Jueves 11 de febrero 2010

TOYOTA SUMIDA EN SU PEOR

CRISIS
Gigante automotriz retira ocho millones de autos del mercado mundial
Problemas de fabricacin mellan imagen de confiabilidad de la transnacional nipona.
Por: Sergio Paz
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Pido perdn, de forma sincera, por causar problemas a muchos de nuestros clientes durante las
revisiones de nuestros modelos en muchas regiones. De todo corazn, lo sentimos.
De esta forma y con la preocupacin dibujada en su rostro, Akio Toyoda, presidente y jefe mximo de
Toyota, se present ante los medios internacionales das atrs para hablar de la peor crisis en 70 aos
que vive la empresa automovilstica japonesa.
Segn periodistas en esa comparecencia en Nagoya, el ambiente era muy tenso entre los ejecutivos de
Toyota, y en especial de Toyoda, quien estaba furioso al ver mancillado por el escndalo el apellido
familiar. Una ofensa imperdonable en la cultura nipona.
Hemos causado ansiedad y lo lamento dijo Toyoda, nieto del fundador de la automotriz y que asumi
su cargo en junio pasado. Meses que han sido insuficientes para conocer a profundidad la dinmica de
una empresa que se convirti hace apenas dos aos en la ms grande del mundo en su rubro.
Una posicin de privilegio que fue obtenida por una preocupacin constante a lo largo de dcadas para
dar un producto que era reconocido por su fiabilidad. Y es que hablar de Toyota era y es?- sinnimo
de calidad, tecnologa, y buen desempeo.
Los autos de Toyota nunca fueron populares por sus precios bajos, como lo son los chinos o indios. Pero
tampoco eran tan caros como los americanos o europeos, comoFord o Mercedes Benz.

Los productos de la gigante nipona haban alcanzado el perfecto punto medio entre calidad y precio y
ello la llev a ganar mercados tan difciles como el estadounidense, que abandon a la otrora poderosa
GM smbolo del capitalismo norteamericano-, sumida en el caos por la crisis econmica.
Hoy esta reputacin de perfeccin se ha visto golpeada por el anuncio de Toyota del retiro de ms de
ocho millones de vehculos en todo el mundo al descubrirse un fallo en el pedal del acelerador en ocho
de sus ms populares modelos y admitir problemas en los frenos del modelo hbrido Prius.
Entre los modelos afectados estn tres de los ms vendidos en el mercado estadounidense: el Camry, el
Corolla y la Rav4 SUV, que en conjunto representaron en el 2009 el 57% de las ventas de la marca en
Estados Unidos. Cinco de sus plantas norteamericanas dejarn de producir dichas unidades.
Prius, por su parte, fue el automvil ms vendido en el 2009 en el Japn con ms de 200,000 unidades y
es la estrella ecolgica y pilar de desarrollo actual de Toyota, que espera que para el 2020, el 30% de
su produccin total sea este modelo hbrido que utiliza gasolina y electricidad.
Las malas noticias han dejado prdidas millonarias histricas en la automotriz japonesa que ha visto
cmo en las ltimas dos semanas sus acciones en las bolsa de Tokio se han desmoronado un 22%, ms
de US$ 30,000 millones.
Un ltimo informe revel que las ventas de Toyota en enero se contrajeron 8.7% en EE.UU., lo que hizo
que, por primera vez en 15 aos, se vendieran menos de 100,000 unidades en el mercado
norteamericano. Su cuota en el mercado es de 14.7%, el ms bajo desde marzo del 2006.
Todava no han salido los informes del impacto en Europa, pero los analistas son pesimistas al respecto
y dudan que la empresa nipona pueda revertir los nmeros rojos en corto plazo.
CARRERA CONTRARRELOJ
Por lo pronto, Toyoda ha emprendido una carrera contrarreloj para salvar su imagen y evitar la debacle a
travs de una mega campaa de relaciones pblicas que incluye sendas disculpas a los consumidores
de todos sus directivos por los desperfectos tcnicos.
El ms importante directivo es Toyoda, quien ha sido muy criticado por los medios nipones por no haber
asumido su liderazgo ante los problemas de la compaa. La cobarda no est en los genes de alguien
que se digne llamarse japons, dijo un columnista.
Toyota dio un paso adelante, pero sus palabras an no logran calmar las crticas de millones de
consumidores, sobre todo porque no ofreci medidas concretas para solucionar la crisis que vive la
multinacional.
El empresario solo atin a decir que se crear un Comit de Calidad que examinar las causas de las
revisiones masivas de los modelos, que costarn US$2,000 millones a la compaa.
Otros directivos, incluso, evitan hablar de problemas mecnicos, sino de problemas de software
contra el que ya se han tomado las medidas correctivas.
Responsables de Toyota reconocieron que, tras las primeras reclamaciones, identificaron el problema y
en enero realizaron un cambio en el software que coordina el sistema ABS y los frenos para evitar un
retraso en la respuesta del vehculo Prius.

Hiroyuki Yokoyama, uno de los jefes de divisin de Toyota, asegur que el retraso solo se produce en
terreno con baches o deslizante y que no compromete la seguridad de los ocupantes.
Sin embargo, la Agencia Nacional para la Seguridad en la Carretera de EE.UU. (NHTSA, por su sigla en
ingls) dijo que ha recibido 124 quejas de consumidores relacionadas con la prdida temporal de frenada
sobre carreteras irregulares y que en cuatro casos el problema pareci causar accidentes.
NHTSA dijo que est investigando alrededor de 37,000 Prius 2010 vendidos por Toyota en EE.UU.
DAO IRREPARABLE?
Por lo pronto, la tormenta parece estar lejos de menguar en la compaa japonesa y hay quienes creen
que el dao a su credibilidad es irreparable.
El retiro de tantos automviles es perjudicial para cualquier fabricante de automviles, pero ms para
Toyota que ha basado sus ventas en la durabilidad y confiabilidad de sus productos, seal John
Wolkonowicz, analista de IHS Global Insight, una firma de anlisis econmico.
Lo que est ocurriendo est desmoronando los cimientos histricos de Toyota, por lo que es muy difcil
que recupere su reputacin, enfatiz.
Otros menos pesimistas, creen que la gigante nipona tiene la gran oportunidad de salir fortalecida de la
crisis, pero todo depende de cmo enfrente el problema.
Lo principal, a corto plazo, sera retirar del mercado todo vehculo que presente fallas o que se sospeche
que tenga problemas, y repararlos a cualquier costo, aun si eso supone un dficit para la empresa. Eso
est ponindose en marcha.
Tambin ser necesario que la compaa establezca un mejor y riguroso control de calidad a sus
proveedores que se haba flexibilizado en los ltimos aos para abaratar costos de produccin y
aumentar su productividad.
Un trabajo nada fcil y que puede durar aos o dcadas, como bien apunt Duncan Bartlett, periodista
econmico de la cadena britnica BBC.
Toyota puede mirar el antecedente reciente de la Ford que gast cientos de millones de dlares entre
1998 y el 2002 para reparar daos y recuperar la confianza de los consumidores cuando sus camionetas
Explorer tuvieron graves accidentes debido a unas defectuosas llantas Wilderness AT de Firestone.
La empresa tambin deber poner en marcha una rigurosa investigacin respecto a desde cundo se
han presentado problemas en sus automviles. Hay denuncias que hablan de autos que presentaban
problemas en el sistema informtico que regula la aceleracin y frenado que fueron puestos en venta en
EE.UU. en el 2002.
De comprobarse la informacin, Toyota se vera sumida en demandas colectivas de los consumidores
que reclamaran miles de millones de dlares en compensacin.
LIDERAZGO A PRUEBA
La compaa japonesa es todava de largo la ms grande automotriz del mundo y su reinado est
garantizado, por lo menos, dos aos ms. Sin embargo, su liderazgo ser puesto a prueba en un sector
cada vez ms competitivo.

Las automotrices norteamericanas como Ford y GM parecen estar dejando atrs la crisis econmica y en
el 2010, aumentaran sus ventas entre un 10% y 15%, solo en EE.UU., que es el mercado ms
importante de Toyota.
Mientras las tambin asiticas Suzuki, Nissan y Hyundai ganan ms peso en los mercados emergentes,
lo que supone un fuerte golpe para la gigante nipona, que en menos de dos aos ha pasado de vivir un
sueo a experimentar la peor de las pesadillas.
Saldremos victoriosos de esto, dijo Akio Toyoda, quien sabe que debe cargar en sus espaldas el peso
de un apellido, que nunca como hasta hoy estuvo tan denigrado, para el horror de sus honorables
antepasados.
OTRO DATO
Los vehculos afectados por la llamada a revisin de Toyota son RAV4 (2009-2010), Corolla (20092010), Matrix (2009-2010), Avalon (2005-2010), algunos Camry (2007-2010), Highlander (2010), Tundra
(2007-2010) y Sequoia (2008-2010).

http://www.generaccion.com/magazine/999/toyota-sumida-su-peor-crisis
Cmo perdi el camino Toyota
La centralizacin de sus operaciones en Japn, debilita sus ventas en EU, su mayor mercado; durante
meses se ha retirado 10 millones de autos por defectos, pero la firma se rehsa a cambiar.

Publicado: Martes, 13 de julio de 2010 a las 06:02

http://www.cnnexpansion.com/negocios/2010/07/08/toyota-falla-revision-eu-freno-expansion
La automotriz ha podido amortiguar el impacto econmico de las revisiones, pero su imagen ha cado.
Akido Toyoda, CEO de Toyota, se muestra inflexible a dar ms libertad de trabajo a su filial en EU. (Foto:
Reuters)
Toyota pide que sus operaciones a nivel internacional pasen por su base en Japn. (Foto: AP)
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ENFOQUE
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ENFOQUE
Detrs del recall de Toyota
En estos das ha habido recalls de varias automotrices, por qu la japonesa es la ms juzgada?
ENFOQUE
Tu Toyota se acelera solo?
Toyota Mxico dio la lista de vehculos que revisarn por una falla que se ha dado a nivel mundial.

ENFOQUE
Epidemia de fallas ataca a firmas
Toyota es solo un ejemplo de los desperfectos, y ahora otras empresas ponen sus barbas a remojar.
Por: Alex Taylor III
Un ingrediente principal del xito de Toyota fue el trabajo del ingeniero en jefe, o shusa. A diferencia de
un ejecutivo con el mismo puesto en General Motors (GM) o Ford, cuyo papel es de coordinacin, el
shusa de Toyota tiene la responsabilidad entera de un vehculo, comenzando con su concepcin, y en
ocasiones hasta su venta. Adems de las decisiones de ingeniera, el shusa es responsable del xito del
negocio de un programa. Define el mercado al que pretende llegar un auto y es responsable de lograr
los objetivos de los costos, peso, desempeo y calidad.
En Toyota hay 38 shusas, y son autoridades muy respetadas. Pero bajo el mandato de Katsuaki
Watanabe, el presidente de la compaa entre 2005 y 2009, se sintieron presionados por el recorte de
costos. Los ajustes fueron pronunciados y los resultados positivos no llegaron de inmediato. Un
ejecutivo de Toyota admiti que los ingenieros se encontraban circunstancias aisladas y no tenan
acceso a informacin del mercado.

Cuando los clientes de Toyota comenzaron a preguntarse sobre la calidad de sus autos, ya sea por dudas
de su desempeo o porque lucan baratos, Toyota ignor las quejas y no se apresur en encontrar
soluciones. Algunos ejecutivos en Estados Unidos incluso creyeron que los shusas eran responsables de
la defensiva de la firma y que ellos fueron quienes no quisieron atender los problemas de calidad y no
quisieron llevar el problema a los altos ejecutivos por miedo a despidos.

Los shusas eran el emblema del manejo idiosincrtico que sirvi a Toyota muy bien cuando intentaba
conquistar el mundo con autos superiores. Hoy, Toyota es el quinto en la lista de Fortune Global 500,
con ingresos de 204,100 millones de dlares, pero eso dio un giro de forma espectacular cuando
comenz la tormenta de quejas sobre su seguridad. La automotriz sigui creciendo en todo el mundo
pero las decisiones se seguan tomando en Japn.

En el ltimo ao Toyota ha realizado millones de retiros de autos por defectos con el acelerador y con
soportes para llantas de repuesto oxidadas. Como respuesta, Toyota asign a un jefe de calidad que
creara un panel de seguridad y reestructurara su sistema informativo en Estados Unidos para atender
los problemas de forma ms pronta. Los cambios lucan cosmticos. El presidente de Toyota, Akio
Toyoda, nieto del fundador de la compaa, mostr pocas intenciones de cambiar la estructura
corporativa que permitiera que los problemas de calidad fueran resueltos.

Toyoda insisti, en entrevista con Fortune, que la compaa no necesitaba un cambio en organizacin
sino regresar a sus fundamentos, como la atencin a los problemas bsicos de manufactura. "Ahora
entendemos la brecha entre el mundo virtual y el mundo real, y estamos trabajando mucho para cerrar
esas brechas. Queremos lograr el mejor desempeo en nuestros autos y en asegurar el mejor
desempeo a nuestros clientes".

Sin cambios significativos, las operaciones de Toyota en Estados Unidos seguirn siendo supervisadas
por un gigante burocrtico japons que protege los feudos corporativos en Toyota City. La automotriz
podra encontrarse en la misma situacin que GM hace 30 aos: con una posicin dominante en el
mercado pero con una cultura arrogante e inflexible que debilita a la compaa.

Toyota tuvo un defensor leal durante casi dos dcadas, que trabaj como vocero de la compaa en
Estados Unidos: Jim Olson, quien ahora cree que la empresa no ha logrado controlar su xito. En su libro
The Little Red Box of Management Tools, Olson dijo que la desconfianza interna y la falta de
comunicacin son las causas de su crisis actual. Dice que Toyota no deleg autoridad a sus divisiones en
el extranjero, y esto fren a la firma y complic su comunicacin y su planeamiento.

Y la tendencia es clara en el negocio de Toyota en Estados Unidos, que ha credo no slo como la tercera
compaa automotriz en Estados Unidos sino tambin como la unidad ms exitosa de Toyota. Ahora,
Estados Unidos ofrece dos tercios de las ganancias de la automotriz, que fueron de 2,300 millones de
dlares el ao pasado. Pero Toyota bloque las operaciones de Estados Unidos empleando el principio
de "divide y vencers". En vez de organizarse en una misma oficina, Toyota separ sus operaciones en
estructuras funcionales que obligaban a todos a informar a Japn.

En el pasado, las fuertes operaciones de Toyota oscurecieron la necesidad de cambios estructurales. La

compaa crece y sigue siendo rentable, pero cuando ocurri la crisis de los retiros de productos, sus
informes tuvieron que atravesar las operaciones en Estados Unidos y llegar a Japn, donde el problema
fue asignado a un comit especial, que comunic a Estados Unidos su decisin antes de comenzar el
retiro de productos.

Jim Lentz, presidente y oficial operativo de Toyota Motor Sales en Estados Unidos, habl del proceso de
retiro de productos por primera vez cuando declar ante el Congreso en febrero y defendi la prctica
ante Fortune. "Creo que la locacin fsica necesita estar en Japn porque de no ser as, se correra el

riesgo de no compartir informacin", dijo. Akio Toyoda dijo que quiere tener el control de las oficinas
centrales y que no pretende hacer ningn cambio. "El centro es Japn y es lo mejor para revisar todas
las tecnologas". Pero un ejecutivo retirado dijo que a la familia Toyoda le encanta la microadministracin y teme ceder el control.

Aunque el derrame de BP desplaz los retiros de autos de los encabezados, el dao sigue afectando a la
automotriz, que pag 16.4 millones de dlares por la lenta respuesta a los problemas de aceleracin, y
est gastando cientos de millones de dlares en incentivos de mercadeo para conservar a sus clientes.
Podra tambin pagar miles de millones de dlares en demandas conjuntas.

La crisis del retiro de productos comenz el verano pasado, cuando se supo pblicamente de los
problemas del acelerador. Los clientes y los concesionarios usaban tapetes que no eran aptos para el
auto, lo que agrav los problemas con los pedales. En agosto murieron cuatro personas en un accidente
de un Lexus E350 que perdi el control, golpe otro auto y se incendi. Aunque el auto iba a alta
velocidad, uno de los ocupantes llam al 911 y dijo que se haban quedado sin frenos. Un informe
preliminar indic que los frenos estaban bien y que el problema haba sido con los tapetes.

En septiembre, Toyoda anunci que retirara 4.1 millones de autos. Ofreci otros tapetes que se
adaptaban mejor y configur los frenos para que se redujera la distancia de frenado. Toyota saba que
los tapetes eran un problema desde 2007, cuando realiz un retiro ms breve. Despus surgi otro
desperfecto de aceleracin en los vehculos de un proveedor estadounidense: el pedal se quedaba
atrapado y no regresaba a su posicin neutral despus de retirar el pie. Toyota fue responsable de tres
cuartas partes del segundo problema de aceleracin, y despus surgieron otras historias de coches
defectuosos. La compaa retir 133,469 Prius para reprogramar sus sistemas de anti bloqueo de frenos,
y para cambiar los cables que sostenan las llantas de repuesto de los Sienna, porque se oxidaban.
Toyota retir otros 53,281 autos. Consumer Reports descubri que el software del Lexus no prevena
volteos, lo que ocasion el retiro de otros 9,411 autos.

Las prdidas financieras de esto podran sumar un total de ms de 5,000 millones de dlares, nada grave
para una empresa que tiene 30,000 millones de dlares en efectivo, pero la prdida de reputacin es
ms difcil de cuantificar.

Hace 10 aos, Toyota respondi ante las quejas de una falla en el motor diciendo que la culpa era de los
dueos de los autos que no cambiaban el aceite con frecuencia. Cuando aument el nmero de quejas,
Toyota dijo a los clientes que pagara los costos de reparacin un ao despus de la compra del auto

siempre y cuando mostraran que les daban buen mantenimiento, pero cedi ante la presin y
eventualmente extendi ese periodo a ocho aos.

Todos los retiros de productos conllevan una negociacin: Toyota lo llama "debate saludable", pero la
relacin entre las oficinas centrales y el resto del mundo siempre ha sacado chispas. Las unidades
japonesas y estadounidenses no se han llevado bien, y los asiticos insisten en que se necesita
documentacin intensiva antes de tomar decisiones, mientras que los estadounidenses suelen ser ms
impacientes e intuitivos.

Las disputas ms frecuentes son con respecto al producto que se debe vender en Estados Unidos y su
precio. Un ejemplo es el Echo que lleg de Japn en 1999; los estadounidenses no lo queran porque
estaba diseado para otros mercados, y Japn lo remplaz con una camioneta que tuvo ventas dbiles.

En cuanto al precio, Toyota Japn insiste en precios altos por cuestiones de prestigio, mientras que
California, pensando en el mercado estadounidense, prefiere usar un enfoque ms agresivo: un
vendedor importante dijo que Honda se enfoca mucho en el valor del cliente y del mercado ajustndose
al precio del mercado con frecuencia, lo que lo hace ms accesible que Toyota.

Los precios fueron un problema para el Corolla 2008: el automvil suele atraer a clientes que prestan
atencin al precio, pero Toyota Japn decidi elevar los precios. Estados Unidos no estuvo de acuerdo, y
cuando la venta de Corollas cay en medio de un mercado alcista, tomaron su propia decisin. En vez de
recortar el precio, Toyota permiti a California ofrecer ms incentivos. Pero la batalla ms larga ha sido
con las camionetas pick-up, que han sido autos muy populares y rentables en Estados Unidos, pero
Japn no lo entenda porque ah no se venden. Toyota se neg a entrar a ese segmento durante casi dos
dcadas. Pero, cuando despus de tres intentos, acertaron, ya fue demasiado tarde.

El T100, fabricado entre 1992 y 1998, era pequeo y de bajo rendimiento, y fue superado por el Tundra.
Hasta 2007 Toyota pudo introducir un vehculo fuerte que pudiera competir con los autos de Detroit,
pero para entonces, el uso de camionetas particulares haba cado. Adems, las ventas de California
comparten responsabilidad con otros tres afiliados independientes: Toyota Engineering, con base en
Kentucky, y Manufacturing, que opera las plantas de ensamblaje. Toyota Motor America, en Nueva York,
ofrece funciones legales como cabildeo y relaciones financieras, y Toyota Financial Services, ofrece
financiamientos y seguros. La ms vieja, California, disfrut de los beneficios principales, y an as tiene
complejo de inferioridad, pues envidia la relacin entre la fbrica de Estados Unidos y las oficinas
centrales en Japn. Por eso se rehsa a que en Estados Unidos haya oficinas centrales. Jim Lentz dice

que esto podra facilitar las cosas, pero esto se debi haber hecho hace cinco aos, pues acepta que esto
restara poder a California. "En parte creo que sera maravilloso tener una organizacin lder nica, pero
s que no ser manejada por la gente de ventas".

Akio Toyoda quiere que las funciones permanezcan separadas. Dijo que Toyota tiene una historia de 50
aos en ventas en Estados Unidos y de 25 aos de produccin en ese pas, por lo que la historia de cada
rama es distinta.

Pero qu hay de los autos? Su calidad se vio afectada? "Cada defecto tiene su propia historia", dijo el
zar de los coches, Steve St. Angelo, quien agreg que Toyota an mantiene su alta calidad.

Akio Toyoda repiti la explicacin favorita de la compaa en caso de crisis: Toyota es muy exitosa,
creci muy rpido y no ha logrado mantener el paso en sus controles internos. "En 2003 llegamos a una
marca de seis millones y seguimos creciendo", dijo a Automotive News. Agreg que el problema fue que
no aplicaron la tcnica Toyota de la forma que debieron hacerlo.

A principios de la dcada, Toyota sumaba 500,000 unidades de capacidad al ao, el equivalente a una
compaa del tamao de Volvo. IHS Global Insight espera que la produccin de Toyota se eleve de 8.1
millones de autos en 2010 a 9.5 millones de 2012. Eso es como sumar una compaa del tamao de
BMW. En junio, Toyota anunci que abrira otra planta en Estados Unidas, en Misisipi, para fabricar
Corollas.

Toyota sabe que el tamao no es la nica explicacin a los problemas de su compaa. Toyota se ha
vuelto petulante, y cree que su forma de hacer las cosas es la nica. Un ejecutivo japons quien conoce
a la compaa dice que detect una actitud arrogante. Si esta actitud persiste, Toyota podra lucir
distinta ante los ojos de los consumidores, pues podra quedar como la compaa que no entendi las
lecciones de su crisis ms grande.