APRENDA PRIMEIRO O QUE VOC NO SABE

No trabalho, concentrem-se em aprender o que voc no compreende,

antes de tentar persuadir os outros a fazer o que voc considera que tem de
ser feito. Descubra o que eles sabem e minimize o que voc no sabe.
Nosso impulso, assim que temos uma idia, tentar convencer as pessoas
que nos cercam a aceit-la, esperando que elas sejam receptivas e se
impressionem com nosso brilho e perspiccia. Porm, mais aconselhvel
tentar primeiro compreender por que as coisas so como so antes de
querer mud-las s cegas. Os conhecimentos que voc adquire ao aprender
por que as coisas so como so podem ajud-lo a prever objees
mudana das prticas correntes.
Uma certa corporao reuniu um grupo de trabalho para eliminar a
burocracia desnecessria. A equipe obteve uma enorme lista de relatrios
do Departamento de Servios de Informao e eliminou mais de 10 por
cento deles. Os participantes do grupo se congratularam pelo sucesso do
trabalho e pela economia feita para a empresa e, misso cumprida,
separaram-se. S que, tempos depois, todos os relatrios que foram
eliminados tiveram de ser recuperados porque os funcionrios reclamaram
que no tinham as informaes necessrias para seu trabalho.
Quando voc pensar em mudana, converse com os indivduos que mais
conhecem a forma corrente de fazer as coisas e pea a opinio deles sobre
melhorias. Perguntando e incorporando esses conhecimentos, voc
aumentar as chances de obter apoio e de ter sucesso na sua atuao.
Entreviste as pessoas, faa perguntas aos colegas de trabalho, questione
seus clientes sobre processos, procedimentos e histria passada, at obter
uma boa percepo do motivo pelo qual as coisas so como so. Ao longo
do caminho, voc ver e ouvir o que precisa ser mudado e poder testar as
mudanas com pessoas mais experientes no assunto.

COLETE SEUS PRPRIOS DADOS

Em qualquer trabalho voc pode fazer uma pesquisa simples para testar
suas idias e coletar dados para respaldar suas recomendaes. Com que
freqncia uma mquina precisa ser reparada e quando deve ser realizada a
manuteno? Quantas vezes um cliente solicita um certo servio? Com que
freqncia voc se empenha em um processo que poderia ser totalmente
eliminado? Qual o custo quando um pedido urgente?

Um executivo que conheo ficou encarregado de uma rea de produtos

personalizados na qual nada ia bem. Passou horas entrevistando os clientes
e preencheu sete pginas com os comentrios negativos deles.
Apresentou suas constataes equipe e desafiou os funcionrios a
encontrarem um indicador bsico em que pudessem trabalhar para comear
a melhorar o servio. O grupo criou um projeto de entrega a tempo, ou
seja, dentro do prazo combinado. Nenhum atraso seria tolerado.
O primeiro projeto foi tratado como prioridade mxima. Deu tudo certo, ele
foi terminado no prazo e o feito foi anunciado para todos os funcionrios da
empresa. A maioria fez chacota da situao e espalhou comentrios
maldosos como: Finalmente, eles terminaram um projeto a tempo.
Mas a equipe se manteve firme em seu propsito e em breve cinco novos
projetos foram terminados a tempo, depois dezessete, depois vinte e um, e
assim por diante. As piadas pararam, o pessoal de vendas, que tinha jurado
que nunca trabalharia com o grupo, passou a contat-lo a respeito de
projetos em potencial.
Como resultado, o departamento deixou de ser uma rea problemtica e
tornou-se o ponto forte da empresa alm de uma significativa fonte de
renda. Quinze meses depois, no ltimo dia de trabalho desse executivo no
departamento, o grupo tinha completado mil e setecentos projetos
consecutivos! E dentro do prazo!
Uma equipe autogerenciada de operadores de furadeiras da Copeland
Corporation, uma fbrica de refrigerao e ar condicionado localizada em
Ohio, estudou a possibilidade de usar uma broca de melhor qualidade para
substituir a que estava causando problema na produo. A pesquisa
mostrou que uma broca que custava o dobro duraria trs vezes mais,
reduzindo portanto o nmero de peas danificadas e o tempo ocioso da
mquina.
Dados concretos so uma boa base para um aprimoramento sistemtico.
Monitorando as necessidades e aspectos prticos do seu prprio trabalho,
voc pode determinar quando faz sentido iniciar uma mudana, tendo a
comprovao mo para convencer os outros da sua idia.
Busque, sistematicamente, dados relevantes sobre situaes recorrentes:
tempo gasto, desvios, pedidos especiais, andamento da produo versus
meta, etc.