Herramientas

Mejoramiento Continuo
Mejoramiento
Continuo
Objetivo
Habilitar al participante en el uso de

metodologas y herramientas relacionadas con
la Mejora Continua que le permitan, mediante su
aplicacin, lograr beneficios en sus reas de
trabajo
Dr. Carlos A. Villanueva Snchez
Contenido...
Qu significa: Procesos de Mejora
Continua?
Qu es un proceso?
El Control de Procesos
Necesidades de una metodologa para la Mejora
Continua
Los Grupos de Mejora
Contenido
Una metodologa para la solucin de problemas
y la mejora continua: La Ruta de la Calidad.
La Ruta y las Herramientas Estadsticas

Contenido
Contenido
Cules son las 7 HB?
Paso 1: Determinar el proyecto

Paso 2: Describir el problema
Paso 3: Analizar las causas
Paso 4: Establecer contramedidas
Paso 5: Ejecutar las contramedidas
Paso 6: Verificar los resultados
Paso 7: Estandarizacin de las acciones preventivas
Paso 8: Definir nuevos proyectos
Las Herramientas Bsicas de la Calidad:

Las 7 HB.
Qu es la Ruta de la Calidad?
Los pasos de la Ruta de la Calidad
Diagrama de Pareto
Diagrama de Ishikawa
Hoja de Verificacn
Diagrama de Dispersin
Histograma
Estratificacin
Grficas de Control
Las nuevas Herramientas de la Calidad:

Las 7 M.
Las 7 Herramientas Administrativas
El Diagrama de Afinidad
El Diagrama de Relaciones
El Diagrama de rbol
La Matriz de Relaciones
La Matriz de Priorizacin
El Diagrama de Flechas
El Diagrama de Contingencias
Contenido
Integracin de los conceptos estudiados
Integracin de los conceptos del curso
Caso de aplicacin
Solucin del Caso
Un Caso de Aplicacin.
Organizacin del Trabajo...

Formaremos equipos de trabajo cuando nos lo indique el
facilitador.
Siempre que trabajemos en los ejercicios del curso,
deberemos seleccionar un ejemplo real de nuestro trabajo.
Despus de cada ejercicio el facilitador pedir a uno o dos
equipos que expongan el resultado de su actividad.
Durante toda la sesin, podremos preguntar nuestras dudas
al facilitador del curso.
Algunas partes del programa tienen instrucciones
especficas, por favor revsenlas antes de iniciar con el
trabajo.
Los Procesos de
Mejora Continua
Qu es un Proceso?
Qu es un Proceso?
Para generar una salida requerimos de cinco elementos o factores

bsicos (5M):
4 Mano de obra o personal.- Son los responsables de ejecutar el
trabajo.
Trabajo
Entradas
Salidas
Se agrega
valor
Materia prima
Partes semiacabadas
Partes subensambladas
Informacin
Uso del
cliente
Productos acabados
Partes semiacabadas
Partes subensambladas
Reportes
4 Mtodo.- Es la forma en que se efecta el

trabajo.
4 Maquinaria o equipo.- Son las mquinas, equipos,
herramientas, etc. que se emplean para efectuar el trabajo.
4 Materiales.- Son las entradas sobre las cuales

trabajaremos.
4Medio ambiente.- Se refiere a las condiciones en las
cuales se lleva a cabo el trabajo.
Qu es un Proceso?
Qu significa Control de Calidad?
Un proceso es un conjunto de factores (o causas) que

producen un resultado (o efecto).
Indicadores
Los indicadores se definen sobre los resultados del

proceso y muestran en qu grado cumplimos con los
requisitos del cliente
PROCESO
Se definen sobre
la Gran Calidad
Los indicadores miden los resultados de los procesos y muestran en

qu grado son satisfechas las necesidades de nuestros clientes.
Calidad
Resutlado
real
Rse
sru
tlaodo
e
pe
ad
Resultado
real
Resultado
esperado
Tiempo
Costo
R
esutlado
real
Rse
sru
tlaodo
e
pe
ad
Mano de obra/ Maquinaria/ Mtodo

hombre
equipo
4 Los resultados se ajustan a lo planeado.
Proyectos
Entrega
R
esutlado
real
Rse
sru
tlaodo
e
pe
ad
SALIDA
Resultado
Efecto
Materia
Medio
prima
ambiente
Factores
Causas
Resultado
real
Resultado
esperado
Tiempo
Seguridad Resutlado
real
Resutlado
esperado
Tiempo
4 Los resultados no cumplen con lo esperado.
Tipo
Moral
Tiempo
Resutlado
real
Resutlado
esperado
Resultado
real
Resultado
esperado
Tiempo
Medio ambiente
Com
p.ddual
e aegsuas
resi
R
sru
tlaodo
ese
pe
ad
Planta 1
Planta 2
%
4 Los resultados son mejor que lo esperado.

Tiempo
Un problema es un resultado no deseado, el cual es necesario

eliminar para regresar al nivel esperado.

En el control de procesos se
involucran tres actividades:
A pesar de que continuamente estamos resolviendo problemas, no

siempre tenemos xito; inclusive hasta nos topamos varias veces con el
mismo problema.
Actividades para establecer un

determinado nivel de desempeo.
Actividades para mantener el nivel
actual de desempeo.
Actividades para mejorar el nivel
actual de desempeo.

Nuestras actividades rutinarias no deben enfocarse
slo a la solucin de problemas; existen las
oportunidades de mejora que definiremos como
resultados que se pueden mejorar.

Actuamos segn lo
indiquen los
resultados
Para lograr la
satisfaccin plena de las
necesidades de
nuestros clientes
realizamos varias
etapas:
Planeamos el trabajo
para lograr los
resultados esperados
Actuar
Planear
Verificar
Hacer
Cuando el producto es utilizado

por el cliente (o cuando se evala
el servicio) se obtiene
informacin que nos dir si
iniciamos un
nuevo plan o continuamos
conforme a lo establecido
inicialmente.
Verificamos los
Se ejecuta el trabajo
resultados
conforme al plan
obtenidos
Ciclo de Control de Shewhart
El Ciclo de Control del Dr. Miyauchi
El Ciclo de Control del Dr. Ishikawa o Ciclo PHVA
Al profundizar en el estudio del ciclo PHVA, el Dr. Miyauchi desarroll un

modelo en el cual se vinculan las etapas del Ciclo PHVA y el concepto de
control de procesos.
De
ob termin
jet
ar
me ivos y
tas
Tomar
acciones
A P
V
Qu
Cmo
Por qu
ar
min ara
ter
De ios pr las
d
mecanzaas
al met
Ciclo de Mantenimiento
Cundo
5M
HACER
PLANEAR
cap ucaci
acit
aci n y
n
ACTUAR
Mantenerse as
VERIFICAR
No
para
resultados
ACTUAR
Accin
Remedial
Ciclo de
Correccin
H Dar ed
el ar
ar
aliz om
Re jo y t s
to
ba
tra d a
Verificar los
resultados del
trabajo
Quin
Dnde
Seguimiento
Ideas
ACTUAR
Accin
Preventiva
Mejo
rMs rpido
Ms barato
Ms fcil
Ms seguro
Ms sencillo
ACTUAR
Mejora
para
eliminar
causas
Ciclo de Mejoramiento
5W/1H
What QU?
Control
Controlde
delalaCalidad
Calidad
Para
Paraeliminar
eliminarlas
las
causas
causasprincipales
principalesde
de
los
problemas
los problemas
Anlisis del
proceso
Para detectar las causas

principales del problemas
Estandarizacin
Para evitar que reaparezcan

las causas principales
Aseguramiento
de resultados
Para garantizar que las causas

principales estn bajo control
POR QU?
Por qu se hace as ahora?

Por qu debe hacerse?
Por qu hacerlo en ese lugar?
Por qu hacerlo en este momento?
Por qu hacerlo de esta manera?
Who
QUIN?
Quin lo har?
Quin lo est haciendo?
Quin debera estar hacindolo?
Quin otro podr hacerlo?
Quin ms debera hacerlo?
Where DNDE?
Dnde se har?
Dnde se est haciendo?
Dnde debera hacerse?
En qu otro lugar podra hacerse?
En qu otro lugar debera hacerse?
When CUNDO?
How
Cundo se har?
Cundo terminar?
Cundo debera hacerse?
En qu otra ocasin podra hacerse?
En qu otra ocasin debera hacerse?
Cmo se hace actualmente?

Cmo se har?
Cmo debera hacerse?
Cmo usar este mtodo en otras reas?
Cmo hacerlo de otro modo?
CMO?
Comparacin de las acciones remediales y
preventivas
Accin
realizada para:
Cundo?
Justificacin
Accin
Remedial
(Correctiva)
Mejorar un
resultado
Despus de
identificar las
causas
potenciales
Basada en
hechos
Accin
Preventiva
(Para evitar
repeticiones)
Eliminar las
causas
Despus de
identificar las
causas reales
Basada en
anlisis de
hechos y datos
Tipo
Why
Qu se hace ahora?
Qu se ha estado haciendo?
Qu debera hacerse?
Qu otra cosa podra hacerse?
Qu otra cosa debera hacerse?
Necesidades de una Metodologa

para lograr la Mejora Continua
La mejora continua o la rotacin del ciclo PHVA
El Ciclo PHVA nos ayuda a mejorar el nivel de calidad de

los procesos en forma sostenida, conducindonos as a
lo que se conoce como mejora continua.
A S3
V H
CALIDAD
Ciclo de
A S1 Correcin
V H
A P
V H
A S2
V H
Ciclo de
Mejoramiento
A P
Ciclo de
V H Mantenimiento
TIEMPO
Necesidades de una Metodologa

para lograr la Mejora Continua
La importancia de la Ruta de la Calidad
En el proceso de mejora continua necesitamos de una metodologa

para hacer girar el Ciclo PHVA . La Ruta de la Calidad ha
demostrado ser una buena opcin, ya que se basa en el concepto
de control de calidad y en el Ciclo PHVA.

La sobrevivencia de la
El principio que est detras
empresa est intimamente
de la mejora continua es que
relacionada con el grado de
la gente es buena por
participacin de la gente. Una
naturaleza, es decir que
forma de participar es
siempre busca la excelencia
mediante el desarrollo de los
en todo lo que realiza y que
casos de Ruta de la Calidad o
slo necesita los medios
proyectos de mejora.
adecuados.
La Ruta de
Calidad
Para lograr una adecuada ejecucin de la Ruta de

la Calidad es necesario que se formen grupos de
mejora, conformados por el personal de las
Gerencias medias y altas. Son grupos naturales y
se forman de un lder y los miembros.
jefe=lder
Grupos de
mejora
Qu es la Ruta de la Calidad?
La Ruta de la Calidad es una secuencia
normalizada de actividades utilizadas para
solucionar problemas o llevar a cabo
proyectos de mejora en cualquier rea de
trabajo
Los pasos de la Ruta de la

Calidad
Determinar el Proyecto
Describir el Problema
Analizar las Causas
Establecer Contramedidas
Ejecutar Contramedidas
Verificar los Resultados
Mantener los Estndares
Definir Nuevos Proyectos
Paso 1. Determinar el Proyecto
Objetivos
Cuando decidimos solucionar un problema

hablamos ahora de proyectos. Esto implica
un enunciado claro y concreto con hechos y
datos.
Definir con claridad el Proyecto

Determinar las razones por las cuales se va
a trabajar ese proyecto y no otro
Definir la Meta
Identificar la mejora que se persigue en
trminos del impacto que tiene en el cliente
externo o interno
Dentro del Ciclo de Deming estamos en

la etapa de Planeacin
A
V
P
H
Determinar el Proyecto,
Cmo Realizarlo?
Utilice las 5W / 1H:
Determinar el Proyecto...
Qu?
W, Qu
W, Por qu
W, Cundo
W, Dnde
W, Quin
H, Cmo
Por qu?
Dnde?
Defina claramenta las razones por las cuales

trabajar en este proyecto en particular.
Cundo?
Haga una lista de las actividades, problemas o

situaciones que se pueden mejorar en sus
actividades o rea de trabajo.
Identifique cules son los problemas principales
Seleccione aquel problema que se har proyecto
Enuncie el proyecto en trminos de la diferencia
entre el estado actual y el deseado
Defina la meta de forma tal que se pueda
cuantificar, medir y verificar.
Defina la fecha lmite de solucin del problema.

Defina las fechas de las actividades segn este
criterio.
Determine la extensin y ubicacin del proyecto.
Cmo?
Reuna toda la informacin disponible, cualitativa
y cuantitativa.
Quin?
Determine los responsables de llevar a cabo

cada una de las etapas del proyecto.
Paso 2: Describir el Problema

En este paso buscamos conocer las
caractersticas del problema. Si hay
variaciones en los resultados, significa que
hay variaciones en los factores causales, por
lo que podemos relacionar los dos tipos de
variacin.
Objetivos
Definir la situacin actual, observando el
problema desde diversas perspectivas y
recolectando la mayor informacin acerca
del mismo.
Cmo Realizarlo?
Cmo Realizarlo?
Describa el problema considerando el tiempo

en que ocurre, es decir, por la maana, tarde,
noche, etc.
Describa el problema considerando aspectos
circunstanciales, como la ubicacin,
localizacin dentro del producto.
Describa el problema considerando el tipo de
defecto que presenta.
Describa el problema empleando el sntoma

presentado.
Incluya informacin que no pueda ser
representada con datos (cualitativa) y sela
como referencia.
Para la recoleccin de informacin conteste
lo siguiente: Cundo, por cunto tiempo,
quin, cmo , en qu formatos, qu unidades
Paso 3: Analizar las Causas

Descubrir las causas principales del
problema implica establecer hiptesis y su
verificacin. Es decir debemos probar la
relacin entre las causas y los efectos.

Objetivos
Identificar las causas que tienen mayor
impacto en el problema o que lo ocasionan y
sobre las cuales se va a trabajar
Cmo Realizarlo?
Establecer Hiptesis:
Genere una lluvia de ideas sobre las posibles causas.

Elabore un Diagrama Causa-Efecto o un Diagrama de
Relaciones con los factores que de una u otra manera se
relacionen con el proyecto.
La expresin del efecto en el diagrama debe ser tan
concreta como sea posible, dado que si se expresa en
trminos abstractos, el nmero de elementos en el
diagrama sera enorme
Descartar aquellos elementos que no se relacionen con
las variaciones para disminuir el tamao del diagrama
Cmo Realizarlo?
Probar las Hiptesis:
Las pruebas de hiptesis deben estar basadas

en datos obtenidos de experimentaciones y
encuestas.
Investigar si realmente hay relacin entre las
causas y los efectos, emplee coeficientes de
correlacin, anlisis de varianza o Diagrama de
Pareto
Determine que factores influyen ms fuerte
sobre el resultado.
Cmo Realizarlo?
Paso 4: Establecer
Contramedidas
Determinar la Causa Raz
Determinar cul de los factores causales bsicos

es el que ocasiona el problema.
Emplee para este caso herramientas como: El
Diagrama de Proceso, El Anlisis de Barreras y
el Anlisis de Cambio (5M)
En este etapa debe hacerse la pregunta POR
QU? De manera insistente, contesarla y
volverla a preguntar.
En esta fase se determinan las acciones

para eliminar las causas principales.
El objetivo de esta fase es el de establecer
las acciones particulares que se van a
realizar, para minimizar o eliminar las causas
principales.
Cmo Realizarlo?
5W + 1H
Debe hacerse una distincin estricta entre acciones

para remediar el fenmeno (correctivas) y acciones
para eliminar los factores causales (preventivas)
Asegurese de que las acciones no produzcan otros
problemas (efectos laterales) Si esto ocurre adopte
otras acciones o disee remedios para los efectos
secundarios.
Disee varias propuestas de accin, vea las
ventajas y desventajas de cada una de ellas y
seleccione aquellas en las que estn de acuerdo
las personas afectadas.
Una vez que se hayan establecido las acciones, se

disea el plan de ejecucin utilizando las 5W/1H
Causa de
Raz
Causa 1
Qu?
Quin?
Dnde?
Por qu?
Cundo?
reas
Accin
involucradas,
Perodo en
Justificacin
preventiva a Responsable
lugares
que se
de la accin
realizar
donde se
efectuar
realizar
Cmo?
Descripcin
de cmo se
efectuar la
accin
5W + 1H
En el QU se debe(n) mencionar la(s)
accin(es) preventiva(s) que se debe(n)
ejecutar para cada una de las causas raz
detectadas.
Es importante definir el POR QU se
efectuar esa accin, para que todos se
convenzan y sigan aportando su esfuerzo.
5W + 1H
CUNDO es la fecha que se tiene que
cumplir, pero tambin es la fecha en que se
debe tener todo listo para hacer la prueba y
el tiempo que durar. Es til utilizar aqu el
diagrama de Gantt para definir con ms
precisin el programa de actividades y su
secuencia.
El CMO contendr las actividades
detalladas para lograr el qu.
5W + 1H
QUIN ser el responsable son conceptos a
esclarecer y ayudan a que el plan no quede
sin ejecutante definido.
DNDE se har, es importante porque
define el lugar donde se crearn todas las
condiciones para garantizar que se pueda
realizar el plan.
Paso 5: Ejecutar las

Contramedidas
El objetivo de esta etapa es la de ejecutar
las acciones que se han planeado, y llevar
un registro de los resultados que se
obtengan durante un periodo determinado.

la etapa de Hacer
Cmo Hacerlo?
Paso 6: Verificar los Resultados
Dele seguimiento fiel a las acciones

planeadas.
Registre toda la informacin que permita
conocer los resultados que se obtengan.
El logro de los objetivos iniciales depende de
qu tan bien se apliquen las acciones
planeadas.
Objetivo: Comprobar la efectividad de las

acciones desarrolladas, sobre los resultados
tanto parciales como finales definidos en la
planeacin

la etapa de Verificar
Cmo Hacerlo?
Recomendaciones
Usando el mismo formato (tablas, grficas, hojas

de verificacin) compare los datos obtenidos en el
problema, tanto antes como despus de
implantadas las acciones.
Convierta los efectos a trminos monetarios, y
compare los resultados con la meta.
Si existen otros efectos, buenos o malos, haga una
lista de ellos. Si el resultado de la accin no es lo
que esperaba asegrese de que las acciones se
han implantado de acuerdo al plan, de ser
necesario regrese al paso 2 y comience de nuevo.
Analice los resultados parciales para detectar si se

lograr el grado de mejora buscado, si no,
detngase y revise que esta fallando.
Compare ndices antes y despus de las acciones.
Compare los resultados con la meta propuesta en
cada etapa del proyecto.
Incluya todo efecto adicional, bueno o malo como
parte de los resultados obtenidos.
Paso 7: Estandarizacin de las

acciones preventivas
Objetivo: Remover las causas del problema
de tal forma que ste no vuelva a ocurrir y
asegurar el seguimiento del nuevo
procedimiento establecido.

la etapa de Accin
Cmo Realizarlo?
Identifique claramente las 5W/1H para el trabajo
mejorado y selas como estndar.
Deben llevarse a cabo correctamente las
preparaciones y comunicacin necesarias respecto
a los estndares.
Debe implementarse la educacin y el
entrenamiento.
Debe establecerse un sistema de aseguramiento
para verificar que los estndares se estn
siguiendo.
Beneficios
Paso 8: Definir nuevos Proyectos
Garantizar que al pasar el tiempo no vuelvan

a aparecer las causas que originaron el
problema.
Dejar el material necesario para entrenar a
las personas en sus nuevos puestos.
Tener un sistema de comunicacin nico
entre reas, procesos y personas.
Revisar lo ejecutado en las etapas anteriores del

proceso y los resultados que se obtuvieron con el
fin de enriquecer la planeacin y ejecucin de un
nuevo ciclo, ya sea para seguir en el mismo
proyecto o comenzar alguno diferente.
Preparar el reporte final del proceso.

la etapa de Accin
Cmo Realizarlo?
Reporte de 3 generaciones
Definir los problemas restantes.

Planee lo que hay que hacer con los
problemas restantes.
Piense acerca de los bueno y lo malo que ha
sucedido en las actividades de
mejoramiento.
Prepare un informe sobre lo realizado en
este proceso y los resultados obtenidos.
Representacin del control de procesos que

ayuda a exponer a los niveles superiores la
evolucin en los problemas, mostrando tanto
buenos como malos resultados, as como las
nuevas propuestas de solucin.
El reporte de tres generaciones, presenta un

comportamiento en el pasado, una realidad
presente y una proyeccin al futuro, es decir,
implica las tres generaciones en el tiempo.
Existe una relacin directa del ciclo PHVA,
como el reporte de tres generaciones, como
se muestra a continuacin.
PLANEAR
HACER
Presente: Generacin que describe

los buenos y malos resultados
mediante la comparacin de los
resultados obtenidos y las metas
VERIFICAR
establecidas
ACTUAR
PASADO
PRESENTE
Futuro: En esta generacin se

muestran las propuestas de
solucin a los malos resultados
Recomendaciones finales
Reporte de 3 generaciones (ejemplo)

Reporte de Tres Generaciones
Sector: Produccin de T.V.s
tem de control: # de unidades
Responsable: Juan Hernndez
defectuosas / da
Fecha: 03 octubre, 2000
Problema: Alto nmero de T.V.s
defectuosas.
Acciones
Acciones
Resultados
Puntos
planeadas
ejecutadas
problemticos
Reducir a
1.- Se ha estado
1.- Fuentes de
mximo 1 T.V. verificando.
poder de mala
defectuosa/da 2.- Se compr un
calidad.
1.- Verificar el instrumento para
2. Daos
5
vaco en el
verificar la
cuando se
cinescopio.
alineacin
transporta el
3
2.- Verificar la electrnicamente.
televisor al
1
orientacin de 3. Se verific la
proveedor
los rayos
continuidad de
catdicos.
las conexiones.
1
2 3 4 5
6 7
3.Verificar
conexiones en
altavoz.
Pasado: En esta generacin se

describe lo que se pretenda realizar
(metas y rangos de variacin) as
como los medios para lograrlos.
Propuestas de
solucin
1.-Cambiar de
proveedor.
2.-Capacitar al
personal de
entrega, para
transportar
aparatos frgiles.
Revise los resultados obtenidos.

Evale el grado de mejora obtenido.
Defina si los resultados son satisfactorios.
Revise la ejecucin de las siete etapas
precedentes del proceso, buscando que
cada vez que se repita el proceso, se haga
mejor.
FUTURO
Analizar las Causas
X
X
Diagrama de rbol
X
X
Mantener los Estndares

Definir Nuevos Proyectos
X
X
Verificar los Resultados
Diagrama Matricial
X
X
Establecer Contramedidas
Ejecutar Contramedidas
Diagrama de Contingencias
Diagrama de Flechas
Diagrama de Relaciones
Diagrama de Flujo
Diagrama de Afinidad
Estratificacin
Describir el Problema
Grfica de Control
Ruta de la Calidad
Determinar el Proyecto
Diagrama de Causa Efecto
Histograma
La realizacin de cada una de las etapas de

la Ruta requiere del uso de ciertas
herramientas. A continuacin presentamos
una tabla con una serie de sugerencias de
qu herramientas emplear para cada etapa
de la Ruta...
Diagrama de Pareto
Tabla de Herramientas Sugeridas
Hoja de Verificacin
La Ruta y las Herramientas

Estadsticas
FORMATOS, ENTRENAMIENTO, VIDEOS, ETC.
Cules son las 7H bsicas?
Las 7
Herramientas
Bsicas
Diagrama de Pareto
Hoja de Verificacin
Histograma
Estratificacin
Grficas de Control
Diagrama de Pareto
Introduccin
Diagrama de Pareto
Objetivo
El economista Italiano Vilfrido Samoso (Marqus

de Pareto) encontr que existan pocos vitales
que afectaban de sobremanera y que haba
muchos triviales que tenan poca influencia en
el resultado final.
Joseph Juran y Alan Lakelin formularon la regla
del 80-20 en base a los principios de Pareto, lo
cual significa que el 80% de un valor o de un
costo, se debe al 20% de los elementos de ste.
Se utiliza para determinar el impacto, influencia o efecto

que tienen determinados elementos sobre un aspecto.
Caractersticas
Consiste en un grfico de barras similar al histograma

que se conjuga con una ojiva o curva de tipo creciente y
que representa en forma descendente el grado de
importancia o peso que tienen los diferentes factores que
afectan a un proceso, operacin o resultado.
Diagrama de Pareto
Cmo se construye?
Paso 2: Identificar los factores que pueden

estar incidiendo en el problema (Ej. Tipos de
fallas, tiempos de entrega, etc.)
Paso 3: Definir el perodo de recoleccin
(das, semanas, meses...)
Paso 4: Recolectar los datos en una hoja de

verificacin para registrar la frecuencia con que
ocurre cada factor.
Paso 5: Ordenar los datos conforme a su
frecuencia, comenzando con el que se da un
nmero mayor de veces.
Paso 6: Obtener el porcentaje relativo de cada
causa o factor, con respecto al total:
%relativo= (frecuencia de la causa)(100)
Total de frecuencias
Diagrama de Pareto
Diagrama de Pareto
Otros
100.00%
80.00%
60.00%
40.00%
20.00%
0.00%
sistema
Virus en el
Programa
inadecuado
Manejo
operador
incorrecto del
mantenimiento
elctrica
Falta de
Interrupcin
Identificar los ejes.

Dibujar las barras.
Graficar los porcentajes.
Decidir los factores a identificar.
50
40
30
20
10
0
de la energa
CAUSAS DE PARALIZACIN DEL TRABAJO

Frecuencia
Paso 7: Calcular los porcentajes acumulados,

sumando en forma cconsecutiva los
porcentajes de cada factor.
Paso 8: Construir el diagrama de Pareto.
Porcentaje
Acumulado
Paso 1: Identificar el problema o rea de

mejora en la que se va a trabajar.
Diagrama de Pareto
Causas
Este diagrama tambin es llamado
esqueleto de pescado o causa-efecto,
pero ms comnmente se conoce con el
nombre de diagrama de Ishikawa, pues en
el ao de 1953 el profr. Kaoru Ishikawa lo
utiliz por vez primera para resumir las ideas
de un grupo de ingenieros cuando discutan
un problema de calidad en el proceso.
Diagrama de
Ishikawa
Es una herramienta sistmica

para la resolucin de
problemas que permite
apreciar la relacin existente
entre una caracterstica de
calidad (efecto) y los factores
(causas) que la afectan, para
as poder definir la causa
principal de un problema
existente en un proceso.
Caracatersticas
El diagrama se divide en dos partes: al lado
derecho se localiza el efecto o caracterstica
y en el lado izquierdo se sitan las causas o
factores.
Las causas son determinadas pensando en
el efecto que tienen sobre el resultado,
indicando por medio de flechas la relacin
lgica entre la causa y el efecto.
Cmo se construye?
Existen varios mtodos por los cuales se
puede realizar un diagrama de Ishikawa,
dependiendo de cmo se organice y se
acomode el diagrama. Para efectos de esta
presentacin solo se vern los siguientes
tres mtodos.
Mtodo Analtico
Mtodo de Anlisis del Procesos
Preguntar las veces que sea necesario Por qu pudo suceder? Se

utilizan las 5M (Materiales, Mano de Obra, Maquinaria y equipo,
Mtodo y Medio ambiente) para organizar las ideas generadas
durante la lluvia de ideas.
Causas
Mano de Obra
Preguntar: Qu problemas de calidad pueden ocurrir en esta etapa?

Es utilizado para prevenir problemas en el proceso.
Es necesario determinar todas las etapas involucradas en el
proceso y anotar cada una de ellas en pequeos recuadros sobre la
lnea principal del diagrama.
IDEAS!
Efecto
Maquinaria y
Equipo
Mtodos
Materiales
Fabricacin
de Tubo
Rectificado
(Problema)
Prueba de
Presin
Eliminacin de
rebordes
Inspeccin
Tubos de acero
agrietados
Problema
Materiales
Medio Ambiente
IDEAS!
Mquina
Mtodo Estratgico
Se utilizan las 5M: Materiales, Mano de obra, Maquinaria

y equipo, Mtodo y Medio Ambiente.
Este mtodo es utilizado para solucionar problemas o
para realizar mejoras.
Causas
Mano de Obra
Mtodos
Efecto
Maquinaria y
Equipo
Problema
Materiales
Medio Ambiente
Faltan
piezas
Moldeado
Parmetros
fuera espec.
Estampado
Material
Falta
Carece de
mtto.
inspeccin
Diseo
Especificaciones
obsoleto
mal definidas
Corte
Lotes dist. calidad

Variacin espec.
Mal
calibrada
Color del
material
No informan
Entrenamiento
anormalidades
Humedad
Velocidad
Moral
Localizacin
Supervisin
mquinas No bien
Especificaciones
pagados
no aplican
Falta ventilacin
Carecen de
Luminosidad
equipo seguridad
Medio ambiente
Cambio de
ingeniera
Operadores
Mtodo
Defectos en
acabado
Mezclado
Perodo de
pre-curado
Faltan indicadores
Procedimientos
Sugerencias
Evaluaciones
Reglas
de trabajo
Lugar de trabajo
Procesos
Materiales
Flujo de
trabajo
Administracin
Condiciones
de trabajo
Tecnologa
Supervisin
Demografa
Actitudes
Hoja de Verificacin
Introduccin
Comparacin
de la unidad
de trabajo
Sobre el perfil
de la unidad de
trabajo
Proyectos
Anlisis
Datos
Auditora
sobre
productividad
Esta herramienta se utiliza para evitar la

omisin de pasos en procedimientos largos y
complicados, o para comprobar si est
completa una lista de materiales que deben
usarse o actividades que deben cumplirse.
Desarrollo de
habilidades
Discusin de
resultados
Retroalimentacin
Hoja de Verificacin
Caractersticas
Hoja de Verificacin
Cmo se construye?
La lista de verificacin (check list) en su

contenido tiene la enumeracin de diversas
actividades o aspectos a considerar
dispuestos en un orden determinado.
Definir qu items se verificarn

Definir quin se encargar de realizar el
check list
Agrupar los items en una lista
Hacer el check list
Hoja de Verificacin
REVISIN DIARIA A OPERACIN No. 10, LNEA DE MONOBLOCK

OPERARIO:_________________________________________
TURNO:____________________ SUPERVISOR:_________________________
AL INICIAR EL TURNO....
NORMAL
PRESIN DE AIRE
___________
CABEZALES EN LINEA
___________
LINEA DE REFRIGERANTE APAGADA
___________
TRANSFER VACIO
Estudiar la posible relacin entre una variable y

otra (datos bivariados).
Tambin sirve para probar posibles relaciones
de causa-efecto.
___________
PUERTAS AUX. CERRADAS

LIMPIEZA EXTERIOR
Objetivo
___________
___________
Observaciones y/o Fallas
Caractersticas
Cuando se trata de probar posibles relaciones, no

puede probar que una variable causa a la otra,
pero deja ms claro cuando una relacin existe y
la fuerza de esta relacin.
La relacin entre los dos tipos de datos puede
ser:
Una caracterstica de calidad y un factor que incide

sobre ella.
Dos caractersticas de calidad relacionadas.
Dos factores relacionados con una sola caracterstica.
Graficar las parejas

de datos. Si hay
puntos repetidos, se
mostrarn como
crculos concntricos
(o, )
Disear las escalas

apropiadas para los ejes
X y Y. Se recomienda
que las longitudes de los
ejes sean iguales.
La variable a investigar
como posible causa est
en el eje horizontal y la que
es un posible efecto, en el
eje vertical.
Correlacin por el mtodo Pearson
Calcular el coeficiente
de correlacin r .
Este coeficiente de
correlacin sirve para
ver si efectivamente
existe una relacin
entre las dos
variables, se puede
encontrar por dos
mtodos:
El valor de un
coeficiente r, llamado
coeficiente de
correlacin lineal de
Pearson, proporciona
una medida del grado
de relacin entre dos
variables, y se calcula
mediante la expresin:
r= S(xy)
S(xx) S(yy)
S(xx) = X i2 - (xi)2
n
S(yy) = Yi2 - (Yi)2
n
S(xy) = X iYi - (Xi)(Yi)
n
Cmo interpretar los resultados?

Correlacin Positiva:
Un aumento en el valor
de X le acompaa un
aumento en la otra
variable.
Correlacin Negativa:
Caso inverso a la
correlacin positiva.
Recolectar n parejas
de datos de la forma
(Xi, Yi), donde i=
1,2,...,n; donde Xi y
Yi representan los
valores respectivos
de las dos variables
de datos. Los datos
se suelen presentar
en una tabla.
Construccin:
Cmo interpretar los resultados?
No existe correlacin.
X
Y
X
Para verificar el grado

de relacin entre las
variables con el
coeficiente r:
Coeficiente de
Correlacin
0.8=r=1
0.3=r=0.8
-0.3=r=0.3
-0.8=r=-0.3
-1.0=r=-0.8
Relacin
Fuerte, positiva
Dbil, positiva
No existe relacin
Dbil, negativa
Fuerte, negativa
Histograma
Es uno de los conceptos bsicos del CTC y
se refiere a la variabilidad inherente de los
valores de una caracterstica de calidad
generada por un proceso.
Definicin: Es una grfica de barras que muestra

la distribucin de un conjunto de datos. Conocer
la distribucin permitir realizar clculos de
probabilidad.
Histograma
Cmo se construye?
Determinar el nmero de clases: K= N o bien,
usar la siguiente tabla:
Cantidad de
Datos (N)
Menos de 50
50 a 100
100 a 250
Ms de 250
Cantidad de Clases (K)

5a7
6 a 10
7 a 12
10 a 20
Recoleccin y acomodo de datos: recolectar

por los menos 50 datos y dividirlos de
manera tentativa en grupos. Al conjunto de
datos se le denomina N
Calcular el rango de los datos: es la
diferencia entre el dato mayor y el dato
menor (R= XM - Xm)
Histograma
Cmo se construye?
Determinar el tamao o anchura de clase:
dividiendo el rango de los datos aumentando en
una unidad de medicin (U), entre el nmero de
clases: (A)= (R+U)
K
Establecer la fronteras en base al ancho de clase
Calcular el punto medio de cada clase: se suman la
frontera superior y la frontera inferior y se divide
entre 2.
Histograma
Estratificacin
Introduccin:
Cmo se construye?
Elaborar la tabla de frecuencia y calcular las
frecuencias de cada clase
Elaborar el histograma segn los datos de las
frecuencias de cada clase.
50
40
30
20
10
Algunas veces, debido a la gran cantidad de

informacin que se maneja en una compaa,
se dificulta el anlisis de los datos, si no se
ha realizado una organizacin prctica y
clara de los mismos, y por lo tanto, no se
logran identificar los factores que tienen ms
influencia en la situacin bajo estudio.
0
14
9.
5
15
2.
5
15
5.
5
15
8.
5
16
1.
5
16
4.
5
16
7.
5
17
0.
5
17
3.
5
17
6.
5
Frecuencia
Histograma
Cmo se construye?
Distancia km
Estratificacin
Estratificacin
La estratificacin es una clasificacin por

afinidad de los elementos de una poblacin,
para analizarlos y poder determinar con ms
facilidad las causas del comportamiento de
alguna caracterstica de calidad.
A cada una de las partes de esta
clasificacin se le llama estrato.
Sirve para identificar la causa que tiene mayor

influencia en la variacin.
Comprende de manera detallada la estructura de
un grupo de datos, lo cual permitir identificar las
causas del problema y llevar a cabo las acciones
correctivas convenientes.
Examinar la diferencia en los valores promedio y la
variacin entre diferentes estratos, y tomar
medidas contra la diferencia que pueda existir.
Definicin:
Caractersticas:
Estratificacin
Estratificacin
Cmo estratificar?
La estratificacin generalmente se hace
partiendo de la clasificacin de los factores
que inciden en un proceso o en un servicio
(5M: Mquina, Mtodo, Material, Medio
ambiente, Mano de obra) y los estratos que
se utilicen, dependern de la situacin
analizada.
Ejemplo:
Mano
Manode
deObra
Obra
Capacitacin
Capacitacin
Experiencia
Experiencia
Edad
Edad
Sexo
Sexo
Estado
Estado
Origen
Origen
Maquinaria
Maquinaria
Mtodo
Mtodo
Materia
Materia Prima
Prima
Modelo
Modelo
Tipo
Tipode
demquina
mquina
Uso
Usodiario
diario
productividad
productividad
Mantenimiento
Mantenimiento
Seguridad
Seguridad
Edad,
Edad,tamao
tamaoyylnea
lnea
Procedimiento
Procedimientode
de
trabajo
trabajo
Velocidad
lneas
Velocidad lneas
de
deproduccin
produccin
Frecuencia
Frecuenciade
delala
rotacin
rotacindel
del
personal
personal
Proveedores
Proveedores
Tipo
Tipode
deproducto
producto
Desempeo
Desempeode
de
materiales
materiales
Tipo
de
Tipo de
presentacin
presentacin
Maquinaria
Maquinaria
Epoca
Epoca
Calidad
Calidaddel
delaire
aire
Entorno
Entornoeconmico
econmico
Entorno
Entornosocial
social
Grficas de Control
Objetivos
Grficas de
Control
La grfica de control es un
mtodo grfico que ayuda
a evaluar si un proceso
est o no en un estado de
control estadstico.
Es decir, ver su
comportamiento dentro de
lmites de especificacin.
Determinar el estado de control de un proceso.

Diagnosticar el comportamiento de un proceso en
el tiempo.
Indicar si un proceso ha mejorado o empeorado.
Servir como herramienta de deteccin de
problemas.
Identificar las dos fuentes de variacin de un
proceso: causas comunes y causas especiales o
asignables.
Grficas de Control
Caractersticas
Grficas de Control
Si los puntos se mantienen dentro de los

lmites de control y presentan un patrn
aleatorio, entonces el proceso est en
control, como sinnimo de estable.
Si presenta puntos fuera de los lmites de
control o el conjunto de puntos muestra
tendencias, periodicidad o cosas anormales,
entonces el proceso se diagnostica como
inestable o fuera de control.
Existen dos modelos de grficas de control

en base al tipo de datos que recogen en el
sitio de trabajo:
Grficas de control para variables: Se
manejan datos que pueden ser medidos.
Caractersticas:
Grfica x - R
Grfica x - S
Grfica x - R
Grfica x - R
Promedio y Rangos
Promedios y desviacin estndar
Medianas y rangos
Lecturas individuales y rangos
Grficas de Control
Caractersticas
Grficas de Control
Construccin:
Grficas de control por atributos: Los datos obtenidos son

atributos los cuales no se pueden medir con una escala
numrica, pues se juzga en base a un criterio ms o
menos subjetivo: pasa/no pasa, conforme/no conforme,
aprobado/rechazado.
Grfica p: Fraccin de unidades,trabajos, procesos
defectuosos.
Grfica np: Nmero de unidades defectuosas
Grfica c: Nmero de defectos por rea de oportunidad
Grfica u: Fraccin de defectos por rea de
oportunidad.
Todas las grficas de control tienen:
Una lnea central (LC)

Una lnea superior que marca el lmite superior de
control (LSC)
Una lnea inferior que marca el lmite inferior de control
(LIC)
Los lmites de control marcan el intervalo de confianza
Se colocan los puntos en la grfica segn su valor y se
detectan si existen puntos fuera de los lmites.
Pasos generales para una grfica de

control de promedios y rangos
Grficas de Control
Paso 1: Recoleccin de Datos

Paso 2: Calcular el valor medio y los rangos para
cada uno de los k subgrupos
Paso 3: Calcular los lmites de control
Paso 4: Elaborar la grfica R y observar su
comportamiento.
Paso 5: Calcular los lmites de control para la
grfica de medias (x)
Paso 6: Elaborar la grfica de Medias (x)
Ejemplo:
Unidades
n= Tamao de grupo
LSC
LC
LIC
Nmero de subgrupo
Las 7
Herramientas
Administrativas
Las 7 Herramientas
Administrativas ndice
Diagrama de afinidad
Diagrama de relaciones
Diagrama de rbol
Matriz de Relaciones
Matrz de Priorizacin
Diagrama de Flechas
Diagrama de Contingencias
El Diagrama de Afinidad
Tema del Diagrama
Grupo 1
Grupo 2
Idea 1
Idea 2
Grupo 3
Idea 1
Idea 3
Idea 2
Idea 3
Idea 1
Idea 2
Idea 1
Idea 2
Diagrama de Afinidad Objetivo

Despertar la creatividad en la gente
Promover el trabajo en equipo
Descubrir nuevas alternativas a una situacin
determinada
Clarificar un problema y direccionar la solucin
Organizar las causas de un problema
Eliminar patrones de pensamientos obsoletos
Diagrama de
Afinidad
Herramienta que recolecta

gran cantidad de informacin
lingstica (ideas, opiniones,
experiencias, etc.) y las
organiza en grupos en base a
una relacin natural entre
cada una de ella, o en alguna
otra funcin o asociacin que
las identifique. Esto es un
proceso altamente creativo
ms que un proceso lgico.
Diagrama de Afinidad Caractersticas

Promueve el descubrimiento mediante procesos de
creatividad de trabajo en equipos interdisciplinarios.
Utiliza gran cantidad de informacin desordenada y confusa
(caos), que ha sido recopilada a travs de actividades como
lluvia de ideas, entrevistas, encuestas, etc.
No es una herramienta lgica, ni analtica, sino creativa,
que busca reorientar tradicionales ante situaciones
complejas.
Permite identificar la fase inicial para la promocin de un
plan, creando conciencia y comn acuerdo entre personas
de diferentes departamentos.
Diagrama de Afinidad - Cmo

hacerlo?

hacerlo?
Lista de ideas:
Ejemplo:
Paso 1: Definicin
del tema. Debe ser
amplio y neutro,
que despierte la
creatividad del
equipo de trabajo.
Problemas que
obstaculizan la
produccin de un artculo
Paso 2: Genere las

ideas a travs de
una lluvia de ideas
o por cualquier
otro mtodo de
generacin o
recoleccin de
informacin...

hacerlo?
Ejemplo:
Paso 3: Organizacin
de las ideas. Tome
una idea y busque
alguna con la que
tenga relacin.
Cuando tenga ya
todas las ideas en
grupos asigne un
nombre a cada uno de
ellos
Compete a recursos
humanos
Alto absentismo
Alta rotacin
Inadecuado entrenamiento
Compete a Calidad
% defectivo alto
Mala calidad del proveedor
Tardanza en inspeccin
final
Absentismo
Rotacin
Tiempos preparacin altos
Bajas produccin
Fallas mquinas
% defectivo alto
Mala calidad proveedor
Lentitud mquinas
Tardanza en inspeccin
final
Falta herramientas
Inadecuado entrenamiento
Falta luminosidad en lnea
Compete a mantenimiento
Fallas en mquinas
Tiempos de preparacin
altos
Falta de herramental
Lentitud mquinas

hacerlo?
Paso 4: Dibuje el diagrama terminado.
Problemas que obstaculizan la produccin de un artculo
Compete a Recursos humanos
Alto absentismo
Alta rotacin
Inadecuado
entrenamiento
Compete a calidad
% defectivo alto
Mala calidad
del proveedor
Tardanza en
en inspeccin final
Compete a mantenimiento
Fallas en
mquinas
Tiempos de
preparacin
altos
Lentitud mquinas
El Diagrama de Relaciones
Diagrama de
Relaciones
A
G
Herramienta que permite

identificar causas o
efectos principales de un
conjunto de informacin
lingstica, a travs de
identificar las relaciones
lgicas (causa-efecto)
entre ellas. Para lo
anterior, se necesita que
la informacin haya sido
estructurada previamente.
Identificar la causa fundamental de un

problema
Seala claramente la relacin entre un
efecto y sus factores (causas), clarificndose
la estructura del problema
Ayuda a descubrir los medios para el logro
de un propsito
Puede utilizar como punto de partida la informacin

generada y estructurada (nombres o encabezados)
en el diagrama de afinidad.
La secuencia lgica se representa mediante
flechas direccionales causa-efecto.
Es un medio til para organizar problemas que
tienen interrelaciones complejas.
Requiere de un equipo de personas con
conocimientos profundos de la situacin que se
est manejando.
Objetivo
Caractersticas
Revela los factores clave en torno a una idea,

problema o fenmeno central, descubriendo sus
races.
En ocasiones el diagrama resultante puede ser
muy complejo, dificultando su interpretacin. En
estas situaciones, es indispensable el uso de la
matriz de entradas y salidas.
Debido a que el diagrama no est restringido a una
estructura especfica, la concepcin y desarrollo de
ideas se facilita.
Escriba las ideas que se generaron (puede

ser el resultado del diagrama de afinidad) en
tarjetas, Post-It! s, etc.
Caractersticas
Cmo hacerlo?
Idea A
Idea C
Idea E
Idea G
Idea B
Idea D
Idea F
Idea H
Cmo hacerlo?
Cmo hacerlo?
Distribyalas aleatoriamente en una hoja

grande de papel, un tablero o pizarrn, etc.
Idea B
Idea A
Idea G
Idea D
Determine las relaciones causales. Tome un elemento y

pregntese, Existe relacin entre este elemento y este otro?
En caso afirmativo determine el sentido de la relacin, si no
pase a relacionarlo con otro elemento...Repita esto para
cada par de elementos.
Idea F
Idea H
Idea E
Idea B
Idea A
Idea G
Idea C
Idea H
Idea D
Idea F
Idea E
Idea C
Cmo hacerlo?
Cmo hacerlo?
Construir la matrz de entradas y salidas.
Una vez terminadas las relaciones, revisar el

diagrama para depurarlo. Hecho esto, dibuje el
diagrama definitivo
Elemento
Idea B
Idea A
Entradas
Salidas
Total
A
B
C
E
Idea G
F
G
H
Idea F
Idea H
Idea C
Idea E
SIMBOLOGA
Entrada (In)
Salida (Out)
Cmo hacerlo?
Cmo hacerlo?
Construir matriz de entradas y salidas

(Cont.)
Elemento
Identifique las causas y efectos.
Entradas
Salidas
Total
A
B
C
E
F
G
H
Causas Centrales:
Efectos Secundarios:
Elemento
Entradas
Salidas
B
C
0
0
1
2
Elemento
Entradas
Salidas
F
G
H
2
2
1
1
1
0
Diagrama de rbol
Subact.
1.1
Actividad
1.0
Subact.
1.2
Subact.
1.3
Meta u
objetivo
Actividad
2.0
Actividad
3.0
Subact.
2.1
Subact.
2.2
Subact.
3.1
Diagrama de
rbol
Herramienta que muestra

sistemticamente todas las
rutas y actividades que
necesitan llevarse a cabo
para cumplir un objetivo. En
el contexto japons original,
esta herramienta describe
los mtodos por los cuales
cada propsito es logrado.
Subact.
3.2
Diagrama de rbol
Diagrama de rbol
Mostrar bajo una estructura lgica las actividades

necesarias para lograr una meta u objetivo
Desplegar un objetivo en sus diferentes subobjetivos
Evitar omitir actividades bsicas que puedan
ocasionar problemas en el cumplimiento de la meta
Desarrollar planes para una posterior evaluacin.
Traduce un objetivo general o bsico en acciones

necesarias para lograrlo
Inicia con una causa central obtenida de un
diagrama de relaciones, de los encabezados o
nombres de un diagrama de afinidad, o bien con
cualquier otro tema u objetivo.
Lograr el mayor grado de detalle posible (acciones)
a travs de identificar relaciones lgicas entre las
acciones intermedias.
Se desarrolla en forma estructurada, de lo general
a lo especfico.
Objetivo
Caractersticas
Diagrama de rbol
Diagrama de rbol
Cmo hacerlo?
Cmo hacerlo?
Paso 1: Definir el objetivo bsico. Debe ser claro y

conciso, sencillo y fcil de entender.
Paso 2: Definir medios. Apartir del objetivo bsico

se definen los medios que estn directamente
ligados a dicho objetivo, esta definicin se realiza
sucesivamente hasta alcanzar el detalle necesario.
Objetivo
Bsico
Qu hacer?
Objetivo
Bsico
Cmo lograrlo?
OBJETIVOS
Diagrama de
rbol
Ejemplo
Cmo hacerlo?
CONSTRUCCIN
Qu ?
Qu ?
Cmo ?
Cmo lograrlo?
Reducir
rotacin
de personal
Por qu?
Qu ?
LECTURA CRTICA
Dar bonos de despensa

Prstamos para casa
Entrenar personal
Detectar necesidades capacitacin

Disear cursos
Contratar instructores
Dar capacitacin
Aumentar salarios
Qu ?
Cmo lograrlo?
Proporcionar transportacin
Mejorar prestaciones
Qu ?
MEDIOS
Qu hacer?
Qu hacer?
Cmo ?
Cmo ?
Por qu?
Medios
Diagrama de rbol
Paso 3: Lectura crtica
del diagrama.
Confirmar cada una de
Qu ?
las lneas crticas o
caminos realmente
Objetivo
lleven a una accin o Bsico
contribuyen al objetivo
bsico.
Medios
Crear mejor ambiente

de trabajo
Bonos por antigedad
Crear torneos de ftbol y voleyball

Preparar das familiares/ open house
Regalar camisas/gorras
Fiestas de aniversario y navidad
Mejorar calidad servicio comedor
Matriz de
Relaciones
ELEMENTOS, ACTIVIDADES,
TAREAS, ETC.
B
ELEMENTOS, ACTIVIDADES,
TAREAS, ETC.
B1
B2
B3
B4
B5
B6
A1
A2
A3
A4
A5
Herramienta que organiza en dos o ms

vectores gran cantidad de informacin,
tales como caractersticas, funciones,
tareas, actividades, etc. para
posteriormente conectarlas de manera
lgica (relaciones). Estas relaciones
ayudan a identificar, en caso de ser
necesario, los pocos elementos vitales.
Estas conexiones lgicas o relaciones
entre dos elementos y la fuerza de esta
relacin son mostradas por medio de una
matriz y una simbologa previamente
establecida.
A6
Objetivo
Caractersticas
Identificar los factores principales de un

conjunto de elementos que afectan la
situacin bajo estudio
Identificar los pocos vitales de una gran
cantidad de elementos, tareas, actividades,
etc.
Sealar claramente la relacin entre un
elemento (efecto) y un conjunto de
elementos que lo influyen (causas).
El conjunto de informacin dentro de los vectores de la

matriz puede ser agrupada por afinidad
Se puede detectar la dependencia entre conjuntos de
variables mostrando las relaciones crticas.
Se identifican los grados de importancia de columnas y
renglones a travs de acumular las relaciones
correspondientes.
Constituye un mtodo grfico que facilita el anlisis de
informacin entre mltiples elementos.
Debido a su gran versatilidad, es una herramienta muy
utilizada.
Cmo hacerla?
Que no se rompa
Rebanada manejable
Buena consistencia
Paso 2: Determinar la forma de la matriz. La forma est en

funcin del nmero de vectores que se desea relacionar.
Altura
Orilla
Ancho
Dimetro
Cantidad
5
Temperatura exacta
Buen sabor fra
No aguada
No quemada
Salsa
Ingredientes
Redonda
Cada rebanada mismo

tamao
Corte Completo
Que no se rompa
Cantidad
Rellenos
Variedad
Buena consistencia
Dimetro
Textura
Sazonadores
Centro
Altura
Ancho
5
3
Buen sabor fra
No aguada
Salsa
Queso
C a n t i d a d Ingredientes
C a n t i d a d Tipo
Rellenos
Espesor
Temperatura
Temperatura exacta
No quemada
Importancia
Rebanada manejable
Buen sabor de la
pasta
Ligeramente tostada
Tipo
2
5
3 Nivel
Queso
Pasta
Servicio de
entrega
Orilla
Cantidad
Servicio
Ligeramente tostada
Construccin
Sazonadores
Apariencia
Requerimientos
de diseo
Requerimientos
del Consumidor
Forma
Centro
Pasta
Corte Completo
Vector de Soluciones (Como's)

Servicio de entrega
Temperatura
Presentacin
Redonda
Cada rebanada mismo
tamao
Buen sabor de la
pasta
Servicio
Importancia
Espesor
3 Nivel
Textura
Pasta
Construccin
Forma
Pasta
Vector de Requerimientos (Qu's)

1
Presentacin
Paso 1:
Determinar los
factores. Los
factores que
conformarn las
columnas o
vectores de la
matriz.
Cmo hacerla?
Apariencia
Cantidad Variedad
Cmo hacerla?
Cmo hacerla?
Paso 3: Establecer relaciones. Identificar las relaciones

entre los elementos de los vectores. Y priorizar la
importancia de los elementos de los vectores.
Requerimientos
de diseo
Requerimientos
Servicio de
entrega
Pasta
Servicio
Presentacin
Pasta
Construccin
Forma
3 Nivel
Importancia
Redonda
Cada rebanada mismo

tamao
Corte Completo
Que no se rompa
Rebanada manejable
Buena consistencia
Buen sabor de la
pasta
Ligeramente tostada
Temperatura exacta
Buen sabor fra
No aguada
No quemada
Salsa
Espesor
del Consumidor
1
Paso 4: Anlisis de la matriz. Ponderacin de los datos o

elementos de cada vector, a travs del peso dado a
cada una de las relaciones.
Temperatura Centro
Orilla
Altura
Dimetro Textura Sazonadores
Apariencia
Queso
Rellenos
Cantidad Ingredientes Cantidad Tipo Cantidad Variedad
Ancho
Tipos de relacin
Peso
Relacin fuerte
9
Relacin mediana 3
Relacin dbil
1
No hay relacin
0
Escala (a)
Escala (b)
Matriz de Relaciones - Cmo

hacerla?
Utilizando la escala anterior, al final de la tabla se suman
los pesos de las relaciones para cada columna de la
matriz.
Requerimientos
de diseo
Requerimientos
Servicio de
entrega
Pasta
Importancia
2
Forma
Construccin
3 Nivel
Redonda
Cada rebanada mismo
tamao
Corte Completo
Que no se rompa
Rebanada manejable
Servicio
Presentacin
Pasta
Buena consistencia
Buen sabor de la
pasta
Ligeramente tostada
Temperatura exacta
Buen sabor fra
No aguada
No quemada
Orilla
Temperatura Centro
Altura
18
POCOS VITALES
Salsa
Espesor
del Consumidor
1
Apariencia
Queso
Rellenos
Ancho
12
13
10
14
10

hacerla?
PASO 5: Ponderar los cmos utilizando las

relaciones y el grado de importancia.
Requerimientos
de diseo
Importancia
Corte completo
Que no se rompa
Ligeramente
tostada
Temperatura
exacta
Buen sabor fra
No aguada
1 X 9= 9
3 X 1= 3
5 X 1= 5
TOTAL
2 X 3= 6
3

hacerla?
Matriz de Priorizacin
El proceso completo de priorizacin se muestra a

continuacin. Como se ve en el ejemplo, los cmo? a
realizar son: temperatura y dimetro de pasta
Requerimientos
de diseo
Requerimientos
Servicio de
entrega
Pasta
Presentacin
Pasta
Forma
3 Nivel
Importancia
Redonda
Cada rebanada mismo

tamao
Corte Completo
Que no se rompa
Rebanada manejable
Buena consistencia
Buen sabor de la
pasta
Ligeramente tostada
Temperatura exacta
Buen sabor fra
No aguada
No quemada
POCOS VITALES
Salsa
Espesor
del Consumidor
Construccin
Cantidad
salsa
23
Servicio
Tipos de relacin
Peso
Relacin fuerte
5
Relacin mediana 3
Relacin dbil
1
No hay relacin
0
Orilla
Temperatura Centro
Altura
Apariencia
Queso
Rellenos
CRITERIO
A B C
Ancho
A
B
C
D
72
23 51
19
23
36
31 9
Del ejemplo anterior
PESO
Objetivos
Herramienta que
prioriza tareas,
actividades, elementos,
productos, problemas,
etc., utilizando uno o
ms criterios.
Matriz de
Priorizacin
Herramienta que permite identificar los

pocos vitales de una gran cantidad de
elementos, tareas, actividades, etc., que
afectan la situacin bajo estudio.
Ayuda a determinar la secuencia en la cual
de ejecutarse un conjunto de actividades.
Permite la asignacin de recursos (limitados)
a travs de identificar las actividades
prioritarias.
Puede combinarse con un diagrama de rbol

Para establecer prioridades de un conjunto
de elementos, se comparan entre ellos por
pares de acuerdo a un criterio. Una matriz es
la mejor estructura para hacer esto.
Paso 1: Determinar los elementos a priorizar

y el criterio de priorizacin.
Caractersticas
Cmo hacerla?
CRITERIO:
COSTO
ELEMENTOS
A PRIORIZAR:
- Granulometra inadecuada del carbn

- Alto porcentaje de humedad del carbn
- Alto porcentaje de cenizas en el carbn
Paso 2: Determinar la importancia relativa de

cada problema, comparando cada elemento
con todos los dems.
Paso 3: Seleccionar los elementos prioritarios. Esto

se hace al leer los pesos de los renglones de la
matriz, ms grande el peso, el elemento es ms
relevante o de mayor impacto para el criterio.
Granulometra
Inadecuada
Alto procentaje
de ceniza
Alto procentaje
de humedad
procentaje de
ceniza
procentaje de
humedad
COSTO
Granulometra
Inadecuada
CRITERIO
1
1
10
1/10
1/5
CRITERIO
PESO
COSTO
Granulometra
Inadecuada
Alto procentaje
de ceniza
Alto procentaje
de humedad
1
1
10
procentaje de
humedad
Cmo hacerla?
Cmo hacerla?
Granulometra
Inadecuada
Alto
procentaje de
ceniza
PESO
1/10
1.1
1/5
1.2
15
Problema con
mayor impacto
en el COSTO
de produccin
Diagrama de Flechas
B
3
Evento
o nodo
A
5
E
4
D
10
Tiempo de duracin del

trabajo o actividad
G
5
F
4
Herramienta utilizada
para programar las
actividades necesarias
para el cumplimiento
de una tarea compleja,
en el menor tiempo
posible, controlando el
progreso de cada una
de estas.
Diagrama de
Flechas
6
liga
Ruta Crtica
Actividad o Trabajo
C
9
Diagrama de Flechas
Diagrama de Flechas
Determinar el tiempo ptimo de ejecucin (camino

crtico) de una tarea compleja;
Cumplir con el tiempo ptimo de ejecucin;
Identificar las actividades necesarias para lograr el
cumplimiento;
Hacer un plan completo y detallado;:
Revisar un plan en la etapa de planeacin;
Juzgar cules son las prioridades del proyecto.
Se utiliza en la administracin de proyectos, cuando

hay poco margen de error en la duracin estimada
Es similar a un diagrama de flujo en cuanto a que
muestra las actividades en secuencia de ejecucin,
pero incluye el factor tiempo como variable a controlar
Coordina tareas simultneas para optimizar la solucin
del plan
Permite minimizar la duracin de un proyecto haciendo
un uso ptimo de los recursos disponibles
Permite la evaluacin peridica y objetiva de un
proyecto.
Objetivos
Caractersticas
Diagrama de Flechas - Cmo

hacerlo?

hacerlo?
Paso 1: Obtencin de actividades o trabajos.

Mediante una discusin en grupo, enlistar en una
hoja todas las actividades para realizar el proyecto.
Paso 2: Preparacin de las tarjetas de actividades.

Dibujar lnea para dividir tarjeta en dos partes,
poner en parte superior la actividad.
Proceso para modificacin de un layout

Definir objetivos
Informar personal
Formar equipo de trabajo
Realizar estudio de interrelacin de actividades
Definir problemas relacionados con layout original
Determinar requerimientos de espacio
Generacin alternativas de solucin
Evaluar y seleccionar alternativas
Implementar nuevo layout
Definir objetivos
Formar equipo trabajo

hacerlo?
Paso 3: Correlacin de
las tarjetas de
actividades. Se
acomodan en hojas de
rotafolio o cartulinas
de acuerdo a la
interrelacin que hay
entre ellas: actividades
anteriores, posteriores
o paralelas.

hacerlo?
Paso 4: Determinar la colocacin de las tarjetas de
actividades. Encontrar el proceso en el cual se
pueden colocar mayor nmero de actividades.
Tarjetas con actividades paralelas se colocan a la
misma altura.
Paso 5: Anlisis para establecer los tiempos
requeridos. Se analiza el tiempo requerido para cada
actividad y se coloca en la parte inferior de la tarjeta.
Paso 6: Clculo del tiempo para cada evento o nodo.
Cada evento o nodo cuenta con tiempo mnimo y
mximo para que la actividad que inicie en el nodo i
pueda comenzar y se expresan por t mn,i y t mx,i
respectivamente.
Estudio actividades
Informar personal
Definir problemas
Formar equipo
Determinar
requerimientos
espacio

hacerlo?
Diagrama de Flechas Cmo hacerlo?
El diagrama tiene esta compuesto de las

siguientes partes.
B
3
E
4
Ejemplo terminado: Proceso de modificacin

de un layout
3
Tiempo de duracin del

trabajo o actividad
19
8
Informar
personal sobre
estudio
Estudio
interrelacin
de actividades
12 das
2 das
Evento
o nodo
22
10
22
43
57
A
5
D
10
G
5
Definir objetivos
del layout
1 da
22
Formar equipo
detrabajo
Definir problemas
relacionados con
el layout actual
3
4
14das
7 das
87
43
Generacin
alternativas
21das
Evaluar y
seleccionar
alternativa
14das
57
87
Implementar
layout
30das
8
8
liga
Ruta Crtica
C
9
F
4
34
Determinar
requerimientos
espacio
40
11
5 das
Actividad o Trabajo
Diagrama de Contingencia
Meta
A
1A
2A
Diagrama de
Contingencia
3A
Orden de
implantacin
4A
4A1
4A2
Qu puede
salir mal?
Contramedidas
Posibles
X
El diagrama de contingencia
planea el avance hacia un
objetivo, anticipando en lo
posible aquellas
condiciones indeseables y
proponiendo contramedidas
a stas. Su fin es el de
sacar a relucir eventos y
contingencias que ocurren
al llevar a cabo cualquier
plan de implementacin.
O
Prevenir que ocurra una condicin

indeseada.
Estar preparado para enfrentar una
condicin indeseada en caso de que sta se
presente.
Promueve el descubrimiento de posibles

problemas al implementar un plan.
Se desarrolla en forma secuencial, bajo un sistema
estructurado similar al diagrama de rbol.
Utiliza la informacin del primero o segundo nivel
de un diagrama de rbol.
Requiere del conocimiento y gran cantidad de
informacin para determinar correctamente las
contingencias.
Objetivos
Caractersticas
Diagrama de Contigencia
Cmo hacerlo?
Cmo hacerlo?
Paso 1: Determinar el flujo de las actividades a

realizar. Generar por medio de un diagrama de
rbol, las actividades necesarias para cumplir con
una meta, as como la secuencia de implantacin.
Paso 2: No abusar del detalle. No se debe ir ms

all de un segundo nivel de detalle.
Inspeccin de
producto final
Inspeccin de
producto final
Meta:
Orden de
implantacin:
Inspeccin
de
funcionamiento
2
Inspeccin
visual
Inspeccin
dimensional
Inspeccin
de
funcionamiento
Inspeccin
caract.
durabilidad
Inspeccin
visual
Inspeccin
dimensional
4
Mq. insp
Olvidar colocar
se
pieza en
descompone
mq. insp.
Omitir
realizar
inspeccin
No sabe que
inspeccionar
Estndares
obsoletos
Equipo
no
calibrado
Inspeccin
caract.
durabilidad
Mquinas
no
disponibles
Cmo hacerlo?
Paso 3: Determinar las contingencias.

Para cada uno de los pasos se hacen las
preguntas:
Qu puede salir mal?
Qu eventos inesperados se pueden presentar?
Fallas
en
muestras
Cmo hacerlo?
Paso 4:Establecer contramedidas y

evaluarlas. Se determinan por medio de una
lluvia de ideas y se colocan debajo de cada
problema. Se evalan de acuerdo a su
factibilidad circulando las factibles: las no
factibles se marcan con una cruz.
Diagrama de Contigencia Cmo hacerla?
Cmo hacerlo?
Elementos del diagrama de contingencias

Meta
A
1A
2A
3A
Orden de
implantacin
4A
4A1
4A2
Qu puede
salir mal?
Contramedidas
Posibles
X
Ejemplo aplicado a proceso de inspeccin final de

Inspeccin de
de un producto
producto final
Inspeccin
de
funcionamiento
Mq. insp
Olvidar colocar
se
pieza en
descompone
mq. insp.
Plan
mtto.
preventivo
Poka
Yoke
Inspeccin
visual
Inspeccin
dimensional
Omitir
realizar
inspeccin
No sabe que
inspeccionar
Estndares
obsoletos
Equipo
no
calibrado
Poka
Yoke
Hoja
de
inspeccin
visual
Documentar
cada
cambio
ingeniera
Etiquetas
con
fechas
vencimiento
calibracin
O
Inspeccin
caract.
durabilidad
Mquinas
no
disponibles
Fallas
en
muestras
Mquinas
Reporte
no disponibles
de
para
contramedidas
pruebas
urgente

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