,较上年增加 2 个百分点。 其中,对欧盟直接投资为 59.63 亿美元,同比增长 101% ;对美国 13.08 亿美元,同比

最具全球竞争力中国公司

根据商务部发布的《2010年度中国对外直接投资统计公报》,我国企业对发达

国家(地区)的投资存量占中国对外投资存量总额的 9.4%,较上年增加 2个百分点。 其中,对欧盟直接投资为 59.63亿美元,同比增长 101%;对美国 13.08亿美元,同比

增长44%

这充分反应出中国企业在积累一定国际经验后进入发达和成熟市场的必然发

展要求。从另一方面来看,这也对中国企业提出更高的要求,因为要面临更为复杂

的监管、更为激烈的竞争并需要更为高超的管理技巧。

优惠政策、税收政策及政府的态度目前最受到企业的关注,但是对当地民众的态度

重视程度很低,未来需要提升

从各项影响因素来看,优惠政策、税收政策和政府的态度/反应被调研企业认 为是最重要的影响因素,而民众的态度和反应则被认为是最不重要的因素。与之形 成鲜明对比的是,不少专家评委认为民众的态度恰恰是中国企业在海外拓展最需要 关注的因素之一,而这一点目前显然尚未引起企业的充分重视。我们认为这一点未 来的受关注程度必将上升。伴随中国企业在当地经营和投资的深入,中国企业将越 来越多的从后台走向客户关注的前台,民众的态度及反应将对中国企业在海外市场 的运营和管理产生越来越大的影响。而且,在发达和成熟市场,尤其是消费品领域 内,民众作为消费者的态度在一定条件下具有决定性的影响,这必须引起企业的高

度关注并进行有效的公共关系管理。中国企业对该因素的漠视应该改变。[附图26]

附图26

对于不同影响因素的评估

影响经营及投资环境的各项因素

最具全球竞争力中国公司 根据商务部发布的《 2010 年度中国对外直接投资统计公报》,我国企业对发达 国家(地区)的投资存量占中国对外投资存量总额的 9.4% ,较上年增加 2 个百分点。 其中,对欧盟直接投资为 59.63 亿美元,同比增长 101% ;对美国 13.08 亿美元,同比
最具全球竞争力中国公司 根据商务部发布的《 2010 年度中国对外直接投资统计公报》,我国企业对发达 国家(地区)的投资存量占中国对外投资存量总额的 9.4% ,较上年增加 2 个百分点。 其中,对欧盟直接投资为 59.63 亿美元,同比增长 101% ;对美国 13.08 亿美元,同比

Roland Be R ge R St R ategy Con S ultant S

C.5 企业海外研发、人力资源和社会责任

研发的重要性受到充分重视,国际化的研发体系正在形成

技术水平的提升是中国企业实现海外市场突破的关键,科技研发也成为中国

企业着力提升的核心竞争力之一。在被调查的33家企业中,有19家已经在海外建立

了研发机构,其中欧盟是设立研发机构最为集中的区域。[附图27]

附图27

附图28

海外设立研发机构的情况

设立海外研发机构的主要目标

Roland Be R ge R St R ategy Con S ultant S C.5 企业海外研发、人力资源和社会责任 研发的重要性受到充分重视,国际化的研发体系正在形成 技术水平的提升是中国企业实现海外市场突破的关键,科技研发也成为中国
Roland Be R ge R St R ategy Con S ultant S C.5 企业海外研发、人力资源和社会责任 研发的重要性受到充分重视,国际化的研发体系正在形成 技术水平的提升是中国企业实现海外市场突破的关键,科技研发也成为中国
Roland Be R ge R St R ategy Con S ultant S C.5 企业海外研发、人力资源和社会责任 研发的重要性受到充分重视,国际化的研发体系正在形成 技术水平的提升是中国企业实现海外市场突破的关键,科技研发也成为中国
Roland Be R ge R St R ategy Con S ultant S C.5 企业海外研发、人力资源和社会责任 研发的重要性受到充分重视,国际化的研发体系正在形成 技术水平的提升是中国企业实现海外市场突破的关键,科技研发也成为中国
Roland Be R ge R St R ategy Con S ultant S C.5 企业海外研发、人力资源和社会责任 研发的重要性受到充分重视,国际化的研发体系正在形成 技术水平的提升是中国企业实现海外市场突破的关键,科技研发也成为中国
Roland Be R ge R St R ategy Con S ultant S C.5 企业海外研发、人力资源和社会责任 研发的重要性受到充分重视,国际化的研发体系正在形成 技术水平的提升是中国企业实现海外市场突破的关键,科技研发也成为中国

附图29

Roland Be R ge R St R ategy Con S ultant S C.5 企业海外研发、人力资源和社会责任 研发的重要性受到充分重视,国际化的研发体系正在形成 技术水平的提升是中国企业实现海外市场突破的关键,科技研发也成为中国

海外分支机构管理团队中当地员工的

比例

海外市场的人才本地化

海外分支机构管理团队中外籍员工的比例

海外设立研发机构的情况

海外研发机构设立的比例

设立海外研发机构的主要目标

Roland Be R ge R St R ategy Con S ultant S C.5 企业海外研发、人力资源和社会责任 研发的重要性受到充分重视,国际化的研发体系正在形成 技术水平的提升是中国企业实现海外市场突破的关键,科技研发也成为中国
Roland Be R ge R St R ategy Con S ultant S C.5 企业海外研发、人力资源和社会责任 研发的重要性受到充分重视,国际化的研发体系正在形成 技术水平的提升是中国企业实现海外市场突破的关键,科技研发也成为中国

从设立海外研发机构的动因来看,利用海外的高端技术人才、更好贴近目标

市场和实现全球范围的资源配置被认为是最主要的考虑。[附图28]

人力资源和社会责任是中国企业的薄弱环节,亟需很大提升

从人力资源管理的情况来看,有半数企业在目前海外分支机构管理团队中的

当地员工占比已经超过了50%,但是仍然有三分之一的企业在海外分支机构中当地

员工占比不超过20%。人才的本地化仍然任重而道远。[附图29]

   
尽管多数公司对目前的格局表示基本满意,但是专家评委一致对此持有异
 
尽管多数公司对目前的格局表示基本满意,但是专家评委一致对此持有异

尽管多数公司对目前的格局表示基本满意,但是专家评委一致对此持有异

 

议,普遍认为中国企业在海外人力资源的管理方面表现并不令人满意,需要很大的

提升。
 
提升。

提升。

 
尽管多数公司对目前的格局表示基本满意,但是专家评委一致对此持有异 议,普遍认为中国企业在海外人力资源的管理方面表现并不令人满意,需要很大的 提升。 越来越多的中国企业已经意识到承担社会责任是企业的重要职能,也有助于 打造中国企业在海外市场的良好形象。因此,多数企业已经设立了社会责任项目。
 
尽管多数公司对目前的格局表示基本满意,但是专家评委一致对此持有异 议,普遍认为中国企业在海外人力资源的管理方面表现并不令人满意,需要很大的 提升。 越来越多的中国企业已经意识到承担社会责任是企业的重要职能,也有助于 打造中国企业在海外市场的良好形象。因此,多数企业已经设立了社会责任项目。
 

越来越多的中国企业已经意识到承担社会责任是企业的重要职能,也有助于

尽管多数公司对目前的格局表示基本满意,但是专家评委一致对此持有异 议,普遍认为中国企业在海外人力资源的管理方面表现并不令人满意,需要很大的 提升。 越来越多的中国企业已经意识到承担社会责任是企业的重要职能,也有助于 打造中国企业在海外市场的良好形象。因此,多数企业已经设立了社会责任项目。
 
 

打造中国企业在海外市场的良好形象。因此,多数企业已经设立了社会责任项目。

最具全球竞争力中国公司 其中,社会公益项目和环保项目是主要的方式。几乎所有的公司都表示未来 1 年内 还将在社会责任方面采取新的动作。 [附图 30 ] 附图 30 中国企业国际化的社会责任表现 海外市场的企业社会责任 是否已经建立社会责任项目 社会责任项目的类型 未来1年内的计划 社会责任建设也被普遍认为是中国企业的短板,目前表现较差,需要积极管

最具全球竞争力中国公司

其中,社会公益项目和环保项目是主要的方式。几乎所有的公司都表示未来1年内

还将在社会责任方面采取新的动作。[附图30]

附图30

中国企业国际化的社会责任表现

海外市场的企业社会责任

是否已经建立社会责任项目

社会责任项目的类型

最具全球竞争力中国公司 其中,社会公益项目和环保项目是主要的方式。几乎所有的公司都表示未来 1 年内 还将在社会责任方面采取新的动作。 [附图 30 ] 附图 30 中国企业国际化的社会责任表现 海外市场的企业社会责任 是否已经建立社会责任项目 社会责任项目的类型 未来1年内的计划 社会责任建设也被普遍认为是中国企业的短板,目前表现较差,需要积极管

未来1年内的计划

最具全球竞争力中国公司 其中,社会公益项目和环保项目是主要的方式。几乎所有的公司都表示未来 1 年内 还将在社会责任方面采取新的动作。 [附图 30 ] 附图 30 中国企业国际化的社会责任表现 海外市场的企业社会责任 是否已经建立社会责任项目 社会责任项目的类型 未来1年内的计划 社会责任建设也被普遍认为是中国企业的短板,目前表现较差,需要积极管
最具全球竞争力中国公司 其中,社会公益项目和环保项目是主要的方式。几乎所有的公司都表示未来 1 年内 还将在社会责任方面采取新的动作。 [附图 30 ] 附图 30 中国企业国际化的社会责任表现 海外市场的企业社会责任 是否已经建立社会责任项目 社会责任项目的类型 未来1年内的计划 社会责任建设也被普遍认为是中国企业的短板,目前表现较差,需要积极管
最具全球竞争力中国公司 其中,社会公益项目和环保项目是主要的方式。几乎所有的公司都表示未来 1 年内 还将在社会责任方面采取新的动作。 [附图 30 ] 附图 30 中国企业国际化的社会责任表现 海外市场的企业社会责任 是否已经建立社会责任项目 社会责任项目的类型 未来1年内的计划 社会责任建设也被普遍认为是中国企业的短板,目前表现较差,需要积极管

社会责任建设也被普遍认为是中国企业的短板,目前表现较差,需要积极管

理并改善。而且,罗兰贝格之前的项目经验也表明,社会责任形象的塑造不仅仅是

表面文章,对于中国企业在海外市场生根发芽和未来发展具有重要意义。例如,目

前在非洲已经出现了很多质疑中国企业的声音,认为中国企业在当地的业务开展是

对非洲资源的某种掠夺,并带来了新的不安定因素,以往对中国企业一致欢迎的态

度已经开始发生改变,并开始影响到中国在当地与其他国家(如印度等)进行项目

开发的竞争。在发达市场国家,中国企业的社会形象和责任意识更是处于初建阶

段,尚未被接受作为社会企业公民的一员而融入当地社会,在这方面中国企业仍然

有很长的路要走。我们相信,这也将是中国企业进行国际化的重要一课。

Roland Be R ge R St R ategy Con S ultant S

  • D 中国企业国际化行业对比及成功要素分析

如前所述,我们看到不同行业的中国企业在国际化方面表现出较大的差异。

尤为明显的是,不少B2B制造业领域正成为中国企业成功国际化的重要领域,以通

讯设备制造业为例,华为和中兴已经快速成长为行业领导者,品牌的影响力大幅

提升。在其他细分领域,如医疗设备制造和光伏行业我们也看到了中国企业快速

崛起的身影。

高性价比的产品、快速提升的技术实力和出色的营销是领先中国企业在制造业领 域内实现成功国际化的关键要素 [附图31]

附图31

国际化拓展的关键成功要素

中国企业成功国际化拓展的关键因素

Roland Be R ge R St R ategy Con S ultant S D 中国企业国际化行业对比及成功要素分析 如前所述,我们看到不同行业的中国企业在国际化方面表现出较大的差异。 尤为明显的是,不少
  • 高性价比的产品 · 高性价比的产品和服务是中国企业与国际企业竞 争的重要敲门砖,这在初期发挥了关键性作用

  • 快速提升的技术实力

· 通过消化吸收国外的技术,中国企业自身的研发 实力和技术水平快速提升,迅速缩小了与国际企 业间的差距,并充分把握行业标准升级的机会实

现技术超越

  • 出色的营销

· 在国际化拓展初期,中国企业以出色的营销能力

实现了市场开拓,并以此弥补了在产品和技术方 面的弱项

提供高性价比的产品和服务是中国企业与国际领先对手进行竞争的重要砝码,在 国际化拓展的初期尤为关键。例如,迈瑞科技的监护仪产品可以做到与国际同类

竞争对手产品价格的50%以下,性能上也可以相互媲美。华为和中兴在国际化市场

拓展中也是频频利用高性价比作为打动客户、成功竞标的关键要素。

但是,需要特别指出的是,高性价比优势不同于传统意义上中国企业的低价

优势,唯有提供同等品质甚至更高水平的产品和服务,低价才显示出真正的竞争

力。因此,高性价比必须代表的是卓越的品质和竞争力的价格。唯有如此,才能

真正成为国际化竞争的利器。

最具全球竞争力中国公司 快速提升的技术实力 是中国企业进行国际化取得成功的另一关键要素,通过消化吸 收而形成自主知识产权和核心技术的突破是必由之路。以华为和中兴为例,他们近 年来在研发方面大力投入,并且在部分领域还取得了领先突破。通过不断加大自身 研发并充分利用通信行业交叉专利运用的行业游戏规则,中国企业已经跨越了技术 短板,摆脱了后发的不利局面。 [附图 32 ] 在推动中国企业的技术提升方面,我们必须看到中国政府也起到了关键性的推 动作用。在科技兴国和鼓励技术创新的政策引导下,中国政府针对多个行业制定了 严格的国产化率目标,该举措大大加快了不少关键设备的国产化进程并直接推动了 企业技术实力的提升。尽管中国企业仍然与国际领先巨头存在技术差距,但是中国 附图 32

最具全球竞争力中国公司

快速提升的技术实力是中国企业进行国际化取得成功的另一关键要素,通过消化吸 收而形成自主知识产权和核心技术的突破是必由之路。以华为和中兴为例,他们近 年来在研发方面大力投入,并且在部分领域还取得了领先突破。通过不断加大自身 研发并充分利用通信行业交叉专利运用的行业游戏规则,中国企业已经跨越了技术

短板,摆脱了后发的不利局面。[附图32]

在推动中国企业的技术提升方面,我们必须看到中国政府也起到了关键性的推

动作用。在科技兴国和鼓励技术创新的政策引导下,中国政府针对多个行业制定了

严格的国产化率目标,该举措大大加快了不少关键设备的国产化进程并直接推动了

企业技术实力的提升。尽管中国企业仍然与国际领先巨头存在技术差距,但是中国

附图32

华为、中兴和爱立信的研发投入比较

企业研发投入占销售收入的比例

华为 中兴 爱立信 15.3% 15.4% 14.8% 14.7% 13.1% 12.3% 9.0% 8.0% 9.8% 9.8% 8.9% 8.9% 8.9%
华为
中兴
爱立信
15.3%
15.4%
14.8%
14.7%
13.1%
12.3%
9.0%
8.0%
9.8%
9.8%
8.9%
8.9%
8.9%
8.4%
7.7%

企业正在奋起直追,未来将需要集中实现在核心部件、核心系统的突破,例如核电

设备中的核岛主设备及关键零部件,动车领域的信号、牵引系统等。

如前述调研显示,不少中国企业已经开始在全球范围内进行研发资源的配置,

我们相信此举也将大大加快中国企业技术进步的步伐。

在产品和技术外,强大的营销能力是中国企业国际化成功的关键,这弥补了初期产

品和技术实力方面的短板,获得了客户的信任从而建立了坚实的客户关系。在营销

方面,充分利用海外经销商网络、建立强有力的海外营销团队和贴身式的营销及售

后服务是中国企业实现成功海外营销的关键举措。

对比以上各项因素,我们相信,更多制造业中国企业目前正在经历其他行业

所走过的历程,他们未来将有很大机会快速崛起并成为中国企业国际化的新力量。

消费品领域中国企业国际化表现差强人意,缺乏品牌信任度和接受度是最核心的瓶

颈,缺乏有效的营销策略和渠道体系也被认为是关键因素

与制造业领域形成对比的是,中国企业在个人消费产品领域内的国际化之路 要艰难的多。例如,家电行业是中国企业最早进行国际化拓展的行业之一,但是国 际化发展并不顺利。在金融危机冲击下,中国企业虽然依靠国内市场实现了平稳增

长,但是国际业务收入占比出现了下滑。[附图33]

附图33

家电行业中国企业国际化收入占比演

2006-2010年总体国际业务占比对比

最具全球竞争力中国公司 快速提升的技术实力 是中国企业进行国际化取得成功的另一关键要素,通过消化吸 收而形成自主知识产权和核心技术的突破是必由之路。以华为和中兴为例,他们近 年来在研发方面大力投入,并且在部分领域还取得了领先突破。通过不断加大自身 研发并充分利用通信行业交叉专利运用的行业游戏规则,中国企业已经跨越了技术 短板,摆脱了后发的不利局面。 [附图 32 ] 在推动中国企业的技术提升方面,我们必须看到中国政府也起到了关键性的推 动作用。在科技兴国和鼓励技术创新的政策引导下,中国政府针对多个行业制定了 严格的国产化率目标,该举措大大加快了不少关键设备的国产化进程并直接推动了 企业技术实力的提升。尽管中国企业仍然与国际领先巨头存在技术差距,但是中国 附图 32

Roland Be R ge R St R ategy Con S ultant S

附图34

电子消费品行业国内外企业对标分析

2006-2010年总体国际业务占比对比

Roland Be R ge R St R ategy Con S ultant S 附图 34 电子消费品行业国内外企业对标分析 2006-2010
Roland Be R ge R St R ategy Con S ultant S 附图 34 电子消费品行业国内外企业对标分析 2006-2010

注:惠普取除亚太及日本地区国际业务收入

电子消费品行业由于联想的巨大影响力也备受关注。与惠普和戴尔相比,联 想的收入和利润尽管增长更为迅速,但是以国际化水平来看,联想的差距仍很大, 而且在过去五年中国际市场收入占比总体上呈现下降趋势,国际化之路并不平坦。

[附图34]

在与日常生活联系更为密切的食品、服装及日化行业内,中国企业的国际化更

是步履维艰。以有准确披露数据的光明为例,2010年的国际市场收入占比仅为3%

从对企业的调研来看,品牌缺乏号召力是国际化不力的最主要原因。中国企业

在海外消费者眼中低价劣质的品牌形象亟待改善。

根据tnS2010所开展的“中国品牌走向全球”的调研(覆盖19个国家/地区的

490名专业人士),绝大多数受访者都认为中国品牌落后于国际品牌,其中质量和

安全是购买中国品牌的最大障碍。[附图35]

附图35

国际化拓展的关键成功要素

TNS公司2010年“中国品牌走向全球”调研——面向全球19个国家/地区的490名专业人士

受访者如何评价中国品牌与其他国际品牌的比较

Roland Be R ge R St R ategy Con S ultant S 附图 34 电子消费品行业国内外企业对标分析 2006-2010
 
  • 62%

 

29%

9%

 
  • 47%

 

30%

23%

 
  • 55%

 

35%

10%

 
  • 71%

 

21%

8%

 
  • 70%

 

22%

8%

 
  • 71%

 

24%

5%

 
  • 59%

 

34%

7%

 
  • 68%

 

26%

6%

 

100%

购买中国品牌的障碍因素

51 91 20 64 14 48 6 50 4 24 3 16 2 7
51
91
20
64
14
48
6
50
4
24
3
16
2
7
最具全球竞争力中国公司 而且,三分之一受访者认为中国品牌在未来5年内不可能消除消费者的安全恐 惧或转变为“价优质高”的形象,只有不到三分之一的受访者认为这种转变是有可 能的。 [附图 36 ] 附图 36 受访者对于中国品牌转变的态度 TNS 公司 2010 年“中国品牌走向全球”调研——面向全球 19 个国家/地区的

最具全球竞争力中国公司

而且,三分之一受访者认为中国品牌在未来5年内不可能消除消费者的安全恐

惧或转变为“价优质高”的形象,只有不到三分之一的受访者认为这种转变是有可

能的。[附图36]

附图36

受访者对于中国品牌转变的态度

TNS公司2010年“中国品牌走向全球”调研——面向全球19个国家/地区的490名专业人士

最具全球竞争力中国公司 而且,三分之一受访者认为中国品牌在未来5年内不可能消除消费者的安全恐 惧或转变为“价优质高”的形象,只有不到三分之一的受访者认为这种转变是有可 能的。 [附图 36 ] 附图 36 受访者对于中国品牌转变的态度 TNS 公司 2010 年“中国品牌走向全球”调研——面向全球 19 个国家/地区的
 

38%

41%

21%

 
 

100%

中国品牌将在五年内转变为“价优质高”

38% 41% 21% 100% 中国品牌将在五年内转变为“价优质高” 32% 38% 30% 100%
38% 41% 21% 100% 中国品牌将在五年内转变为“价优质高” 32% 38% 30% 100%
 

32%

 

38%

 

30%

 
 

100%

认为下述对于改善品牌形象重要的受访者比例

93 87 79 76 71 60 21
93
87
79
76
71
60
21

由于国外消费者对于来自中国的品牌缺乏足够的信任,在这种情况下,即使 产品低价也难以发挥作用。以联想为例,在联想并购 IBMthinkpad品牌后,尽管进 行了降价,价格低于惠普和戴尔,但是联想笔记本的销量增速仍然落后于全球笔 记本市场的平均增长水平。

此外,从专家评委团的反馈来看,目前在海外市场未能建立起有效的品牌营

销策略和渠道体系也是制约中国企业国际化拓展的重要因素。中国品牌目前仍然

未能建立鲜明而个性的品牌形象,品牌的差异化元素较弱,品牌营销和渠道建设

都是薄弱环节。

不少中国企业在全球市场定位时仍然在苦苦挣扎,突出中国化的元素可能会

使消费者产生过分强烈的中国联想,从而带来负面影响;而不突出中国元素又难

以找到恰当的、能够与国际竞争对手相区分的差异化形象。在海外市场中,消费

Roland Be R ge R St R ategy Con S ultant S

者更为成熟和理性,并且受国外品牌长期以来的影响和浸染对于品牌有着更高的要

求。如何树立良好的品牌形象并被海外消费者所接受对于中国企业而言仍然是个巨

大挑战。

此外,没有充分理解当地消费者的需求从而无法提供相应的产品也被认为是中

国企业的一大短板。

中国企业在消费品领域的国际化突破将有赖于两大要素——从根本上改善品质是基

础,建立有效营销体系和塑造差异化品牌是支撑

要改变中国品牌的既有形象不能仅靠宣传,更需要企业和政府挑战固有思维、

从深层次上找出原因并做出切实努力。企业需要从海外消费者的角度去理解他们对

于品质的要求,并以更高的标准来满足才能切实解决问题。

例如,国内啤酒在进入海外市场时,对于海外消费者而言有一个致命的问题,

即中国生产啤酒所用的中国产小麦被农药严重污染,存在严重的质量隐患。这个问

题对于中国消费者来说无关紧要,绝大多数消费者甚至从来没有意识到这是一个问

题,但是在国外消费者看来却是致命缺陷。从这个案例我们就可以看到,国内外消

费者对于品质的要求存在非常大的差距,我们只有充分理解海外消费者对于品质的

要求并真正提供可媲美的高品质产品才可能找到解决问题的根源。

在近年来中国食品和生产安全事故频繁曝光的负面影响下,要实现中国品牌形

象的转变更需要付出双倍的努力。品牌的宣传与公关固然重要,但是改善品质才是

根本与核心。而品质的改善不是不可以为之。作为全世界的制造工厂,中国企业可

以生产出最高品质的产品,从日常消费品到高端奢侈品,这充分说明中国企业的制

造能力并不是瓶颈所在。作为代工,我们可以生产出满足全世界品牌要求的产品。

我们也必然能够提供更高品质的中国品牌的产品。因此,我们缺乏的不是高品质的

制造水平,而是高品质的企业标准。这需要中国的企业、中国的企业家们付出更大

的努力。回想日本、韩国企业所走过的历程,中国品牌被世界接受将是必然的趋

势,但是要实现这个跨越究竟需要多长的时间则有赖于企业的努力。

最具全球竞争力中国公司 除了产品品质的提升外.建立有效的营销体系并塑造新的品牌形象将是实现 成功国际化的另一重要支柱。尽管中国经济已经成为全球第二大经济体,但在 Interbrand 发布的 2010 年全球品牌 100 强中却无一中国品牌上榜,中国品牌价值与中国 经济体的实力对比非常悬殊,中国企业在打造全球化品牌方面任重而道远。 [附图37] 附图 37 Internbrand 品牌价值100强-按照国家分类(百万美元) 761,617

最具全球竞争力中国公司

除了产品品质的提升外.建立有效的营销体系并塑造新的品牌形象将是实现 成功国际化的另一重要支柱。尽管中国经济已经成为全球第二大经济体,但在

Interbrand发布的2010年全球品牌100强中却无一中国品牌上榜,中国品牌价值与中国

经济体的实力对比非常悬殊,中国企业在打造全球化品牌方面任重而道远。

[附图37]

附图37

Internbrand品牌价值100强-按照国家分类(百万美元)

761,617

98,416 80,880 55,105 34,672 29,495 28,623 26,070 24,524 16,215 15,738 15,352 12,313 3,847 按照GDP 1 4
98,416 80,880 55,105 34,672 29,495 28,623 26,070 24,524 16,215 15,738 15,352 12,313
3,847
按照GDP
1
4
3
5
19
36
21
6
15
25
9
7
12
14
总量排名

品牌的塑造是一项长期的投入,企业必须要把品牌作为核心资产进行培育和建

设,要使品牌成为企业重要的核心竞争力之一。打造一个成功的品牌是一个系统性

的工程,品牌核心价值的塑造需要持续的强化和坚持,品牌形象的频繁更换是对品

牌资产巨大的伤害,会使企业之前的努力都付之东流。每个企业都应该为自己的品

牌找到其核心的价值元素,并通过企业在产品、服务和营销的各个维度进行持之以

恒的投入和维护才有可能取得成功。短视的行为无助于品牌长期的塑造。企业应该

尽早确立自身品牌的核心价值和合理的品牌架构,并以此来指导后续的品牌管理,

避免在品牌塑造上浪费太多的时间和资源。

Roland Be R ge R St R ategy Con S ultant S

E

罗兰贝格对于中国企业国际化的建议

作为一家立足全球和本土市场的国际管理咨询公司,罗兰贝格持续关注中国企

业国际化的进程,并参与和协助多家中国公司进行国际市场的拓展,为绿地投资和

海外并购等不同的发展模式提供从战略到实施层面的支持。

对于正在进行和即将进行国际化的中国企业,罗兰贝格有六点具体建议:

1.不要盲目追求国际化,必须在做大做强国内市场的基础上进行国际化。

国际化是企业发展到一定阶段的自然要求,也是企业参与全球化分工、获得更

大市场份额和更高利润的必然历程。在现阶段的中国,国际化更成为一个企业的重

要标签,对国有企业而言国际化还具有特别的使命和意义。因此,很多中国企业都

有强烈的国际化扩张的冲动。

但是,罗兰贝格认为,企业的国际化必须在做大做强国内市场的基础上进行。

守住国内市场的大本营,并以此为牢固的阵地和后盾支撑国际市场的拓展对于企业

至关重要,否则国际化将失去重要依托。纵观全球成功企业的发展历程,我们不难

发现取得全球化成功的公司必然首先在本土市场建立了强大的竞争能力并占据了市

场领导地位。因此,对于进行国际化的中国公司而言,首先要在本土市场上打败竞

争对手,占据牢固的市场地位。否则,国际化很有可能会成为无源之水。

2.国际化必须要以清晰的战略和策略为指引,避免机会主义的国际化,要谋定

后动。

企业的国际化拓展不可能一蹴而就,需要长期的投入。而且,国际化要符合

企业总体的战略目标要求,并纳入到企业的整体战略中进行通盘考虑。企业的国际

化本身需要在充分理解战略环境及各相关因素的情况下制定出明确的战略和策略,

并对未来的资源投入做出合理评估,对长短期的阶段性战略目标作为切实的规划。

最具全球竞争力中国公司 目前不少中国企业虽然喊出了国际化的口号,但是缺乏系统的战略和策略,采 取的是机会主义的国际化。虽然可能会取得国际化的突破,但是距离真正的国际化 成功相差甚远。 3. 无论是绿地投资还是并购,必须要充分理解国际市场的市场环境和竞争格 局,发挥关键当地人才和第三方机构的作用,在明晰战略环境的基础上采取行动。 正所谓,知彼知己、百战不殆。在本次调研中,企业和评委们都认为缺乏对海 外市场的充分和深入理解是中国企业国际化面临的最大挑战之一。不少中国公司虽 然也制定了国际化发展战略,但是对海外的市场环境、竞争格局、监管等因素都缺 乏深入和全面的理解,因此制定的战略缺乏针对性、浮于表面,难以指导具体的业 务执行。反观不少海外公司在进入中国市场时,都会对中国市场的各方面因素做出 审慎全面的评估,进行详细的资源投入和战略目标测算,并与集团总体的战略和资 源配置进行匹配,从而制定详细的市场进入战略。 因此,中国企业在国际化拓展之前,必须要对未来可能面临的机会和风险作出 全面的评估,从而选择相应的发展路径。要充分借助于关键当地人才和第三方机构

最具全球竞争力中国公司

目前不少中国企业虽然喊出了国际化的口号,但是缺乏系统的战略和策略,采

取的是机会主义的国际化。虽然可能会取得国际化的突破,但是距离真正的国际化

成功相差甚远。

3.无论是绿地投资还是并购,必须要充分理解国际市场的市场环境和竞争格

局,发挥关键当地人才和第三方机构的作用,在明晰战略环境的基础上采取行动。

正所谓,知彼知己、百战不殆。在本次调研中,企业和评委们都认为缺乏对海

外市场的充分和深入理解是中国企业国际化面临的最大挑战之一。不少中国公司虽

然也制定了国际化发展战略,但是对海外的市场环境、竞争格局、监管等因素都缺

乏深入和全面的理解,因此制定的战略缺乏针对性、浮于表面,难以指导具体的业

务执行。反观不少海外公司在进入中国市场时,都会对中国市场的各方面因素做出

审慎全面的评估,进行详细的资源投入和战略目标测算,并与集团总体的战略和资

源配置进行匹配,从而制定详细的市场进入战略。

因此,中国企业在国际化拓展之前,必须要对未来可能面临的机会和风险作出

全面的评估,从而选择相应的发展路径。要充分借助于关键当地人才和第三方机构

的作用,利用他们打开重要的信息和沟通渠道,了解当地市场的游戏规则,为企业

尽可能规避不必要的风险,并达到事半功倍的效果。

4.中国企业需要将企业的管理模式和体系尽可能固化下来,作为全球化管理的

基础。

中国企业正在逐步建立自己的管理模式,由于文化、历史等多方面的因素这种

管理模式与西方的管理体系必然存在一定的差异。但是在全球化的过程中,企业必

须要形成一套可以在企业内部被广泛理解并接受的体系和语言,作为在全球范围内

进行管理的基础。很多中国企业目前的管理模式仍然没有很好的固化下来,需要靠

领悟和体会,这在管理中国员工方面没有障碍,但是放在全球背景下管理国际化团

队时就会面临沟通的障碍,并影响管理的效率和效果。

Roland Be R ge R St R ategy Con S ultant S

因此,我们认为中国企业需要在建立自身管理模式和文化的过程中,通过有

形的方式将其固化,并形成在企业内部通用的、可以在全球范围内被广泛理解的

管理规则。这对于正在加快国际拓展的中国公司而言尤为重要。

5.建立与国际化发展要求相适应的国际化人力资源管理体系,培养具有国际

市场经验的全球化人才,将优秀的人才派驻到国际市场进行历练。

本次调研已经充分表明,国际化人才的缺乏是中国企业面临的一大瓶颈要

素。因此,建立与国际化拓展相符合的人力资源体系已经刻不容缓。

观察不少中国企业,我们可能会发现很多海外市场的决策是在中国的总部作

出的,甚至包括很多执行层面的决策。而相对应的,企业最优秀的员工也往往被

留在总部,承担更大的管理职责,优秀的员工也往往不愿意被派驻到海外负责国

际拓展。被派驻到海外的员工不少或者是缺乏足够的市场和管理经验,或者是在

以往的业绩表现中不够出众。其实,这不仅仅是中国企业的现象。例如,在很多

美国公司开拓欧洲市场初期也采取了同样的策略。但是显然,难以保证国际化的

成功。

因此,企业需要将自己优秀的人才进一步培养成为具有国际化管理经验的

人才,并从人员的招聘选拔、培训、激励等各个方面建立与之相适应的人力资源

体系。这将需要企业采取更为人性化和更富有激励性的政策,比如派驻员工的待

遇和家庭安置等,只有这样才能激励更多的优秀员工主动参与到国际化的进程中

来。我们未来的企业不能仅仅依靠富有牺牲的个人精神作为鼓励,而更需要与国

际接轨的人力资源体系。

6.加强企业社会责任和企业形象的素质,积极融入当地社会,在政府公关外

注重并改善在当地民众中的形象,营造和谐的投资环境。

企业社会责任对于不少中国企业而言仍然是一个新课题。中国企业在海外市

场作为一个后进入者,在当地消费者心目中的形象仍然较为模糊,而且由于来自

最具全球竞争力中国公司 中国的标签可能还带有很多负面的色彩。伴随国际化的不断深入,树立良好的企 业公民形象是中国企业面临的必然选择。 因此,中国企业需要积极管理企业的公民责任形象,努力融入当地社会并成 为被接纳的一员,消除可能的负面影响,为未来的经营和投资营造和谐的社会环 境。除了关注政府和监管机构外,中国企业也需要更为关注民众的态度,并采取 积极主动的姿态来扭转民众的抵触情绪。中国企业需要打开遮蔽的面纱,走向面 向社会公众的前台,更为自信的展示企业的形象。这需要企业自身实力的提升, 更需要一个开放而自信的心态和切实有效的公共关系管理策略。 29

最具全球竞争力中国公司

中国的标签可能还带有很多负面的色彩。伴随国际化的不断深入,树立良好的企

业公民形象是中国企业面临的必然选择。

因此,中国企业需要积极管理企业的公民责任形象,努力融入当地社会并成

为被接纳的一员,消除可能的负面影响,为未来的经营和投资营造和谐的社会环

境。除了关注政府和监管机构外,中国企业也需要更为关注民众的态度,并采取

积极主动的姿态来扭转民众的抵触情绪。中国企业需要打开遮蔽的面纱,走向面

向社会公众的前台,更为自信的展示企业的形象。这需要企业自身实力的提升,

更需要一个开放而自信的心态和切实有效的公共关系管理策略。

Roland Be R ge R St R ategy Con S ultant S

F

Roland Be R ge R St R ategy Con S ultant S F 后记 中国企业的国际化征途刚刚开始,我们相信未来将展开更加波澜壮阔的篇章。 中国企业目前站在新的历史起点上,前面的路程有艰难的挑战,更有耀眼的机会。

后记

中国企业的国际化征途刚刚开始,我们相信未来将展开更加波澜壮阔的篇章。

中国企业目前站在新的历史起点上,前面的路程有艰难的挑战,更有耀眼的机会。

成功将属于那些有明确规划、并采取有效行动的企业。成功将属于那些具有胆略和

胆识的中国企业家们。我们愿意协助中国企业共同寻找开启成功之门的那把钥匙。

最具全球竞争力中国公司 G 企业访谈节选 如何输出中国式管理 ——专访罗兰贝格亚太区总裁常博逸 《环球企业家》 :在你的著作《中国管理 革命》一书中,你提出三个支撑中国新管 理模式的要素分别是:精神(Spirit,传统 文化)、土地(Land,政府因素)和能量 (Energy,企业家精神)。这些让中国企业 在本土市场成功的因素,在其走向海外时会 不会成为一种阻碍? 常博逸: 我提出的这三个关键因素是基于一 种通用的模式,在全球各个市场都能看到文

最具全球竞争力中国公司

G

最具全球竞争力中国公司 G 企业访谈节选 如何输出中国式管理 ——专访罗兰贝格亚太区总裁常博逸 《环球企业家》 :在你的著作《中国管理 革命》一书中,你提出三个支撑中国新管 理模式的要素分别是:精神(Spirit,传统 文化)、土地(Land,政府因素)和能量 (Energy,企业家精神)。这些让中国企业 在本土市场成功的因素,在其走向海外时会 不会成为一种阻碍? 常博逸: 我提出的这三个关键因素是基于一 种通用的模式,在全球各个市场都能看到文

企业访谈节选

如何输出中国式管理 ——专访罗兰贝格亚太区总裁常博逸

《环球企业家》 :在你的著作《中国管理 革命》一书中,你提出三个支撑中国新管 理模式的要素分别是:精神(Spirit,传统 文化)、土地(Land,政府因素)和能量 (Energy,企业家精神)。这些让中国企业 在本土市场成功的因素,在其走向海外时会 不会成为一种阻碍?

常博逸:我提出的这三个关键因素是基于一

种通用的模式,在全球各个市场都能看到文

化、历史和政府因素在发挥作用。但中国市

场的特殊,让这三个因素如同中国菜里面的

配料一样,能发挥出强大的影响力。

第一,由于中国特殊的管理环境,造

就出一种强有力的管理文化,它不仅仅会影

响中国的企业,也会影响世界上的其他市

场,就像美国企业文化对世界的影响。

第二,还是以做菜为例,这三个因素

就如烹饪的配料,当中国企业走向海外时,

在不同的国家必须根据不同的需求来进行调

整和改进。

以前美国模式在全球非常盛行。美国

的企业文化管理模式中,企业家精神是最重

要也是最有益的一个因素。金融危机之后,

另外两个因素呈现增强的趋势,这恰恰和中

国已经形成的传统管理模式逐渐接近,所以

这对中国企业走向国际化来说是相对有利

的,可以帮助其更好地适应这个文化和市

场。现在我认为是进入了一个新的时代,美

国模式与中国传统管理模式不断地相互影

响,这种循环有可能产生出可以影响世界的

新模式。

中国企业走向海外时所面临的最大挑

战,正如华为总裁任正非曾经所说,就是怎

样把中国的管理模式和企业文化解释给海外

的员工。有两个原因,首先是这个管理模式

还不成熟和健全,还在形成的过程中,所以

很难跟员工解释清楚。另外,中国在很大程

度上仍然在学习和模仿美国的管理模式。

《环球企业家》:通常认为中国企业是一种

集权式的管理,企业家几乎就像是皇帝一样

控制着企业的一切。

常博逸 :中国企业的管理实际上是集权和分 权的平衡,并且是一种非常行之有效的方式。 集权体现在战略方向和管理思路上,而 在具体的运营上是分权的。从我接触过的CEO

最具全球竞争力中国公司 G 企业访谈节选 如何输出中国式管理 ——专访罗兰贝格亚太区总裁常博逸 《环球企业家》 :在你的著作《中国管理 革命》一书中,你提出三个支撑中国新管 理模式的要素分别是:精神(Spirit,传统 文化)、土地(Land,政府因素)和能量 (Energy,企业家精神)。这些让中国企业 在本土市场成功的因素,在其走向海外时会 不会成为一种阻碍? 常博逸: 我提出的这三个关键因素是基于一 种通用的模式,在全球各个市场都能看到文
最具全球竞争力中国公司 G 企业访谈节选 如何输出中国式管理 ——专访罗兰贝格亚太区总裁常博逸 《环球企业家》 :在你的著作《中国管理 革命》一书中,你提出三个支撑中国新管 理模式的要素分别是:精神(Spirit,传统 文化)、土地(Land,政府因素)和能量 (Energy,企业家精神)。这些让中国企业 在本土市场成功的因素,在其走向海外时会 不会成为一种阻碍? 常博逸: 我提出的这三个关键因素是基于一 种通用的模式,在全球各个市场都能看到文

中国企业国际化

或许起步太早

了:管理模式尚

未定型,且又难

以向西方员工解

释清楚,文化融

合更是难上加难

最具全球竞争力中国公司 G 企业访谈节选 如何输出中国式管理 ——专访罗兰贝格亚太区总裁常博逸 《环球企业家》 :在你的著作《中国管理 革命》一书中,你提出三个支撑中国新管 理模式的要素分别是:精神(Spirit,传统 文化)、土地(Land,政府因素)和能量 (Energy,企业家精神)。这些让中国企业 在本土市场成功的因素,在其走向海外时会 不会成为一种阻碍? 常博逸: 我提出的这三个关键因素是基于一 种通用的模式,在全球各个市场都能看到文

Roland Be R ge R St R ategy Con S ultant S

来看,他们并不掌管所有事。管理中国员工

之所以比较容易是因为他们自身的纪律性,

使得他们每天会做好份内事。但另一方面,

每个人又会发挥其主动性去创造更多价值。

中国企业除集权之外还有一个很好的

做法,有点类似于中国特色的“责任承包

制”,就是你可以发挥主动性,但也需要对

你责任范围内的失误负责。因此,我认为集

权是很有必要且有效的。而创造性的部分可

以发挥大家的积极主动性,只有这样企业才

能取得真正的成功。

中国企业有一个特殊但非常有效的设

置是“总裁办公室”。很多国外公司会喜欢

精简总部,不可能有那么一个庞大的机构。

但中国的总裁办公室可以及时了解到很多信

息,当CEO给下面很多分权时,他需要一个

更短的信息交流链,让总部能很快知道下面

的即时信息,一旦出现什么情况,可以及时

反应和应对。

《环球企业家》 :从2004年中国企业开始

另外,分权大多发生在中国本土的相

对成熟的团队中,国外的团队实际上没有任

何决策权。比如在纽约卖的冰箱价格是在中

国的某个经理人所做出的决定,可能跟海外

的实际状况会有较大距离。没有哪一本书或

某一位教授会专门跟你讲授中国模式是什

么,而国外的这些职业经理人团队本身并不

能代表中国管理模式或者说不能很好传递中

国管理模式,所以有时管理决策很难有效推

行下去。

中国企业应该冷静些,把更好的资源

和人才集中在中国市场,培养人才、建设团

队、逐渐培养起成熟的中国模式,然后等待

时机,当海外的管理团队更加理解和适应中

国的管理模式时,可能这个时候会是一个更

好的契合。

所以我认为,对中国企业来讲,现在

开始国际化可能有些太早了,尽管会有先动

优势,但往往最后成功的可能不是第一波走

出去的那批人,反倒是走第二波的那些人,

因为他们会有更成熟的想法。

大规模国际化以来已逾7年,你如何评价这

7年?

常博逸 :现在对中国企业来说,开始国际化 还为时尚早,中国模式需要花更多的时间去被 理解、被接纳。中国企业把最好的人才都放在 中国市场,而被送往海外市场的都是一些年轻 人,他们可能缺乏经验,这些人本身就不能代 表中国企业的最高水平,又如何向海外合作伙 伴解释中国模式的妙义呢?所以,那些在中国 本土已经很成功的经营模式与海外团队所能接 受的模式之间存在一定落差,中国企业的海外 征途也会显得困难重重。

《环球企业家》:中国企业如何向跨境并购

企业输出自己的管理模式?

常博逸:第一,不要走得太快,如果你还没

准备好。首先还是需要考虑把中国市场做

大,然后再考虑国际化的问题。

第二,假设你已经在海外开始国际

化,首先你需要搭建一座桥,可以邀请任何

第三方机构或其他力量帮你搭建一个连接中

国管理文化和海外管理文化的沟通桥梁,避

免直接将中国的管理文化和管理模式和海外

的管理文化管理模式去融合,这类似于为你

最具全球竞争力中国公司 的企业国际化上一份保险。 若你并购了海外企业,有时候更好的 办法就是让它们按照原先的方式去运作。 中国企业可以仅仅在海外公司里建立自己 的标识,但运作上还遵循原来的方式,可 以定期相互沟通一下情况,或者通过一些 微妙的手法和渠道进行一些控制,但千万 不要尝试着把两种水火不相容的文化融合 到一起。 常博逸 :我建议已经走向海外的中国公司要 专门设立一个项目团队,一半成员在海外, 一半在国内,他们之间必须要有一个非常密 切和频繁的信息交流。海外业务对他们来说 其实是一个很有争议的设置,不像在国内,

最具全球竞争力中国公司

的企业国际化上一份保险。

若你并购了海外企业,有时候更好的

办法就是让它们按照原先的方式去运作。

中国企业可以仅仅在海外公司里建立自己

的标识,但运作上还遵循原来的方式,可

以定期相互沟通一下情况,或者通过一些

微妙的手法和渠道进行一些控制,但千万

不要尝试着把两种水火不相容的文化融合

到一起。

常博逸:我建议已经走向海外的中国公司要

专门设立一个项目团队,一半成员在海外,

一半在国内,他们之间必须要有一个非常密

切和频繁的信息交流。海外业务对他们来说

其实是一个很有争议的设置,不像在国内,

一个省的分公司可能都会有很多自主的决策

权和运营权,但海外的市场往往却没有这

些,就好像变成一个孤岛。因为如果你所有

的重要决策都是在中国市场内做出,那么这

些优秀的人才有谁会愿意到海外市场去呢?

《环球企业家》:你的看法是,中国企业应

先确保在家乡市场的成功,且勿匆忙国际化?

这也是一些美国公司刚开始进入欧洲

市场不太成功的原因,他们把一些没有经验

的年轻人送到欧洲去,然后对他们说:“去

常博逸:在中国,你接触到的任何一个细小

的行业,都可以看到很多已经非常专业的公

司为了争夺市场的领导地位而在进行激烈的

竞争,所以中国企业在这么激烈的竞争中,

绝对不能分心,去盲目进行国际化,尤其是

还有越来越多外国竞争者的情况下。中国企

业家的第一要务就是在国内市场占据主导地

位,这对于任何国家任何品牌都是一样的。

只有当你所处的国内市场达到饱和

时,才是你下一步行动的时候。当你准备进

行下一步行动的时候,首先做的是确保你现

在的市场地位。第二,往往中国的企业也会

面临一些机会,当国外的公司倒闭或者破

产,会出现好的并购机会,但这些往往都是

机会性的,踏踏实实地讲,还是一定要先把

国内市场做好,当别人告诉你本土市场不是

那么重要或其他时,他们往往是在愚弄你,

不告诉你事情的真相。

帮我开拓欧洲市场吧。”所以当我看到由这

些年轻人或者一些即将退休的经理人组成的

海外团队表现欠佳,甚至对总部的管理文化

和政治也没搞清楚,更没有什么威信,我就

想,你怎么能指望这些人在海外市场取得成

功?要知道他们可是面临着一个复杂又竞争

激烈的异国市场。

《环球企业家》:中国企业领导人自身要经

历怎样的蜕变,才能成为一个全球化企业的

管理者?

常博逸:首先需要学习和理解各种不同的管

理文化,了解其背后不同的历史,因为企业

家们必须知道他们现在所面临的管理模式已

经不一样了,重点是什么样的管理方式是适

合目前情况的。第二,中国的企业家需要尽

快把中国管理文化定型下来,还要通过某种

方式呈现,否则永远没有办法向别人解释清

《环球企业家》:对已经走出去的中国企业

你有什么忠告?

楚。第三个他们需要做的事就是管理好节

奏,随时调整扩张步伐。

Roland Be R ge R St R ategy Con S ultant S

Lenovo蜕变

文 《环球企业家》记者 李瀛寰

2011年8月的一天,在莫斯科举办的一

次企业家活动上,联想集团有限公司董事会 主席柳传志的情绪稍有不佳。带队的年轻女

导游对他格外照顾,“看我是老头吗?”67

岁的柳传志心有不甘。

后来,这位从没来过中国的彼得堡人

告诉柳,她在莫斯科红场看到过联想的户外

广告——别的中国企业全不知道,只知道有

lenovo

是的,正是红场。金色夕阳拖长

了影子,克里姆林宫旁边长达四米的巨

幅“ l enovo”广告和全世界最大的广场—— 红场相互映衬。柳传志想起这幅景象,一股 自豪感油然而生。 现在,这个令所有联想人自豪的广告 牌,已悄然变换样貌。蓝白搭配的Logo换成 全新的红黑版,该版本由曾在苹果(Apple)、 惠普(HP)工作过的联想新任CMO大卫·罗 曼(david Roman)操刀设计,极具视觉冲击力。 而对联想人来说,崭新的视觉标识无 异于将自豪感在国际舞台上首次彰显。自

2004年制造全球PC业“蛇吞象”式经典收购

案以来,这种自豪感一直深藏于心。近十年 来,跨国收购的整合之路布满诅咒,中国企 业的海外收购试验鲜有成功。更何况,联想 在整合IBM PC业务的近七年间,平均不到两 年便出现动荡,类型囊括业绩下滑、文化摩 擦、及不止一轮的高层人事更迭(请于 www. gemag.com.cn 点击2006年《新联想成人礼》

、2008年《联想三年》、2009年《柳传志的

最后赌注》)。

Roland Be R ge R St R ategy Con S ultant S Lenovo 蜕变 文 《环球企业家》记者

柳传志以其不过时的方法论让联想在PC的

旧世界里重新找到自我,他能否在移动互

联网的新世界赢得未来

Roland Be R ge R St R ategy Con S ultant S Lenovo 蜕变 文 《环球企业家》记者

就在2009年初,本已退居幕后的联想

创始人柳传志再次履新董事长,当年的“少 将”杨元庆接替阿梅里奥(Bill amelio)担任 联想集团CEO——这次“收权”曾引发国际 商界的普遍担心,甚至被视为中国企业国际 化的倒退之举。而事实上,彼时的联想正经 历整合痛苦的最深处,但也正是此番变动, 造就了现在的联想。 “最大的风险,就是磨合。其实就是 人和人怎么在一起相处,董事会和管理层怎 么相处。由于文化和企业出身背景不同,对

于一个东方企业其实是个很艰巨的事。”9

月初,柳传志在联想控股总部接受《环球企 业家》专访时说道,“但现在我们认为把这 些事情做好了,‘好’这个词也是不容易从 嘴里出来的。”

根据2011年8月联想集团公布的财报显

示,联想连续七个季度增长位居全球前五大 PC厂商之首。但这一季财报与以往最不同之 处在于,联想集团在美国和西欧等成熟市场 的增长达到 13% ,营收达 20.5 亿美元——在

联想人看来,在成熟市场的落地才是国际化 真正成功的重要标志。 “过去两年里我们执行了一个‘保卫+ 进攻’双拳的战略,要保卫的是两个核心业 务,一个是中国市场,一个是全球的企业客 户——这个重点就是在成熟市场,所谓保卫

就是我们要盈利。”9月初,杨元庆接受本

刊专访时表示。上个财季,联想在北美市场 约有5000万美金的利 润。

乘胜追击之举接踵而至。9月17日,联

想宣布任命前宏基(Acer)电脑CEO兰奇为公 司顾问,将专注于联想对德国电子产品零售 商Medion的整合。此前两个月,联想完成了 这笔海外收购,距其收购日本NEC公司PC业 务,不足半年。整合IBM PC业务的经验已成 为联想国际化道路上最重要的实战训练。 但是,联想来不及细细品味这份来之不 易的成功。当Lenovo位列全球PC市场主流角 色之际,这个产业却发生了二十年来的革命 式裂变。苹果引领着IT业朝向移动互联网的 整体转型,而老牌PC业巨头惠普却步履错

最具全球竞争力中国公司 乱。“惠普之道确实感染了中国第一代创业 的企业家,”柳传志不无感慨地说,“惠普 今天如此之慌乱,真让人遗 憾。” 哀叹的同时,更重要的仍是联想如何 在后PC时代冲刺。 整个联想集团正忙着筹备11月10日的 新闻发布。据联想集团高级副总裁兼移动互 联和数字家庭业务集团总裁刘军透露,届 时,联想将推出乐Phone手机及乐Pad平板电 脑的第二代产品,更多云端服务及软件产 品,最新鲜的则是代表联想移动互联战略的 智能电视。在联想的未来图景中,PC、手 机、Pad、电视将构建属于硬件制造商独有 的“四屏云”。

最具全球竞争力中国公司

乱。“惠普之道确实感染了中国第一代创业 的企业家,”柳传志不无感慨地说,“惠普 今天如此之慌乱,真让人遗 憾。” 哀叹的同时,更重要的仍是联想如何 在后PC时代冲刺。

整个联想集团正忙着筹备11月10日的

新闻发布。据联想集团高级副总裁兼移动互 联和数字家庭业务集团总裁刘军透露,届 时,联想将推出乐Phone手机及乐Pad平板电 脑的第二代产品,更多云端服务及软件产 品,最新鲜的则是代表联想移动互联战略的 智能电视。在联想的未来图景中,PC、手 机、Pad、电视将构建属于硬件制造商独有 的“四屏云”。 对联想国际化历程的复盘是中国企业未 来海外征途的必备手册。在全球化背景下,对 IBM PC成功的整合已将跨国收购的内涵重新阐 释。但鲜有人注意到,数年来,跨国整合与高 科技创新是同时悬在联想头上的双重挑战。据 柳传志对本刊透露,联想高层将于近期探讨移 动互联网的整体战略,在这方面“我们是背水 一战,肯定是没有退路了”。 事实上,对联想而言,国际化的成功 恰是转向移动互联的基础。首先是财务意 义上的“由于成功并购了IBM PC,现在我们 CFO手里面大概有几十亿美元的钱是可以动 的,以前的钱不够。”柳传志对本刊说。从 产业特性上来看,国际化是实现PC业规模效 应最有效的手段,“如果不上一定规模,和 英特尔等巨头的议价能力没有,那成本就居 高不下,无法在新领域拓展。”一位联想内 部员工说。 而将这两个方面融为一体的,则有赖 于联想在国际化道路上“主人翁文化”的深

层渗透。 8月初,就在惠普爆出战略转移、 人事动荡之前不久,柳传志发表署名文章《 心疼企业》,其中写道:“这反映了这个企 业(惠普)还有没有真正的主人。谁在心疼这 个企业?这个企业不赚钱了谁在管它?” 几年来,这个问题在柳传志乃至整 个联想高管团队心中日渐响亮——“谁的 Lenovo”这个问题的真正解决和贯彻,这是 联想国际化取得成功的根本。尤其是面临

2008年的低谷,“让他们真的成为主人”,

最终让联想实现了深V翻盘。 六年来,杨元庆在联想体验了陡峭上 升的职业曲线,但有个信念在他内心始终没 变:“不管是什么角色,反正有一点是共同 的,我把自己当成是联想的主人在做 事。” 回首十年历程,柳传志说,联想克服 了三个风险:市场风险、人的风险和文化磨 合的风险。最后一项是最难 的。

行动派

今年3月,一个在圈子里引起了小范围

轰动的新闻是这样的:惠普个人系统集团

负责全球市场通信业务的副总裁大卫·罗

曼,离开惠普跳槽到联想担任全球副总裁兼

CMO(首席营销官)。自从前任CMO去年回归

IBM后,联想首席营销官一直空缺。几个月

的“千挑万选”之后,联想挖来了大卫•罗

曼。他此前在惠普个人系统集团负责广告、

媒体关系和媒体服务,主要涉及商务和家用

PC、移动运算设备和工作业务。但其跳槽

之所以引起业内关注,是因为另一段职业经

历:大卫曾担任过苹果公司欧洲高管,包括

全球广告和品牌营销总裁。

此时,联想的乐Phone、乐Pad都已发

布,柳传志那句 “与iPhone在中国市场一决 高下”已经广为人知。挖来大卫的深意,想 必已不言自明。不过,大卫自己也有更清楚 的想法:“聘用我,是联想领导层实施的一

项战略举措的环节之一。”在9月的独家专

访中,大卫对本刊表示。 在大卫看来,在个人技术领域,联想 已经具备成为全球领先品牌的所有条件, 他对自己能在联想发挥的作用更是深具信 心:“在众多知名的技术公司——苹果、惠 普和恩威迪亚广泛的工作经验赋予我必要的 洞察力和国际经验,而这些真正能够帮助联 想成为第一个根植于中国的、具有全球实力 的品牌。” 加盟联想五个月后,大卫拿出了全新 的联想品牌口号——联想……为了行动派 (Lenovo for Those Who Do),旨在鼓舞 那些在日常生活和工作中运用技术积极实干 的人。

与平稳、深水潜流的蓝色相比,红与

黑的对比更具活力、视觉冲击力,也更具“

行动”力。联想此前的形象被彻底颠覆。

为了这个新形象定位,大卫和他的团

队花了很多时间和精力来思考“究竟是什么

能使联想成为一个与众不同的公司”,从文

化、产品、策略及消费者的角度入手,全面

理解联想在全球范围和关键市场上的地位和

公司的未来方向。

“联想……为了行动派”的主题其实

涵盖了商务市场和消费市场两个元素,不仅

反映了联想所期望的精神状态——企业家、

创新者、想有所作为的人,而且体现出一种

试图吸引全世界年轻受众的重要价值观。“

年轻”、“大胆”、“创新”和“相关”被

Roland Be R ge R St R ategy Con S ultant S

列为这次联想品牌形象关键词。“如果我 们能凭借大胆、创新以及相关性来吸引年 轻人,久而久之我们就能在全世界取得成 功。”大卫说。 在当今的“后 PC ”时代,科技与时尚 息息相关。全球的年轻消费者大多通过高科 技来创造、获取和消费时尚。在大卫的规划 中,未来联想能将科技和艺术更紧密地结合 起来。目前,品牌重塑已在除中国以外的市 场全面启动。 就在重塑联想形象的半年内,大卫也 对这家中国本土 It制造商有了深入了解。“ 联想不仅对自身的文化具有深刻认识,而且 还将这种文化转变成了强有力的竞争优势, 这在我所工作过的企业中可谓绝无仅有。” 说起“联想之道”,他已经能侃侃而 谈。虽然来自不同背景和不同国家的员工为联 想赋予了极为多元化的面貌,但对于自己的身 份和应当遵循的指导原则,联想全体员工都有 着深刻的共识,“这就是联想之道”。 联想之道建立在奉献精神和主人意识 的基础上,也就是根植于“说到做到、尽心 尽力”这一理念之中。刚来半年的大卫为何 如此清楚呢?谈及此,大卫笑了:“柳总给 我们讲的。” 做个假设,倘若大卫不是在

2009年之后加盟联想,他很可能感觉不到如

此明晰的统一价值观。 事实上,在最初的整合期,IBM PC业务 所蕴含的西方管理思路对联想价值观造成切 实冲击。据一位联想员工回忆,当时讨论问 题时,联想的理由通常是用户需求为核心, 但IBM团队则坚信产品品质为重,用户需求 是可以被引导的。“确实是文化不一样,大 家在讨论的时候,focus一个点,但双方逻辑

不同。”一位内部员工说:“而且承诺了一 个事情,做不到就做不到了。” 柳传志也清楚记得,IBM团队指标概念 不强,CEO汇报给董事会的指标,会根据行 业环境逐月递减,“一个苹果努力够,够不 着也没什么关系。”柳说,“但在联想,所 有的事一定要说到做到,我对这个看得比什 么都重。” 文化及价值观的冲突在跨国并购整合 过程中无法跨越。联想在诸多亟待磨合的矛

盾中接近谷底。从2008年11月开始,联想业

绩下滑,同时还有部分外籍高管离职。外界

纷纷评论,虽有金融危机影响因素,但更重

要的是,“联想国际化做得并不好”。

此时的联想,急迫地需要自己的“主

人”。众望所归,柳传志重新出任联想董事

局主席、杨元庆重新出任联想CEO,面对联

想的困局,柳传志和杨元庆重新组成“杨柳

配”。而打下回马枪后,柳传志的主要任务

不再是战略布局,而是“统一价值观”。

两年来,柳传志辗转各个海外市场,

进行联想之道的roundtable(圆桌讨论),讲

述联想的创业故事,联想要倡导什么,应该

如何去改善,引导海外员工广泛讨论,“培

训大方案都是我亲自参加制定的。”柳传志

说。年初,联想召开业务部署会,在欧洲、

日本、美国、中国四个地方,最高管理层都

有一场活动,向员工演示各个角色怎样配合

工作,由杨元庆和COO共同主讲。

这个工作持续至今,以至于大卫加盟

联想时,中外籍员工已对联想价值观形成空

前共识。“柳总和元庆,给所有人灌输一个

概念:目标导向,结果导向,不能是技术或

产品导向。”一位联想内部员工说,“虽然

现在开会也会吵架,但吵完,还是一起吃

饭,吵得不行的时候,大家会说:我们是一

个‘team’”。

One Team

不过,以统一价值观搭建One Team, 并使之具有强势动力,绝不止文化建设如此 简单。与之同时执行的,是整体战略,体系 化的业务推进策略和阶段性成果检测机制, 最终归结为与绩效挂钩的管理制度。“我们 有一个落实战略的六要素:组织、人员、流 程、目标、考核和激励,要全都落实。”杨

元庆对本刊说。从2009年“杨柳配”重掌局

面开始,联想在全球推行严格的绩效制度, 承诺不按时兑现,便会进行人事架构调整, 一切只为确保“说到做到”的执行力。 但更重要的调整仍在于高层管理团队 的重塑。杨元庆履新后,做的第一个重大举 措便是建立核心管理团队LEC。这符合柳传 志的管理辞典的首个条目:“建班子、定战 略、带队伍”。这个国际化的最高决策机构 建立之初共八人,中西方各四人。而在旗 下,则是一连串“联想制造”的人才梯队: 移动互联和数字家庭业务集团总裁刘军、新 兴市场总裁陈绍鹏、CFO黄伟明……柳传志 对自己的部下都极为熟悉:“我觉得杨元庆 用英文说话比说中文还流利。他英文准备得 好,还跟人开个玩 笑。” 其实,一直以来,联想都在坚持打造 一整套人才培训机制。这正是主人翁文化的 价值观基础。但在整合IBM PC业务的最初数 年中,这一价值观却在冲撞中逐渐模糊。 “那个时候文化上出现了相当大的碰 撞,从董事会到管理层,几乎是国际人士为

最具全球竞争力中国公司 一体,中国人为一体,真要那样的话这个公 司就会彻底完了。”柳传志回忆说。 联想人发现,沃德和阿梅里奥两任外 籍CEO“太职业经理人”了:只注重短期业 绩,搁置联想向消费和移动互联网转型的长 期战略发展。联想全球业务极度依赖原IBM PC业务所注重的商务客户,以至于2009年之 前利润逐年见长,但市场份额原地踏步。而 金融海啸犹如导火索,大客户迅速削减IT开 支,导致联想业绩大幅下滑。 对联想来说,这却是从洋高管更替为 本土高管的最佳时机。此前,全无国际化经 验的联想管理团队,希望在外籍职业经理人 掌舵期间抓紧研习,待日后上位。但在2009 年初的经营现状逼迫联想提前时间表:“一

最具全球竞争力中国公司

一体,中国人为一体,真要那样的话这个公 司就会彻底完了。”柳传志回忆说。 联想人发现,沃德和阿梅里奥两任外 籍CEO“太职业经理人”了:只注重短期业 绩,搁置联想向消费和移动互联网转型的长 期战略发展。联想全球业务极度依赖原IBM

PC业务所注重的商务客户,以至于2009年之

前利润逐年见长,但市场份额原地踏步。而 金融海啸犹如导火索,大客户迅速削减IT开 支,导致联想业绩大幅下滑。 对联想来说,这却是从洋高管更替为 本土高管的最佳时机。此前,全无国际化经 验的联想管理团队,希望在外籍职业经理人

掌舵期间抓紧研习,待日后上位。但在2009

年初的经营现状逼迫联想提前时间表:“一

刻都不能耽误,我们必须要有个更有经验的

人在那个时候去掌舵,这是设计好的。”柳

传志说。

如今,联想内部将“复盘”视为核心

方法论,外国员工称为“fupan”,即把之前

的经历重新还原、思考一番。在联想文化建

设中,复盘起了重要作用。而对中国企业来

说,对联想国际化关键细节的复盘,更必不

可少。

除了更替高管时的当机立断,柳传志

当时也要考量如何应对此举在国际社会引发

的质疑。不过,最终在平稳中实现了联想高

管团队的顺利交接。

阿梅里奥被替换后,仍以顾问身份在

联想工作半年,方才离开。事实上,离任

时,阿梅曾和柳传志有过一次长谈,离任后

也曾写信给柳,希望能淡化他离职这一事件

的影响。虽然现在阿梅已不在中国,但他仍

很关注中国媒体对他的看法。

在这种以中国智慧化解整合矛盾的过 程中,包括柳传志在内的联想高管也更新了 对“班子”的理解。谁会为公司长远发展着 想?谁才是能促成One team文化的联想真正 的主人?历经惠普CEO更迭的大卫·罗曼也 同样明白,他这样评价杨元庆:“他能够在 短期目标与公司乃至全行业的长期前景之间 合理地把握平衡,这对营销业务来说是一笔 巨大的财富。” 柳传志比任何时候都希望联想“主人 文化”能够延续——前不久,杨元庆借债增

持8亿股联想股票,足见联想高管的主人意

识已经强化。更令柳传志欣慰的是,“主人

翁精神”这类字眼已经从新加盟的外籍高

管——大卫•罗曼口中听到了。

大卫目前在联想做得很开心。在他看

来:“柳总是一个卓越的领导者和商业创新

者,同时也发挥着创业推动力,能与他亲密共

事令我深感荣幸。”而说到杨元庆,大卫更热

情了一些:“像杨元庆这样积极支持营销工作

的首席执行官对我来说真的是前所未见。”

全球联动

如今,联想本土高管团队已能够坦然 面对艰难的整合历程。“在第一阶段,我们 更多的还是要依赖于具有国际化运营能力 的职业经理人,来帮我们实现第一步的成 功。”杨元庆对本刊说。 除了建设团队等,联想目前国际化所 获成功,很大程度上得益于最高管理团队 LEC两年来的战略调整。与以往的统一策略

不同,2009年,联想将全球市场划分为成熟

市场及新兴市场(俄罗斯、巴西、印度、东

南亚、东欧、拉丁美洲),对两者策略不

同,成熟市场强调利润,新兴市场关注快速 成长及市场份额的扩大。 这样一来,联想犹如搭建了一个平衡 的全球化翘板,在此基础上全力拓展前两年 搁置的消费者业务,及移动互联网战略,探 索新的机遇。 对此,担负东欧市场拓展重任的李平 深有感触。 征战东欧之前,李平曾在联想广东负 责消费者市场,这份经验有助于她担任东欧 消费市场的运作组织者。在这个联想定义的 新兴市场,李平对 It个人消费时代的感受非 常鲜明:“前不久组织了一次‘大篷车’促 销活动,联想的产品引起了人们的关注,尤 其是平板电脑。” 但在她看来,联想乐Pad受青睐,与全 球IT业局势密不可分。由于三星与苹果的知 识产品纠纷,三星产品暂时无法在欧洲销 售,“这正是联想的时机”。加之此前辛苦 的市场铺垫,移动互联产品加速了当地消费 者的认可速度。目前,联想在东欧市场份额

接近10%,有待突破。

李平的感受,也映射出联想国际化战 略与全球移动互联格局的相互交融。而对联 想来说,两者同样迫切。 “国际化市场、国 际化员工,都已经理顺,但国际化的真正影 响力,其实,还差那么一点。”柳传志说。 今天的联想,其实处在更关键的节点 上。一方面,联想虽有望在两年内登顶全球 PC制造商宝座,无奈传统PC业遭遇移动互联 网的挑战。另一方面,移动互联网的新战场 被苹果牢牢把控,联想的生存空间亟待突破。 为此,联想必须保持多线作战。“现 在pad还没有完全取代传统PC,传统PC厂商

Roland Be R ge R St R ategy Con S ultant S

还有空间。这个时候,有的PC厂商的成本会

如预期。“这两年实际上使我们耽误了一点

历史研究至深,试图使联想避免险滩。

越来越高,有的则会越来越低,联想属于后

时间。”柳传志在谈及联想移动互联产品发

而要躲避风险甚至一些行业宿命,对

者。”柳传志说,“但联想如果仅做这件事

布时间时说道。

自我清晰的认知必不可少。刚刚踏过国际化

那就没出息了。”

虽然有乐Pad平板电脑的问世,但与其

险滩的联想保有根深蒂固的“谨慎”。“联

事实上,联想理顺国际化的两年中,朝

他企业相比,“乐 phone 一年推出一款,节

想未来永远希望有朝一日我们能够引领科技

向移动互联网的转型步伐也同步加速。对此

奏似乎慢了点。”有业内人士如此说道。而

业大局,但人总是要更现实地知道,你的目

最有感触的,莫过于联想集团Cto贺志强。

且,第一代乐phone也遭遇了因供应商也要

的是哪儿,你现在的位置在哪儿,你有没有

早在六年前,贺志强便认为 It业将朝向

推出智能手机而供货不足等挑战。

能力过去。”说这话之前,柳传志刚回顾了

消费和移动互联的趋势发展。阿梅里奥掌控

善于复盘方法论的联想也在思索移动

三十年IT业发展史。

时期,贺为了给移动互联项目争取资源,多

互联战略的得失。“除了其他原因,更重要

当然,这种谨慎及清醒同时体现在联

次试图说服阿梅里奥加大投入。但当时的联

的是没有把它变成一个完整的事业部系统来

想对苹果的态度上。

想重点多在商用电脑,对研发投入无法支撑

工作。”柳传志反思道。1994年,联想电脑

对于其全球品牌影响力,杨元庆表

任何创新式研究。在2009年杨元庆重任 C eo

之所以扭转困局,与当时管理层任命杨元庆

示:“这点毫无疑问,不过,这其中也有乔

前,乐 Phone 研发团队最高峰时也只有五六

建立事业部这一决策直接相关。事实上,这

布斯非常强的号召力来‘煽动’冲动性的购

十人规模。

也是联想主人翁文化的基础所在。

买,我觉得这个市场终归要回归理性。”但

“看着宏基在消费类一路高歌猛进,

目前,担起移动互联重任的是联想老

谈及联想的对策,他认为:“目前苹果的势

大家会觉得爽吗?”一位联想研究院员工回

兵刘军。在员工眼中,刘和其他高管一样像

头正猛,我们要避忌这个风头,要韬光养

忆说。为了在整合过程中坚持乐 phone 手机

个“拼命三郎”。“安排会议安排不过来

晦、要蓄势。”在杨元庆的规划里,联想准

研发,贺志强不得不调用研究院其他部门的

了,哪怕晚上十一点都可能把下属们叫来一

备在持续的产品更新中加强攻势。

费用。

起开会。”一位联想研究院员工说。而在柳

在一些熟悉联想的人看来,尽管联想转

这个局面直到“杨柳配”重掌权柄后方

传志看来,刘“能够把大局看得清楚,也懂

向移动互联世界的过程空前平滑,但真正的

才改观。新的管理团队给予研究院足够的资源

得细节,在联想内部堪称上将。”

挑战仍在于根本思路的转变。“联想以前的

与投入,今年以来,研究院大规模招聘高端技

在这位上将治下,联想不能容忍在新

DNA是PC业的,产品卖出去,用户不在你这

术人才,同时开放资源,与各种合作伙伴进行

战场错失良机。今年初,联想成立移动互联

里,而在移动互联网时代,则要不断经营客

平台合作,以至于“座位都不够用了”。

和数字家庭业务集团,联想的未来图景已描

户。这是个思路转变。”业内人士评论道。

在颠簸成长中,第一代乐 phone 成为联

绘清楚,同时在四大业务领域——智能手

好在,杨元庆们认为自己有颠覆自我

想在移动互联时代的首款旗舰产品,集结

机、平板电脑、个人电脑和电视业务实现全

的能力。从第一次在海外员工面前不甚流

了腾讯、新浪微博、开心网、大众点评等一

面增长。

利地读讲稿,到现在能用英文自如地开玩

系列最热门的中国化应用。 2010年4月,柳

但与国际化整合类似,完成这个承

笑——甚至,多年的海外征途改变了杨元庆

传志在联想乐 Phone 发布会上高调宣布:“

诺,同样危机四伏,知易行难。全球 It业正

的日常习惯。本刊采访结束后,在空调开足

下定决心要和 iPhone 背水一战”,联想将

上演“软件业谋杀”的激烈剧集。在糟糕的

的办公室里,他拿起桌上的纯净水喝了几

会“不顾一切地投入”,以占住移动互联网

董事会指引下,惠普今年初高调进入基于

口:“不够凉,在国外的时候,都要加冰块

这个市场。

WeboS的智能手机和平板电脑市场,但仅半

的。”(《环球企业家》记者赵嘉对本文亦

然而,联想在移动互联领域的步伐不

年后,就宣布砍掉这块业务。柳传志对惠普

有贡献)

最具全球竞争力中国公司 勇敢者游戏 文 《环球企业家》记者 靳志辉 “你做过的最大交易是多少?”复 星集团CEO梁信军去年拜访美国国际集团 (AIG)掌门人罗伯特·本默切( Robert Benmosche ),洽谈收购友邦保险( a I a )中 国资产时,被问到一个颇具挑战意味的问

最具全球竞争力中国公司

勇敢者游戏

文 《环球企业家》记者 靳志辉

“你做过的最大交易是多少?”复 星集团CEO梁信军去年拜访美国国际集团 (AIG)掌门人罗伯特·本默切( Robert Benmosche ),洽谈收购友邦保险( a I a )中 国资产时,被问到一个颇具挑战意味的问 题。答案难免有些尴尬,虽然复星在中国早 已声名赫赫,但其历史上最大的投资数额不 过数亿美元,而AIA的收购交易将高达百亿 美元。

这次和国际金融巨头并不轻松的握手 虽然因价格上无法取得一致而终结,但涉足 百亿美元交易,对梦想成为中国伯克希尔·

哈撒维的复星而言却另有深远意义:成立19

年之后,其已经拥有足够的能量和胆色参与

过去只有少数中国机构有资格参与的全球投

资游戏,成为不可忽视的“局内人”。 从去年初至今的短短 20 个月内,一连 串眼花缭乱、高举高打的布局展示了复星的 雄心。和国际私募股权巨头凯雷达成战略合 作,投资全球最大的休闲度假企业法国地中 海俱乐部(Club Med)和著名时尚品牌希腊

Folli

Follie,联手美国最大的金融集团之一保

德信设立6亿美元股权投资基金,以及获批

成立合资保险公司。即使苛刻地评价说,复

星的全球化投资还缺少一个足够震撼的里程

碑式交易,但至少其已经成功营造了一个强

大的“势场”,即如果外国企业寻求进入中

国市场,从实力、经验、品牌、资本等全方

位考虑,复星将是最佳合作伙伴的不二之

选。

做到这一点,其中最关键的是,如何

进入中国人还较为陌生的西方商业和投资

圈。不可否认,和凯雷、保德信这些真正的

巨头相比,复星仅仅是一家规模和声誉尚不

错的中国企业,但远未达到比肩而立的程

度。要说服全球大玩家们为复星背书,说易

行难。

“引路人”在其中发挥了巨大作用。

关键角色之一是美国前财政部长约翰·斯

诺(John

Snow)。复星确定全球投资战略

后,要寻找一位能帮助复星在国际上嫁接人

脉的人物,之所以最终选择斯诺担任董事会

顾问,出于几个原因;第一,斯诺对中国很

友好;第二,他在美国属于民主党和共和

最具全球竞争力中国公司 勇敢者游戏 文 《环球企业家》记者 靳志辉 “你做过的最大交易是多少?”复 星集团CEO梁信军去年拜访美国国际集团 (AIG)掌门人罗伯特·本默切( Robert Benmosche ),洽谈收购友邦保险( a I a )中 国资产时,被问到一个颇具挑战意味的问
最具全球竞争力中国公司 勇敢者游戏 文 《环球企业家》记者 靳志辉 “你做过的最大交易是多少?”复 星集团CEO梁信军去年拜访美国国际集团 (AIG)掌门人罗伯特·本默切( Robert Benmosche ),洽谈收购友邦保险( a I a )中 国资产时,被问到一个颇具挑战意味的问

巴菲特式投资逻辑

和通用电气多元化

模式的中国版混合

体复星,找到了以

中国动力嫁接全球

资源的新途

最具全球竞争力中国公司 勇敢者游戏 文 《环球企业家》记者 靳志辉 “你做过的最大交易是多少?”复 星集团CEO梁信军去年拜访美国国际集团 (AIG)掌门人罗伯特·本默切( Robert Benmosche ),洽谈收购友邦保险( a I a )中 国资产时,被问到一个颇具挑战意味的问

Roland Be R ge R St R ategy Con S ultant S

党都能接受的人;第三,斯诺现在仍然活跃

在美国政商两界。事实证明,复星这个判断

非常正确,其后来洽谈的几个大型并购案,

包括复星起初和凯雷创始人的深入接触,都

有斯诺在背后牵线搭桥。“如果不是斯诺介

绍,AIG的CEO很难愿意和我谈一个多小时并

且陪我吃晚饭。”梁信军向《环球企业家》

透露。

而复星获得认可最主要的技巧是成功

运用了中国溢价。快速的现代化进程以及中

产阶级的持续增加,内需市场的迅速扩大,

使越来越多国际企业、人士意识到,中国将

是其未来事业提升绕不开的重要市场和资源

来源。而复星进一步花了很多精力使其认识

到,作为管理过千亿资产,拥有地产、医

药、零售、矿业等实体产业以及良好社会关

系的投资集团,复星是把握中国成长动力最

专业的公司,用梁信军的话讲,叫“中国专

家”。同时,复星过往良好的合作文化,也

为其取得合作伙伴信任加分。

稳健逻辑

复星早已思考一个问题:中国企业的 全球化投资不乏失败案例和惨痛教训,自己 如何避免落入同样的陷 阱? 首先要保证大方向的正确。“如果你 今天还站在制造大国角度考虑全球化,那就 有很大的风险;如果站在中国是消费大国和 资本大国的角度考虑全球化,你的模式就是 正确的,那只剩下一个问题,用对人。”梁 信军认 为。 复星专注中国成长的全球投资构想对 领军者的要求颇高,既要有眼界,能用全球 化的眼光看问题,能在受益于中国成长的领

域中识别出优秀的企业,又要有人脉,能凭

借自身的层次在更广阔的范围内寻找到适合

复星的目标,并接触到他的业主。所幸,复

星不乏此类人物。比如复星集团商业事业部

总经理钱建农,曾长期在欧洲留学和工作,

又在中国担任过麦德龙、欧倍德、物美等多

家零售企业的高管,他到复星后主导投资了

地中海俱乐部和Folli

Follie,和其既熟悉欧

洲又了解本土消费者不无关系。另外一个重

要人物是复星国际发展部总经理仲雷,他曾

经在美国最大的投资集团之一威灵顿任基金

经理,长期负责亚洲投资,从华尔街回到中

国加盟复星后,其利用自己的人脉推动了复

星跟凯雷、保德信等机构的合作。梁信军坦

言,如果没有钱建农、仲雷等人的加盟,复

星的很多想法还只能停留在纸面上。

“用对人”某种程度上也是对合作伙

伴的要求。碰到保德信之前,复星并没有下

定决心自己新建一家寿险公司,甚至当保德

信最初提出和复星合作时,复星董事会直接

干脆地否决了这个提议,理由是中国寿险市

场已有中国人寿、国寿、平安等巨头,新上

马一家寿险公司的失败概率很高。

但保德信副董事长马克·格瑞尔(Mark

Grier)还是说服了梁信军和复星董事会。在

一次纽约的早餐会上,格瑞尔向梁信军列举

了保德信的产品优势,如面向高端职场人士

的保险产品以及公司团险等,并且分析了假

设成立合资公司所有可能出现的问题,并提

出相应的解决方案。这最终坚定了复星成立

合资保险公司的决心。

表面看来,复星的决策思路轻易就被

扭转,但事实并非如此。在此之前,其已将

小步测试、快速学习、积累能力的特点发挥

得淋漓尽致。成立合资寿险公司之前,复星

先是投资永安保险这样一家财险公司,以此

了解到保险行业的难点、监管尺度、行业标

准等,从而在挑选合作伙伴时具备了基本的

判断力。“规避风险的最好方法是做小的测

试,学习一些东西,这是很关键 的。” 通过这种方式,复星迅速建立起一条 陡峭的学习曲线。复星的中国动力嫁接全球 资源模式,第一个实践项目是Club Med,复

星投资了4000多万欧元,以复星当时的考

量,即使失败,这笔钱也完全输得起。第二

个投资项目Folli

Follie,复星的投资规模扩

大到1亿欧元左右。在此过程中,复星分别

学会了和欧洲的职业经理人团队及家族股东

的合作之道,并且了解清楚如何在中国配合

其业务,这为以后更大规模的投资积累了经

验。

复星同样重视历史记录调查和频繁的 私人交往,借以了解合作伙伴和投资对象的 诚信及价值观。确定和保德信合作之前,复 星专门向保德信在韩国和日本的合作伙伴了 解其合作情况。复星内部曾经争论是否要在 合资公司中持股 51%以上保证控股权,但在 考察保德信的韩、日合作伙伴后,发现那两 家合资公司同样是各占 50%股权,而且即使 分手也非常愉快,这使内部的反对意见消失 了。而在复星董事会做出任何一项投资决策

时,7个执行董事中的全部或者大部分都要

亲自见过对方的老板或管理团队,投资Folli

Follie时,梁信军和其CEO密集接触了数天,

一起面对员工跟当地政府,甚至到对方家里

吃饭,最后得出结论:双方文化和价值观完

全吻合。

复星无论是投资国外公司还是和国际

最具全球竞争力中国公司 巨头合作,都并未追求控股权,这似乎是一 种缺乏掌控力的表现,但恰恰相反,复星有 自己独特的投资安全逻辑。一是要选择投资 强势企业,强势企业有足够的安全冗余,允 许犯错误,如果是弱势企业犯一个错误就可 能无法挽回;其次,和有能力者合作,而不 是单纯追求控股,在自己不擅长的行业控股 反倒是件坏事;最后,先想输再想赢,避免 犯别人重复的错误。以复星和保德信的合资 寿险公司为例,双方一开始就把可能的风险 考虑清楚,其中之一是法人治理的问题。很 多合资失败的故事往往都拥有一个各占一半 席位但容易扯皮的董事会,复星和保德信的 对策是设立9人董事会,双方各3人再加上3 位独立董事,在管理机制上创新。合资公司

最具全球竞争力中国公司

巨头合作,都并未追求控股权,这似乎是一 种缺乏掌控力的表现,但恰恰相反,复星有 自己独特的投资安全逻辑。一是要选择投资 强势企业,强势企业有足够的安全冗余,允 许犯错误,如果是弱势企业犯一个错误就可 能无法挽回;其次,和有能力者合作,而不 是单纯追求控股,在自己不擅长的行业控股 反倒是件坏事;最后,先想输再想赢,避免 犯别人重复的错误。以复星和保德信的合资 寿险公司为例,双方一开始就把可能的风险 考虑清楚,其中之一是法人治理的问题。很 多合资失败的故事往往都拥有一个各占一半 席位但容易扯皮的董事会,复星和保德信的

对策是设立9人董事会,双方各3人再加上3

位独立董事,在管理机制上创新。合资公司

的团队也不是由双方各自指派一套人马,而

是从社会公开选聘好总经理之后,全权交给

总经理去组建。

但归根结底,任何合作的基础都是相

互的信任。“如果双方没有信任的话,怎么

设计制度都是没有意义的。”梁信军认为。

全球化收获

最近两年复星清醒认识到,成为全球

投资公司的关键不是钱,而是背后的中国市

场。只有成为中国专家,才能和西方商业和

投资圈建立平等的地位。因此,尽管复星强

调全球投资,但只投资于能够从中国成长受

益的行业跟领域,绝不跳开中国做文章。曾

经有人建议复星投资美国的一个药企,复星

的决策方法是,先研究这家药企在中国的销

售和增长率,进而依据此判断其未来的成长

性。“即使你有再好的投资理念,在一个陌

生的市场,也做不出准确的判断。”梁信军

和复星已形成这样的逻 辑。 全球眼光是复星走出去之后的另一个 收获。过去数年,中国概念是全球投资长 盛不衰的投资标的,但现在形势已经发生逆 转,中国国内资本的泛滥已大幅推高了本土 股权投资的价格,视野再仅仅局限在中国, 投资成本已没有任何优势。但如果放眼全球 寻找投资价值洼地,潜力巨大。梁信军举例 指出,在中国收购一个服装类品牌,市盈

率可能高达20倍,但收购一个全球排名前

列、30%利润来自中国且仍在快速增长的品

牌,市盈率只有不到10倍,这远比在国内投

资更为安全。 复星一直是巴菲特价值投资理念的忠 实信徒,过去一段时间的全球化投资布局则 进一步加深了其对价值投资的理念。 其一,投资的确要留下足够的投资安 全冗余。在投资Folli Follie之前,今年5月份, 复星放弃了一个知名的奢侈品品牌项目,原 因是报价比复星贵了 20%,于是复星选择退 出。回过头看,那个时点复星的出价保守是 一个明智的决定,此后欧债危机深化,对方 的股价已经大幅下跌。 其二,更深刻理解巴菲特的护城河理 论。当判断一家公司的投资价值时,要看其 是否有足够独特的竞争力。这个独特的竞争 力在不同行业的理解度略有差异,在矿产行 业,竞争力在于制造成本要比行业大部分对 手都低,这样行业 80%的企业不赚钱时自己 仍能赚钱;在投资奢侈品等消费类行业时, 护城河理论同样重要:不仅要看到其中国之 外的市场是否有稳定的盈利增长,更要看它 在中国是否有什么独特的成长逻辑和成功 记录。比如复星投资Folli Follie,正是注意到

Folli

Follie的开店数以及现金流的高速增长,

现金流一年不到就能打平,利润一年多能打 平,而在复星帮助下,Folli Follie还可以做到 更好,因此,这是一笔在复星看来安全系数 非常高的投资。 随着复星全球化投资战略的逐步清 晰,要实现中国成长动力嫁接全球资源的独 特投资模式,复星正在同时建设全球能力和 中国能力。 复星提出的全球能力包括全球投资能 力、全球融资能力和全球塑造品牌的能力, 和凯雷合作一方面提升了复星对全球资产的 评估能力,一方面可以学习它在全球的投资 经验;与保德信合作说明复星的投资能力获 得了全球主流投资机构的认可,同时也在融 资领域获得了强有力的品牌背书;在全球的 品牌塑造方面,复星的合作伙伴福布斯家族 显然也具有很强的优势。在未来,复星还会 加强全球退出、出售资产的能力。中国能力 的建设则是复星的根基。要真的能够帮助国 外品牌分享到中国市场的增长,帮助它们开 店、树立品牌、打假,这些能力如果不具备 需要从头建设的话,无法真正将中国动力嫁 接到全球资源。复星的优势在于其过去的多 元化产业经营,无论是商业地产还是零售网 络、品牌宣传、社会资源,复星都不需要再 额外建设,而是逐渐加强,比如在国内多投 资消费类、渠道类、传媒类等能够和全球资 源互动的项目。 至于中国未来成长的动力,这似乎是 最不需要担心的。尽管中国经济存在诸多不 确定性因素,但按照复星的判断,未来高通 胀背景下政府仍会持续刺激经济成长,这无 疑是复星全球化最大的利好因素。

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2011
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