INTRODUCCION

La Empresa Fabricante de cermicos S.A.C. CERAMICA SAN

LORENZO es una empresa que fabrica los mejores modelos
CERAMICOS con precios al alcance de los clientes.
Para mejorar la venta de CERAMICOS se desarrollar el
presente sistema que ayudar a mejorar la venta de productos.
El objetivo de dicho sistema es la de incrementar las ventas y el
mejoramiento en el control de los procesos que se realizan,
para as lograr una mayor productividad de la Empresa. El
alcance del aplicativo es bsicamente en la atencin al cliente,
ventas de los productos y obtener nuevos mercados

QUINES SOMOS?

Somos parte de ETEX GROUP, importante grupo industrial

internacional que ocupa una posicin de liderazgo en el campo
de materiales y acabados para la construccin, con ms de
ciento

cincuenta

empresas

establecidas

en

los

cinco

continentes especialistas en revestimientos cermicos, gres

porcelnico y porcelanatos

CERMI
CA

SAN
LORENZO
S.A.C.
Resea Histrica

Cermica

San

Lorenzo

SAC.

Inicia

sus

operaciones

comerciales el 27 de junio de 1996 importando productos de

cermica San Lorenzo - Argentina y ocasionalmente de
cermica cordillera de Chile. Habindose desarrollado una red
3

de distribucin a nivel nacional e incrementndose la demanda

del mercado.
Cermica San Lorenzo - Per, inicia la construccin de su
planta en mayo de 1999 con los ms altos estndares de
seguridad ambiental y tecnologa italiana de vanguardia.
Ao y medio despus ampla su capacidad productiva,
innovando en la produccin del Revestimiento Cermico de
Pared, permitiendo as abastecer parte de la demanda
insatisfecha de los revestimientos.
Luego con el objetivo de desarrollar un mercado de exportacin
a Estados Unidos donde el grupo ha iniciado operaciones a
travs de Cermica San Lorenzo I.N.C. (U.S.A.) se invierte en
una nueva lnea otorgndole as flexibilidad a la produccin, y
obteniendo una importante disminucin de tiempo en el cambio
de producto, y la reduccin de ciclos de proceso de coccin.

Tambin dentro de los proyectos importantes tenemos el

montaje y puesta en marcha de la planta de productos de tercer
fuego los cuales complementan nuestra lnea actual de
revestimientos. Lnea de alto perfil, desarrollar una serie de
piezas

especiales

como

son

zcalos,

lstelos

en

sus

distintas medidas, insertos, tacos, etc.

Debido al continuo inters en satisfacer las necesidades de
nuestros consumidores, y con el fin de obtener una importante
posicin en el mercado del cermico, Cermica San Lorenzo
sigue de manera continua en contacto con el mercado
internacional.

CERMICA SAN LORENZO S.A.C. cuenta con tres planta de

produccin situada en Lurn con una extensin total de
130,000m2, cuyas maquinarias para la fabricacin de cermico,
gres porcelnico y porcelanatos son de la ms alta tecnologa
disponible hoy en el mundo. Cermica San Lorenzo desarrolla
una gran variedad de productos combinando la ms alta
calidad y belleza.

Nuestra Misin
Generamos experiencias memorables en nuestros clientes a
travs del conocimiento, agilidad y flexibilidad en el servicio, y
diseo de productos, sosteniendo relaciones a largo plazo con
la comunidad, trabajadores y clientes.

Nuestra Visin
Garantizar que la Organizacin sea rentable y competitiva en
el tiempo, cumpliendo con las expectativas financieras y de
mercado de nuestros accionistas.

POLITICA DE LA
EMPRESA
8

POLTICA DE SEGURIDAD, SALUD OCUPACIONAL Y MEDIO

AMBIENTE DE CERMICA SAN LORENZO S.A.C
(Versin: 4)

Cermica San Lorenzo S.A.C. es una empresa dedicada a la fabricacin y

comercializacin de productos cermicos como pisos, revestimientos y
listelos.
Conscientes de que se debe armonizar el desarrollo de las actividades
productivas y de servicios con una adecuada proteccin del medio
ambiente, seguridad industrial y salud ocupacional, nuestra empresa est
empeada en:
- Prevenir impactos ambientales negativos, accidentes del trabajo y
enfermedades profesionales, dolencias e incidentes.
- Mejorar en forma continua la prevencin de los impactos ambientales y
las condiciones de
seguridad y ambiente en el trabajo, con la
participacin y consulta de los trabajadores, realizando para ello
auditoras y seguimientos peridicos.
- Cumplir con las normativas legales vigentes sobre proteccin del medio
ambiente, seguridad industrial, salud ocupacional y con otros requisitos
que la organizacin suscriba.
- Capacitar al personal entregndole la orientacin y el entrenamiento
necesario para la correcta aplicacin de la poltica ambiental, de
seguridad industrial y salud ocupacional.
- Informar respecto de la poltica ambiental, de seguridad industrial y de
salud ocupacional al personal, contratistas, proveedores, clientes y a la
comunidad en general.

Vctor Gilman
Gerente General

NUESTRAS CERTIFICACIONES
COMPROMISO ISO 14001 ISO 18001
USA
10

MXICO
COLOMBIA
PER
CHILE
ARGENTINA

Gracias

que

contamos

con

una

moderna

fbrica

automatizada, Robotizada y con equipos de ltima generacin,

as como un

completo laboratorio de cermicos y control del

procesos de fabricacin, sin dejar de mencionar a nuestro

equipo de profesionales altamente calificados y especializados,
es que podemos garantizar nuestras ventajas desarrolladas por
nuestros productos, as como la nuestra certificacin que
respalda un efectivo y eficiente proceso de produccin y
producto final peruano.

11

12

13

ORGANIGRAMA

14

PROCESOS DE PRODUCCION

ANLISIS DEL PROCESO DE PRODUCCIN

El Proceso para la fabricacin de los cermicos Consta de los

siguientes:

Recepcin de la materia prima.

El proceso empieza buscando terrenos en los que haya arcilla.
Suficientes y sea rentable para su explotacin.
15

Hay que asegurarse que no haya ningn impedimento legal para

poder legalizar los terrenos y poder explotar sus recursos
naturales. As, se tienen que redactar los diferentes proyectos
necesarios: el de explotacin, el de posterior restauracin, as
como el medioambiental de los terrenos afectados.
Al empezar la explotacin, lo primero que se hace es sacar la
capa vegetal superior y se guarda en un acopio, porque es la que
servir al final para que puedan volver a ser terrenos de labor.

16

Preparacin de la materia prima.

La cantera de arcilla que es la principal materia prima utilizada

para la elaboracin de las losas cermicas.

17

Se selecciona las materias primas que deben formar parte de la

composicin de la pasta, que son fundamentalmente arcillas,
feldespatos, arenas.
En la industria cermica tradicional las materias primas se suelen
utilizar, por lo general, tal y como se extraen de la mina o cantera,
o despus de someterlas a un mnimo tratamiento.

Molienda.

Una vez realizada la primera mezcla de los distintos componentes

de la pasta cermica, sta se somete por lo general a un proceso
18

de molturacin, que puede ser va seca (molinos de martillos o

pendulares) o va hmeda (molinos de bolas continuos o
discontinuos).
El

material

resultante

de

la

molturacin

presenta

unas

caractersticas distintas En el primer caso se produce una

fragmentacin, mantenindose tanto los agregados como los
aglomerados de partculas, siendo el tamao de partculas
resultante (existen partculas mayores de 300 micras) superior al
obtenido por va hmeda (todas las partculas son menores de
200 micras).

Por va hmeda y secado de la composicin por atomizacin.

19

El procedimiento que se ha impuesto totalmente en la fabricacin

de pavimentos y revestimientos cermicos por mono coccin,
como consecuencia de las importantes mejoras tcnicas que
supone, es el de va hmeda y posterior secado de la suspensin
resultante por atomizacin.
En el procedimiento de va hmeda, las materias primas pueden
introducirse total o parcialmente en el molino de bolas, que es lo
habitual, o deslerse directamente.
El proceso de atomizacin es un proceso de secado, por el cual
una suspensin pulverizada en finas gotas, entra en contacto con
aire caliente para producir un producto slido de bajo contenido
en agua.

20

Prensado.
El procedimiento predominante de conformacin de las piezas
pieza es el prensado en seco (5-7% de humedad), mediante el
uso de prensas hidrulicas. Este procedimiento de formacin de
pieza opera por accin de una compresin mecnica de la pasta
en el molde y representa uno de los procedimientos ms
econmicos de la fabricacin de productos cermicos de
geometra regular.
El sistema de prensado se basa en prensas oleodinmicas que
realizan el movimiento del pistn contra la matriz por medio de la
compresin de aceite y presentan una serie de caractersticas
como son: elevada fuerza de compactacin, alta productividad,
facilidad de regulacin y constancia en el tiempo del ciclo de
prensado establecido.

21

En este procedimiento se pueden llegar hasta presiones de

399kg/cm2

Secado.

La pieza cermica una vez conformada se somete a una etapa de

secado, con el fin de reducir el contenido en humedad de las
piezas tras su conformado hasta niveles los suficientemente bajos
(0,2-0,5 %), para que las fases de coccin y, en su caso,
esmaltado se desarrollen adecuadamente.
En los secaderos que normalmente se utilizan en la industria
cermica, el calor se transmite mayoritariamente por conveccin,

22

desde gases calientes a la superficie de la pieza, participando

ligeramente el mecanismo de radiacin desde dichos gases y
desde las paredes del secadero a dicha superficie.
Actualmente el secado de las piezas se realiza en secaderos
vertical u horizontal. En esta empresa se utiliza el secado
horizontal.

Secadero horizontal (tipo horno)

Es del tipo horno Mono estrato de rodillos. Las piezas se

introducen en diversos planos en el interior del secadero y se
mueven horizontalmente en su interior por encima de los rodillos.

23

El aire caliente, que entra en contacto en contracorriente con las

piezas, es aportado por quemadores situados en los laterales del
horno. La temperatura mxima en este tipo de instalaciones suele
ser mayor que en el caso de los secaderos verticales (alrededor
de los 350C) y los ciclos de secado son menores, entre 15 y 25
minutos.
Para una mejor calidad del producto en esta etapa del proceso se
usan sensores de humedad para estar completamente seguros
de que la baldosa est seca.

Esmaltado y Decoracin.

24

La serigrafa es la tcnica mayoritariamente utilizada para la

decoracin de baldosas cermicas, debido a su facilidad de
aplicacin en las lneas de esmaltado. Esta tcnica se utiliza tanto
en mono coccin como en bicoccin y tercer fuego, y consiste en
la consecucin de un determinado diseo que se reproduce por
aplicacin de una o varias pantallas superpuestas (telas tensadas
de una luz de malla determinada). Estas pantallas presentan la
totalidad de su superficie cerrada por un producto endurecedor,
dejando libre de paso nicamente el dibujo que se va a
reproducir. Al pasar sobre la pantalla un elemento que ejerce
presin (rasqueta), se obliga a la pasta Seri grfica a atravesarla,
quedando la impresin sobre la pieza.

25

Quema de baldosas.

Quema de baldosas.

La coccin de los productos cermicos es una de las etapas ms

importantes del proceso de fabricacin, ya que de ella dependen
gran parte de las caractersticas del producto cermico:
resistencia mecnica, estabilidad dimensional, resistencia a los
agentes qumicos, facilidad de limpieza, resistencia al fuego, etc.
La operacin de coccin consiste en someter a las piezas a un
ciclo trmico, durante el cual tienen lugar una serie de reacciones
en la pieza que provocan cambios en su micro estructura y les
confieren las propiedades finales deseadas.

26

Control de calidad.

Cermica San Lorenzo tiene un equipo especializado en calidad

para brindar a sus clientes la mayor satisfaccin posible por ello
antes de empaquetar las baldosas se someten a un estricto
control de calidad.

27

Embalaje.

Por ltimo con la etapa de clasificacin y embalado finaliza el

proceso de fabricacin del producto cermico.

28

La clasificacin se realiza mediante sistemas automticas con

equipos mecnicos y visin superficial de las piezas. El resultado
es un producto controlado en cuanto a su regularidad
dimensional, aspecto superficial y caractersticas mecnicas y
qumicas.

29

30

ANALISIS FODA

FORTALEZAS

1 .La empresa cuenta con una posicin privilegiada.

2. Tiene gran variedad de productos y servicios
3. Los precios son los ms econmicos del mercado.
5. Cuenta con una buena calidad de Personal.

OPORTUNIDADES

31

En el mercado es la nica empresa que ofrece mayor nmero de

productos diseados por la misma empresa y servicios al cliente,
debido a su trayectoria de los aos. Poder introducir ms
productos y poder variar nuestro catlogo de presentacin Crecer
primeramente localmente para poder cubrir las necesidades del
cliente.

DEBILIDADES

Es que no cuenta con un amplio espacio para la produccin de

productos.
No cuenta con mantenimiento para el equipo de cmputo.
Falta de publicidad en el mercado para las ventas

AMENAZAS
32

La variedad de productos que producen otras empresas, que

poco a poco estn creciendo dentro del mercado de cermicas,
puede permitir el desplazamiento o bajar el porcentaje de
productos, entre la competencia

Variables Ambientales Clave

Econmicas
Las principales variables econmicas que un Gerente debe tomar
en cuenta para evaluar su afectacin sobre la empresa son:
PBN
Inflacin
ndice de precios
Desempleo
Salario mnimo
Tasa de inters
Tipo de cambio
Balanza comercial
33

 Balanza de Pagos
Deuda externa
Inversin Extranjera
Poblacin Ocupada
Participacin del estado en la economa.
Lo anterior se debe de estimar en un tiempo de aqu a 1, 5 y 10
aos. Tambin se debe tomar en cuenta el comportamiento del
mercado de valores, la rama industrial o comercial a al que
pertenece

la

organizacin,

los

ndices

de

la

economa

internacional (principalmente con aquellos pases con los que se

tienen relaciones comerciales).
Se deben tomar en cuenta decisiones del gobierno federal en
planes de inversin, presupuesto, gasto corriente.

Sociales, Culturales y Geogrficas

34

Fuerzas y tendencias sociales:

En los ltimos aos se ha dado una gran transformacin en el
mbito social, consecuencia lgica de su propia dinmica de
crecimiento, as como de los impactos econmicos, polticos y
tecnolgicos, estos son cambios cualitativos, algunos de los
cuales reaccionan en cadena para generar ms cambios en un
proceso que tal parece sin fin.
Estas son fuerzas y tendencias que los hombres de negocios,
lderes y gerentes deben considerar en el manejo de sus
organizaciones. Concretamente desde la mirada estratgica, el
mbito social debe enfocarse bajo las dos dimensiones
siguientes:

1. Analizar e interpretar las fuerzas y tendencias sociales

relacionadas con el mercado actual de la organizacin y con el

35

comportamiento del pblico en general. Por su efecto en el propio

mercado, en los productos y en la competencia.

2. Analizar e interpretar las fuerzas y tendencias relacionadas con

los fenmenos sociales que condicionan el comportamiento,
crecimiento y la supervivencia de la organizacin.
La primera dimensin, presupone que el pblico en general ha
modificado sensiblemente sus actitudes, gustos, preferencias y
estilos de vida, con lo cual tambin ha modificado su composicin
como la base para definir mercados y disear estrategias.
La otra dimensin comprende todos los eventos sociales que se
manifiestan en el medio y que directa o indirectamente afectan a
la organizacin.

Culturales:

36

Este tipo de variables, toman su fundamento, principalmente en

los juicios de valor tico de los individuos, esto conlleva a el
estudio de las creencias, valores, idiosincrasia, etc., que las
personas han adquirido a travs de su existencia.
Es importante analizar tambin, el impacto que dichas variables
pueden tener o no dentro del ambiente interno de la empresa.
Adems determinar si tal impacto es benfico o perjudicial para
los intereses de la empresa.
Este tipo de variables, pueden ser, posiblemente muy difciles de
modificar. La mayora de los empleados, han adquirido tanto y tan
profundamente algunas de estas fuerzas internas, debido a la
constante observacin de las mismas, no solo dentro de su
mbito, sino de la sociedad misma.

Geogrficas:

37

Se refiere principalmente, a la distribucin de la empresa dentro

de un territorio especfico.
Actualmente este tipo de fuerzas, se han convertido en una de las
fuentes de progreso y crecimiento de las organizaciones. Estas
influyen directamente en la cartera de clientes, as como en el
costo de la adquisicin de materia prima.
Una situacin muy frecuente es el deseo, por parte del cliente, de
tener un acceso fcil a la empresa o a los bienes y/o servicios
que esta produce u ofrece, es decir, entre ms fcil y rpida sea
la forma de obtener los bienes o servicios el cliente se ver
motivado a su adquisicin. Jurdica, Gubernamentales y Polticas

Fuerzas y tendencias polticas

El marco poltico es un conjunto de tendencias y fuerzas que
tambin forman parte del medio. Tomemos en cuenta que la
accin del gobierno no es cada vez ms directa, determinante y

38

diversificada en la vida de las organizaciones. Tericamente su

intervencin deriva de decisiones polticas para preservar los
intereses de las mayoras, en la prctica el alcance de sus
medidas limita y condiciona las decisiones de la alta direccin.
Concretamente

el

gobierno

interviene

afecta

las

organizaciones por medio de las acciones siguientes:

Por reglamentaciones y controles oficiales.
Como rector de la economa.
Como consumidor y proveedor de bienes y servicios.
El efecto de esas accione se refleja en las organizaciones por las
regulacin en sus actividades, en las relaciones laborales, en el
cumplimiento al pblico y clientes, en medida impositiva, en sus
reacciones comerciales, etc. Las acciones del gobierno son
causa y efecto de que sea el socio principal y preferencial de
todas las organizaciones, puesto que llega a tener alta

39

participacin en los ingresos y utilidades de esas entidades, por

medio de impuestos, derechos y aprovechamientos.
Tecnolgicas
Los cambios e innovaciones tecnolgicas tambin representan
una fuerza de gran impacto en las organizaciones, puesto que en
un momento determinado y hasta sorpresivamente, un producto
puede quedar obsoleto o acortarse su ciclo de vida, por la
aparicin de una nueva tecnologa.
En nuestros das puede percatarse que las innovaciones y
avances tecnolgicos se producen constantemente en todos los
campos del conocimiento, de la industria, del comercio, etc.
Adems las nuevas tecnologas no son privativas en su uso, por
lo cual la alta direccin debe mantenerse informada no slo de
campos relacionados con la tecnologa que utiliza, sino de
aquella que represente una oportunidad potencial de innovacin
para su empresa.

40

Especular en torno a las fuerzas tecnolgicas para fines de la

planeacin estratgica tiene por finalidad mantenerse informado
de esos avances para considerar planes contingentes y no estar
en desventaja ante la competencia.
Competitivas
Cuando se observa el funcionamiento y desarrollo de una
empresa, no se puede dejar al margen a las empresas
formadoras de la competencia.
Es necesario evaluar todos los aspectos que permiten a las
empresas

poder

tomar

ventaja

de

la

situacin

de

sus

competidores. Aspectos dirigidos a los productos y/o servicios,

desarrollo, empleados, etc. Para poder establecer planes contra
futuras

acciones

que

dicha

empresa

pretendan

realizar,

contrarrestando as el impacto que estas acciones ocasionaran

sobre nuestra empresa.

41

Este tipo de variables, se representan en las empresas

competidoras, y estarn en relacin con las mismas y todo a lo
que estas se refieren.
Cada una de las principales variables ambientales de las
organizaciones est relacionados, en la realidad, con las dems.
El problema para la alta direccin radicar en poder identificar si
esas variables estn acordes a la realidad y a las demandas
El problema para la alta direccin radicar en poder identificar
esas relaciones, causa y efectos de esos fenmenos que se
manifiestan en el mercado de las organizaciones.

La Auditoria Gerencial

a) Auditoria de Mercado
b) Auditoria Financiera
c) Auditoria de Produccin
42

d) Auditoria Interna

Evaluacin analtica de las reas funcionales de la empresa.

Proceso para realizar una auditoria interna.

a) Reunir informacin sobre las operaciones de administracin en

las

reas

donde

se

vaya

aplicar

la

auditoria.

b) Clasificar los factores claves por orden de prioridad de cada

rea.

c) Determinar entre 10 y 20 fuerzas y debilidades que sean ms

importantes y que habrn de influir en el futuro de la
organizacin.
d) El director de la empresa debe involucrar en todo este proceso
a su equipo de trabajo.
Importancia y factores a considerar en cada auditoria:

43

Auditoria Gerencial
Importancia.
Evaluacin de las actividades bsicas de los gerentes para el
cambio y la planificacin de la empresa.
Factores.

Planificacin.

Organizacin.

Motivacin.

Integracin de personal.

Control.

Auditoria de Mercadeo

Importancia.
Evaluacin del proceso de definir, anticipar, crear y satisfacer las
necesidades de los clientes en cuanto a produccin y servicios.
Factores

Anlisis de clientes.

44

Compras de suministros.

Venta de productos o servicios.

Planificacin de bienes y/o servicios.

Polticas de precio.

Distribucin.

Auditora Financiera
Importancia.
Evaluacin de la situacin financiera de la empresa as como sus
rendimientos.
Factores

Rendimientos monetarios.

Evitar prdidas y costos innecesarios.

Control presupuestal contable y costos.

Auditoria de Produccin
Importancia.

45

Evaluacin de las actividades que convierten insumos en bienes

y servicios.
Factores

Procesos.

Capacidad.

Inventarios.

Fuerza de trabajo.

Calidad.

Auditora Administrativa
Definicin
Puede definirse como el examen comprensivo y constitutivo de la
estructura de una empresa, institucin, seccin de gobierno o
cualquier parte de un organismo en cuanto a sus planes y
objetivos, sus mtodos y controles, su forma de operacin y sus
facilidades humanas y fsicas.
Objetivo

46

Consiste en evaluar el fundamento de la administracin mediante

la localizacin de irregularidades o anomalas y el planteamiento
de posibles alternativas de solucin. Proporciona una opinin
profesional e independiente como resultado del estudio e
investigaciones y evaluaciones quedando bajo responsabilidad
del organismo o empresa la ejecucin de sugerencias.
Alcance
Puede abarcar una funcin especfica o bien se le puede dar un
enfoque de sistema y puede abarcar una cantidad o grupo de
unidades que forman un organismo social.
Campo de aplicacin
Se circunscribe a la universalidad de la administracin esto
obedece a que sus principios son generales y aplicables a
cualquier organismo o unidad administrativa.
Etapas
El proceso se compone de 4 etapas:

47

1. Planeacin.
2. Examen.
3. Evaluacin.
4. Presentacin.
5. Ventajas

Aplicacin de conocimientos profesionales con gente de

experiencia y capacitados en determinadas reas especficas.

Aplicacin actualizada de conocimientos, pues el auditor

est obligado a conocer los avances, tcnica del rea

administrativa as como estar al tanto de la solucin de problemas
que le permitan resolver con rapidez y eficacia la situacin que
detecte. El auditor puede hacer sugerencia, propuesta.

Atencin especfica de problemas en virtud de que el autor

se debe dedicar a un trabajo concreto y especfico.

48

Imparcialidad, el auditor proporciona opiniones y juicios

imparciales pues conoce las situaciones libres de prejuicios e

intereses personales dentro de la empresa.

Economa del costo. El auditor proporciona servicios

profesionales calificados sin gravar permanentemente los costos

ya que generalmente se contrataba por un trabajo especfico

Matriz De Evaluacin Del Factor Externo (MEFE)

Procedimiento para elaborar la Matriz de Evaluacin del Factor
Externo (MEFE)
El anlisis de evaluacin externo permitir resumir y evaluar toda
la informacin externa. Los procedimientos requeridos para la
construccin de una matriz de factor externo son:

49

Sin importar el nmero de factores por incluir, el resultado total

ponderado puede oscilar de un resultado bajo de 1.0 a otro de
4.0, siendo 2.5 el resultado promedio. Los resultados mayores de
2.5 indican una organizacin poseedora de una fuerte posicin
interna, mientras que los menores de 2.5 muestran una
organizacin con debilidades internas.
Para este caso, se observa que el resultado total ponderado de
2.31 indica que la organizacin esta apenas por debajo del
promedio en su posicin estratgica interna general, por lo tanto
tiene debilidades que hay que fortalecer.

Matriz De Perfil Competitivo

Es una herramienta analtica que identifica a los competidores
ms importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas
y debilidades particulares. Los resultados de ellas dependen en
parte de juicios subjetivos en la seleccin de factores, en la
50

asignacin

de

ponderaciones

en

la

determinacin

de

clasificaciones, por ello debe usarse en forma cautelosa como

ayuda en el proceso de la toma de decisiones.

Ventajas
Se concreta el esfuerzo en los mbitos organizativos y de
procedimientos competitivos.
Consigues mejoras en un corto plazo.
Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la
competitividad.
Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances
tecnolgicos.

Desventajas
Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de
las organizaciones se pierde la perspectiva

51

Requiere de un cambio en toda la organizacin para el xito es

necesario la participacin de todos los integrantes

Procedimiento para su desarrollo

1. Se identifican los factores decisivos de xito en la industria, as
como los competidores ms representativos del mercado.
2. Asignar una ponderacin a cada factor ponderan te de xito
con el objeto de indicar la importancia relativa de ese factor para
el xito de la industria.
0.0 = sin importancia
1.0 = muy importante
NOTA: La suma debe ser igual a 1.
3. Se asigna a cada uno de los competidores, as como tambin a
la empresa que se est estudiando.
1 = Debilidad grave 3 = Fortaleza menor
2 = Debilidad menor 4 = Fortaleza importante

52

4. Multiplicar la ponderacin asignada a cada factor clave por la

clasificacin correspondiente otorgada a cada empresa.
5. Sumar la columna de resultados ponderados para cada
empresa. El ms alto indicara al competidor ms amenazador y el
menor al ms dbil.

Ejemplo Matriz de Perfil Competitivo

Variables
Gama de productos.
Calidad de los productos
Tecnologa
Experiencia
53

Competitividad
MPC de la empresa CERMICA SAN LORENZO S.A.C

Factor Clave de xito

Ponderacin

SAN

CELIMA

GALA

LORENZO
S.A.C

1.- Gama de productos

0.20

0.80 4

0.80

0.40

2.- Calidad de los productos

0.20

0.60 3

0.60

0.60

3.- Tecnologa

0.30

1.20 4

1.20

1.20

4.- Experiencia

0.15

0.45 4

0.60

0.30

5.- Competitividad

0.15

0.45 4

0.60

0.30

TOTAL:

1.00

3.50

3.80

2.80

CONCLUCION:

1.- Por lo tanto CELIMA es el competidor ms amenazador para

CERAMICA SAN LORENZO

54

2.- La matriz del Perfil competitivo da como resultado informacin

muy valiosa en varios sentidos, por ejemplo:

3.- En el gran total, SAN LORENZO (nuestra empresa) da 3.50

por arriba de GALA que le resulta 2.85, sin embargo CELIMA
tiene un total de 3.80 esto quiere decir que con CELIMA estn as
las cosas:

4.- En gama de productos y en calidad de productos empatan por

lo tanto SAN LORENZO tiene que fortalecer estos renglones y
adems en EXPERIENCIA Y COMPETITIVIDAD, CELIMA nos
supera as que es necesario fortalecer nuestra posicin en el
mercado y concretamente en los factores que marca la M.P.C., en
que SAN LORENZO se encuentra en desventaja

Justificacin de Ponderaciones

55

Factor Clave

SAN LORENZO S.A.CCELIMA

GALA

Tiene como variedad

Tiene como variedad

No tiene una lnea

de xito

1.- Gama de

una gama de productos de

una gama de productos de
definida de productos

productos

por lo menos 20

por lo menos 20

que los identifique

dentro del mercado

2.- Calidad
de los productos
3.- Tecnologa

Calidad aceptable

Calidad aceptable

Calidad aceptable a

a travs de los aos

a travs de los aos

travs de los aos

Utiliza

4.- Experiencia

tecnologa

de

Utiliza
de

tecnologa

Utiliza
de

tecnologa

vanguardia

vanguardia

vanguardia

Es mnima pero

Experiencia

razonable Poca
y

conocen el mercado (10 aos)

agresiva en el mercado

experiencia

de

en

mercado (3 aos

(25 aos)

5.- Competitividad

Precios justos y poco

Precios justos y

Mantienen

margen de
negociabilidad
al distribuidor

poco

margen

precios
de

nacionales

negociabilidad al distribuidorpermiten
competir entre ellos

Matriz De Posicin Estratgica Y Evaluacin De La

Accin (PEEA)
56

que

Esta matriz es una herramienta para conocer la tendencia que

deben llevar las estrategias; de acuerdo al diagrama esta matriz
es un marco de cuatro cuadrantes que muestra si la organizacin
puede disear estrategias con tendencia agresiva, conservadora,
defensiva o comparativa.
Los ejes de la matriz PEEA son Fortaleza Financiera (FF) Ventaja
Competitiva (VC), Estabilidad Ambiental (EA) y Fortaleza
Industrial (FI) de los cuales dos pertenecen a la situacin interna
por lo que los datos se pueden obtener de la MEFI y los otros dos
son de la situacin externa y los datos pueden ser obtenidos de la
MEFE, como ya hemos visto son numerosas variable o factores
que se pueden considerar y solamente como ejemplo a
continuacin presentamos un cuadro que bien puede servir de
parmetro para elaborar la matriz, desde luego divididos en los
cuatro cuadrantes que nos ocupan.

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Factores posibles para elaborar la Matriz PEEA

POSICIN ESTRATGICA INTERNA POSICIN ESTRATGICA EXTERNA

Fortaleza financiera (FF)

Estabilidad Ambiental (EA)

Tasa de retorno de la inversin.

Cambios tecnolgicos

Apalancamiento (endeudamiento).

Tasa de inflacin

Liquidez.

Variabilidad en la demanda.

Capital de Trabajo.

Precios de productos.

Flujo de Caja.

Barreras para entrar al mercado

Utilidad

Presin competitiva.

Desplazamiento del producto

Devaluacin.

Ventaja competitiva (VC)

Abundancia de Materia Prima.

Participacin en el mercado.

Fortaleza de la industria (FI)

Calidad del Producto.

Oportunidad de crecimiento.

Ciclo de vida del producto.

Tecnologa disponible

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Lealtad del consumidor

Fuerte capital en movimiento.

Mercadotecnia.

Oportunidad de expansin

Negocio competitivo.

Acceso a las nuevas tecnologas

Conocimientos tecnolgicos.

Acceso a nuevas maquinarias.

Control sobre proveedores y distribuidores

Pasos para el desarrollo de la Matriz PEEA

1. Para la Fortaleza Financiera (FF) y la Fortaleza de la Industria

(FI) asignar un valor numrico que oscile entre +1 (el peor) y +6
(el mejor) cada una de las variables que abarcan estas dos
dimensiones.
Para la Estabilidad Ambiental (EA) y la Ventaja Competitiva (VC),
asignar un valor numrico que vaya de -1 (el mejor) a -6 (el peor)
a cada factor que comprenden estas dos dimensiones.
2. Una vez calificados los factores se saca un promedio para
cada

59

Dimensin, es decir, el promedio para FF, el promedio de VC; el

de FI y el de EA (esto se obtiene sumando las calificaciones de
cada factor y dividiendo entre el nmero de factores que forman
cada dimensin).
3. Se sustituye los valores en las siguientes frmulas:

Eje de las "X": VC + (FI)

Eje de las "Y": FF + (EA)
4. Marcar los resultados en los ejes correspondientes de la Matriz
PEEA.

5. Con el punto del eje "X" (horizontal) y el punto del eje "Y"
(vertical) encontrarlos para dibujar el vector direccional, desde el
origen de la matriz PEEA y pasando por el punto de interseccin.

60

6. Dicho vector muestra la tendencia que se les puede dar a las

estrategias obtenidas con la matriz DOFA y que puede ser:
agresivas, competitivas, defensivas o conservadoras.

Interpretacin de los cuadrantes de la Matriz PEEA.

Cuando el vector se localiza en el cuadrante agresivo de la

matriz, esto significa que est en excelente posicin, que cuenta
con suficientes fortalezas, que tiene buenas oportunidades, por lo
tanto sus estrategias puede tener fuerte penetracin en el
mercado, en el desarrollo del mercado, el desarrollo de
productos, puede llevar a cabo la integracin hacia delante, la
integracin hacia atrs, la integracin horizontal, la diversificacin
de conglomerado, la diversificacin concntrica, la diversificacin
horizontal y hasta pueden combinar algunas de estas situaciones

61

de acuerdo a las circunstancias especficas de la empresa ya que

ese caso de que la empresa es fuerte y el ambiente la favorece.

Cuando

el

rector

direccional

apunta

hacia

el

cuadrante

conservador o cuadrante superior izquierdo de la matriz, esto

implica no arriesgar, dedicarse a las actividades que domina, sus
estrategias estarn encaminadas al desarrollo de productos,
diversificacin concntrica, una penetracin moderada en el
mercado, es decir, debe ser cautelosa en sus estrategias.

Si el caso es cuando el rector direccional se sita en el cuadrante

inferior izquierdo en la matriz PEEA, sus estrategias tendrn la
tendencia defensiva, aqu hay que poner especial atencin en
mejorar las habilidades internas, buscar las formas de evitar las
amenazas externas, esto se logra con estrategias de reduccin,
de liquidacin y de diversificacin concntrica.

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Por ltimo cuando el rector direccional cae en el cuadrante

inferior derecho de la matriz PEEA, la tendencia de las
estrategias ser de tipo competitivo y por lo tanto tendrn una
integracin horizontal, hacia delante, hacia atrs, una penetracin
en el mercado, desarrollo del mercado, dicho de manera
resumida la empresa est en buena posicin.

Relacin con la Matriz DOFA

En primer trmino sern los datos de la MEFI y de la MEFE de
las que ambas matrices (DOFA y PEEA) tienen su punto de
partida quedando un aspecto positivo y otro negativo. Las
estrategias que se obtengan en la DOFA podrn ser afinadas y

63

enriquecidas con los resultados de la PEEA y de la Matriz del

Perfil Competitivo (MPC).

Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEEA).

Ejemplo de la Matriz PEEA

Fortaleza Financiera

Ventaja Competitiva

1. La utilidad

+5
aument
+5
2. No tiene deudas

Promedio FF

+5

1. Calidad en sus productos

-1
2. Variedad en los productos -3
Promedio VC

-2

Interna
Externa
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Estabilidad Ambiental

Fortaleza Industrial

1. Ventajas seguras

-1

1.Mercadocreciente

+4

(independ)

-1

2.Tecnologa

de
+6

2. No hay importaciones
Promedio EA

de

Vanguardia
-1

Promedio FI

Eje X = VC+(FI)

Eje X = -2 + (+5) = +3

Eje Y = FF+(EA)

Eje Y = +5 + (-1) = +4

+5

Como el vector cae en el cuadrante agresivo, nos remitimos a la

interpretacin de los cuadrantes donde dice que esto significara
que esta empresa est en excelente posicin por lo tanto sus
estrategias pueden ser de gran diversidad
Penetracin en el mercado
Desarrollo de mercado
Desarrollo de productos
Integracin hacia delante
Integracin hacia atrs
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Integracin horizontal
Diversificacin de conglomerado
Diversificacin concntrica
Diversificacin horizontal
Todo lo anterior es por qu se trata de una empresa fuerte y el
ambiente la favorece.

CONCLUSION

Es importante hacer un todo los estudios necesarios para evaluar

todas las condiciones que nos puede afectar en la empresa,
desde el anlisis FODA como tambin la MATRIZ DE PERFIL
COMPETITIVO.
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Eso nos permite mejorar en varios aspectos, ya que en el mundo

globalizado es necesario evaluar tanto nuestras fortalezas y de
debilidades que tiene nuestra empresa y tambin analizar a
nuestros competidores ms cercanos
A si nos ayudara a tener mejor oportunidades para salir adelante
Y tener una empresa lder en el mercado.

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