\' ‘exceléncia em certo campo do conhecimento serio convidados @ difundir esse conhecimento para o grande publico. Por iss0, gos- tarfamos de ressaltar o prego acess{vel de cada livro, coerente com nosso objetivo. Desejamos ao leitor uma agradvel leitura e que muitas desco- bertasfrutiferas se realizem em seu pereurso intelectual Isabella Gouveia de Vasconcelos Flivio Carvalho de Vaseoncloe ‘André Ofenbim Macearenas SUMARIO Introdugao Xi 1. Nasce um Campo de Conhecimentos 1 2, Cultura Organizacional @ os sous Elementos 11 3, Faces da Andlise Cultural nas Organizagées. 31 4, Mudanga Cultural e Incorporagées Temaéticas 63 5. Perspectivas Cras. 81 Biblografia Comentada 97 Referéncias Bibliograficas 101memes constituigdo da administragéo como um cain sociais aplicadas é devedora da interdisciplinari Desde Taylor e Fayol, que eram engenheiros, a sistem ‘a consolidagio e a expansio desse campo de conheciment0 dado pela incorporacio de saberes cujasorigens, nao raro,esth0 butras areas, N&o é, pois, mera coincidéncia os marcos que caraclt= rizam as escolas formadoras do pensamento administrativo terem. Sido inspirados ou terem assimilado algumas das contribuigdes da tengenharia, da biologia, da psicologia, da sociologia, da economi dda ciberética, das cléncias poiticas, entre outras; em tempos mais recentes, tanto a filosofia e a antropologia quanto a psicandlise tm alimentado algumas perspectivas nos estudos organizacionais, ‘Se, de um lado, essa diversidade de fontes constitu um dos gran- des atrativos, desafios efortalezas dessa dea, pois reconhece a ne ‘essidade da construcdo ce um saber coletivo transdisciplinar para dar conta de um objeto multfacetado e multidimensional, como é 10 caso das organizagbes; de outro, essa diversidade pode favorecer 8 dispersio, o relativismo exacerbado e pode mesmo transformar a rea em uma presa facil para os modismos, as receitas de gurus.€ a ‘simplificagbes de todas as colorag6es. Essa permeabilidade concluz gerakmente a uma postura descon- fiada, que leva praticos, estudiosos e pesquisadores a se interroga- rem se determinado assunto no mundo organizacional é realmente relevante ou se ele € apenas mais uma onda que veme passa, depois Ae fazer alguns adeptos encantados com a ultima magica capaz de tlevar a produtividade a um a(vel inimaginvel. A natureza huma- naempresta com relativafacilidade o seu ouvido as mensagens que the tangtilizam, a8 que The prometem um mundo que canta, 38 {que podem Ihe trizer para a mesa o manjar dos deuses, de preferén- ‘da sem pagar os pregos esacrifcios cortespondentes.. ‘Como as organizagdes sdo palcos que freqientamos diariamen- te para desenvolver nosso trabalho ou exercer nosso papel de con-P sumidor,temos para com clas certafamiliaridade e sentimo-nos todos mais ou menes hablitados a resolver os seus problemas de | forma coriquera E nese universo do cologuial que atuam mui- tos pregadiores desolughes ripida, valendo-se de aportes pinsados cm diferentes marizes do comhecimento humano, como é0 caso da astrologia da numerologia, da grafologia, co budismo ou de outras rligigesesetas, como também fazendo uso de fontes cientiias de Credenciada reptagio tas como a fsca ot quimica, Nessa ica, /—muitas vezes a criatividade desafa a imaginacio mais desvairada ‘Os estudos sobre cultura oxganizacional surgiram de forma ‘massivana década de 1980 se popularizaram com muita rapidez. Parte de suas iéas steve presente na producio académica ante rior aessadata, mas a nomenclatura béica eo sew aprofundament | podem ser reeonhecidos como um produto dessa épocs, Raros earn 6s temas em administracio que despertavam tum interesse popt- Tare tal foi 0 caso dos aspectosculturais nas onganizagoes que em /—pouic tempo, oassunto passou a ser discutido nos Estados Unidos Commuita desenvolturs por Gneastas, romancistas, apresentadores de programas de televisio, animadores de cursos de curta drasto, jomalistas néo especializados em negécios ete. Os administrado- zs ou executivos de grandes empress, até entio diseretos, foram, transformacdos em celebridades e o mundo empresa comegou a | sertratado como uth espago de glamour nas coltinas soca. Essa ampla coberturainepirou publicagdes tanto com objevos aventureims como aquelas compromeidas com o rigor ea qualidade da andlise,tomando-sesimaltaneamente um tema si imprescind ‘vel na andise ongarizacomale também uma fmala magica que ex chew. bolas de muitos consultores. Estes, durante o da, prometiam resolver tis os problemas organizaconais, preparando eteinando pessoas para uma nova cultura de empresa na semana serine , di Zante a noite, escreviam livos sobre as suas iis genials para cons- truir uma cultura forte ou para erica a teora do colega enquanto propunha a sua prépria mais ou menos nos mesmnos moles. ‘Outros temas foram incorporads ao debate organizacional nos itimos anos, mas a cultura organizacional continua tendo a sua importancia reeonhecida: podemos mesmo dizer que o seu es- tudo foi ejuvenescdo pelos freqientes procesosdefusto e aqui- Siglo de empress vsts hoe, peas novas formas de gestio de pessoas, pelos novos formatosorganizaconals, pela maior inter facioalizacio de empresas, pela importa que tem sido dada aos ess organizacionais de cunho coseulturalenterelturl, pela busca da sustontablidade, pela construgSo de um arbente iverso de relages de trabalho mais cvllzadas Ei 951, publeamosolivo Cult orguzaconl Format, ip logan, qu deta as grandes sts peop Pip ieee pore asin ae ae fr pads aa -prodhgao academics nortamericana, pesquisada durante a nossa {xadaia Universidade de Nova York prineiosemeste de 1987, fo qual busca pela o carder ito dessesetudos cobrin {Go as iferertes contigs tnicase pric que o tama hava ‘roth, Boa cre apresentou im estado da arte fo Iivrotexto em Imuitas discipinas nos cursos de Adminisraclo,contudo no fi reedtada a pati de 197; creme, todavia que ela contin vida ‘a suabistricidade sed em part resgatada a ‘Masomundo contemporane, inclusive c academic, émarce- do pela rapider das mdangas enecessidade de reavaliagto per manent. As organizagSs, em geral eas empress, em paticulr, Selreram muito alteragdes nay stimas décadas part sustarse © também para produzir um mercado com maior compestvidade, tnaiorintgracio lob mais soiticago em varios aspects, com aumento da cobranga pols seus consumidores cada vez mas ex genes e vigiado por legisla mais restetvas. Asim, nao € de tstranhar que novos estudos sobre temas importantes tagam 10- ‘as conribugdesepespectivas de andise ante o novo ceric, as hovesaitades novesexpetativas enovasdeacobertas experi Gas que vivendames no niversoorganizaconal elves enrturado em cine capsules epercomeré un camino que no € linear, ainda que respaitemos cera cronoogia onascintento do campo sineoporaio de novascontribubes de Stores norte-amerianos eeuopeus O Captulo 1 enaiza a cone iragio dose campo de conhecimeno, esgatando 0s seus primodios eos autores que contibutram nessa empreitada 0 Captulo 2 trata as questbes de natureza conceitual e metodolégica, bem como lanficas principais elementos que compéer a cultura organic Zacional; 0 Capitulo 3 apresenta os principals conteddos que tem sido privilegiados por estuciosos e préticos na andlise cultural 0 Capitulo 4 discute a mudanga cultural ao mesmo tempo que itro- duzalgumas das incorporagéesteméticas mais recentes que podem alargar 0 escopo da andlise cultural em desdobramentos ftsios; por fim, o Capftulo 5 traz algumas das eriticas que envolvem 0 tema, sejaem relacio aos seus aspects concituaise metodol6gicos tidos como frdges sea em rlagio a uma andlse do controle socal ‘@psicol6gicoinerente as aspecos cultuais nas omganizagtes. uscamos, assim, oferecer a0 nosso leitor uma panoramica so- brvo assunto, como &o objetivo desta colegzo, eo incentivamnos a ‘profundar a bibliografia indicada no que ihe interessar. Conside- rando que este livro recupera a construgio histérica desse campo dle conhcimento, a sua evolugio ea perspectiva critica, nfo pode- ramos deixar de apresentar uma bibliograBia que cobrsse alguns dls principais marcos dessas questes. Epressamos nosso agradecimento since: + a0 nosso orientanclo do curso de Doutorado da EAESP/FGY, Fabio Bittencourt Meira, pela realizacao da pesquisa bibliogré fica no perioco 1989-2006, em peridicos internacionas, class fieagao A, de acordo com os eitérios Quali, da Capes; + a0 Programa GV-Pesquisa, da EAESP /FGV, pela bolsa oferec- dda. 20 nosso assistente para a realizado dessa tarefa; 4+ Alsabella FG. Vasconcelos, Flavio C. Vasconcelos ¢ André 0. Masearenhas, pelo convite para integrar o corpo de autores desta colegio que eles tém a feliidade de coordenar; + Faitora Thomson, pela acolhida calorosa a0 nosso nome ‘como participant deste grande projet; 0 carinhoso reconhecimento ao Prof. Carlos Osmar Bertero, met orientador na época em que comece! a me interessar por essa te maitica e que assina o livro inaugural da colegio. N capitulo 1 Nasce um Campo de Conhecimentos J. podemos dizer que a cultura orgaizacional como res ecBtce de adminrgio dos extn orgizaionas tao é mode; ao contri, la ngo 56 est consolidada como sinda deoperta grande interesse tec e pati. "A cultra omanzacional tense benefiado de contributes das mas frets Géneias ¢steas de conhecmento, a comecat fala antopologa cultural de quem foment emprestados a sua I= sre Aundemerale alguns de ses conctos mats caos. Nio ob= sirte tara deses conceit ea sido e ainda saab de (a ea come tees oporturidade de etalhar ro Captlo 5 Pode fiat que o etn clus nav ergarzaes con ‘igraram alguns autores colocaram em evidenca a vida intra © ‘ceria de algumas das empresas mais conhecidas ro mundo, nes traram ima gama de possbiiades na inerpetaio de eventos Cnaniracondisdesfatam tn saber administra hegemnico ‘bal bacamente em aspects palpsvels ou ojtves, ques thant a exclunvidade e a infallidade da at administagéo fovsenido de ditar os rumos da organiza, dram vislidade mportncis a smbolisn nas orgerizagO, instigaram roves “ates metodlgins em estas orgarzaconas enti j oar CTiptetament ncorporados como ma abordagem relevante na Site onanizconal Pola sbondayem cultural adentouse lado| fas organiza casubeidade as. aser conden Speconporae i mira eh nal peed ea | Sonate ratcons! eel E sempre muito arriscado determinar a data de nascimento de umeamp ceca pcre de sate sete ane qu ep cate ttbnscrcnshens depen Ee tune actors ceenseapie spoons creme ado cahcinen soccer ‘clrge dah ns case sososaece ee Shatament Foon cas eee ee cho docan ints Seemrnde ra Onesie, sar ncaa de "scare ne Caan fubleamo andes movinsttied pene iine Sse guna ag pads Seats nes ‘especiais, congressos e coléquios, dissertagées,teses, pesquisas em Brier wc ntroee cabec ad ee eh Poise onienio oihasetagicnen reece fina pos potmsons dann beac cpoeinenae Goes imar mason igwoetese cake ee Un cc argent no erp de ainsado Hos mete aos ein sobre esrtegin, ue dominqam ncaa "1 1970; estrutura organizacional como destaque nos estudos dos Hit nade dttmsosemoe gecinerhe sia inp dane Novum dessa tmecrinceset Monsnovo socmbans case Soucren ar eee net erens recut anecopemrararinn oie {iv englobar parte dos demais, apresentande-se como uma pro si mais abrangente e inovadora. A década A Mos¥A Memoria; foi o inicio do império c Hadas também “reengenharias”, downsizing ou Bunions cytes orcs Bg oempo oganizaconl contin quer de este Ist punssan ar esis pencrmene ere moaaprendizagem deveser constant (-_Afirmamos que a cultura organizacional se estabelece como 0 \iscurso forte dos anos 1980 e,além de orientar frta produco lacadémica, ele recebe ampla cobertura de revistas diigidas a0, [publico empresarial, como Fortune e Business Wee, c, 20 pablico fm geral, como reportagens publicadas no jomal The New York Te ines Alig, fi a Business Weok que abr 0 caminho para a pops= avizagéo do tema, por meio do artigo "Corporate culture ~ the Jhard-to-chage values that spell sucess or failure’ publicado em seu rimero de outubro de 1980 que oi rapidamente convertido fem referencia bibliogratica na literatura que viria a surgir imedia~ tamente na categoria bestseller. Autores como Ouchi (1982), Deal e Kennedy (1982), Peters ¢ ‘Waterman Jr. (1982), Pascale e Athos (191) e Kanter (1983) ganhe- zam ampla divulgoso, e muitos deles iveram os seus taballos teaduaidos rapidamente para outros idiomas e quebraram recor des de vendas, Um tago comum a esses autores fio tatamento teérico-pratica do assunto, com varios exemplos de empresas bem scedidas. Os autores citavam as caracteristicas que poderiam ser consideradas as causas desses sucessos —referéncias Sempre entu- Siastas do modelo japonés, ligses que poderiam ser seguidas por ‘utras empresas, que as fornavam campels de sucesso, quais os valores que irradiavam a vida interna dessas companhias, 0 papel inspirador dos grandes lidees, como desenvolver uma cultura de sucesso e quais as mudancas mestras que mereciam atengao & sjustamento para uma cultura forte. O nivel de profundidade te6- rca teve gradagées que variaram entre uma competente andlise de contexto até a eceta magica transmissivel do stcesso. Parte desse tipo de literatura pode estar na origem de dois pro- dutos de consumo rapido pelo segmento executivo de hoe: as lei- turas simplificadoras da reaidade organizacional e os gurus com as suas Teceitas milagrosas. AtE entdo, os livros destinados 205, hhomens de negécios podiam ser consideradoo pesados, densos, ‘escrtos por académicos, economistas renomados ou capitées da, indistria, vistos como vsionarios, porém, que nao seriam class- ficados na rubrica “celebridades”. Autores como Drucker Toffler Galbraith e Friedman nao so considerados gurus ainda que a5suas obras tenham sido best-sellers. Por outro lado, precisamos re- fonhecer que o mercado editorial em todo 0 mundo ganhou um produto de alta margem exotacGo rida, oque representa o sonho flourado de um setor que se caracterizava pelo gito lento de seus testoques, Houve uma modificagao substantiva nao 36 no catélogo das editoras, mas na maneira de ver 0 proprio negécio, ou sea, o livro como uma mercadoria néo precisari ter necesariamenteo retorno apenas no médio ou longo prazos {/_ Especficamente no caso do conte do livro de W. Ouchi (era {2c raga um comparativo entre as carateristicas cultura 38 s0- ‘Gadades e empresas japonesas e norte-americanas, o que vei ains- pirar forte movimento de turismo empresaral 20 apo, bem como a Tmpertagio de técnica tdas como responséveis pelos desempenfis tepetaculares das empresas ripénicas. Nio apenas a area de pro- dhigdo softeu grandes modificagSes para implantar processos como {CCQ e Kanban, mas uma verdadieira febre fomou conta de compa ‘hias norte americanas para construi um simbolismo organizacional, tvidendado em hinos de empresas, pintias nos ptos e estacions- | mentos stuais coletvos de clto a organizasso, bandeira, slogans, | Galebragdes grandiosas em estéins de futebol, misaese visds etc O tipo Z, que di ttl a livre, sera o casamento dos melhores atributos | pereiidos ms empress norte-americana eaponesns endo como \sstracioo caso da IBM, que, apesar de valorzar talento individual, \presentasia forte coesio intema eargulho coletivo. © filme com o titulo brasileiro A ive de oucuraslevaria essa temética de sucesso cultural para as telas e seria exibido em em- presas e faculdades de administragéo no mundo ocidental como S modelo do que poderia ocorrer de melhor em uma empresa. O igrande mérito do livro de Ouchi nos parece sero fato de ele refor- far a importancia das culturas nacionais na gestio de empresas, {nha de pesquisa que jé vinha sendo trilhada de maneira mais, disereta ¢ profunda pelo académico holandés G. Hofstede (1980), fem seu livro Culture’ consequences: ternational differences in work. felted values um trabalho gigantesco de pesquisa em 53 paises, {que fol revisado varias vezese eve as amostras progressivamente “de globalzagto da empresas ede casio Dlocos econémicos ‘ioltando hretrospectiva da producSo académica cultural, pode- amos citar dons abras seminais que nao estiveram sob 0s hoofotes¢ Troe apenas no final da década de 1980 clas passaram aes citadas se. Pequentemente como referencias importantes. Referimo-nos vrata de Eliot Jaques, do Instituto Tavistock, Te changing cle ite ofafitory, de 195%, de Tor Watson Jt, A Busines ands elif 1a ei led bull TBM, de 196, resgatando asides een ‘Gurl seu pl uj dstbuigGo fi restrta as funcionésio da em ecaino mando es biblotecasuniverstrias norte-americanas. A Pree watson Je aria uma trilha no mercado editorial e duas Seats depots cla seria aprovetada para dfundir as historias que teat oe hagosvsiontios dos undadores ce grandes empresas earn oS ou as sagas organizaconais protagonizadas pelos seus eos SShoe foro caso dos livros sabre McDonald's, Pepst-Cola GM, Chaysler Sony, laccoca, entre outros. No enfant, enhuma cnizagio fl to sada como referencia epaco para pesquisa © Creidos com diferentes abordagens que a IBM. wim 1976, o académico inglés C. Handy escreve ivr Under tuning orgenization, no qual ele uss expictamente o termo “cul (ara a zaciona, possvelmente pela primeira vez apés Eliot Sianeee je Em 1979, Andrew Pettigrew publica o artigo "On stu ying onpanizaional cultures’ que vria ase tornar wa refer Se see que representam constragdessmbelicas e calturais mas a rene iat sido tratadas academicamente por termos como sreSieeia "carter. (asrieon 1972), saga” (Cla. 1872) sig- ribeedee” (Barnard, 1938), “missdo e socializagio” (Selznie, 1957), “paddies de administra” (Likert, 1978); outros autores como EX FEA (7S) Crozer (1964) também sfovisos como importantes er evantar las que podemosconsderar precursoras da ques Boy Kiera ou de alguns seus elementos, porém deixamos elaro Ge menhur desses autores se refer a lace forma espectica.p Na vida cotidiana das empresas, 3, merece destaque os credos orgenizacionais da J. C. Penny Co, de 1913, e da Johnson & John. sony que data de 1940, ambos considerados como importantes guias do comportamento organizacional, apoiadas em valores e carta de prineipios. Ainda em 1924, john D. Rockieller Je criaa Intemational House, em Nova York, para abrigar estudantes estrangeiros de cur~ sos superiores, Em 1941, divulga.o credo de sta familia ea miso da «asa com base nesse credo, que, até os dias de hoje, reserva apenas 30fs de suas acomodagdes para cidaddos norte-americanos. (/_ mbora os autores mencionados tenham tide a sua importin- ‘cia na construcio dos alicerces dessa area, podemos identifica dois ‘momentos-chave na massificacio dos estudas eulturais. Embora os livros de Peters e Waterman ede Deal e Kennedy tenham tido um st | cossoestrondoso nos Estados Unidos em 1982 e sido traduzidos para \iversos idiomas, ousamos dizer que foram os anos de 1983 e 1984 Jque marcaram definitivamente o nascimento desse campo no pals. A Partir desse momento, esse tema ndo mais sairia da pauta quando 0 essunto fosse andlse, mudlanca ou tranaformagio organizacional. Em 1983, a Administrative Science Quartely e a Organization Dy- hmics, evistas conceituadas no mundo académico intemacional lacionado aos estudos organizacionais, dedicaram mimeros ex Peciais a cultura onganizacional. Dente os artigos da ASQ. aquele assinado por Linda Smircich teria enorme impacto eviria a ser uma rwferéncia bibliogréfca obrigat6ria, particularmente na discusséo conceitual e metodolégica. O simpésio anual da Academy of Mana ‘gement também foi dedicado ao tema, mas ele no teve tanto peso ‘quanto as duas revistas. Kdgard Schein esereveu um primeito artigo sobre o papel dos fundadores na criagao de cultura organizacional, orem, € seu artigo do ano seguinte “Coming to a nev awareness ‘of organizational culture” que Ihe taré o reconhecimento como um dos principais tericos dessa area, Em 1984, a Graduate School of Business, da Universidade de Pittsburg, promoveu durante quatro dias um congresso intemacio- nal cujo tema também foi a cultura organizacional, sendo os papers Drincipais organizados por Ralph Kilman etal. na coletdnea Gai- ring control ofthe coporte culture, publicada em 1985. Tamibém, em, 1984, a Universidade de British Columbia, promoveu a Conference ‘on Organizational Culture, dela resultando a coletanea organizada por Peter Frost e sua equipe,intitulada Orgenizational cute. Essa5, Coleténeas eo novo livro de Schein, Organizational cultured lander ship foram os grandes marcos de 1985, A época, no era muito comum interrogar-se 0 porque do in- terese por esse novo assunto. A explcagao répida e acita sem maiores questionamentos era relacionada com 0 recente dedinio da produtvidadenortvamercaa eo ganko de ompettvidade dos japoneses, paticularmente no setor automobilistco. O mi- Inge panes fo objeto de muitos extudos com grande dfuso, sendo atsbuido aos valores nacionais a sa razdo principal sem desconsiderar 0 fto de o pats contar com um parque industrial novissimo montado durante o processo de sua reconstrusdo no pés-guerra. Esses valores nacionais eram invariavelmente as- sociados & obediéncia 3 subordinagio do individuo ao grupo, & valorizacao do trabalho em equipe, ao compartilhar das das © |sugestoes, ao respeito aos mais veihos e A tradigéo, a0 procesto ‘sro woe flosofia da Hofstede (1986) 6 um dos autores que accitam parcalmente essa explicago para ointeressenesse tipo de abordagem, no entan to, assume que a propria teora das organizacesjéreclamava uma abordagem mais holistic, enfocando os pantosfracos e fortes das onganizagGes,consideranclo-as como wma nstituigso human no et conjunt. O deslocamento de uma andlse baseada em subsstemas para uma visio do todo teria sido estimulado pelo inegével fato de {que muitas oranizagoes sobreviveram as crises de 1974. 1978e que ‘uma andlise que tinha 0 foco apenas em subsistemas néo podria eplcar as causes desse feito, sno uma medida das forgasorgai- 2acionas como tm todo. Em meaclos da década de 1980, Chandler ‘publicou tum livro a respeito das companhias norte-americanas que «existiam no ineio do séeul,o balango daquelas que ainda estavam vivaseargumentou que a sobrevivenca dessas empresa parca ser sustentada por uma visio mais global da sua fnalidade, endo umaAussie cultural, mas seu amgumento corrobora o raciocinio de Hofs- tele sobre uma aboragin ais hl gt Oat hoards sustenasinda que a inthe a onan naleosupore dado aoenfoqiecultra tram renteatne es pelo significados emocionaise subjetivos. A@fase nos aspectos sub- jetivos tanto plas organizagies quanto pelas sociedades teriam leva, do aacosto de metodo de psssn quatatvareje eo, tisveis erm o sibs ongaizaconal eo csteces coer sors sci, Esas corte foram onginadat ra Loe nace ‘lativsmo caltral aparece mais que tos Exo Uniace ooo secathacostumadoaerza tnt nacansise ington, Mats Alvesson (187) também acta a explicate sucesso Japonds apenas na medida em que ele contrbuit Panes setae “2¢Ho do tema, mas admite que problemas puramente teen no explcaiam o interes por temas culture «chins og organicagbes. Ele supce que 0 conetido da teria das opens {0es 6 dviido por lguns dterminantes ndoeigas te de condigbes soci craters em dado momens ne A dentificagto dos pesquisdres com an Selon apes a soiedade, Para ee a tora das onparzagbea on ao ences ideologicamente pela perspectivagereial com buatace coeng aos problemas priticos ds ferentes, Em contapariders se gumenta que o desenvolvimento econdmiso tem wots onan leagio que resulta na qucbra de padres cultras até conten como unfomnes cu coos. Essa qutbra infuencia unne soe ae tendencies: reduso do signifendo da ligne desusnoe ge dlusto da significa dos papeissexuis mudandopadioes vette deautridad, figuras parents, moral sual stipules aig espeatcos de cass; dedinio dace do raul inser ne, ‘so de uma forma de vida mais consumista e hedonista. > Para Alvesson, essas tendéncias resultariam em fraginen ¢ heterogenidade dos padres cultura non gon nese, social comesaria a aparecer como problemiics wiser necesidade de aperteigoamento dos conte ¢ de Westen ee ee a ee ee sugisia, pois, como um contra-ataque aos problemas da designa- ‘980 soacial,oferecendo uma solucio atrativa que enfatiza idéias comuns, formas de pensar, valores ¢ comportamentos aceiléveis. essa forma, a cultura organizacional forneceria uma resposta reocupacio com a integracSo social, reproduuzindo ordem pattie cular, via consenso e solidariedade entre os membros da organiza: \co, legitimando a ordem existente e reduzindo coniltos Sem divida, Alvesson recupera o contexto em que 0 asstinto ‘ganhou terreno e devolve para o Ambito dos processos socials ‘mais amplos aqueles formatos desenvolvidos nas organizagées, ‘que certamente no operam em um vacuo e ndo podem ignorar as sociedades em que esto inseridas. Compartilhamos esse at- ‘gumento de Alvesson e atribufmos a uma crise de identiticagio nas sociedades ocidentais contemporaneas algumas das razies pelas quais as empresas tém-se tornado progressivamente uma Instituigdo social de alta relevancia e que desenvolve um imagi- rio especifico e novas formas de poder veiculadas por meio da cultura organizacional (Freitas, 1999). Esse ponto de vista sera apresentado no capitulo dedicado a visio exitica, Dissemos que os estudos sobre a cultura organizacional mar- ‘caram a sua forte presenga no correr dos anos 1980, épocaem que esta se constituiu efetivamente como um campo de conhecimen- tos dentro da administragdo. Todavia, os estudos culturais foram ‘além do circunscrito naquela década: eles atravessaram os anos 1990, com enfase na mudanga cultural diante das reestrutura- ‘g8es que sacudiram a década e consideraram o passado obsoleto, >bem como as idéias que sustentavam 0 modelo de gestdo em vi- or, tanto nas empresas privadas como nas novas organizagées, derivadas dos processos de privatizacdo ocorridos no perfodo em todo o mundo. A década de 2000 tem testemunhado a con- tinuagio das reestruturagdes que passaram a incorporar outras formas de sinergia, como os consércios internacionais, as fuses © aquisigées, as parcerias e aliancas estratégicas, O desmonte, a revendia ou a aquisigio de partes de unidades empresariais, assimp como a convivencia entre organizagdes que até entio eram con- Corrente, revalorsarin erjavnesceram oy estos cultura, jue assumiram maior complexidade e incerteza em relagHo aos proprios contesidos, mas também em relagio aos limites dos mé todos de pesquisa mais interpretativos e indutivos utlizados na ‘rea. Essas quostdes serio recuperadas oportunamente. capitulo 2 Cultura Organizacional e os seus Elementos QUESTOES CONCEITUAIS E METODOLOGICAS ‘discuss em tomo da cultura ongarizacioalsegui uma base de Concitos em prestada da antropelogia cultural na qual encorramos diversas corentes que pivlegiam diferentes aspecos dessa grande questo humana £ prec, pos, termos dareza de que oconcito de Cultura no universal tampoucoinequivco. “A opgao por uma base concetual implicaré a escolha de dife- rentes bjetoo de estudo, métodos e intrumentos de pesquisa e Indice, Para eter uma ideia da difiuldade que cerca a questao onceitual da cultura na antopologia, em 1952 os antopdlogos Kroeber e Kluckholm identfearam cerca de 160 diferentes defini {bes ainda que todas elas considerem o cultural e o socal como SSmpos distintos, porém inferelacionados, que se manfestam for modos de vide de uma socedade oa grupo e na sua produ Gio concetae abstrata, Nao iremos aqui reproduzir ascorentes Sntropologcas, no enfant, para efito de ilustragio,visando o melhor enfendimento do nosso leitor, mencicnamos que, para 2 antopologia cognitiva, a cultura € vista como 0 conjunto dos onhecimentos que sio comparilhados entre os membros de um frupo ou sosedade; na antrepologia simblica a énfase rec néo ESpre os conhedimentos, mas sobre os sigifcados compartiha-JU cc dos a0 paso que a antopoogi esrtural privet o ext dos process pacldgcosinconscenes, ow la ve a cultura como {ina prey universal da mente Dente aos que ae ccupara com o debate sobepardi- ras conan eponbidade ntodoigcs da cults ras ore zag, Linda Sich (198) € quem desenvolveno ete mas (ado em toda produto academe tours uma conto ce Siva na defiiga de obese métndes de pei erm fant dos pressupentos que o pesgusadr tem a epee do que éo homer {queeacituraeo quee onanizario. Cm base naconbinaa des Sts pressupoios os etidor wb cultura ongrizaconal tem a ererglade dis fonts) como umaimelfora cx sda conse ‘eur algo que a organza & ) como uma vate, conse Tando acta como algo qu aonarzagi tem, tender a oganiafao como ua catia €rechocer papel ative dos indviduen nu conse da ealdade organisa e no desenvolvimento de inerpetagies compart pare 8 Sas ‘perieniaso que kva o pesquisa a procra entender como © rupo cra sentido para as sus experience, sendo neces ua ont empiaeo proprio envatimento no proceso denver {o-Eneanoa acta de gue acura ua vardel pms Ge ela poss sr define nstumentalizada al como a esti ‘esta ousted mais ingredint sob o cond da ‘leo e que pode wer aera emp qu for converte ar seus cfjetives Newe sen, ela pee st vit erbalhda apart de Instrumenios de penis incentcaoparadigma hunonaola ue favoreem um char eto ezeraente funciona sobre a onan si onsen pepe rg eriamentfaland, podemos dizer que estudos, pesquisa e aa agens, que véem a cultura como uma metéfora, ‘endem a txplorar mais es aspectos coasts e plas da organzag cc gto do pe do cant sal ely ou 2 ne Portncia de conse vinci © imager (Page 1987 Mi 1951 Morgan, 1996 gues, 1997 rae 195) podence ag par nessa perspeciva os extdos mai cco e que sero objet de Elise no Capiulo 3A abordagem fancionalista que trata elt +a como uma varivel 6a mais difundida, pois ela busca res pragmticas para os problemas gerencias e € onde encontramos, pratcamente todas as contzibuigdes sobre andlse de perfermance, sgn e madanga organizacional, como também os estudos norma tivo, preseriivoseinterpretativos sobre o funcionamento da orga rizafo. Quanto aos métodos de pesquisa, eles variam tanto quanto 2s opgdes conceituais, contdo, notase maior concentraglo de me- {odbologiasepesquisasquaitativas ainda que a analise quanttaiva tenha rcebido cera importanca ns ims anos ‘Quanto aos conteidos mais feqientes das corentes cultura ros estudos organizacianaisindicados por Smircich (1983), cles di- Zem respeito: acs estudos sobre administragio compatetiva ©0 papel Gas culturas nacionas, cultura corporativa que tem como implica a adaptabilidade organizacional, cogigio organizacional que trata dos conhecimentos aprendizagem compartihados, ao simbolismo Snganizaconal que investiga os modelos simbdlicns, dscursivos & tansirigio de significado, por fim, aqueles relacionados aos proces- ‘sosinconscientes manifestades em formas eprica organizacionais. ‘Tendo em mente que a complexidade apresentada sobre a de finigio de cultura continua existindo no campo, trazemos 0 con ceito desenvolvido por Schein (1984) que foi considerado um dos mais ricos pela literatura consultada eo mais referenciado nos es- tudos desse objeto. Claramente, o autor se preocupa em ir além tios comportamentos observaveis,privilegia a aprendizagem do sgrapo.e assume que a cultura tem fungbes especfca. Para Schein (G98, p. 3-4, cultura organizacional é «© move dos pressupsios bcs, que determinado grupo ten in Mery deer dene proceed ena ur lida com os problemas de adapaci extema eregractoner- arbres gue pesoupostos thar frcionads bem suiene part sure cideras validos sto ersnaos aos demas membros [a rgarrago como a ancy commen para se pereber se Pers Scots em lagi gels problemas subjacente & definig8o de Schein a interagdo entre trés di- ferentes niveis culturais: a) 0s artefatos e as criag6es (tecnologia,arte, padres de comportamento visfveis) que mesmo sendo ob- servaveis nem sempre sio decifréveis;b) 0s valores que estio ge- ralmente no nivel consciente; ec) 08 pressupostos bésicos, que dlizem respeito a visio de mundo implicada na natureza das te- lag0es essenciais do homem (com 0 ambiente, o-tempo, o espa. 59, outros homens ¢ o trabalho). Os pressupostos representam & camada mais invisivel e tendem a ser considerados uma verdade ‘ou, pelo menos, algo que nao é mais questionado; essa camada é tornada inconsciente e serd analisada posteriormente por Motta (2000) com base na teoria freudiana, no Capitulo 5. Shrivastava (1988) vé a cultura organizacional como um conjun- tode prodtutos concretos por meio dos quaiso sistema ¢estabilizado ‘eperpetuiado. Esses produtos incluem os milos, as sagas, os sistemas dle linguagem, as metstoras, os simbolos, as cerimonias, os rituals, © sistema de valores e as normas de comportamento. Para ele, 08 Produtos culturais so determinados pelos pressupostos que 880 ‘ompartihados por um grupo e adverte que € 0 consenso.e alhomo- JBeneidade em toro desses pressupostos que determinam a forgaeo Faniter nico dos processos e produtos cultura nas organizagses. Peitigrew (1979), em seu artigo precursor, optou por uma corente Inlerpretativa, na qual a cultura organizacional é vista como um sist. a dle sigrificacos que é aceto publicae coetivamente por dado gr _poslurante certo tempo. Esse sistema é constitudo por termos, formas, fategoriase imagens que interpretam para as pessoas as sas priprias lexperincias esituagdes, Ou seja, uma organizagao tem passado, pre- lente e futuro, nos quai o homem é cra e criador da cultura Louis (1985) rompeu com a idéia de unicidade e assevera que 6 possivel a existencia de diferentes culturas nos grupos e locais de trabalho, que seria necessério se investgar as rafzes onde pri meiro os entendimentos foram compartilhados e também a exten ‘Mio que a penetragio desses entendimentos atingiria. Para Louis, 8 cultura refere-se aos contetidos partilhados por um grupo e ao relacionamento entre ambos. Posteriormente, essa abordagem se ria aprofundada por outros autores, mas até entéo a cultura era vista como tinica e monolitica, perpassando todas as unidades © categorias profissionais da empresa. Cuts defies explictaram a fort ds elementos gu cons- tem eau os talaes pods o component den ndvidue ou grapes orgazaclona comm sera con tase ated ares sempre vies puted pe a don digerceo sugeaext nn como raped oom P Smundo organeacionalfsse homogeneo coe incontetaval :xemplos: “E a energia social que move a corporacio & aco"; “a maa cm as a es pra Vea on rr un grupo fem a part de ute expenicas“conjnto de adore Ponudo"s "aca que marten a orgarizagio uni’. Os tes, Frven lo outs quando a elu vita da perspcta ton ‘jp nmento ser em bac a0 Capo’ ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL A descio dos elementos gue constitvem a cultura organizaconal, ‘rma como ees farconatn ea mudangescompertamentais que ths provocam sto manera de dar ao asnito an ratament0 mais conctetoe posi seurecorthecnentomaisfaciment cor Cettuago de eltra pelos ses eleme nos scab pos eels er telventeplena de detalhes que nos passam despercebds na vida ‘rgrizacioalctiian,posendo noe car certs surpresa quan” do ecorheomoe algun de seus rags em um estdo mai formal goer, cus ee fry ies tums mensazem para os membros da ongaizago a espe do que se anders important evdido, Alinguagem €fancionalzada, as tmenaagerecomportaentoe convenient 0 aplasdidos, reco. tnendado eaderidos ocontesdo €naturalizado eesperase que ele Stu reprotsido entre os demais membros ou sos nova “Tetaremos com mais detalhes dor clementos Gtados com froqutnca na prado academicae empresa al td Feta a "dapag” 8 return dos concen antopoligcos pars oLNver sSorgonzacnal, porno clr 80 formuagses smpicadase ss teas head Gos inividuos e grupos dent das orarizanies no da socedade om geal. Apestr de a maior parte dos estudossobre esses elementos ter sido realizada na década de 1980, e consi- deranclo as mudancas ocorridas na década seguinte, nao houve uma ‘modificagSo radical em relagdo ao enfoque dado a essas questdes, 0 ue evidendia o seu carster mais conceal que otestemunho de va- lores representando certa época da vida das organizacoes. Valores Vistos como 0 coragio da cultura organizacional (Deal e Kennedy, 1982), esses valores definem o sucesso em termos concretos para 08 tempregados e estabelecem os padrdes que devem ser alcangados; les podem ser explicitados de maneira simples e representam aflo- sofia da organizacio para atingir o sucesso. Valores sio aquilo que é ‘importante para o sucesso da organizacio e devem ser considerados ‘guia para o comportamento onganizacional no diaa-dia. Empresas ‘bem-sucedidas costumam ser rigotosas em relagio aos desvios nes- se particular. larefa principal dos administradorese ideresestaria ‘na modelagem, realce e encamagio dos valores da organizagio. ‘Fesquisa realizada por Zippo (1983) com CEOs a respeito da Jmportancia dos valores na vida das empresas revelou elevado con senso em tomo do quo importante os valores s30 para o sucesso ‘a8 politcas das corporagies. Assuime-se que, uma vez bem-defi- nidos pela cipula, identificados e reprisados pelas liderancas, 08 valores podem ser assimilados facilmente pelos subordinados. Os centrevistados disseram que é possivel mudar os valores eajusté-los as novas demandas que as empresas devem responder. Também, (0s CEOs esclareceram que a identficagio dos empregados com 08 valores pode ser incentivada por meio do sistema de recompensas e amarrados aos objetivos organizacionais. Deal e Kennedy (1982) descrevem a infiuéncia dos valores no dlesenho formal da organizagio. Assim, os valores indicam quais So as questdes priortdrias a serem ebservadas, que tipo de infor- muagio é mais elevante no processo decisério, quais as categorias profissionais slo as mais respeitadas, em que éreas esto alocados ‘05 cargos de maioressaldrios e quem ascencle mais rapidamente na ‘empresa, Ainda, os valores exercem importante papel em comuni- car ao mundo exterior o que ele pode esperar de uma companhia (s slogans geralmente si portadores de mensagens dessa nature- za, por exemplo: “qualidade a um bom prego” (Sears); “qualidade, servigo,limpeza e prego justo” (McDonald's); “sentimento de fami- lia” (Delta Airlines). Os pesquisadores Posner etal. (1985), tratando a cultura como valores compartilhados, realizaram um estudo para investigar se estes realmente fazem alguma diferenga e o porque. Os resultados coneluiram que os valores compartilhados s4o importantes por- {que se relacionam com sentimentos de sucesso pessoal, elevam 0 ‘comprometimento com a organizaco, aumentam a autoconfianga ro entendimento pessoal e nos valores organizacionais, favore- ‘em um comportamento éico, consttoem compatibilidade com os objtivos da organizagio e os seus stakeholders. Verificamos que as grandes empresas costumam reivindicar para si uma originalidade que nso se confirma quando constatamos ‘ contetido dos valores declarados. A imensa maioria das empresas dita valores bastante comuns, como: a importancia do consumidor, ‘a qualidade de seus produtos e servigos, a inovagio, o respeito & ‘a motivagio de seus funcionarios. Os valores so geralmente de- finidos para resistir ao teste do tempo e incorporar as mudancas {que ocorrem no contexto, portanto ndo ¢ incomum que inovagao & ‘excelénciaestejam sempre presentes, pois elas incorporam a flexibi- lidade e podem sempre ser reajustadas sem se alterar a mensagem oficial. Os valores costumam ser reforcados por eutros elementos culturais: como as estrias, 0s rituas, as cerimOnias, as normas ete Crengas e pressupostos s termos crengas e pressupostos tdm sido usados como sinéni- mos nos estudos culturais para expressar aquilo que é tido como ‘a verdade na organizacfo. Uma verdade nao ¢ questionada nem discutida, ela é natural ‘O contexido das creas foi um dos temas mais caros e reprisados no best-seller de Peters e Waterman (1982), pois representam 0 que faz adiferenga entre as empresas de alto padrao as campeds—e aquelasinsignificantes ou mediocres. Segundo eles, as crengas compartilha- das incorporadas pelos membros de uma organizagio campea di- em respeito: 3 importincia de sero melhor, 20s detalhes da execugdo das tareas, as pessoas serem tratadas como individuos, a qualidade de produto e servigo superiors, &inovacio, A informalidade como es- timulo,comunicagio, acs lucros e crescimento econdmico. Os admi- nistradores ce todos os niveis devem reforcar essas crengas por meio de suas ages para evitar discrepanca entre o discurso e a pratica. Voltamos ao conceito de Schein, no qual sio 0s pressupostos 6s elementos principais da cultura, em virtude de sua influéncia sutil na tomada de decisio; ora, quando um grupo ou organiza- ‘lo resolve os seus problemas coletivos, esse processo inclu certa Visio de mundo, algum mapa cognitivo, algumas hipoteses sobre a ralidade, Caso tenha sucesso na resolugo do problema, aquela visio de mundo passa a ser considerada correta e valida, ser rweuperada no futuro quando problemas semelhantes ocorrerem. Para Schein, a cultura como um conjunto de pressupostos é sem- pre um processo em formagdo, visto que a aprendizagem sobre ‘como se relacionar com 0 ambiente e como administra as ques- {Ges internas estaré sempre ocorrendo. Esse processo evolutivo, no entanto, no muda aquelas coisas que foram aprendidas e que se tomaram estaveis na vida do gru- po; esses pressupostos fazem que a cultura estabilize muitos dos mbientes internos e extemnos, eduzindo as angtistas e ansiedades cdo grupo diante da incerteza. Dentre os pressupostos mais comuns, ppodemos citar: “o principal compromisso de uma empresa 6 com 08 ‘seus acionistas”, “a missao da medicina é salvar vidas”, “énaescola {que se aprendo” ete. Introjetamos essas mensagens e elas se tornam verdades que nao seréo mais questionadas, problematizadas, poli- tizadas. Flas ficam congeladas no tempo e no espaco como se fos- sem absolutas e no relativas a uma época, a um contextohistorico cespectfco e ao conhecimento dispontvel naquele dado momento. Ritos, rituais e ceriménias Amaior parte dos eventos organizacionais pode ser administrada ‘emuitos deles so transformados em rotinas. Algumas situagies po- dem ser investidas de importancia, de solenidade ou de glamour. s rituais e os ritos sao atividades planejadas que manifestam 0 lado concreto da cultura organizacional. Eles preenchem varias fungoes: comunicam a maneira como as pessoas devem se com- porlar na organizagao, sinalizam os padrdes de intimidade e deco- ‘0 aceitdveis, exemplificam a maneira como os procedimentos $30 cexecutados, liberam tensbes e ansiedades, visto que geralmente tém um lado criativo ou hidico, dramatizam os valores basicos e exibem experiéncias que poderdo ser lembradas com mais facili- dade ou como exemplos. Quando um novo membro éselecionado para fazer parte do gru- po, ele pode ser recebido com maior ou menor formalidade, pode ser apresentado pelo seu chefe aos colegas com quem trabalharé, poderd ser convidado a conhecer as instalagbes da empresa ou 2 assistir a um filme ou documentario sobre o histérico da organiza- 0. O préprio setor encarregado dos procedimentos burocraticos pode receber esse novo funciondrio de forma simpatica, hostil ou indiferente. Mas € principalmente na sua relacio com o seu chefe © aequipe em que trabalharé que poderd se materalizar algum ritual de boas-vindas mais explicto, como conwite para o almoco/jantar, ‘happy hou, qualquer atividade inclusiva ou brincadeira, que sug aa sua aceitacio pelo grupo. Empresas cuidadosas costumam dar bastante atencio a esses momentos (Trice e Beyer, 1984). ‘No caso apresentado, trata-se de um ritual de passagem, ou seja, aquele individuo deixa a condigdo de estranho para fazer parte do grupo, existe uma separagio entre o antes e o agora; simbolicamen- fe, a passagem representa um renascimento. Por outzo lado, algu= 'mas empresas ou grupos podem comemorar os bons resultados da equipe com premiagies ttulos (omelhor do més) ox aplatisos, estes ‘003 rituais de reforgoe reconhecimento. Rituais de intepraglo po- dem ser desenhados para comemorar os aniversérios do més festas de fim de ano, jantares ou churrascos semestrais ou anwais, datas ‘importantes na empresa ou mesmo ineentivar happy hour semanal ‘AS negociagdes sao sempre rtuais de reduco de conilits expos- tos ou latentes, como também as reunides para colher sugestes © Aiscutir novos caminhos para o grupo, o projeto ou a empresa sf0situais de renovago. Por fim, existem também os rituals de degra- gio, que retiram o poder sendo a demissio o mais radical deles. ‘Situacées cotidianas podem receber uma interpretagdo que assinale ‘0s aspectos mais positives, geralmente em conformidade com os ‘Valores da organizagio. As cerim@nias so rituais mais exclusivos, ‘mais elaborados e com caréter mais solene. ‘Nesta época em que as reestruturagGes tornaramse continua, muitos dos antigos tituais, mais elaborados e evidentes, foram abreviados,tornedos mais discretos ou simplesmente eliminados, ‘Contudo, nao é incomum que empresas mais atentas a importan- ‘da do clima interno e do moral do grupo, mesmo apés demisstes, Gesenvolvam rituals de negociagao, renovacéo ou de reducio te confitas. Empresas que passam por processos de fuséo ou de faquisigao costumam ritualizar a mudanga, ainda que nem todos ‘os membros disponham de informagies sobre os novos planos; empresas compradoras celebram a conquista, mas as empresas ot tunidades vendidas nem sempre compartilham da mesma emosao, ‘ou melhor a qualidade da emocio pode ser outra ber diveroa. (O desenho de rituais nesses tempos de alto risco e redugio de ceustos ¢ um desafio a criatividade, pois, freqientemente, hé cis8o das equipes, demissdes coletivas e rupturas em relacio aos modos devia anteriormente consagradose partilhados; nesses casos, um ‘nraizamento cultural profundo, ow adita cultura forte, pode vir Ser bastante traumatizado. Diz-se, com freqiiéncia, que as pessoas reagem mal as mudangas e, em parte, isso pode ser verdade em fungao da necessidade de desconfirmar o que antes era conside- rado importante na realidade daquela organizacao. Também nem Sempre as mudangas ocorrem de forma transparente, eindividuos fe grupos ficam se questionando sobre a forma eo nivel de profun- ddidade em que serao afetados. Ha, ainda, a inegavelalteracio nas ‘struturas de poder provocada pela mudanca, portanto, 08 grupos atingjdos reagem na defesa de seu espago. ‘Nao postemos esquecer que uma das principais fungies da cul- tura é a de dar establidade ao grupo, construindo um “saber de receta”, regras parilhadas em relacSo 3 forma de agir em certas situagSes, maneiras de perceber eo nivel de importancia das coisas; tudo isso constitu um verdadeiro esquema deinterpretagio dagqu Tegrupo. Adesconfirmagiodo passado nao ¢feitasem dor. ampow oem umn fort trabalho de rebrganizasio dos afetose, nese cso, 6 grande desaio para individuo ndo se passa no nivel consciente Portanto, nas crcunstdneias em que ocorrem demissbes macicas, Cduplicagdo de cargos, transferéncia de pessoal entre unidades, mu- Ganga ou reorientagio dos valores organizacionais, é recomendé- ‘Vel muita sensibilidade para se deserhar novos rituals, caso queira preservar um relacionamento confidvel e duradouro entre os que Fcaram, ou pelo menos manter uma lealdade e compromisso com 0 projto organizacional pelo tempo de sua permanéncia ' inmportantelembrar que nBo tf sido raros os casos em que de _nissdesfeitas de fonna desumana provocaram um grave sentiment© “einjusia rancor entre os funcionros que fcaram; valea pena r= flee sobre aimportincia dos efeitos que sentimentos fortes como es- tes podem gerarnoclima intemo, bem como no desgast de imagem {que a empresa pode vir a sofrer extemamente. Eles abrem brechas [ara descompromissos diversos, inclusive sabotagem de projets, Uesvio de informagies ox quebra dos sills de que cs demitidoseso- breviventes sto depostirics, Quando os drigentes dio o exemple de camportamentesreprovavelse atiticos,ndo se pode estrarhar que (membros da organizacio assumam aides semelhantes nas suas Dropriasesferascom cestentenaralidade stélancida temporada Ro salve se quem puder conselhada apenas pelo pragmatism que evar uma eventual sobevivenda. Nese senkido os ituais 30 Ribverdos ou realzados de forma simpiicada e distor, causar- {do malestar ou reforgando as estalégios individuais dos atores ou, Sina legitimando comportamentos mercenaios epredadores. Sagas e herdis ‘As sagas slo narrativas herGicas, ou épicas, que louvam 0 caminho ppereorrido pela organizacio com énfase nos grandes obstéculos {gue ela encontrou e como eles foram vencidos. Uma das principals fungées da saga € a de despertar a acmiragao dos membros da or- sanizagio e suscitar 0 orgullo em fazer parte de algo tio especial Eaptando a necessidade de associasio positiva e identificagto quetodo ser humano sente. Os herds so parte integrante das sagas © eles também tem fungbes bem-definidas: eles demonstram como 0 ‘sucesso pode ser humano e atingival, femecem um modelo de com- portamento, simbolizam a organizagio para o mundo exterior, pre- Servam o que a organizagio tem de especial, estabelecem padrdes dle desempenho e exercem uma influéncia duradoura que motiva ‘0s empregados, Eles personificam os valores e condensam a forgae 1 coragem organizacionais "Mas, as sagas e os herdis estio fora de moda, pois as empresas tem mudado bastante os seus executivos ou dirigentes principais nos altimos anos, ou sea, a rotatividade atingiu a cdpula. Quando (0s grandes lideres so passiveis de serem demitidos com freqiien- cia pelos acionistas, ¢ complicado atribuir os rumos do sucesso de Juma organizagio & genialidade de alguém que poderd ser consi- derado desnecessério em um futuro préximo. ‘Ainda assim, podemos encontrar alguns relatos ou narrativas ‘empresariais que lembram as sagas escritas nos anos 1980, louvando ‘a imaginago criatva e o aspecto visiondrio de alguns de seus fun- ‘adores ot1 CEOS, camo nos exemplos que citamos anteriormente. Empresas de sucesso incontestavel nos dias de hoje, especialmente ‘envolvidas com alta tecnologia, como a Microsoft ou 0 Google, s80 ‘80 conhecicas mundialmente que os seus fundadores sio tratados ‘com bastante intimidade, como se fossem velhos conhecidos de to- dos; cles io exemplos que inspiram os empreendedores contempo- rineos, Paralelamente, a tecnologia eletrénica substitui os livros eas cartas pelos sites e torna facil 0 acesso a personalidades do mundo corporativo, por meio dos e-mails ou dos blogs, dando a impresséo de que o usuario e 0 destinatéro esto no mesmo nivel Representando os setores mais tradicionais, podemos citar 0 caso de Carlos Ghosn (2003), presidente atual da Nissan e da Re- natlt, que desenvolveu a alianga estratégica entre as duas empre- sas, implementou uma dréstica reestruturagdo na primeira e tem conseguido resultados extraordindrios em ambas. Além dafamade bom estrategista, Ghosn ¢ louvado por sua abertura & moulticultu- ralidade e & sua faclidade de adaptacio a diferentes culturas na- clonais ou organizacionais. Ele tem sido o convidado de honra das melhores escolas de business do mundo, autor de best-sellers em vé- fos idiomas, entre eles O cidado do mundo, que o transformou em cone dos novos tempos no mundo organizacional "Podemos, todavia, dizer que acelebracio dos herds tomov-se di- ferente daquela dos anos 1980 e 199, é que nao existe mais herds ‘ou CEOs intocéveis. Existe sim a fama e um reinado sem garantia de Tongevidade. Neste sentido, as grandes organizagdes conternporaneas peneram uma grande fonte de inspiragao e de modelo organizacio- fal. Empreendedores, com projetos criativos e inovadores, podem sempre ser reconhecides,louvados, aplaudidos e ganhar grande vi- ‘bilidade, mas, no geral, os dirigentes, ideres, administradores ou ‘executivos de cépula néo desfrutam mais do prestgio e da reputacao Gdurdvel que caracterizaramy os seus antecessores. Contido, sempre havers espaco paraa celebracao de hersis mo- rmentneos, aqueles que ultrapassam as suas metas, os que desenvol- ‘vem 03 melhores projetos, os maiores vendedores ou prestadores de Sservigo.Trata-se de hersiscircunstanciais,quenio simbolizam a onga- ‘nizagio permanentemente, visto que podem ser superados amarihie fetdo esquecidos; na esséncia, no é mais o sujetoe sim 0 objeto que Go herd ou sea 0 que importa & 0 recorde a ser sempre quebrado fea confirmagao do nome daquela empresa como transcendente ou mortal. logica operada é mais ou menos assim: as pessoas passam, jpordm a organizagio permanece vencedora, onipotente, grandiosa ¢ ‘ejuvenescida, Em certa medida, a empresa se autonomiza e passa a Sereferida ereferenciada como se fosse uma pessoa. De alguma for- -ma. as interagdes entre as pessoas tomamse interagBes ents a pessoa 2.0 objeto como se fosse uma pessoa. Atributos huumanos tém sido {usados nos anos recentes para descrever a empresa: sensivel, virtuo~ sa, humana, respeitosa, cidada, responsive, ética. Estorias |As estorias so narrativas baseadas em eventos reais que infor- ‘mam sobre a organizacio, reforgam 0 comportamento existente & fenfatizam como esse comportamento se ajusta ao ambiente orga- nizacional desejado.Alan Wilkins (1984) estudou o papel das estérias e sugere que existe uma importante diferenga entre as organizagGes bem-sucedi- dase as quendo conseguem o sucesso; essa diferensa consistebasica- _mente no fato de as primeiras torem um claro conjunto de exemplos coneretos de agio, que faz que a flosofia da administragao esta presente e sea compreenstvel para os membros organizacionais. AS historias exercem papel relevante na divulgacio dos valores e de ‘exemplos que devem ser seguidos na consolidagio da cultura Entre at fungies das est6rias organizacionais, o autor aponta 0 fato de que elas funcionam como mapas.e scrips, que auniliam os individuios a saber como as coisas sio feta pelo grupo. Esses ma- pas fornecem, especialmente para os recém-admitidos, uma idGia fa respeito dos limites de seguranga dentro da organizagSo, que ‘onstituem uma espécie de “territério social”. Os membros tam- ‘bém aprendem quais so as excegbes A regra, que regras podem ser violadas sem causar maiores repercustes, enquanto outras ‘io tidas como sagradas. Os administradores tfm opg0es na ma- neira de influenciare lidar com esses mapas; na verdade, eles si0 ‘um poderoso controle sutil. Por meio dele a direco pode definir prioridades, ensinar prinefpios,focaro direcionamento da empre- sae reforgar valores. ‘As est6rias operam de forma que os participantes tenham as suas, agdes coordenadas para um objetivo comum, ao mesmo tempo que clas forniecem sugestes suficientes sobre as formas de agi, como elas so simbolicase exiveis, podem ser mudadas de acordo com a situa- ‘gloem que devem ser aplicadas. As estorias tem um forte conteiido simbdlico, ou sea, elas Server para simbolizar uma orientagio e os vvalores que wnificam os participantes das vérias unidades organiza- onais, bem como um vocabuldrio comum que faciita a comunica- ‘fo entre estas. Ainda, segundo Wilkins, as estorias so facilmente ‘memorizadas, pois elas so concretas e fornecem descrighes a res- peito de pessoas e lugares reais, assim, elas sa0 geralmente compar- tilhadas pelos membros da organizago no seu conjunto, formando tum conhecimento comum e também uma espécie de contrato social, tuma vez que exemplificam a maneira de agir e de que forma essa :maneira é tratada, recompensada ou punida. Aerts asus pt de apenas co eleaiteetanannnears at ee ee ed ee ere Be Sit etn er beng Sasser er soca atte Eimear antian te Sa on mi ee mea omen rea cannnsrecemremee oie apeiron Eomestamint er corse Se cenetmemmirengeets seaman cee Pune ete me eet domme anareipaerns Eocene wm eae eco seiner its a ripidos de mudangas. preciso levar em conta que as pessoas nio dein mieten cece Silliness cementite a pinebpamehaeeee ee sine sae socifidar com questées imprevistas, lembrar papéis e autoridades que foram alterados ou descartados, recta valores que jnio so con- siderados importantes. Outra face dessa questao 530 as anedotas eo Jumor céustico que denotam insatsfagio, inseguranca, inconformis- ‘mo, desorientagso, decepeao ou frustracio com o ambiente de trabe- Iho antes, durante ou apés mudancasfeitas sem transparéncia, certo que os individuos podem assumiz, dada a sua neces- sidade de sobrevivencia em situagoes de risco, comportamentos cestratégicos pragméticos,justifiativas racionais que reduzam sua dissonincia intema ou mesmo desenvolver mecanismos de delesa {que bloqueiem os comportamentos que possam ser visios como pe- rigosos. Isso significa que os comportamentos huumanos so social- ‘mente ajustaveis para se adequar convenientemente as situagdes apresentadas. Mas, se essa acomodacio psiquica for sentida pelo individuo como uma violencia, ainda que necesséria, ela poderd engendrar distirbios diversos e tera um prego para elee para a or- _ganizasao, que o tempo podera ou nao dil, ‘Tabus 0s tabus assim como os valores, so aspects que ivigam a vida srupal Todo grupe, foda sociedad toda organizagio desenvolve um conjnto ee precetos que hierarquza ograu de importanca das coisas. Os valores dizem respelto aos comportamentos, formas de pensar e pic consderade coretos e sancionados pelo grupo Igualmente reevante 6 dfinigto das éreas probidas ou ele © tagnagao ou decinio coloca a onganizagio diante de Guas opides excludentes:transformagio ou morte Aq a cultura se forna uma brareira 3 inovacio, vive de gras passaiaseexige muito culdado nas mudancas fortes eabrangentos neessris (tum aroun), em subsitsigso maciga de pessoas. © desafio maior nio € 96 mudar mas mua com traumas minimizados.O ris de morte exstnt, ness as, é tanto antes quanto depois dammdanga,e depend fan. ddamentalmente da maneira como ela vena a ser operada. 'Na opinido de Gibb Dyer Je (1988), a8 conrentes que analisam @ criago da cultura pariem de trés pontos: a) os Fundadores ¢ 6s lderestrazem consigo um conjunto de pressupostos, valores, perspectvase artefatos para aorganizagio'eoimpoe a seus ei. pregads; b) uma cultura emerge com a interagae dos membres da organizagio para resolver problemas relacionados com a inte sragio interna e a adaptagio externa; c) os membros individuals Podem tomar-se cradores da calturs, por meio da slugte de pro. blemas individuais de identidade, controle, necessidades de ace tasdo, passando-as para as geragées seguintes. O autor sugere um modelo de evolusao cultural que leve em consideracao 0 proceso de resolugdo de crises na organizagio e o papel das lideranas, Esse modelo de evolugio proposto tera seis fases condiconantes: 1. se a crise percebida questiona as habilidades e préticas da lideranga atual; 2. se a percepgio da crise 6 acompanhada de rupturas nos pa- drdes, simbolos, crengas ¢ estruturas definidos pela lideran- a atual; 43, se uma nova lideranga emerge com um novo conjunto de ressupostos; . 4, se existem confltos entre os proponentes da nova lideranga eaantiga; 5. se a crise € resolvida e dado o crédito a nova lideranca, ela estabelece-se como uma nova elite cultural; 6, se anova cultura é sustentada pela introduglo de novos pa- des de manutencio (artefatos e valores) Algumas ess oizacoris poder ser prevists, mas ore sulla do embote de forgas entre ua lideranga antiga e una ene gente nem sempre & pasivel de prevsto,ea mudanga cultural st tt reaconaa com a sustntaio desta ovale Quanto 3 ideniicalo da cultura ongaizaconal, ea dex mente asoiada a0 que 0 penquinadorcosiers cultura, portant, ‘erfcase uma grande varedade de pesuisadores que utlizam nites, metodos, recomendagSe e pasos abordando diferentes aspects. Cada comentereivindica par ta ance mais fil dos rhmena cultura ignoram a contbulao de outs olhaes ins talando uma verdad aia pelo domio intelectual do capo (Marin Frost 200). Esolhemos para detalhar aq ts autores ‘que propdem formas atemativas parase dear cultura eque de ert forma, apresentam semelhangas co sspectoslevantados por cues tore ‘jay Sate (1985) compattha as idlas de Schein sobre 0s niveis de defingdo da cultura e como ela se forma, chamaro tengo para fate de que misdangas no comportamento no pro‘duzem necessariamente mudancas culturais. £ preciso investigar ‘0s aspectos contetido e forga da cultura. O contetido ¢ derivado tanto co conjunto dos pressupostos dos fundadores,lideres eem- pregados que se jantaram A organizagdo quanto das experiéncias, Atuais que as pestoas na onganizacio tém tido para soltionas 08, seus problemas, ou sea, as novas experiéncias de aprendizagem compartlhada,Jé a forga da cultura influencia@ intensidade do camportamento dos individuos e dos grupos e esta relacionada com quao importantes 520 os pressupostes compartilhados, quo Jargamente compartilhados so os pressupostos ea clareza de que alguns pressupostos so mais importantes que outros. ‘A proposta de Sthe para deirar a cultura, considerando os a pectos “canted efor’, abrange tes procedimentos principais 1. Inferiro contesido a partir das manifestagbesculturais como as falas, as maneiras de fazer as coisas e os sentimentos compartihados. Algumas questées bisieas podem ser ex ploradas: qual o background dos fundadores e dos que thes Seguiram, como a organizagio responded as crises ou ou twos eventos enticos que ela enfrentou, 0 que foi aprendido -nessas experiéncas, quem sio consicerads os desviantes @ ‘como a organizagSo responde aces. 2. Atentar para as qualificagéese status dos investgadones, pois, fo que ¢ revelado pea cultura, poe ser afetado por quem esta conduzindo a investiga, Pessoas que tém sido expostas a Ciferentes culturas omganizacionais tem maior oportnidade para desenvolver a habildade e a sensibildade de “ler” uma Cultura eobservar os seus contrasts, Osta influenca quan- toaoacesso as informagses, porque membros antigos tém obe- nefcio da expergncia eo ponto de vista natvo; por auto lado, So 8 retmn-chegados que podem notar melhor as manifsta- oes culturas, port, com a desvantager do acesso. Ambas a posiestém lmitagbes para acesoseintepretagSs. 3, Estimaraforga da cultura pela observagdo da proporgio de membros que demonstram parihar as marifestagBes, ou seja, 0 seu grau de penetragio (estudlo de Deal e Kennedy (1982) recomencia cos tipos de anal se, com focos interno eexterno. primeira delas consiste em: estudar ‘0 ambiente fsico, pois este comunica o ongulho que a organizacto tem desler o que a companhia fala de sua propria cultura, como 03 relat6rios,entrevstase reportagens, mas também as repetigoes sobre (0s seus valores e crencas frases embleméticas, consisténcia na opi- nfo dos individuos e grupos; testar como a companhia cumprimen- tae recebe os estranhos 8 organizagio, o que pode revelar ndo apenas ‘onivel de formalidade ea elegancia, mas estlos dominantes; realizar tentrevistas para saber a histGria das pessoas na organizagao, a que clas atribuem o seu crescimento, quem é consideraco bemsucedido eval adiante, quais 08 requisitos de uma boa lideranga naquele am- Diente, que tipo de lugar é aquele para se trabalhar e observar como ‘as pessoas usam o seu tempo no ambiente de trabalho. ‘Quanto aos aspectos que podem ser aferidos a partir de ques- toes intemnas, o8 autores sugerem como bons indicios culturais compreender 0 sistema de progressdo de carreiras e de recom= pensas, quanto tempo as pessoas fieam em determinados cargos, Atentar para o contetido dos discursos e comunicagées intermas f prestar atencio as anedotas e est6rias que cizculam pela rede cultural. Ainda,o olhar interno pode dizer sobre o horizonte de tempo considerado pelo grupo, o moral do grupo, a fragmentacso fe consistincia ou no de pessoas, grupos, unidades etc. ‘Onnosso iltimo autor escolhido ¢ Shrivastava (1985), que descreve ‘cultura por meio de alguns de seus elementos e sugere quatro cate- {gotias como um bom esquema para se identificé-la: 1. os mitos e as sagas; 2. osistema de linguagem e as metaforas mais usuais; 3. o simbolismo presente nos rituals e ceriménias; 44. osistema de valores e as normas de comportamento. Os mitos e as sagas refletem interpretagbes compartilhadas sobre eventos eriticos ocorridos na organizagdo; eles conteém 0 co- rnhecimento do passado descrito de forma estilizada, expressam relacionamentos entre a5 varidveis ambientais e organizacionais as personalidades, mostrando como as performances e decisbescestdo ou nio ligadas. Também so descrtos os herdis ¢ os vilbes, (8 campos de batalha (comissées, comités, conselhos) nos quais a3 _guerras slo travadas e que questbes #30 resolvidas Accultura de uma organizasao ¢ oralmente manifestada pelo seu sistema de linguagem, nas metaforas e nos jages usados por seus ‘membros para se comunicarem. As suas caractersticas vaniam de ‘uma organizacio a outra, deslocando a énfase no que é subjtivo, qualitative, personalizado e ndo-pacronizado para o objetivo, quan Siativo, impessoal e padronizado. As metaforas, por sua vez, forme. ‘cem uma interpretagio intuitiva das eventos socais na organizacio, ligando-os a uma realidade social mais ampla. Algumas organiza: tes preferem metaforas bélicas, como: a guerra, a luta, a captura, estratégiase titicas;outras proferem metaforas que falam do ongat nismo: componentes do sistema, manutengéo de telacionamentow a ‘conexdes, o ambiente, a evolugSo ou crescimento, s stmbolos expressos em rituais e ceriménias revelam o nf vel de significagio e o sentido de idéias especficas, eventos ou individuos. Logotipos, hinos, bandeiras e brasGes demonstram comprometimentes fundamentaise tidos como duradouros na of- Sanizacio que auxiliam a repassar a sua mensagem tanto interna ‘quanto externamente, Por fim, a distribuigdo de prémios e honrarias,jantares, reunides anuais solenes, podem simbolicamente expressar os valores ¢ a3 prioridades da organizacio. Os sistemas de valores refletem uma concepgao racionalizada do que é considerado desejdvel para € pelos membros da organizagao, influindo nas suas escothas, obje- tivos e comportamentos, Lembramos, mais uma vez, que algumas das fungdes da cultu- + organizacional sio: valorizar © que ¢ importante ali, estabilizar comportamentos, construir significados e formas de interpretar eventos organizacionais, sinalizar as formas de resolver proble- mas, indicar um senso de diregéo e propésito para os pablicos in temos e externas da organizagio, valorizar 0 comportamento ido como desejavel e exemplar. Mesmo considerando esses objetives a partir de uma perspectiva funcionalista, positivista e politica. ‘mente neutra, é possivel prever que grandes dificuldades possam advir quando da tentativa de mudanga dos pressupostos, crengas valores que norteiam as principais manifestagées culturais, Mes- mo quando os grupos admitem que a adaptacao externa & neces- séria, eles podem obstar que a organizacao néo estaré preparada ‘aso haja uma profunda ruptura no seu tecido social interno. ‘Ainda que essas mensagens estejam gravadas apenas na su- perficie do cognitive individual e coletivo, dificilmente elas po- Gerio ser substitufdas por outras mensagens contraditérias ou desqualificadoras, que impliquem aceitar que tudo o que foi feito zo passado foi um erro. Os individuos, mais que os grupos, tén enorme resisténcia a invalidar 0 seu passado ow a traté-lo como algo tolo eirrelevante; nfo & uma mera questo de ma vontade, ‘mas de terem sido psiquicamente “desenhados assim"; da, iss0 ros sugere que, ao se lidar com mudancas, particularmente as ‘mais radicais,é crucial que se busque preservar sem danos o que se deseja preservar na organizagio que emergiré ou pelo menos reduzit 05 impactos nas questées essenciais. (Os anos 1990 e 0 inicio desta década ja nos legaram vérios. ‘exemplos de que muito raramente sera bem-sucedido uum proces- so de reestruturagio onganizacional que primeiro quebre ¢ mude tudo para depois escolher os pedagos da historia anterior que sero devolvidos aos individuos e grupos sobreviventes. Mas a Iistoria poders ser totalmente outra, se no houver os taissobrevi- ventes; nesse caso, restaré apenas uma administragio de imagem interna e externa a ser feita pelos novos Iideres, UMA OU MULTIPLAS CULTURAS? ‘A questdo da unicidade cultural tem estado presente, implicita ou cexplicitamente, na grande maioria dos estudos e pesquisas pu- blicados, principalmente nagueles que se referem as tais culturas fortes. Nestes, sao ressaltadas as qualidades tinicas e a capacidade \inica de se fazer ou ser dessas organizagses, podendo ser tradu- Zidas pelo “jeito HP", “a grande familia Dana ou Delta” ou a “ma- neita McDonald's”[Na literatura mais instrumental, como em Peters e Waterman (1982), verficamos que os autores fazem a distingio entre as empresas inovadoras ou de alto padrdo e aquelas que apresentam performance "menor ou mediocre, apontande algumas caractersticas culturais que ‘io comuins ds primeiras. Trata-se de um paradoxo: essas empresas ‘campeis so originaise inovadoras, porém, a0 mesmo tempo, las so bem jguais em relagio a alguns atributos, como: + tama firme disposicio para agin, ser perseverante, fazer as coisas até o fim; esto sempre a0 lado e junto com o cliente; texibem alto nivel de autonomia ¢iniciativa conseguem produtividade das pessoas; sao orientadas por valores compartilhados; se atm a0 que conhecem ou 30 core business; sao simples e suas equipes dirigentes sao pequenas; apresentam elevado nivel de flexbilidade em multipls fentes. CO interessante & que os autores sugerem que outras empresas se inspirem nesse exemplo para trar 0 melhor partido de seu desem- penho, Ora, mas eles no disseram que cada cultura étnica? {Joanne Martin t al (1983) abordam a reivindicagdo de unici- dade como uma questio paradoxal. Considerando que a cultura Gexpressa através de suas manifestagbes, os pesquisadores anali- saram 0 caso das historias organizacionais e perceberam que elas ilo eram tinicas. Encontraram vérias histérias em diferentes em- presas que trazem o mesmo contetido e mensagem. Realizando uma pesquisa de natureza etnogrfica, os autores _apresentaram uma seleg30 de sete tipos de estérias arganizacionais Virtualmenteidénticas e que ocorrem em ampla variedade de orga- nizagGes. As propras estérias essaltam o cardter nico, uma vez que apresentam eventos, pessoas, hers, vildes, que Ihe so especticos. ‘As versbes se referem a contetidos relacionados aos seguintes temas + aplicagio de regras a todos os membros, inclusive 20 alto escaldo (um subordinado chamando a atengio do chairman por estar ignorandlo a regra e ele acata); sree eae ee sage ice Na andlise desenwolvida por Akin ¢ Hopelain (1956), também cencontramos uma cultura da produtividade, que tem tragos €o- uns independentemente do tipo organizacional no qual ela floresce. As organizagdes que desenvolvem esse tipo de cultura compartilham diversos pontes, que seriam tnicos a partir dessa Visio, porém eles podem ser imitados e transpostos para outras, negando assim o seu cardter exclusivo. O conceito de cultura as- fsumido pelos autores € o do conhecimento adquirido comparti- Thado que as pessoas tsam para interpretar a experiéncia e gerar co comportamento social. Eles ertem que a cultura em sino gera a produtividade, mas que ela 6 a visdo que os membros tém ay respeito das estruturas e processos fundamentais que constituem, |) produtividade em um particular cenrio. Essos autores também realizaram uum trabalho etnografico em, ‘ds organizagies distintas em relagio aos aspects teenologicos, geo- _gificos, tipo de qualifcagoes exigidas, tipo de pessoas que atraam fe tamanho da unidade, Uma era mina de carvio; outra, a secio de administragao de contratos de uma grande firma de engenharia; ambas, nos Estados Unidos; ea terewira era 0 grupo de desenvolvi- mento de sistemas de um baneo intemacional, localizadona Europa. Segundo os resultados dos seus estudos, as trés organizagées foram comsideradas altamente produtivase foi atributdo ao conhecimento| intero que gerou a produtividade o seu trago comum. Tambérn se discute a qualidade e a forga da cultura, ou seja 0 discernimen- to dos elementos culturais, a intensiade da integrasio entre esses clementos e a capacidade da cultura em absorver e adaptar-se a0 novos sentidos ou eventos expressos no ambiente. ‘Até aqui, estivemos apresentando argumentos que represen- {avam a corrente majoritria nas pesquisas culturais, para quem laramente a cultura da organizagio era vista como produto de lum consenso, de uma harmonia, um sentido tinico para todos os seus membros; ou se, ela teria uma tinica cultura integrada em todas as suas dimensdes, ‘Que o nosso leitor nos permita retornar 3 nossa empresa hipo- {stica para exemplificar os furdamentos da visdo integradora, que 6 partlhada pelos pesquisadores deseritos. Vejamos: apés varios anos, aquela empresa cresceu, foi bem-sucedida no seu mercado, ampliou os seus procutos e abriu filiais em varios estados brasilei- 10s eno exterior. Os dois scios ampliaram a sociedade,trazendo 0s seus filhos para a administrasao dos negécios,e, agora, eles sio um ‘grupo de cinco, com atribuigGes bem-definidas em diferentes éreas, Dois dos novos sécios mudaram-se para as duas filiais mais im Portantes e exeroem as suas fungGes com relativa autonomia, mas ainda subordinados as decisées ca matriz. (Ora, segundo o ponto de vista da corrente que defende a uni- cidade cultural, todas as pessoas que esto na empresa e todas at uunidades partiham a mesma vis2o, defendem os mesmos valores, fupos assim agus iernges Segundo eses perqunadores, os executives © os consultores que endessama tora de McGregor egundo a qual as pessoas ‘So pregugoras e indolentes, dessa forma, elas evita 0 tabalho as responsabidades nao tem mica, devendo sey, portant, Contrladasediigidas),tendem a assumir a existenca de uma Snica clara, ato cull que deriva ancamente das defn {es do alto esa A ipl determina a missto, aetrateiae« {Strut ber como as norman, o valores a reas da gefo, que atravessam o tempo até que a direco deseje fazer mu- danas e contrate consultores para redesenhar uma nova cultura. ota serd a que esse grupo dirigente considere mais adequada & nova situagio organizacional, ot seja, a cultura poderd ser ~ 9 _gundo essa 6tica ~ uma encomenda, Por outro lado, se os execu- tivos séo partiddrios da teoria Y (pessoas sio esforgadas, buscam « assumem responsabilidades, t&m iniciativa, podem ser automo- tivadas, ado enativas e competentes quando possuem condigdes para realizar seu trabalho), enti, esses dirigentes reconhecem a ‘existéncia de diferencas internas entre os diferentes grupos, que cles podem compartilhar alguns valores bésicos. Porém cada uni- ‘dade, departamento e mesmo grupos modelam culturas diferen- temente em cada situagio; assim, a cultura néo é uma propriedade individual ou provada de um grupo, mas desenvolvida, mesmo ‘quando pouicas pessoas convivem em pequenos grupos. “Também influ nesse desenvolvimento cultural ofato de a em- presa trabalhar com im tnico produto e atuar em um mercado muito homogéneo, pois, nesse caso, a tendéncia poderia ser a de luma cultura mais uniforme, diferente do caso em que a empresa tem muitas divisBes, muitos produtos e opera em muitos mercados, ‘endo importante que cada unidade ou divisio encoraje o compor- tamento, 0s valores e as crencas consistentes com o sucesso em cada, ‘aso, Daf que, em ambientes muito complexos e com mudangas fe- ‘qientes, as multiplas culturas parecer ser mais compativeis com a busca deeficacia oxganizacional ‘Outra pesquisadora, M. Louis (1985), assume que existem poten- cialmente varias culturas nos lugares de trabalho; a cultura € aqui ‘entendida como oconhecimento compartilhado tactamentee deve ser analisada em relacSo 8s raizes out os lugares em que primeiro, os entendimentos s30 compartlhados e a extenslo que a penetra- ‘io desses entendimentos atingem. Ou seja, voltamos a questo do Conteido e da intensidade com que o grupo demonstra compar tilhar esses eontetcos. Nessa abordagem, pode-se optar por dias vertentes: a) conhecer © que o grupo apresenta de diferente ou de particular; b) verificar quais os aspectos da cultura que séo comuns ‘0s grupos e unidades. "Nessa mesma linha de acai, hort Fert (1988 tab wiegaram unidades de trabalho, ansumindo que ete locals Uo entatgion eerie pr onde un proceso de dang da cl furs deveracomegt Outtos autores como Nysron (986), Schall {3585 Mlle (986, Davis (198), Crepory (1989), Meyerson e Mar {in G98? e Rey (89), também pritham da extra de ml {ple eultaras cn uma mesma ogarizagS. Volaremes a alguns {ete autores na edo em qu taarmos a mana clara im um exo mato recent, Marne Frost QD) rsgatam a8 civersescontbulges sobre a exstenia de uma cu diversas cul furas em uma organizaio. Ese brhante artigo daha a ta po dominio inlet! enire a diferentes cores, abordagens Pietoden de pesquisa, expond as lnitagoes de cada um doles wi crete que fefende a urcdade culra ena io ‘rapevtante papel na propia constugio dese campo de pest ‘Pinus pegs ern rapetivy tratando de apts empre fare proporde una harmonia ic de ser conepuia em um Frndo deonanizactes de grapose de indviduos reas. Ascrias Tha contundntes alam das andes litagcsineretes a ese rivers consensual eharmonioo, astro que mascem dew Trodel ideale moolfico de ver age interpretaro mun apa tila perspective de um grapo mua especca como aaltadizegio Cnonfaniagio au ape os seus fundadores, cabond a todos 08 anal partipentes oganizacioais a epeigio continua daqul hr le acta come verde inquestonsve ‘eautons eomentam a epeto de ut grupo deestudos qu epreenam a corente que defend a diferenasio © portant, 0 Feusbilidade de uma oranizagio ter subcultures dieentes nas es as cifleentespercepyoes sto assoiadas 5 poss stares, ‘Gearon ts Madey ho categorie oupacona tadusindo una CGrmpegidade maior que eabordagem qu fora a integra cult ‘a agut-a cultura onanizactonal ni € vila como until ¢ {hua dando pron se cuzam infutnia ambietais, grand ‘ieulturas ce sobrepoem aditindo a posstidade de cond te eee fetes agruparentos onganzaionals. Apes dea ‘Sontagem que pega cfrenciagi ter ampiadooescopoe acomplexidade da andlise cultural, ea também recebeu algumas cr ticas, especialmente no que se refere a confusio entre diferenciagao eepluralismo, ao fato de admitira existéncia de confltos einteresse, porém ter compromisso apenas com a sua resolucéo pragmética: enfim, que a diferenciagéo ndo implica uma leitura extica da or. ganizagio, ou seja, ela também parttha da visto gerencial e ideal, ‘como a defendida pela corrente da integracao. ‘Uma terceira perspectiva~ a da fragmentagio-, jf apresentada ‘com as demais por Martin em seus trabalhos descrtos anteriormen- te (1987, 1992), faz um casamento parcial das duas correntes ante- rores, De acordo com essa via, as relagbes entre as manifestagies da cultura nao sao nem muito consistentes nem muito inconsistentes; © consenso de que existe entre grupos ¢ temporario e transitrio, limitando-se a alguns temas espectfcos e nfo A sua totalidade; aqui se assume que a esséncia de toda cultura é a ambigtidade. Como 1s demais perspectivas, esta também recebe erticas, principalmente relacionadas com o fato de que os ambientes especialmente amb- {guosapresentam uma grande variedade de manifestagdes culturas, fsendo impossivel uma interpretagio consistente. Apesar de tanto barutho entre as possibilidades de andlise, conclui-se que qualquer ‘cultura organizacional podera ser vista alzaves de elementos com- Ppativeis com qualquer das perspectivas estudadas, pois sempre po- Aerdo ser encontrados nas organizag6es certos elementos capazes dde produzir consenso, e outros que implicam divergencias € con- lradigbes, assim como contextos e contetidos ambiguos e escorepa dios, cheios de nuanas e fronteiras méveis. ‘AS INFLUENCIAS INTERNAS: FUNDADORES E LIDERES, RECURSOS HUMANOS E ESTRATEGIA Nesta segio, desdobraremos a influéncia que alguns atores inter- ‘nos espectficos poclem desempenhar no processo de criagio, de- senvolvimento e manutengio cultural. Entre os atores tides como mais relevantes nesse processo esto os fundadores e os Ifderes, {que sio considerados imprescindiveis, especialmente nos primei- ros anos de vida da organizacfo. O setor responsavel pela admi- nistragao de recursos humanos jé foi considerado 0 guardio da cultura, mas veremos que, nos times anos, houve algumas mu- dancas que diminuiram a énfase dada a esse departamento, ainda {que nao tena apagado completamente a sua contribuigio. Tarm- bbém discutiremos que amarragGes culturais podem ser veiculadas na definigio das estratégias organizacionais e, por fim, abordare- ‘mos a problemética da mudanga cultral, Fundadores ¢ lideres Parte da argumentagio a respeito do papel dos fundadores na crac ‘enasustentago de uma cultura organizacional steve presente na des- ‘riglo de nossa empresa hipotética e também quando falamos sobre (0s elementos da cultura, em particular sobre os hers eas sagas, bem ‘como em nossa sgio sobre o desenvolvimento cultural certo que a corrente de pesquisadores que partlha o pressupos- to da unicidade cultural coloca toda a responsabilidade das defini Ges culturais nos fundadores e no grupo dirigente e serdo sempre eles que teri a exusividade sobre a crag o desenvolvimento © 1 manutengo dese fendmeno na organizagSo. Vimos também que ‘a correntecontriia, ou ej, a que defende a muliplicdade cultural, assume a importincia dos fandadores nos estégis iniciais da onga- nizagio, mas atribui aos grupos diversos a construcio cotidiana da cultura, ainda que alinhada com definigbes que emanam do alto es- calf. Os estados sobre a fragmentagio acetam as ambigiidaces rnuangas culturais como produto da vivencia da diversidade grupale rio sio incsives com relagdo & predominancia de ators especticos, pporém nao descartam a relevancia dos Iideres. O que verificamas & ‘que este é um dos poucns temas em que existe um acordo razoavel- -mente bem-aceito sobre o fato de que no é desprezivel o papel dos fundadore e lideres na construgio do edifiio cultural, variando a sua importincia segundo o estigio da organizasio. ‘Schein (1984, 1986a, 1985b) fez esse tema a sua preocupacio e a sua contribuigdo prinéipal assumindo que uma cultura se forma plas definigdes dos fundadores e lideres, mas que ela se desenwolveprogressivamente por meio do envolvimento eda aprendizagem dos ‘grupos e individuos. As organizagies, e as empresas em particular, no aparecem de forma acidental ou espontanea, elas sio definidas intencionalmente com objetivos a serem alcangados; elas so, pois, ciadas a partir de um sentido que daré forma e coordenacio as di- vversasalividades e recursos necessérios a sua exsténcia e operacio. ‘Como visto no nosso exemplo, uma ou mais pessoas tém uma idéia criam uma empresa, em seguida, esse grupo fundador atrai outras pessoas cum base em alguns crtérios eleitos como relevantes, cra Jum nicleo de artefatos culturais e uma variedade de mecanismos ‘mplictos e explicitos, que so repassados a0 grupo novo; & medida «que esse conjunto de artefatos vai se mostrando valido, ele vat ali- cergando e construindo um saber grupal especifico. Os fundadores e liceres tm uma importancia crucial nos primeiros tempos de vida dlessa empresa e a salincia do seu papel reforga as suas palavrss, as suas mensagens e as suas agdes. Qanto mais o8 ideres so tidos ‘como visiondrios edeterminaclos, mais eles so considerados hersis, podendo, eventualmente, ser transformadas em mitos, No caso das empresas familiares, a elevincia do fundador é ‘ainda muito maior, pois ela confunde a histria organizacional com « propria hist6ria pessoal dele, ndo sendo difcil encontrarmos rela- ‘9es interpessoais nessas empresas marcadas por elevado nivel de intimidade, que pode serinterpretado como semelhante as relagbes familiares envolvendo todos os membros organizacionais em tomo cde um grancle patriarca carismatico, sja ele generoso ou tirano; em, situagées como esta, nfo ¢ incomum que a impossibilidade ou a morte do fundador endeusado possa significar 0 fim da empresa, ‘mesmo quando ele tem sucessores, que nunca estardo & altura do personagem que eles estariam destinados a substituir. Também & ppossivel que as emogdes que cercam tamanha perda sejam senti- das como um luto que impulsiona uma homenagem ao morto, pelo esforgo ou Sacrficio coletivo em manter a organizagao com desem- ppenhos tio bons ou superiores aos conquistados na sua presenga, ‘Algo como se o fundadbor falecido fosse a inspiragio, o elemento {que irmanaa todos na empresa e conduz a realizacio do desejoe da isso do sentido de vida do fundador mitico, pelo menos por de- terminado tempo. Nada como a morte para transformar um hers ‘em mito, conforme explicacio de Freud, em Tatem tabu ‘Conquanto aceitemos a importancia dos fundadorese ideres no arcabougo cultural, nao podemos esquecer que toda organizagdo, es- pecialmente as empresas, necessta de constantes reavaliagdes € re~ dlefnigSes em fungi das mucangas que ocorrem no meio ambiente; também os fundadores e eres envelhecem e os processos suces- sérios podem ocorrer com maior ot menor divergéncia entre 0 que fs seus atores principais consideram o caminho a ser seguido pela organizagio. Em ambientes mais instéveis, no ¢ comum que anova lideranga ou o grupo sucessor efetue uma ruptura com algumas das principais definigbes do grupo antecessor; 0 nivel de concordanda fem relagio as novas orientagées estratégicas pode variar de acordo com as disputas grupais existentes, com o nivel de partcipagao que esses grupos tiveram ou no na redefinigio da nova rota, com ane- .gociagao feta sobre novos critercs de distribuigao de poder ou ainda fem fungio do maior ou menor entendimento e envolvimento que as pessoas compartilhem sobre a mudanca a ser fita. O que se verifica ‘com freqléncia é que os grupos nao tém maior dificuldade em acei- tara necessidade de uma forte mudanga, mas podem apresentar gra- ves divergéncias ou discordéncias no apenas em relagio 20s novos tragados como na forma em que eles foram ou serio operados. ‘Cremos que um dos grandes indicadores empiricos, que re- forga.atese sobre a importancia dos grupos no desenvolvimento fe na manutengio da cultura ou das subculturas organizacionais, pode ser evidenciado na dificuldade de operacionalizagio da mudanga, bem come naguilo que se convencionow chamar re- sistencia & mudanga cultural, Assumir que uma organizacio nio pode mudar é lavrar um atestado de dbito para ela, por outro Jado uma cultura que muda a todo instante ndo referencia nada, ou seja, nem pode ser definida como cultura, visto que ela no se presta a realizar a sua tarefa principal: ser um guia e um saber de receita ou esquema de interpretagdo para as situagbes mais, comuns na dindmica organizacional. ‘Ainda, uma organizagio em que seus diversos grupos internos, externos ndo tém certo nivel de clareza sobre o que ela considra importante, qual o rumo que ela pretende tomar, o que ela {quer para si no futuro e sobre quais definigdes valorativas existe ‘oncordancias e compartithamentos pode apresentar uma grande dificuldade em comunicar a sua razso de ser eo significado que of contetidos e os relacionamentos grupais asstumem no seu interior, Sabe-se que os individuos e grupos desenvolver compromissos ¢ envolvimentos mais fortes quanto mais aderem e se lgam a0 projeto ‘organizacional e que esses afetos terdem a no sobreviver por muito tempo se for sustentado apenas por relages expictas e objtivadas, ‘como as definidas exclusivamente pela dea financeira ou de cunho esritamente econdmico iso ficou evidenciado nos cass freqtientes de Fusdo e aquisiio que desmoronam apés um breve periodo de com vivencia. A vida organizacional, ainda que fundada em uma légica € {em uma racionalidade instrumental, precsa do tempero que airracio~ nalidade e o simbolismo aportam, pois ¢ele que gera os envolvimen- tos, a dedicagio, a lealdadle ea paixdo tio necessérios & uma dindimica ‘organizacional marcada pela competigio extremada em um ambiente turbulento. Quanto mais o mercado se toma compettvo e agresivo, ‘mais as empresas necessitam do comprometimento de seus membros, inca que ela propria no possa garantirnenhurna reciprocidade, Recursos humanos Um segundo grupo de influgnca intema na cultura organizaconalé «xercdo pelo departamento encarregado da gestao de recursos hue ‘manos. Nenhum setor isolado recebeu tanto destague nos estudos Cultura etevea sua importancia to reconhecida na produgio eu tural que o responsével pela gestao de pessoas. Na reaidade ele fol emsiderado o guardio da cultura, pols era visto como exereendo fungtesextratégins, que promoviam a aceltalo, a conslidagso @ manutengo ea mudanga culturais. Um nmero substancal de et 4s eatigos foi escrito para chamar a atenglo dos administradores sobre ainfluéncia que ese setor poderia exercer na produgio eno "sod sistema simbalicoe no planejamento de ages etarefaseticas para oalinhamento ot estratégico das competincias crucial 20 melhor desernpenho da empresa, As atribuigSes meramente funcionais da drea ganharam mais ddestaques quando lidas pelas lentes da cultura organizacional, as sumindo novas dimensdes e tomando-se um vefeulo de design € ivulgagao das manifestagdes culturas; a administragio de recur 80s humanos era considerada o canal que materiaizava a consis- téncia intema da cultura ou das subculturas, por meio de: * definigdo de perfis profisionais compativeis com as neces- sidades e com os valores que orientavam os processos de recrutamento e de selecio; *+ desenho de programas de treinamento e de desenvolvimen- to que enfatizavam a historia da organizacto, trazendlo de- ppoimentos de herdis ou sagas, que serviam de modelo ow guia de comportamento cotidiano; elaboragio de sistemas de recompensas e status, premiando a competéncia e também 0 comprometimento com os valo- res esposadios; + recuperagdo de “desviantes”, aconselhando e reeducando com base nas normas vigentes;, * laborasio de rituals e solenidades para celebrar herdis ¢ destacar 0 reconhecimento pelo desempenho ou comporta- mento exemplar; * Reconsltuigio e veiculacio de histérias organizacionais que revigoravam os valores, as prioridades, os mitos eleitos; * a definigio e a interpretagdo de mensagens adequadas por meio da rede de comunicagbes interna e externa, ‘Todas essas atribuigdes eram desempenhadas com maior ou me- nor énfase em organizagies que tinham desenvolvido relagies eat. veis com os seus furcionarios: as careiras eramlongas, a progressio ‘vertical era algo esperado como sinal de recanhecimento, &avaliagao de desempenho era ralizada anualmente ou em intervalos mais len ‘gos; exstiaa possibilidade de educts,treinamentos sucessivos ou ‘rientagio profssional. As organizagSes investiam em aprendizagem «© complementacio da formacio ou qualifcacio de seus quadros. No entanto, nos anos 199, as marés mudaram drasticamen- te: houve um intenso aporte tecnelégico, a competigdo tomnou-se‘mais acrrada em virtue da abertura de vérios mercados, novas ‘statin orgenizaconas foram defnidase a restutragdo pa tous sero camino que poderia significa a salvago de melts ‘rgeizactes O univers ongeizactonal vito am tanto a8 reengenharastomarameseavarnha magica que fata diferenga ‘ize gathadoreseperdedores em um euro period, O realiniar Ihents estatgieo en grande parte das empresas cos initado ao Sindnime de cote de Suse Fra preciso ensipar a exrutras, as tarefas, edi oc ie ss leer agi ssa ae ora eae tetomeos matores emis apidos Os seons exposes plas at Vader cio solic dreatca reduc, angindoo centro da iatto de securos humanos os satinas de ecompenas fora Scmpltamentaliradoy, os eneicoa eas gratfcagis foram v0. lextanente sprimidos wnidades foram eiinadas on wendida, fas foram fechas e uma masa enorme de empregados [de rita. As deminsesscbiram a pita a5 geences meds per Ceram um conserve espago eo let au tami sting So escao; nunca nafitria ds adminstragio vita anos CEOs © reconhecidos eres oganizaonaispederem os eu args © Cntraem paras os eathanters Os atoistas ncn eves tao proxies de seas aegis e os admiistradores profsionais tunes se sentra fo vulnraves “das este modificagics foram sustentadas por novasmen- sagens e valores, nos quai anogio de tempo caramente se alt= rou para o cut praz, ae margene de lure foram redefinidas © 6 retorno cabo investitento fo aceerado com ae incorporates temnologics massivas, parte conideravel do contingent de tae balhadorescperaconis © adminstatives fl dispenada © no Subsite, substi em namero mendr porem com mai tes qualificagds; politics de investment em fenamento ce “viento foram exrpadas pasar a ser delogaes 208 profacionas sobrevventy, ao carers longa foram conser A chelate e quae moran. Ox pera madara o a uventude fst valoizad,o expertnia anterior detxou de ser roqueida€0 poten deempregabicade pasion sero termometto nos Pro cesos de slego; a Jealdade eos vinculs de longo prazo foram tet emorasiun, fore desprez,Aconusd, a desorienaslo,y © sarcasmo ¢ 0 cinismo encontraram um terreno fétil em muitas| expres que tiveran o seus indies de prodatidade babe, dos por um tempo nao esperado. Sep eaeaien hs tease 3 paves rt os ged press vor acon erp eo carreiras como um projeto a dar retorno e este deveria ser r: apr despre nuded como deen © 8d da alta de compra enna nga po demo ape mos dls foram acasados de ara inks saga begsedih conan teresa tinea semana wpe scape vances txectivos tabi apuniram o compromise apenas cn ossoe propos pote, dando umn copii vegenkso Se sis s Besoectnie acpreatban gre olan. aces ees inom Pins cccrevene leet (Freitas, 2005). E de supor que a area de Ido apesar do retorro ee docu" tanta ves rapalos depos 8s pessoas so avo mais importante das empress: nese meio tumpo, houve uma mudanga seméntica a rea passoua se eerda BU de ences" on ea ton peers ines fntoishas a mensagem de que agora as empresas considera as [pessoas como pessoas endo mais como meros recursos. Pifeve von cect de Seton cen ernie tte had comes np tase nas pe {rset ass on hontai gerre er equi ques empoos buseam cm tanto emer ett Waloragregado «evar consante de produtvidese De goat ue form, para musta empresas, torneo ct eas Impontel vain a tina so cer de recursos manos pape Bis guards da cultura, leee mene pong oe papal eh ‘se tornado desnecessério ou simplesmente obsoleto. t Estratégia e impacto na performance Ea esata? Que lagi ela poder te com a cultura onarizaco: ral’ Durante todo debate de consuls ecnslidste sca ate ‘pode conhecimento, muitos autores enxergaram e trataram a cultura Fomo ui forte instrumento a ser aproveitado na melhor conducio ‘dos negdcios. As empresas de consultoria formularam muitos mo- ‘clos visando integrar a cultura a outros sistemas organizacionais, ‘Ge maneira a ampliare a viabilizar melhores altemativas de sucesso. ‘Todo.o debate inicial em tomo da esséncia de uma administragaoja- ponesa, seus valores e instrumentos serve como ilustragio para essas Ebordlagens mais prticas eempiricas,nas quais acultura aparece ora Como um subsistema que se liga Aestrutura, a estratégia, aos sistemas tecnicos politicos, ora como uma superestrutura que determina to- ‘dos os demnais componentes, englobando-ose fazendo a sites. “Os partidarios da primeira corrente (subsistemas) parecem con cordar que acultura ¢ algo a ser moldado, conduzido, controlado & ‘mudadd pelo alto comando da organizagio. Essa visdo, como dito ppor Smireich (1983), vé a cultura como uma variavel interna e algo {ue a organizagao tem; ela também se assenta no pressuposto da Giicdade cultural. No entanto, como uma superestrutura (ou algo (que a organizagao 6), a cultura nfo parece tio facil de ser manipt- Thda; mesmo académicos e consultores, consagrados como experts rnesea questio, assumem a dificuldade da mudanca cultural ainda ‘gue admitam que ela pode ocorrer no longo prazo. "A questio da mudanca é crucial na discussio estratégica, Re conhecer que as organizagdes tém ou sto uma cultura € que es fas sio imutaveis implicaria reconhecer que os administcadores se defrontam com algo fundamental na vida da organizacio, mas Sobre o qual eles nao tém nenhum controle. Efetivamente, o mun- ddo empresarial nunca esteve interessado nesse acalorado debate Sobre 4 organizagao tet ou ser uma cultura, ele desejava saber ob jetivamente como poderia lidar melhor com isso, como utiizaria tessa andlise para melhorar 0 desempenho organizacional, como poderia alteréla sem maiores problemas quando houvesse a ne- Eessidade de maior foco em eus mercados, ‘O comportamento organizacional orientado para aumentar cos niveis de previsibilidade do sistema, portanto muitos tebricos © Consultores se apressaram em dar respostas mais tranquilizadoras, de aplicasao prética. Além de causar um inchaco nos estudos &publicagtes scbre o tema, as empresas de consultoria se esmeraram, «em desenvolver metodologias prépriase criativas, que se no resol vyeram os problemas de seus clientes, muito possivelmente resolve. am os seus prOprios problemas finances. Voltamos & literatura das receitas magicas, sobre a qual nfo iremos nos deter. Contudo, outros autores tentaram fazer algumas amarragées mais complexas, ainda que buscando definigbes ideais, 1 seja, baseadas na idéia de consenso e harmonic. Dentre esas contribuig0es, Tichy (1983) define a organizacéo ‘como um composto de tres sistemas: ténico, politico e cultural. Eles| slo interdependentese 0 instrumentos administrativos,tais como a cstratégia oganizacional estrutura e administragio de recursos hu ‘manos, devem ser alinhados entre sie os ambientes mais amplos. O sistema ténico ¢ 0 responsével por resolver os problemas da prod ‘io, incluindo o estabelecimento de metas, formulagio estratégica ©

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