Manuel Application Atelier Management Entreprise

INSTITUT SUPERIEUR DES ETUDES TECHNOLOGIQUES DE DJERBA
Manuel dapplications
Atelier
Management de lentreprise
DES ETUDES DE CAS

TEXTES ADAPTES AU PROGRAMME
ARTICLES DE LA PRESSE ECONOMIQUE
FICHES DE LECTURE PEDAGOGIQUES
REFERENCES UTILES
PROPOSE PAR LEQUIPE PEDAGOGIQUE MANAGEMENT
BARDAK SALMA
MAAMER HASNA
2012-2013
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
Prsentation Gnr ale

Atelier Management de lentrepr ise
AUDITOIRE :
Cet atelier est destin aux tudiants de 1re anne de licence conomiegestion .
OBJECTIFS GENERAUX :
Latelier Management de lentreprise se prsente sous forme de Travaux Pratiques
(TP) permettant une mise en application du cours management de lentreprise . Il a
pour objectif gnral dexpliquer la ralit et la pratique du management de
lentreprise, notamment, tunisienne et dinitier ltudiant la pratique managriale.
OBJECTIFS SPECIFIQUES :
Dcouvrir le monde rel de management des entreprises ;
Acqurir lesprit dun manager ;
Percevoir les tches dun futur manager ;
Evaluer les contraintes de dveloppement dun style de management ;
Acqurir les notions de la gestion moderne des entreprises ;
Acqurir les notions pralables la prise de dcision.
Apprendre sintgrer et communiquer dans une quipe de travail ;
APPROCHE PEDAGOGIQUE :
Lapproche pdagogique utilise dans latelier management de lentreprise est
base sur une dmarche active, dynamique et interactive dapprentissage o ltudiant
est invit choisir des projets mener et participer aux diffrents travaux dquipes
en adoptant une dmarche participative et collaborative.
Afin de mieux orienter ltudiant, les TP mens au niveau de ce module, sont renforcs
par des fiches ressources, des documents de synthses et des rfrences utiles.
20122013
DEROULEMENT DES SEANCES DE TP :

Les diffrents travaux pratiques de latelier management de lentreprise se basent
sur :
Des commentaires darticles et tude de cas dentreprises ;
Recherches de terrain et visites dentreprises ;
Simulation et jeux de rle ;
Exploration et recherche documentaire, exposs et discussions ;
Tables rondes
Le planning semestriel des TP et la rpartition des activits dapprentissage
individuelles et par groupe, se fait selon le choix des tudiants entre deux possibilits ;
Soit, partir dun cas rel dune entreprise : chaque groupe dtudiants peut
traiter tous les TP, relativement la mme entreprise. Il sagit dans ce cas
dinciter ainsi les tudiants mener une analyse transversale ;
Soit engager chaque groupe dtudiants pour traiter un seul TP, relativement
une ou plusieurs entreprises, et inciter ainsi les tudiants mener une rflexion
de comparaison entre plusieurs catgories dentreprises.
CONTENU DE LATELIER MANAGEMENT DE LENTREPRISE :

Latelier management de lentreprise se compose de 7 dossiers :
Dossier I : Exploration de lentreprise et de son environnement gnral
Ce dossier permet ltudiant de mieux comprendre la notion de lentreprise

(publique ou prive, industrielle ou de services) et ses diffrentes facettes, mais aussi
dexplorer son environnement immdiat et gnral et les interactions possibles entre
les deux.
Commentaires darticles :
- Lentreprise, cellule humaine ;

- Lentreprise une unit de rpartition de la richesse ;
- Le dtail dun menu Big Mac ;
- Environnement : lentreprise tunisienne appele tre co-responsable ;
- Sadapter au terrain : Le yaourt de DANONE .
Exploration Documentaire, recherche sur Internet et exposs :
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- Cration de valeur : de la valeur actionnariale vers la valeur partenariale ;

- Environnement institutionnel de lentreprise tunisienne.
Diagnostic interne et externe dune lentreprise au choix :
- Choix dentreprise tudier ;

- Recherches de terrain ;
- Visites des entreprises choisies par les tudiants.
Dossier 2 : MANAGEMENT de lentreprise
Il sagit dapprofondir la notion de management acquise en cours et comprendre les

fondements et les nouvelles tendances du management moderne.
Thme de rflexion :
- Le management entre science et art
Commentaire darticles et dextrait de documents :
- Approche classique de lentreprise ;
- Le petit Taylor illustr ;
- Lcole des relations humaines ;
- Management par la culture : entre interrogation et pragmatisme.
Table ronde : Culture et management de lentreprise
- Notions, fondements et catgories de la culture ;
- La culture dentreprise : facteurs, dterminants et impact sur la
performance de lentreprise (avantages et inconvnients);
- Culture dentreprise et style de management ;
- Management interculturel : cadre dapplication et intrt ;
- Caractristiques de la culture dentreprise tunisienne et globalement
mditerranenne.
Dossier 3 : Les nouvelles tendances en termes de management
Ce dossier constitue une exploration des nouvelles pratiques managriales adoptes

par lentreprise, soit en raction son environnement, soit dans un objectif
damlioration de ses performances.
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Dans ce dossier ltudiant doit rechercher les nouvelles tendances et pratiques

managriales et des exemples dentreprises tunisiennes.
Recherche documentaire, recherche sur Internet et Exposs :
- Evolution et tendances en termes de techniques et de style de
management moderne.
Analyse de documents et darticles :
- Les TIC dans lentreprise ;
- Le Lean startup une nouvelle faon de manager ;
- Le management transversal, phnomne phmre ou nouveau mode de
management ?
Dossier 4 : La planification et prise de dcision dans lentreprise : les facteurs cls
de succs
Ce dossier permettra aux tudiants dapprofondir la notion de planification,

notamment stratgique, et mieux comprendre comment et par qui seffectue la prise
de dcisions dans lorganisation.
Etude de cas
- Planifier, un mtier difficile !

Commentaire darticles :
- La stratgie est-elle incompatible avec les PME ?

- Les dterminants de la multinationalisation ;
- Nestl Tunisie rnove la composition de ses crales ;
- Comment Danone va sy prendre pour faire manger du yaourt aux chinois ?
Mise en situation dexercice dune responsabilit et de rsolution dune
problmatique
Dossier5 : Lorganisation Administrative, communication et management des
Ressources Humaines
Etude de cas :
- La structure institutionnelle de BATA.

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- Quand le chef souhaite tre contredit ?

- Ces vieilles pratiques de management qui marchent toujours.
Recherche documentaire et exposs :
- Modalits et moyens de communication entre dpartements et services de

lentreprise ;
- Le Systme dinformation ;
- Gestion administrative informatise ;
Jeux de Rles : lexercice du pouvoir dans une entreprise.
Dossier 6 : Evolution et dynamique des structures organisationnelles
Recherche documentaire, exposs et discussion :
- Le Panorama des structures organisationnelles ;

- Les dterminants dune structure ;
- Les diffrents modes de coordination et de contrle ;
- Les structures mergentes : intgration et gestion du changement dans
lorganisation.
Analyse de documents :
- Lorganigramme ;
- Les modles de Williamson ;
- Une ncessaire diffrenciation ;
DOSSIER 7 : gouvernance dentreprise, Ethique des affaires & RSE:
- Le say on pay et l'obsession franaise pour l'galit ;

- Avec la crise, la corruption se multiplie dans le business.
Recherche documentaire, exposs et discussion :
- La Responsabilit socitale de lentreprise.

Table ronde : Gouvernance et thiques des affaires en Tunisie
- La gouvernance et lthique des affaires dans lentreprise tunisienne avant et

aprs la rvolution ;
- Impact dune mauvaise gouvernance sur les performances de lentreprise.
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DUREE ET MODE DEVALUATION :

Latelier Management de lentreprise se droule sur un seul semestre raison dune
sance de TP de 1h30 par semaine.
Deux notes sont prvues pour lvaluation de ltudiant :
- Une note de contrle continu (exposs, travail de recherche, travail de groupe) ;
- Une note de TP.
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DOSSIER 1
EXPLORATION DE LENTREPRISE ET DE SON

ENVIRONNEMENT GENERAL
APPLICATIONS
Doc 1 : Lentreprise, cellule humaine ;
Doc 2 : Lentreprise une unit de rpartition de la richesse
Doc 3 : Le dtail dun menu Big Mac
Doc 4 : Environnement : lentreprise tunisienne appele tre co-responsable
Doc 5 : Sadapter au terrain : Le yaourt de DANONE
DOCUMENTS DE SYNTHESE : LESSENTIEL

Approche conomique et sociale de lentreprise
Environnement de lentreprise
Analyse des forces concurrentielles
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1
Lentreprise : Cellule Humaine
es salaris forment la principale

richesse de lentreprise. Limportance
croissante de limmatriel dans la
comptitivit savoir-faire, qualit,
image de marque - renforce encore cet
tat de fait. Lintrt de lentrepreneur ne
serait pas de recourir aux licenciements et
la flexibilit externe, aux contrats prcaires,
lintrim, etc. Au contraire, il lui faudrait
investir dans son personnel, former, se
proccuper de fournir une carrire et
conserver ses employs mme quand les
affaires vont passagrement un peu plus
mal. Et cela, non pas par bont dme, mais
dans une logique de rentabilit et de
comptitivit.
Su le terrain, les chefs dentreprises
continuent cder plutt la tentation de la
flexibilit externe. A quoi bon sembter
investir dans son personnel, quand on peut
trouver l'A.N.P.E. des spcialistes, forms
et expriments ! la tentation est forte de se
contenter du hire and fire, prendre et jeter
les salaris
Mais cela sajoute un obstacle
fondamental, relativement indpendant du
niveau de lemploi : le salari se contente de
se louer un temps lentreprise moyennant
un salaire.
Et cela pose tout le problme de la
rentabilisation de linvestissement des
entreprises dans le capital humain des
employs. Mais investir implique galement
que
lentreprise
amortisse
son
investissement. Pour cela, les salaris pour
lesquels lentreprise a dpens de largent
ne doivent pas lui coter plus cher aprs. En
effet, il ne sera pas possible damortir
linvestissement si on reverse au salari,
sous forme daugmentation de salaires, le
fruit du surplus de productivit qui rsulte

de laccroissement de sa qualification.
Le capital dune entreprise est galement un
patrimoine, quelque chose quelle peut
cder. Devrait-elle pouvoir vendre les
hommes quelle emploie comme elle vend
ses machines, ses terrains ou ses
participations ?
Beaucoup de ceux qui rachtent fort cher
une agence publicitaire rpute ou une
socit de software de pointe se retrouvent
bientt la tte dune coquille vide parce
que les principaux cratifs sont partis.
Pour limiter ce risque, les entreprises
consacrent beaucoup dnergie extraire et
stocker de manire accessible dautres le
savoir-faire de leurs salaris. Elle cherchent
ainsi transformer le capital humain
quelles ne possdent pas en capital
physique normal - plans, brevets,
gammes, de fabrication, programmes
informatiques, carnets dadresses- pour
garantir la valeur de lentreprise,
indpendamment des hommes qui y sont
employs un moment donn.
La qualit du travail des hommes, leurs
engagement, leur formation, etc., sont bien
la base de la comptitivit des entreprises et
des territoires. Mais il parait difficile de
confier lamlioration de la qualification des
employs dans une logique de rentabilit.
Sauf limiter gravement la libert des
salaris. Cest plutt la socit dans son
ensemble quil revient de prendre en charge
cette tche travers laction des pouvoir
publics.
Cest pour cela que dans tous les pays,
lorganisation de lducation et de la
formation initiale est une prrogative
essentiellement publique.
Alternatives conomiques,
Hors srie n41 bis, septembre 1999.
Cernez le dcalage entre le discours des chefs dentreprise et leurs actes propos du personnel ;
Recherchez les raisons de ce dcalage ;
Analysez limportance du capital humain pour lentreprise ;
Justifiez le rle de lEtat dans la formation.
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2
Lentreprise, une unit de rpartition des richesses
vec des flux dactivit ramens 100 euros

de chiffre daffaires, une entreprise
industrielle utilisant des consommations
intermdiaires de faible valeur (A) et une
entreprise
de
ngoce
revendant
des
marchandises en ltat, sans leur apporter de
transformation (B), ne sont manifestement pas
comparable en termes de chiffres daffaires. Mais
elles peuvent ltre en termes de valeur ajoute
(voir tableau).
La valeur ajoute correspondant une richesse
additionnelle cre par lentreprise, constitue la
base partir de laquelle les diffrents ayants
droit concerns par lentreprise pourront tre
rmunrs. Le problme du partage de la V.A.
pose ainsi la question de la rpartition des

revenus et des transferts oprs par lentreprise
destination :
- Des salaris ;
- Des bailleurs de fonds externes
(prteurs) ;
- De lEtat et des autres collectivits
publiques (impts, )
- De ses propritaires.
Ainsi, lvolution des parts de la valeur ajoute
revenant respectivement aux salaris et
lpargne de lentreprise a constitu un des
enjeux majeurs des transformations des
relations du travail au cours des annes 80.
A
Ventes
100
100
- Consommation en
provenance des tiers
(achats)
-22
-92
Valeur ajoute
78
E. Cohen, Dictionnaire de gestion,

Ed. La Dcouverte, 1997
Le dtail dun menu Big Mac

Part des principales composantes dans le prix dun menu Big Mac 4,60 euros
TVA
Royalties McDo
Location du btiment
Frais de personnel restaurant
Bnfice et autres frais
Emballage
Aliments
Publicit
0,9
0,19
0,26
0,46
0,91
0,81
0,20
0,88
hors srie n41 bis, septembre 1999
10
Relevez la dfinition de la valeur ajoute ;

Calculez la pour le menu Big Mac prsent ci-dessus ;
Expliquez la diffrence entre la valeur ajoute de lentreprise A et celle de lentreprise B.
Dterminez la raison qui fait de la valeur ajoute la richesse additionnelle cre par lentreprise ;
Recherchez les agents conomiques bnficiaires de la valeur ajoute ;
Justifiez le titre du document 2 ;
Expliquez la phrase souligne.
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4 Environnement :
Lentreprise tunisienne appele tre co-responsable
es entreprises tunisiennes souffrent dune rupture avec leur environnement direct et largi ;
trs peu dentre-elles veillent respecter et faire respecter la nature, tout en maintenant
une activit prospre. Souvent, elles virent vers la surconsommation dnergie et se
dbarrassent des dchets sans tenir compte de leur impact sur l'environnement. Trs rarement les
entreprises introduisent des matriaux biodgradables ou verts dans la fabrication de leurs
produits, parfois mme les matriaux utiliss savrent nfastes sans inquiter outre-mesure.
pour les entreprises qui veulent bnficier du
Pourtant tre co-responsable ou vert, peut
projet. Parmi ces critres, avoir entrepris
servir limage de lentreprise. Dans les pays
auparavant une action cologique pour
dvelopps, de plus en plus dentreprises
rsoudre un problme environnemental, mais
adhrent au concept et le font savoir leur
aussi tre une entreprise de grande taille ,
clientle
pour
gagner
en
estime.
explique Fawzi Hamouda. Le rle du CITET
A ce sujet, le centre International des
consiste
former,
sensibiliser,
et
technologies de lenvironnement de Tunis
accompagner lentreprise dans sa politique de
organise en collaboration avec lAgence
communication
environnementale.
Nationale de la Protection de lEnvironnement
()
(ANPE) et la GIZ (Agence Allemande de
Salah Hsini, directeur du ministre de
Coopration Technique), un projet commun
lEnvironnement, a parl de la ncessit
intitul "COME". Il sagit daccompagner les
dacqurir
des
mthodes
dapproche
entreprises
dans
leur
volont
de
diversifies, scientifique, analytiques et
communiquer autour de lenvironnement et
exprimentales,
voire
artistiques
et
de
sa
politique
environnementale.
culturelles. il faut pousser les enfants
Les entreprises peuvent ainsi dfinir leurs
observer, exprimenter, respecter
objectifs atteints en matire denvironnement
lenvironnement et leur apprendre
laide dindicateurs prcis et les
prendre des responsabilits . Ce sujet, de
communiquer travers des actions
grande importance suscite beaucoup de
environnementales.
ractions de la part de la socit civile engage
()
dans ce sens.
Les objectifs escompts par cette campagne
Abdelmajid Dabbar, chef de service au
est dacqurir un avantage concurrentiel, de se
ministre de lEquipement se sent trs
donner une image verte ou damliorer
concern. Il appelle ce que lenvironnement
limage existante, de montrer sa responsabilit
soit une notion qui se propage au-del des
civique envers le citoyen et crer une culture
rgions industrialises. Au sud de la Tunisie,
dentreprise responsable, mais surtout,
les mirs du golfe viennent chaque anne
rpondre la pression croissante des parties
chasser la gazelle et la Outarde Oubera alors
prenantes en particulier celle de lEtat, des
que cette dernire est en voie de disparition
clients internationaux et des associations
en Tunisie, et rien nest fait pour stopper
environnementales.
cela.
Nous avons arrt des critres de slection
Publi le Jeudi 26 Janvier 2012

http://www.gnet.tn
Chiraz Kefi
11
Dcrivez lenvironnement cologique de lentreprise tunisienne ;

Identifier les caractristiques dune socit responsables ;
Quel est lintrt pour lentreprise tunisienne dtre responsable ;
Commentez le paragraphe soulign.
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5 Sadapter au terrain : Le Yaourt de DANONE
n France, le yaourt, symbole de sant, est le produit de rfrence du march. Cest

un hritage de lpoque o il tait vendu exclusivement en pharmacie , explique
Jean Noel Kapferer dans son livre Les Marques. Les yaourts aux fruits, qui sont
arrivs plus tardivement, ont une image sophistique. Dans les pays anglo-saxons, au
contraire, ce sont les yaourts aux fruits, acquis constituent la rfrence du march.
Etats-Unis
Des pots de 250g contre
seulement
125g
en
France.
Aux Etats-Unis, le yaourt
est souvent consomm
entre les repas. Il a donc
une contenance double
de
celle
de
son
homologue franais, qui
se dguste plutt en fin
de repas. Le yaourt
amricain est plus sucr
et souvent light (c'est-dire
sans
matires
grasses).
Russie
Distribu
dans
des
rfrigrateurs
maison.
Quand le groupe est
arriv en Russie, en
1992, la chaine de froid
nexistait pas. Danone a
dons ouvert Moscou
un
magasin
pour
commercialiser
ses
produits ( lpoque
imports) et a quip les
petits commerces de
rfrigrateurs
aux
couleurs de la marque
Chine
Une texture liquide la
paille.
Equivalent dun softdrink en Chine, le yaourt
se consomme souvent
dans la rue avec une
paille. Cest pourquoi le
couvercle (lopercule) a
fait lobjet de longues
recherches : il fallait
quil soit la fois facile
transpercer
et
suffisamment
solide
pour rsister aux chocs.
LEssentiel du management, n26, avril 1997
12
Pourquoi le groupe Danone doit-il adapter ses yaourts aux marchs trangers ?
Y-a-t-il une limite une telle adaptation ?
20122013
Lessentiel
APPROCHE ECONOMIQUE DE LENTREPRISE

A- Lentreprise est une unit de production
Lentreprise est une ralit. Elle comprend :
- Des btiments, des machines : ce sont des moyens de production (capital technique) ;
- Des personnes qui y travaillent : ce sont les salaris (capital humain)
Elle combine des facteurs de production (ressources naturelles, capital, travail) pour produire
des biens ou des services destins la vente. Elle apparait comme un ensemble de moyens
techniques et humains, coordonns, organiss dans ce but.
Les biens produits sont destins la consommation des mnages (biens prissables tels que les
aliments ou durables tels que les voitures) ou destins dautres entreprises (biens
intermdiaires comme la farine pour le boulanger ou bien de production durables tels que les
matriels). Dans tous les cas, Il sagit de production mme pour les biens immatriels ou les
services (transport, publicit, assurance, etc.)
Lentreprise recherchera la combinaison des facteurs de production qui lui permettra dobtenir
la plus grande valeur ajoute possible. Cette dernire est la diffrence entre la valeur des biens
ou services produits et celle des consommations intermdiaires (matires premires, par
exemple).
B- Lentreprise est une unit de rpartition
Lentreprise cre de la richesse et ce surplus est rinject dans le circuit conomique.
Le produit de la vente permet lentreprise de payer :
Les facteurs de production utiliss (consommations intermdiaires) dus aux fournisseurs ;
Les salaires et avantages sociaux dus au personnel, verss en contrepartie de leur participation
la production ;
- Les cotisations sociales et les impts dus la scurit sociale et lEtat, verss en
contrepartie dune protection sociale ou de services non marchands ;
- Les intrts dus aux prteurs (exp les banques)
- Des dividendes peuvent tre verss aux actionnaires qui ont plac leurs capitaux dans
lentreprise et une part mise en rserve par lentreprise lui permettra de renouveler ou
damliorer son matriel et de financer sa croissance : cest lautofinancement.
LAPPROCHE SOCIALE DE LENTREPRISE

A-Lentreprise, cellule sociale
Lentreprise est un groupement humain, rassemblant des hommes et des femmes aux
comptences et aux attentes diverses qui travaillent ensemble. Pour eux, elle deux rles :
- Un rle conomique : le versement de salaires permet de satisfaire les besoins de
consommation du personnel ;
- Un rle social : lentreprise permet aux individus dtre actifs, de communiquer, de faire
partie dun groupe, dy tre utiles et de sy sentir intgrs.
B-Lentreprise, centre de dcision autonome
Lentreprise se fixe des objectifs, dtermine les moyens mettre en uvre pour les atteindre.
Cest aussi un ple dchange de biens, de services, de flux financiers, dinformation mais elle
reste autonome mme si elle a des relations avec ses fournisseurs et clients, les apporteurs de
capitaux, lEtat et les collectivits locales
13
20122013
Lessentiel
LENVIRONNEMENT DE LENTREPRISE
Lenvironnement de lentreprise est constitu par lensemble des lments externes qui ont une influence
sur elle ou sur lesquels elle peut exercer une action.
marco-environnement
-
Le cadre juridique
La conjoncture conomique
Le contexte sociologique
Le cadre international
Les volutions techniques
micro-environnement
-
Il simpose lentreprise et
dtermine le cadre de son
activit : gnralement des
contraintes respecter
Les clients
Les rseaux de distribution
Les concurrents
Les fournisseurs
Les partenaires
Il constitue un moyen daction sur
lequel lentreprise peut agir par sa
stratgie (choix possibles)
On distingue ainsi un environnement marchand (le micro-environnement) et un environnement non

marchand (le macro-environnement).
Les lments de lenvironnement peuvent galement tre rpartis en contraintes respecter (ex : la
rglementation) et en moyens daction mettre en uvre (ex : les actions commerciales).
LES COMPOSANTES DE LENVIRONNEMENT

Toute entreprise un environnement spcifique dont elle doit identifier les composantes.
Les 9 composantes de lenvironnement
Juridique
Le droit des socit conditionne les choix
en matire de structure juridique . Ex
entreprise individuelle, SARL, SA etc.
Economique
La conjoncture agit sur la production, les
ventes et les bnfices.
Ex. Les ventes des constructeurs
automobiles dpendent de la situation
conjoncturelle.
Commercial
Lentreprise doit adapter ses produits et
ses prix ceux des concurrents et aux
habitudes commerciales des clients. Ex
la evnte en libre service ncessite le
premballage des produits.
Financiers
Les institutions et la rglementation
financire dterminent les conditions
daccs au march financier.
Ex une SARL ne peut mettre des
obligations.
Sociologique
Lentreprise doit tenir compte des
croyances sociales et des forces sociales
dans ses choix.
Ex La paix sociale dans lentreprise
dpend des ngociations et accords avec
des forces syndicales
Ecologique
Lactivit de lentreprise cre des
dchets dtriorant lenvironnement
naturel et rduisant le bien-tre de
lhomme.
Ex pollution des rivires par les rejets
chimiques : engrais des agriculteurs,
mtaux lourds de lindustrie
Dmographique
Lvolution de la structure par ge de la
population fait voluer les marchs et les
produits.
Ex effets du vieillissement de la population
Technologique
Les changements techniques ncessitent
une adaptation de lentreprise.
Ex programmes de reconversion du
personnel
Culturel
Lvolution des valeurs sociales doivent
tre
intgre
dans
la
culture
dentreprise.
Ex
Limportance
accorde
lenvironnement naturel
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20122013
I- LENVIRONNEMENT DE LENTREPRISE
Lessentiel
Cest lensemble des lments qui sont en relation avec lentreprise. Lenvironnement intervient
dans le fonction interne de lentreprise (ex grves, lois, etc.)
Elle est en relation permanente avec de nombreux partenaires extrieurs (salaris, fournisseurs,
clients, concurrents, banques, pouvoirs publics, etc.) qui interviennent dans diffrents
domaines :
Economique : prix, concurrence, taux dintrts, croissance, etc.
Social : grves, formation, aspiration du personnel, etc.
Politique : rgime politique, interventionnisme plus ou moins pouss des
pouvoir publics dans lactivit conomique.
Juridique : rglementation des contrats commerciaux, de la concurrence, du
travail, imposition des rsultats, etc.
Technologiques : progrs technologiques, brevets, etc.
Culturel : niveau dducation, mode, style et niveau de vie, mentalits,
aspirations, etc.
Dmographiques : volution de la pyramide des ges, des catgories
socioprofessionnelles ;
Gographiques : lments naturels, infrastructures, localisation des fournisseurs
et clients.
Lenvironnement est la fois local, rgional, national et international. Lenvironnement apparait
comme un ensemble de forces (concurrents, syndicats, etc.), de dcisions (ex : mesure pour
lemploi des jeunes) influenant lactivit de lentreprise qui les percevra comme une contrainte
(une charge, un cot supplmentaire assumer) ou une opportunit (un avantage saisir).
Selon la thorie de la contingence, lenvironnement dtermine la structure, lorganisation de
lentreprise. Comme il volue sans cesse, il nexiste pas de structure idale.
II- LES INTERACTIONS ENTREPRISE-ENVIRONNEMENT
Lentreprise ne peut ignorer son environnement, elle doit se placer en tat de veille et
dvelopper des services dintelligence conomique (tudes des concurrents, du march, de
lvolution technologique, etc.)
A- Adaptation de lentreprise son environnement
Lenvironnement est en perptuelle volution et cela peut avoir une incidence sur loffre (ex :
une hausse des prix des matires premires, de nouvelles normes, une nouvelle rglementation
du travail, etc.) ou de la demande (ex : changement de conjoncture conomique, volution des
modes de consommation, etc.)
En revanche, lentreprise essaiera de saisir les opportunits, (ex : incitations fiscale, de nouveaux
besoins du consommateur, etc.)
Le dveloppement ou la survie de lentreprise est li sa capacit dadaptation : certaines
sadaptent aux changements, dautres les anticipent.
B- Action de lentreprise sur son environnement :
Si lentreprise peut difficilement modifier son macro-environnement (politique, juridique,
technologique, etc.), elle peut agir sur son environnement par la satisfaction de besoins, la
cration ou la suppression demploi, la distribution de revenus aux salaris, aux collectivits
locales, des dbouchs pour les sous traitants et les fournisseurs de produits intermdiaires, la
pollution, etc.
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20122013
Analyse des forces concurrentielles
Lessentiel
La notion de forces concurrentielles permet dlargir la rflexion sur la position comptitive de la firme,
afin de tirer une valuation plus raliste des degrs de libert dont elle dispose.
Nous tudierons spcifiquement le cas des rapports de force entre la firme et son rseau amont-aval.
Prsentation des cinq forces de M. Porter

Selon Michael Porter, Le jeu concurrentiel rsulte de cinq forces : lentre de nouveaux concurrents, la
menace de produits de remplacement, le pouvoir de ngociation des clients, le pouvoir de ngociation des
fournisseurs et la rivalit entre concurrents existants.
Obstacles lentre
Economie dchelle
Diffrences dans les produits protgs
par les brevets
Image de marque
Cots de conversion
Besoin en capitaux
Accs aux circuits de distribution
Avantages absolus par les cots
Courbes dexprience exclusive
Accs aux moyens de production
indispensables
Conception exclusive de produits cot
rduit
Politique commerciale
Attente dune riposte
Dtermination de la rivalit
Nouveaux
entrants
Menace
des nouveaux
entrants
Croissance du secteur
Cots fixes (ou de stockage) /valeur
ajoute
Surcapacit intermittente
Diffrences dans les produits
Image de marque
Cots de conversion
Concentration et quilibre
Complexit des informations
Diversit des concurrents
Enjeux pour la socit mre
Obstacles la sortie
Concurrents du secteur
Fournisseur
Concurrents du secteur
Pouvoir de ngociation des clients
Pouvoir de ngociation des fournisseurs
Dterminants du pouvoir des

fournisseurs
Diffrenciation des moyens de
production
Cots de conversion des fournisseurs et
des firmes du secteur
Prsence de moyens de production de
remplacement
Concentration des fournisseurs
Importance de la quantit pour le
fournisseur
Rapport entre les cots et le total des
achats dans le secteur
Effet des moyens de production sur les
cots ou la diffrenciation
Menace dintgration en aval par rapport
la menace dintgration en amont par
les firmes du secteur
Intensit de
la rivalit
Menace
des produits
de remplacement
Produits de
remplacement
Dterminants de la menace de produits
de remplacement
Niveau des prix relatifs des produits de
remplacement
Cots de conversion
Propension des clients acheter des
produits de remplacement
16
Clients
Dterminants du pouvoir des

clients
Pouvoir de ngociation
Concentration des clients par rapport la
concentration des firmes
Quantits achetes
Cots de conversion des clients par rapport
aux cots de conversion de la firme
Informations des clients
Capacit dintgration en amont
Produits de remplacement
Capacit se tirer daffaire
Sensibilit aux prix

Prix/total des achats
Diffrences dans le produit
Image de marque
Effet sur la qualit/performances
Profit des clients
Stimulants en faveurs des responsables des
dcisions
20122013
DOSSIER 2
MANAGEMENT DE LENTREPRISE
THEME DE REFLEXION : Le management entre science et art

APPLICATIONS :
DOC 1 : Approche classique de lentreprise ;
Doc 2 : Le petit Taylor illustr.
Doc 3 : Lcole des relations humaines
C OMMENTAIRE DARTICLE :
Management par la culture : entre interrogation et pragmatisme
17
20122013
Thme de rflexion
LE MANAGEMENT EST-IL UNE SCIENCE OU UN ART ?

I- Quelle est la problmatique ?
Les performances atteintes par certaines
entreprises dans les domaines dactivits o
dautres
chouent
et
disparaissent
lgitiment les questions sur les raisons de
ces rsultats. Elles tiennent probablement
en grande partie aux choix oprs par la
direction. La question de lexistence de
recettes en la matire pose celle de
savoir si le management est une technique,
donc susceptible dtre apprise, applique et
reproduite lidentique, ou un art ,
ventuellement inn, et pour lequel il est
difficile de donner des outils et des
mthodes efficaces, car dpendant en
grande partie des la personnalit du
dirigeant, de sa perception des situations et
de lintelligence des problmes rsoudre.
Il semble que le management soit une
technique et un art.
II- Les ides cls du raisonnement
-Premire ide : Le management est une
technique
-Deuxime ide : Mais la composante
technique du management tant parfois
insuffisante, diriger une entreprise relve
dun vritable art .
III- Largumentation :
1- Le management est une technique
a- Le management recourt des outils et
des mthodes prcises, priori
performantes sous rserve de certaines
conditions pralables :
Il sagit bien sr doutils et de mthodes de
nature technique au sens strict (production
industrielle) mais aussi par exemple de
nature financire : les modes de couverture
des risques de taux de change donnent lieu
des analyses prcises, complexes.
Le recours une technicit particulire est
frquent dans la prise de dcision
quotidienne
de
lentreprise.
Citons
lexemple du cot de gestion des stocks et
des
mthodes
optimales
18
dapprovisionnement ; citons le choix de la

combinaison la plus productive des facteurs.
Le recours la technique nest pas toujours
synonyme de mesures et de calculs, il en va
ainsi par exemple des motivations des
consommateurs et celles des salaris, dont
la connaissance passe par des techniques
trs prcises danalyse. En fonction de ces
techniques seront dfinies, dans le premier
cas les politiques de produits, les
argumentaires publicitaires et de vente, le
design, la prsentation, le prix des
articles ; et dans le second cas les mthodes
de management des hommes : dfinition des
responsabilits, degr de collaboration la
prose de dcision,
b- Le management se fixe des outils prcis
mesurables et dont on peut contrler la
ralisation :
Que les dcisions soient prises ou non selon
des mthodes chiffres, les rsultats
peuvent tre mesurs. Par exemple, les
indices de mmorisation ou de notorit
dans le domaine publicitaire permettent de
juger de la pertinence des choix oprs, tout
comme lvolution de labsentisme peut
tre rvlateur du climat social.
2- La
composante
technique
du
management
tant
parfois
insuffisante, diriger une entreprise
relve dun vritable art
a-Le management implique souvent de grer
lirrationnel
Comme on la not les mthodes de
connaissance dautrui, de ses aspiration, de
ses phobies, mme ventuellement
inconscientes, existent et sont efficientes
(analyses, tests projectifs, ). Mais cette
connaissance ne garantie nullement les
rsultats des actions menes en matire de
choix de consommation ou de gestion des
hommes.
Parce quelle nest pas une science exacte,
lconomie ne comporte pas des lois au sens
20122013
loi de la physique ou de la chimie par
exemple. On ne peut que trs rarement
reproduire, lidentique,
tel type de
raisonnement, et le dcideur doit intgrer
lirrationnel dans le comportement du
partenaire.
Il est toujours facile dexpliquer postriori
les checs ; il est plus difficile dintgrer ds
la premire phase du raisonnement tous les
lments, y compris irrationnel qui
conduiront au rsultat.
b- Le management ncessite aussi de grer
limprvisible ou le difficilement prvisible
On sait que lenvironnement de lentreprise
est caractris par une multiplication et une
acclration des changements de tous
ordres, rendant encore difficilement
infaillibles telle ou telle technique. De ce fait,
si lexprience peut-tre utile, elle est
parfois peu riche denseignement. Les
mthodes de prvision et de modlisation
trouvent souvent leurs limites devant les
mouvances
de
lenvironnement
de
lentreprise.
3- Synthse
Ainsi, le flair, lintuition, la permabilit
lenvironnement,
la
maitrise
de
lirrationnel sont indispensables. Ils font la
diffrence entre les entreprises qui
russissent et les autres.
Lcoute permanente, les diverses formes de
veille
(commerciale,
technologique,
stratgique, etc.), lintuition qui oriente vers
telle dcision plutt que vers telle autre, la
capacit sentir les signes avant-coureurs
de lenvironnement venir sont
fondamentales. Elles
permettent de
distinguer les honntes gestionnaires des
autres
managers
particulirement
performants, qui savent les premiers sentir,
comprendre et ensuite agir. Pour ceux-ci le
management sera sans ambigit un
vritable art
enry Mintzberg (Professeur lUniversit de McGill de Montral o il dirige le

centre dtudes des stratgies des organisations) prend cet gard lexemple de la
planification stratgique :
Ce que je reproche la planification stratgique , cest dutiliser des mthodes
analytiques pour tablir une stratgie. Or une stratgie cest par dfinition une synthse,
mme si bien entendu, elle prcde danalyses. Fautes dimagination, on fait appel de
faon systmatique des tableaux de bord, des chiffres, des processus formels, et on se
repose sur eux. Une organisation formelle est indispensable, mais il ne faut pas confondre
lorganisation des oprations avec la cration dune stratgie. Cest le taylorisme appliqu
au management .
19
20122013
1 Lapproche classique de lentreprise
a notion dorganisation a merg

au tournant du XIXme et XXme
sicles,
dans
une
situation
conomique, sociale et politique
particulire : sur le plan conomique le
dveloppement des grandes industries,
sur le plan politique celui des
bureaucraties de lEtat. La ncessit de
rationaliser la forme dorganisation des
entreprises pour faire face aux
accroissements dchelle a rencontr la
volont scientiste des ingnieurs et le
dveloppement
dune
rflexion
sociologique.
Le plus connu des auteurs de lapproche
rationnelle
de
lorganisation
est
Frederick W. Taylor (1856-1915).
Taylor prne lorganisation scientifique
des tches accomplies par les ouvriers et
tous les membres de lentreprise.
Lorganisation quil appelait de ses vux
devait tre fonde sur une division
verticale du travail (la direction
coordonne et dtermine les conditions
de travail). Elle devait procder un
choix scientifique des excutants et
dfinir exactement les tches de chacun
dentre eux. Outre, une standardisation
pousse son maximum, Taylor
2 McDo : Le petit Taylor illustr
n McDo est une vritable petite

usine. Un restaurant compte en
moyenne quarante salaris (chez
McDo, on dit des quipiers), pour la
plupart employ temps partiel. Il sagit
trs souvent dtudiants qui travaillent
pour payer leurs tudes.
Mais le nombre de salaris peut varier
dune
centaine
une
dizaine.
Lorganisation
est
labore
et
invariable : la tte du restaurant, on
trouve un store manager avec, ses
20
souhaitait ltablissement du salaire au

rendement cens constituer une
motivation importante
pour des
ouvriers que lon considrait comme des
agents rationnels maximisant de
manire consciente leur gain montaire.
Dans une volont similaire de
rationalisation, un ingnieur franais,
Henry Fayol (1841-1925), thorisa
ladministration des entreprises. Il
dfinit le contenu de la fonction
administrative (la direction) selon une
formule simple : planifier, organiser,
commander, coordonner et contrler.
La troisime figure incontournable est
Max Weber. Dans les socits modernes,
la capacit daction des chefs, leur
autorit, sappuient en priorit sur la
lgalit de leur fonction et la rationalit
de leur dcision.
Max Weber dfinit ladministration
bureaucratique
idale,
strictement
hirarchse, mais parfaitement efficace.
Dans cette forme dorganisation, quelle
soit une entreprise ou une bureaucratie
dEtat, les rgles sont impersonnelles,
transparentes et applicables tous,
permettant prcision et efficacit.
Jean-Claude Ruano-Borbalan,
Sciences humaines, hors srie n 20,
Mars-avril 1998
cts, un certain nombre de managers,

souvent quatre ou cinq, car il faut quau
moins lun dentre eux soit prsent en
permanence pendant toute la dure de
louverture du restaurant (chez McDo on
dit alors quil prend son quart). Et cette
dure peut dpasser 120 heures par
semaine, de 7h30 1h le lendemain
matin, 7jours sur 7. Les quipements ne
chment pas plus que les quipiers !
Mais, naturellement, les effectifs varient
au long de la journe.
20122013
En descendant de la hirarchie, in trouve
ensuite les swing managers, les
responsables
de
zone.
Chaque
restaurant est en effet divis en trois
zones : la salle (chez McDo, on dit le
lobby) les caisses et la cuisinent.
Avant les quipiers de base, on trouve
encore un tage o se situent les
instructeurs, quipiers expriments qui
ont la tche de former les petits jeunes
tout en effectuant les tches normales
dun quipier de bas. Mais la hirarchie
ne sarrte pas l pour autant : des
systmes de broches dor, dargent et de
bronze
permettent
encore
de
diffrencier les quipiers plus ou moins
mritants. Ceux-ci sont polyvalents et
peuvent tre affects lensemble des
tches.
En caisse, les cadences sont dfinies par

la demande des clients, mais en cuisine,
la plus part des quipements identiques
partout, sont pourvus de minuteurs et
sonnent pour rclamer lintervention de
lquipier de service.
Les
diffrentes
oprations
sont
minutieusement dfinies dans des
manuels de procdures, identiques elles
aussi pour tous les restaurants. La
production seffectue en juste temps,
avec un petit stock tampon larrire
des caisses afin de servir les clients sans
attendre. Lalimentation de ce stock
tampon est une responsabilit minente
du swing manager, responsable de la
zone des caisses. Qui dit que lpoque du
travail tayloris tait termine ?
Hors srie n41 bis, septembre 1999
21
Analyser les grands principes de lorganisation de lentreprise selon Taylor ;

Relevez les fonctions de la direction dune entreprise selon Fayol
Prsentez les travaux de Weber
Cernez la volont conomique de ces diffrentes tudes
Montrez en quoi lorganisation de McDo rpond aux principes de
lorganisation scientifiques de Taylor.
20122013
3 Lcole des relations humaines
Les origines de la thorie et ses apports
Les
travaux
dElton
Mayo
sont
incontestablement le point de dpart de cette
cole. Il sagissait de mesurer limpact sur la
productivit du travail dun groupe, des
variations denvironnement telles que la
lumire, le bruit, le temps de pause mais aussi
le versement des primes
-Le premier effet est le constat quil nexiste pas
de relation directe entre laugmentation de la
productivit et la variation des revenus
distribus ou encore les modifications des
conditions de travail. En revanche, llment
principal pouvant expliquer que la productivit
augmentait au sein du groupe se rsumait
lattention, la vigilance, apportes aussi bien
par la direction de lentreprise que par les
chercheurs louvrier. Il sagit de la mise en
vidence de limportance des relations sociales
dans le travail et du rle des relations
interpersonnelles dans le groupe.
-Le deuxime effet, est la constatation que le
groupe lui-mme parvient se crer des normes
quils sappliquent tous.
Prolongements de cette cole

Les apports de A. Maslow
Il sintresse plus particulirement la
satisfaction des besoins et tablit quil existe une
hirarchisation de ceux-ci. Ainsi, il tablit cinq
catgories de besoins :
- Besoins physiologiques : besoins vitaux tels
que boire, manger, se vtir.
- Besoins de scurit : quils soient physiques
ou moraux.
- Besoins dappartenance : une famille, une
entreprise, un groupe.
- Besoins destime : la valorisation lgard
des autres.
- Besoin
daccomplissement :
de
lpanouissement de lindividu, son
dveloppement personnel.
Ces besoins hirarchiss doivent tre pris en

compte par lorganisation. Un besoin de niveau 2
ne peut tre satisfait que si ceux du niveau 1 le
sont totalement.
Les apports de Mc Gregor
Il distingue et oppose deux thories.
-La thorie X suppose le comportement suivant
de lindividu au travail : il a une aversion pour le
travail lui mme, il prouve le besoin dtre
dirig car il ne prend pas dinitiative et vite les
responsabilits, il est peu ambitieux, un systme
type carotte-bton le stimule pour atteindre
les objectifs fixs par lorganisation.
-La thorie Y suppose linverse un
comportement tout autre de lindividu au travail.
Il na pas daversion pour le travail, il est apte
faire preuve de crativit et y prendre des
responsabilits, il sinvestit condition de
recevoir des rcompenses.
Aujourdhui les organisations tendent
privilgier les modes de gestion des ressources
humaines lis lapplication de la thorie Y.
Lentreprise devient plus souple, moins formelle,
elle met en place des politiques de participation
la prise de dcision, dcentralise les
responsabilits.
Les apports de F. Herzberg
Il distingue deux types de facteurs

susceptibles dexercer une influence sur le
comportement de lhomme au travail :
facteurs de motivation dans le travail (la
ralisation de soi, les responsabilits, la
promotion,) et facteurs dinsatisfaction
(dits aussi, facteurs dhygine) qui
correspondent aux conditions de travail, aux
relations sociales, au salaire
Ces deux types de facteurs ne sopposent
pas. Rpondre des facteurs dhygine ne
motive pas pour autant les individus mais
limite leur mcontentement.
Martine Reuzeau,
Economie dentreprise, organisation,
Gestion et stratgie dentreprise,
Edion Eska
22
Dgagez les ides de chacun des paragraphes concernant les travaux de Mayo ;
Dterminez les oppositions avec les principes de Taylor ;
Justifier la prsentation des besoins sous forme pyramidale telle la propose Maslow
Comparez les thories X et Y de Mc Gregor ;
Analysez lapport de Herzberg ;
Dterminez lobjectif de ces diffrentes tudes.
20122013
4 Management par la Culture dentreprise, entre
interrogations et pragmatisme
Le management par la culture dentreprise a encore de beaux jours devant lui. Adul puis
dcri par certains, il est encore aujourdhui plus que jamais au cur de la stratgie
managriale dentreprises qui ont su crer cette alchimie du succs sur laquelle beaucoup
ont chou. Rflexions et regards depuis la vibrante Silicon Valley.
yant atteint son paroxysme dans les annes

1990, initie aux USA aprs quelques fameux
best sellers qui ont fait le tour du monde (i), le
management par la culture dentreprise (corporate
culture) avait sembl connatre quelques replis.
Nouvelle approche managriale initie dans le
contexte turbulent des annes 1980, son message
central stipulait quune entreprise possdant une
culture forte et partage par ses collaborateurs (voire
par ses clients) ne pouvait que russir.
En clair, une entreprise base sur des valeurs
puissantes, structure par et autour de son fondateur
(le hros indestructible de la mythologie), insufflant
une forte dimension inconsciente travers des signes,
des messages, des artefacts serait une entreprise
succs, prenne et difficile imiter. Un levier
essentiel, disait-on, pour rassembler, motiver,
impliquer, fidliser, affronter les turbulences, etc.
Parmi les exemples cits alors, certaines de ces
entreprises ont pourtant connu des difficults
majeures : Kodak, IBM, Disney, Xerox, NCR et bien
dautres encore. La culture dentreprise noprait-elle
plus soudainement ? Que stait-il pass ? Il a fallu
alors trouver des explications un modle qui
semblait presque infaillible
Le fameux main Stream du management par la
culture dentreprise tait alors remis en question par
dautres gourous qui se sont empresss de proposer
dautres solutions miracles. On a alors diagnostiqu
des cultures dentreprise imposes mais peu partage;
des cultures dentreprise dcales par rapport aux
cultures locales (lexemple de toutes les difficults
connues par Disneyland Paris ses dbuts en est un
cas dcole) ; lapparition des sous-cultures voire de
contre-cultures dans les organisations, etc.
Mais parmi les success stories dans la Silicon Valley
Californienne, le management par la culture
dentreprise a, priori, encore de beaux jours devant
lui. Non, je ne vous parlerais pas ici dApple ou de HP.
Il y a en effet dautres succs moins connus du grand
23
public qui salimentent, daprs leurs dirigeants, un

seul et unique carburant : celui de la culture
dentreprise. Prenons lexemple de lentreprise
NetApp qui dveloppe et commercialise des produits,
des logiciels et systmes de stockage et de
scurisation de donnes informatiques dans le monde
entier. Lentreprise passe de 30 11 000 employs
en 30 ans, a connu une croissance trs enviable et a
survcu tous les soubresauts conomiques depuis
lors. Et mieux, elle vient dtre classe par le Great
Place to Work Institute la troisime position dans
son palmars Worlds Best Multinational Workplaces
2011, juste derrire SAS et Microsoft et devant Google.
Je viens de rencontrer Dan Warmenhoven,
aujourdhui Executive Chairman de NetApp, et qui a
longtemps fait partie de lquipe dirigeante. Selon lui,
une seule explication ce succs : les valeurs de
lentreprise. Une culture trs forte donc, qui implique
et fdre fortement tous les employs travers le
monde et qui cre les conditions dune grande loyaut
et dun turn over quasi nul. Des obstacles ce modle
qui pourrait faire rver ? Il y en a et nous avons su les
grer jusqu prsent, explique Dan Warmenhoven : si
certaines personnes nadhrent pas aux valeurs, elles
sauto jectent elles mme et quittent lentreprise ; si
le dcalage est marqu entre la culture
locale/nationale et la culture de lentreprise, il est
demand aux employs de laisser leur culture la
porte de lentreprise et de revtir nos valeurs
lorsquils sont dans lentreprise (cest ce qui sest
pass en Inde ou les rapports de castes envenimaient
les rapports des personnes sur le lieu de travail).
Mais, ny aurait-il pas dautres lments qui portent ce
succs : le secteur dactivit, le contexte travers
un besoin accru des entreprises dune
scurisation de leurs donnes, la capacit
dinnovation, la stratgie, le capital humain ? Non,
affirme Dan Warmenhoven, tout ceci, chacun peut
lavoir ici et l-bas, lunique ciment, cest notre
culture dentreprise, rellement vivante et sans
cesse renouvele
Dfinir la culture dentreprise

Comment est-elle reprsente dans cet article ?
Quel est lintrt du management par la culture ?
Commentez le paragraphe soulign.
Pierre-Yves Sansau
LesEchos.fr 29/11/2011
20122013
DOSSIER 3
LES NOUVELLES TENDANCES EN TERMES DE

MANAGEMENT
E-management
Lean management
Management transversal
24
20122013
Doc 1 Les TIC dans lentreprise

Particuliers ou entrepreneurs, nous vivons tous aujourd'hui dans une socit de la
communication lectronique, plurielle et immdiate. Voici quelques points de repres pour s'y
retrouver.
es TIC (technologies d'information et de

communication) ou NTIC (nouvelles
technologies
d'information
et
de
communication), regroupent l'ensemble des
outils mis en place pour manipuler, produire,
faire circuler et permettre une meilleure
diffusion de l'information. Le secteur des TIC
englobe l'ensemble des entreprises qui
exercent leurs activits dans les domaines de
l'lectronique, des tlcommunications ou
d'Internet.
Le dveloppement d'Internet haut dbit, la
dmocratisation de l'ordinateur et des
nouvelles technologies dcoulent d'une baisse
des tarifs proposs par les fournisseurs
d'accs et d'une demande de plus en plus
prsente de la clientle. Le boum des blogs et
des messageries lectroniques donne aux TIC
une place de plus en plus vaste dans notre
socit.
Depuis environ 30 ans les TIC sont petit petit
apparues dans le monde de l'entreprise et ce
au fur et mesure de l'apparition de nouvelles
technologies. Pour l'entreprise le but est de
s'adapter ces volutions, de mettre en place
un management adapt, pour une meilleure
communication autant interne (circulation de
l'information via intranet, vido confrence
etc.) qu'externe en diffusant l'information au
public par le biais de nouveaux moyens de
communication.
Les TIC sont prsentes dans 3 grandes
catgories:
- les tlcommunications incluant les centres
d'appels, la tlphonie mobile, le systme
GPS...
- l'lectronique, les composants, l'quipement
grand public les tlvisions lecteurs dvd etc....
- Internet, serveurs, rseaux, conseil,
dpannage...
Rpondant une demande de la clientle, trois
quarts des entreprises franaises ont ce que

l'on appelle un site vitrine mais peu d'entre
elles ont mis en place un service de vente en
ligne. Le e-commerce est l'outil indispensable
pour la communication d'une entreprise, il
permet de mettre en avant ses atouts et ses
savoir faire. Les principales branches du ecommerce sont le commerce interentreprises
(B to B, Business to Business) et le commerce
aux particuliers (B to C, Business to
Consumer). La fidlisation clients est
optimise grce l'envoi de courriels un
fichier clientle, cette mthode permet de
prsenter les nouveaux produits, les
promotions et de maintenir un contact
permanent avec les clients en ciblant les offres
par rapport aux besoins de chaque personne.
Outre le ciblage trs prcis que permet ce
systme, il est aussi bien plus conomique
qu'un envoi de courrier classique. Les limites
de ce systme sont les problmes de
traabilit des transactions et de scurisation
des
paiements.
Plus qu'une ouverture vers le grand public les
TIC rvolutionnent l'organisation interne de
l'entreprise, les logiciels de gestion appels les
ERP (Entreprise Ressource Planning) grent
diffrentes tches comme les stocks ou la
trsorerie, le travail collaboratif est simplifi
grce l'utilisation de l'intranet et de la
messagerie, le systme wireless ou sans
fil maintient un lien permanent avec des
collaborateurs en dplacement tout comme la
vido confrence, tout cela gnre un meilleur
partage ainsi qu'une meilleure circulation de
l'information
interne.
Au cours de ces dernires annes l'industrie
des TIC a grandement contribu la
croissance de l'conomie et reste un secteur
important dans les changes commerciaux au
niveau mondial ainsi que pour le
dveloppement
du
commerce
intra
entreprises.
Mollat.com
25
20122013
Doc 2 Lean management

e Lean management met
contribution tous les acteurs pour
liminer les gaspillages qui
rduisent l'efficacit et la performance
d'une entreprise, d'une unit de production
ou d'un dpartement notamment grce la
rsolution de problmes. Pour cela, le Lean
management limine les oprations qui
n'apportent pas de valeur ajoute pour le
client. ()
Le lean management va donc s'attaquer aux
7 formes de gaspillage (mudas en japonais) :
la surproduction, les attentes, les rebutsretouches/corrections, les gammes et
processus opratoires mal adapts, les
transports/ruptures
de
flux,
les
mouvements inutiles et les stocks
(productifs ou administratifs). Auxquels il
faut ajouter un 8me gaspillage qui est la
non utilisation des ressources intellectuelles
du personnel.
Pour obtenir des rsultats prennes, le Lean
management s'appuie sur l'amlioration
continue avec une forte implication de tout
le personnel impliqu dans les processus
optimiser. Le moteur de l'amlioration
continue, et donc du Lean management, est
le PDCA (plan, Do, Check, Act).
Le Lean management est fond sur la
stratgie
des
petits
pas,
aussi
appele KAIZEN.
La
rsolution
des
problmes se passe sur le terrain avec les
acteurs et est bien souvent formalise sur
un rapport au format A3. Devenir une
organisation apprenante fait partie des
principes
fondamentaux
du
lean
management.
Le Lean management concerne tous les
domaines de l'entreprise (productifs et non
productifs). ce titre, le Lean management
se dcline en Lean manufacturing
26
Lessentiel
(optimisation des secteurs productifs), Le
Lean
development
(optimisation
du
dveloppement des nouveaux produits), et
le Lean administration (optimisation des
autres secteurs non productifs)()
Quelques exemples d'outils utiliss par le
Lean management :
Le 5S : Les premires lettres de 5 termes
japonais : Seiri (trier) ; Seiton (ranger) ;
Seiso (nettoyer) ; Seiketsu (standardiser) ;
Shitsuke (respecter) qui ont pour objectif de
ranger, de nettoyer, et d'liminer ainsi les
causes de nombreux petits problmes
source de perte d'efficacit. C'est l'une des
premires mthodes mettre en uvre
dans une dmarche de Lean management.
Elle vise aussi changer la mentalit des
oprateurs et de l'encadrement.
La VSM (Value Stream Mapping) : Analyse
de la chane de la valeur, des flux physiques
et des temps d'coulement de la production
(depuis l'entre des matires premires
jusqu' l'expdition des produits finis
emballs). Cette analyse permet de dfinir
les enjeux et les actions prioritaires d'un
plan de mise en uvre du Lean
management (aussi appel Roadmap).
Le management Visuel : Le management
visuel est au cur du Lean management, et
repose sur la transparence des rsultats en
temps rel pour amliorer la ractivit aux
problmes constats. Chaque zone ou
service doit disposer de ses propres
indicateurs, affichs sur place. Les carts
significatifs par rapport aux objectifs
doivent donner lieu une analyse et un
plan d'action correctif.
Christian Hohhman, Lean Management : Outils,
mthodes, retours dexprience, EditionsEyrolls
20122013
Le Lean Startup, une nouvelle

faon de manager
Le Lean Startup est une thorie originale de management de projets dans un
contexte dincertitude. Elle valorise tout ce qui permet dapprendre les attentes des
consommateurs ou utilisateurs et propose un framework itratif "build measure
learn". Elle nest pas rserve aux start-ups du digital et sapplique tout projet et
tout manager.
omplexit et incertitude
Comme consultants, nous observons

une forte augmentation de la
complexit des projets que nous
sommes amens conduire chez nos clients.
Notamment ds quil sagit de digital (ecommerce, connaissance client 360 par
exemple) et de multicanal. Cette complexit
sexplique par la transversalit des sujets
dans lentreprise, la nouveaut des usages
clients adresss, la nouveaut des solutions
et outils proposs sur le march.
Cette complexit des projets va de pair avec
une forte incertitude quant aux rsultats :
quel accueil par les clients de tel nouveau
service ? Quels transferts dun usage vers un
autre ? Quelle appropriation dans
lentreprise des nouveaux outils et
processus ? Quels risques de drapage en
terme de dlai, contenu et ressources ?
Vers un nouveau management des "projets
incertains"
Les mthodes classiques de management de
projet sont peu adaptes dans ces contextes
dincertitude. Un business plan avec des
hypothses pourtant non vrifies peut
encore de nos jours justifier des
investissements importants en matire de
dveloppement du produit. Dimportants
gaspillages ont ainsi lieu en mobilisant
durant des mois (et gnralement avec
beaucoup de retard) de larges quipes pour
un rsultat souvent trs dcevant : accueil
mitig des clients ou utilisateurs, ROI bien
en de des hypothses enthousiastes du
business plan initial, etc.
27
Cest en constatant ces gaspillages dans de

nombreux
projets
innovants
quun
entrepreneur et investisseur californien,
Eric Ries, sest inspir de la thorie du Lean
Management ( lorigine la rduction des
"gaspillages" dans les processus industriels)
pour proposer le "Lean Startup".
e Lean Startup : aperu
Le principe du Lean Startup est quune

entreprise ne doit pas investir du
temps et de largent sur des choses
dont elle ignore la valeur pour lutilisateur
final. Et quil est facile et rapide de tester
cette valeur il faut juste le faire !
La dclinaison oprationnelle de ce principe
est un cycle itratif dapprentissage : on
identifie
les
hypothses
cls
du
produit/projet confirmer ou infirmer, on
dveloppe (rapidement) une version simple
du produit permettant de tester ces
hypothses, on collecte le feedback des
utilisateurs, on en apprend les principaux
enseignements et on recommence.
Si lon parle de projets digitaux, les phases
de dveloppement (du concept jusqu la
livraison) doivent tre rduites au
maximum. Il ne faut dvelopper quun
Minimum Viable Product (MVP) : le concept
le plus simple qui prsente les hypothses
valider et permette de collecter des
feedbacks
des
utilisateurs.
Toute
fonctionnalit supplmentaire serait du
gaspillage.
20122013
noter que le Lean Startup nest pas
rserv aux seuls projets digitaux mme si
cest le terrain de jeu favori dEric Ries. De
mme, les "entrepreneurs" la tte de
"start-ups" se trouvent partout : ils peuvent
tre chefs de projet ou directeur de business
units. Dans cette thorie, une start-up
recouvre tout projet innovant.
apprentissage au
dmarche Lean
cur
de
attributs du service, et la capacit du service

crotre et attirer de lui-mme dautres
utilisateurs.
la
Trs souvent les responsables dun

projet (que ce soit le dploiement dun
outil CRM ou le lancement dune nouvelle
offre) sattachent de mauvais indicateurs
prfrant les "gros chiffres" flatteurs pour le
projet et son porteur. Ainsi le nombre total
dutilisateurs pour un service est beaucoup
moins instructeur quune analyse de la
transformation par version du service (la
dernire version de mon site transforme-telle mieux que la prcdente et pourquoi ?).
La dmarche Lean Startup propose un cadre
danalyse qui valorise aussi lapprentissage
et la leve dhypothses-cls ; et ce mme si
le nombre dutilisateurs et lusage ne sont
pas encore avrs. Par hypothses cls nous
incluons surtout : lapptence des
utilisateurs ou clients aux principaux
n vrai enjeu pour le management
Au-del dune dmarche projet, le

Lean Startup est un mode de
management.
Au
sein
dune
entreprise, toute organisation qui veut
arrter les gaspillages dans les projets
innovants doit mettre en place les grands
principes du Lean et savoir les respecter :
savoir identifier les incertitudes pour les
valider en rel, valoriser la voix du client,
mettre ses certitudes lpreuve de "reality
checks", promouvoir les designs simples,
savoir identifier les mtriques simples et
rvlatrices du bien-fond ou non dun
concept.
Laurent Michel, VP Headlink-Partners, Les Echos 15/01/2013
Quest ce que le Lean start-up ?

Quels sont ses origines ?
Quels sont les enjeux pour le management des organisations ?
28
20122013
Le management transversal :
phnomne phmre ou nouveau
mode de management ?
La notion de management transversal fleurit un peu partout dans les
entreprises et les administrations ces dernires annes. Il suffit de
lancer une simple recherche pour trouver de nombreux articles et
formations qui lui sont ddis. Pour autant peut-on qualifier le
management transversal comme un nouveau type de management
part entire ou est-ce simplement un piphnomne ?
"Discours sur lorigine et les fondements"

du management transversal
Le terme "management" est emprunt
langlais et dsigne laction de conduire,
de diriger, dentraner. Lusage du terme
dans la langue franaise a dailleurs t
admis par lAcadmie franaise le 12
janvier 1973. Daprs Univers conomique
et social (1960, p. 1-11), la notion de
management est dabord apparue du ct
du "patronat rel".
Ainsi, il tendrait favoriser le

dcloisonnement, afin de runir et
dassocier les mtiers, les comptences et
les ressources ncessaires autour dune
finalit partage dans le but dobtenir des
rsultats.
Le management transversal sous toutes
ses formes
Lorsque lon parle de management
transversal, celui-ci peut prendre plusieurs
formes :
Cette notion a ensuite fait rfrence un

patronat de "management" ou de gestion
qui
dirige
les
entreprises,
mais
correspondant plus de grands cadres
exerant des fonctions patronales. Par
mtonymie, le management dsigne donc
lensemble des personnes qui laborent la
politique
et
ladministration
de
lentreprise. Le terme "transversalit" est
quant lui driv du latin "transversus"
qui signifie qui est dispos en travers,
cest--dire, par extension, qui coupe
perpendiculairement un axe vertical et
donc qui est horizontal.
- La conduite de projet (la forme la plus

connue).
Au vu de ces dfinitions, il semblerait que

le management transversal soit une faon
de voir lentreprise, de manire
horizontale, cest--dire au-del des
fonctions de management hirarchiques
(et donc verticales) classiques.
Une base de connaissance tendue
29
- Lorganisation par processus.

- Le travail en rseau, qui se dveloppe
avec les nouvelles technologies web 2.0
telles les plateformes collaboratives.
De manire gnrale, et quelle que soit sa
forme, la valeur ajoute de la mise en
place dun management transversal induit
ltendue des connaissances accessibles, la
qualit de la transmission dinformations
et la capacit travailler ensemble.
La connaissance est une problmatique

commune lensemble des projets,
processus Rares sont les acteurs qui
possdent la connaissance ncessaire en
dbut de projet au moment mme o ils
ont la capacit dagir. Gnralement
20122013
lquipe a pour seuls bagages ses
expriences passes et le cadre dfini par
le client, la direction de lentreprise
Dailleurs, plus le projet est "nouveau",
plus la connaissance au dpart est faible.
Cependant, alors que le niveau de
connaissance augmente conjointement au
temps pass, la capacit dagir diminue
avec le temps du fait de choix qui viennent
orienter le projet et limiter le "retour en
arrire".
La mise en place dun management
transversal permet ainsi daugmenter
ltendue des connaissances "de base" de
lquipe en sappuyant sur les expriences
des diffrentes "fonctions" sollicites. Cela
permet lquipe dagir plus tt sur le
projet, lorsque cela est encore possible. En
effet, connaissance et capacit daction
sont complmentaires. Dailleurs, dans la
pense philosophique chinoise, il est dit
que "connaissance et action ne font
quun".
Cela
signifie
que,
sans
connaissance, il est difficile de bien agir et
inversement.
Une
transmission
fluidifie
dinformations
Cependant, la connaissance ne sert rien

si elle nest pas partage, les changes
entre parties concernes deviennent ainsi
un enjeu. La mise en uvre du
management transversal implique de
renforcer la coordination "horizontale"
plutt que la voie hirarchique "verticale".
Le terme dhtrarchie 1 est ainsi utilis
ds 1945 par Warren McCulloch pour
dcrire cette forme dorganisation. Cette
notion sera galement reprise par le
biologiste Edward Osborne Wilson lors de
ltude dune colonie de fourmis afin de
dcrire
les
communication.
mcanismes
de
David G. Hoopes et Steven Postrel, dans

un article intitul "Shared knowledge,
"glitches" 2, and product development
performance" (Strategic Management
Journal Volume 20, Issue 9, pages 837
865, septembre 1999), ont identifi le
partage
"organisationnel"
des
connaissances comme une ressource
influenant la capacit dune entreprise
produire.
La circulation, lexploitation et la gestion
de linformation sont donc un avantage
majeur li la mise en place dun
management transversal.
Le dveloppement de la capacit
travailler ensemble
Le management transversal permet
coordination et culture cooprative,
cependant les bnfices attendus ne
seront avrs que si les quipes sont
correctement
constitues.
Le
management transversal ncessite la
construction dquipes pluridisciplinaires
autour dun projet, dun "process" ou dun
produit. Il sagit de rassembler les
expertises
complmentaires
et
ncessaires, mais galement les personnes
prtes "jouer le jeu" de la transversalit.
Le cas de Renault la fin des annes 90
lillustre bien. Le groupe a remodel son
organisation pour mettre en place une
plus grande transversalit afin de battre
ses diffrents concurrents sur leur terrain
(cots, dlais, innovation, scurit). Mais
lerreur a t de sparer les activits de
R&D des activits de conception, car
mme si le projet a plutt bien russi, des
problmes sont apparus suite la
sparation de ces 2 ples entranant un
Htrarchie : systme dorganisation qui se distingue de la

hirarchie parce quil favorise une interdpendance entre les
membres plutt quune structure ascendante. Les structures
sociales lintrieur du systme se chevauchent et sentrecroisent
; les liens entre les membres sont multiples et lascendance est
affaiblie par cette multiplicit de liens.
30
"Glitch" (ppin) : erreur coteuse qui aurait pu tre vite si la

connaissance avait t correctement partage entre les diffrents
intervenants.
20122013
retard de 5 mois sur la sortie prvue du
vhicule.
Des bnfices, mais sous condition
La
transversalit
implique
une
dcentralisation des responsabilits, une
plus grande flexibilit et le dveloppement
des comptences transversales.
Elle permet ainsi de :
- Dpasser lorganisation hirarchique.
- Remettre en cause la description des
tches, des postes et des fonctions.
- Modifier la structure de lentreprise.
Toutefois, si lon parle de dimension
transversale, cela induit lexistence
dautres dimensions, savoir :
- Une dimension hirarchique qui organise
les pouvoirs de dcision.
- Une dimension
comptences.
mtier
lie
aux
Ainsi, mme si lorganisation en silo limite

la collaboration entre les diffrents
acteurs, le meilleur moyen dutiliser au
mieux les possibilits offertes par le
management
transversal
et
de
lharmoniser avec le management vertical.

Le manager transversal nest rien sans
laide de la structure hirarchique et cette
ralit oblige mettre plat la
coopration construire. La transversalit
apporte lagilit ncessaire, mais elle
impose aussi une rflexion critique sur sa
mise en uvre. En effet, la mise en place
dun management transversal peut vite
devenir une vritable usine gaz lorsque
les comportements nont pas volu avec
lorganisation.
La mise en place dun management
transversal ncessite ainsi la mise en
place dun projet daccompagnement du
changement
et
dune
professionnalisation des managers tous
les niveaux pour "jouer le jeu" de la
transversalit.
Contrairement aux ides reues, le
management transversal ne se tlescope
pas avec le management vertical, mais
vient
sappuyer
dessus.
Avec
le dveloppement des technologies 2.03
dans le monde de lentreprise, le
management transversal semble dautant
plus tre la voie suivre.
Les Echos, Anas P. Manager Trexia
Web 2.0 : cest le partage de linformation, fond sur des bases de donnes ouvertes qui permettent
dautres utilisateurs de les employer.
31
Quest-ce que le management transversal ?

Quelles sont ses diffrentes formes ?
Quel est son intrt pour les entreprises ?
Sous quelles conditions le management transversal peut-il russir ?
20122013
DOSSIER 4
PLANIFICATION ET PRISE DE DECISION DANS

LENTREPRISE
ETUDE DE CAS
Planifier, un mtier difficile !
EXTRAIT DE DOCUMENT
Les dterminants de la multinationalisation
COMMENTAIRES DARTICLES :
- Nestl Tunisie rnove la composition de ses crales
-
Comment Danone va sy prendre pour faire manger du yaourt aux

chinois ?
- La stratgie est-elle incompatible avec les PME ?
32
20122013
1 PLANIFIER, UN METIER DIFFICILE
a vido produite par Kevin Jenkins et David

Murphy l'intention du personnel de la
socit arienne Canadien International
tentait de montrer ces derniers que la
planification est une voie seme d'embches.
Certaines des difficults auxquelles l'entreprise a
d faire face, par exemple, la rcession, la
fluctuation des prix du carburant et la
concurrence, taient le fait d'vnements
externes chappant au contr1e de Canadien,
mais le problme tait encore plus vaste que
cela. La direction de Canadien estimait devoir
apporter des changements fondamentaux aux
activits de l'entreprise pour permettre celle-ci
de redevenir rentable.
David Murphy soulignait que le chiffre d'affaires
de l'entreprise devait pouvoir couvrir quatre
postes budgtaires importants :
(1) les salaires des employs, le cot du
carburant et des pices, le loyer et les autres
dpenses courantes;
(2) l'intrt payer sur les sommes
empruntes par l'entreprise;
(3) les immobilisations telles que l'achat de
nouveaux avions;
(4) une certaine marge de profit.
II constatait que le chiffre d'affaires de Canadien
ne permettait pas de respecter toutes ces
obligations. Lentreprise pouvait donc choisir de
rduire ses activits, en diminuant le nombre de
vols, d'avions et de salaris, ou elle pouvait
envisager une fusion avec une autre entreprise.
D'ailleurs, Canadien a form une alliance
stratgique avec American Airlines pour tenter
de rsoudre ses problmes. Cette alliance a
cependant oblig Canadien abandonner le
systme de rservations Gemini en faveur du
systme Sabre utilis par American. Lorsque
l'entreprise Gemini a eu vent du projet, elle a
intent une poursuite de 1 milliard de dollars
contre Canadien, prtendant qu'elle se verrait

oblige d'liminer plusieurs postes si Canadien
quittait le rseau Gemini.
Une fusion entre Canadien et Air Canada fut une
autre des solutions envisages. Lorsque les deux
socits entreprirent leurs pourparlers, le
Bureau de la concurrence, un organisme fdral,
s'interposa et demanda Canadien de prouver
quAir Canada tait le seul preneur srieux. Les
responsables du Bureau de la concurrence
avaient choisi d'intervenir parce qu'ils
craignaient que runies, les deux socits
ariennes monopolisent le march du transport
arien au Canada.
Voyant que la faisabilit de cette fusion tait
mise en cause, la socit Canadien s'est tourne
vers les gouvernements du Canada et des quatre
provinces de l'Ouest pour leur demander
collectivement un prt de 190 millions de dollars
qui lui permettrait de poursuivre ses activits.
La proposition de Canadien prvoyait
notamment la suppression d'un certain nombre
de postes et des baisses de salaires pour les
employs restants. La demande de Canadien fut
faite peu prs au mme moment o la
Commission des transports remettait au
gouvernement du Canada un rapport affirmant
que le gouvernement fdral ne devait plus
venir en aide aux socits ariennes.
Nanmoins, le gouvernement a fini par appuyer
un plan de relance de 50 millions de dollars qui
obligeait Canadien rduire son nombre de vols,
supprimer des millier de postes et
abandonner plusieurs de ses tarifs rduits.
Malgr toutes ces mesures, l'avenir de Canadien
International n'est pas assur. Au sein d'un
march libre, rien ne peut garantir la survie
d'une entreprise. Dcidment, la planification
est un dur mtier!
Donnez des exemples de plans court, moyen et long terme chez Canadien International.
Quels seraient pour Canadien les avantages d'une fusion avec American Airlines ? Avec Air Canada?
Quels seraient les dsavantages dans chaque cas ?
33
20122013
2 LES DETERMINANTS DE LINTERNATIONALISATION
chmatiquement
une
entreprise est pousse ouvrir
des units de production
ltranger, soit pour utiliser sur
place
des
ressources
non
exportables
et
coteuses
transporter (matires premires,

main
duvre
bon
march,
personnel de recherche performant)
soit pour pallier les imperfections du
march qui lempchent dexploiter
ses avantages concurrentiels par
lintermdiaire de transactions de
march. Linvestissement direct a
ainsi t, traditionnellement, utilis
pour contourner des barrires
douanires, que ce soit dans les
annes 20 ou dans les annes 80.
Les obstacles peuvent ainsi tre en
amont de la vente du produit fini. Le
souci de la qualit et les problmes

de contrle peuvent ainsi dissuader
une entreprise de conclure des
contrats de licences avec des
partenaires locaux pour exploiter
une innovation. De faon gnrale,
la prise de dcision de lentreprise
dpend de lanalyse des cots
quelle peut faire. Il faut que le
fonctionnement et le contrle de
lunit trangre soit une bonne
solution en termes de risques et de
cot, ce qui dpend des conditions
de production dans le pays
dimplantation dune part, et des
caractristiques des marchs qui
sont vits par lintgration au sein
de lentreprise, ainsi que des
modalits dorganisation de celle-ci
dautre part.
Les cahiers franais, n269, lEconomie mondiale, 1995
34
Que recherche une entreprise travers une opration dinvestissement direct

ltranger ?
Quelles sont les autres formes possibles dinternationalisation pour une entreprise?
De quoi dpend la dcision de produire ltranger ?
20122013
3 NESTLE TUNISIE RENOVE LA COMPOSITION DE SES CEREALES
ngage depuis plus de 10 ans dans un

programme
doptimisation
nutritionnelle de ses recettes, Nestl
annonce la rnovation la plus importante
jamais ralise sur ses crales pour
enfants et adolescents, et notamment
celles au chocolat.
Proposer des crales dont le bon got
sduit les enfants mais aussi bonnes sur le
plan nutritionnel est pour nous une
priorit,
rappelle
Linda
Belabed,
nutritionniste Nestl Maghreb. Nestl
Crales a entam il y a 10 ans un vaste
travail doptimisation de ses recettes, avec
des diminutions successives du sucres, du
sel mais aussi lintgration, ds 2005, de
bl complet et de calcium. Cest donc trs
logiquement que nous sommes en mesure
dannoncer aujourdhui une nouvelle
rnovation de nos recettes de crales
pour enfants et adolescents, qui
comprennent une baisse de 20% en
moyenne de sucres.
Concrtement, depuis janvier 2013, les
crales pour enfants et adolescents
NESQUIK,
LION,
CRUNCH
et
CHOCAPIC affichent
des
progrs
nutritionnels importants:
20% de diminution de sucres en
moyenne
7% de diminution de sel en moyenne
une part significative de bl complet(en
pleine
cohrence
avec
les
recommandations des nutritionnistes de

consommer plus de fibres)
avec de la vitamine D, qui contribue la
rgulation de labsorption du calcium et
du phosphore, et la croissance et la
minralisation des os des enfants.
A partir du moment o les niveaux de
graisse et de sucres sont raisonnables, je
ne vois pas de raison de se mfier des
crales au chocolat, commente le Dr.
Belabed en ajoutant quau contraire ! Je
vois un moyen de rhabiliter le petitdjeuner chez les jeunes, tout en
renforant lattractivit du lait, que les
enfants ont du mal boire seul, et qui est
pourtant indispensable une bonne
croissance.
Bien entendu, cette reformulation de la
recette ne fait aucune concession sur le
got, grce notamment un travail
danalyse sensorielle intense men au
Centre de Recherche dOrbe (Suisse).
Il sagit dune tape-cl dans le processus
damlioration des recettes, explique
Rgina Arslanian, Responsable Analyse
Sensorielle.
Ainsi, au travers de ces engagements
ambitieux, Nestl Crales entend
confirmer son leadership nutritionnel sur
la catgorie tout en continuant valoriser
lutilit dun petit-djeuner base de
crales au quotidien.
webmanagercenter.com, 07 Mai 2013
35
Pourquoi Nestl dcide de rnover la composition de ses crales ?

Quel type de dcision, Nestl Tunisie viens de mettre en uvre ?
Quel serait lobjectif de cette dcision ?
20122013
Article
Comment Danone va sy prendre pour

faire manger du yaourt aux Chinois ?
Le gant franais sest alli un colosse chinois pour partir la
conqute de la Chine. Aux cots du numro un local du lait, il compte
convertir la Chine au yaourt et accentuer ainsi son virage vers le monde
mergent.
Danone stait brl les doigts il y a une poigne dannes en nouant un partenariat local
avec un gant dans les boissons. Lhistoire sest termine en 2009 par un divorce difficile
avec ce groupe Wahaha. On pensait que laventure avait dgot le franais de la Chine.
Et bien pas du tout puisquhier il a annonc son grand retour dans lEmpire du Milieu.
Quelle forme va prendre ce come-back ?
anone va sallier avec Cofco, un

des gants de lagroalimentaire
en Chine. Cest un colosse public
prsent dans plein de domaines. Au
dpart ctait un cralier et un
industriel de lhuile, spcialis dans la
production et limport-export. Cest
devenu un groupe gigantesque prsent
dans le chocolat, lalimentation en
gnral. Cest le partenaire chinois de
Coca-Cola mais cest un groupe diversifi
qui a aussi investi dans limmobilier ou
le tourisme. Et parmi toutes les activits
de ce groupe qui a fait du conglomrat
General Electric son modle, il y a sa
filiale Mengniu, numro un en Chine en
volume comme en valeur dans les
produits laitiers. Et cest ce gant qui va
crer une socit commune avec
Danone.
Dans un premier temps, quest-ce que
les deux groupes vont faire
ensemble ?
Au dpart Danone va investir 325
millions deuros pour prendre 20%
dune socit commune cre avec
36
Mengniu. Mais il y a un ct et plus si

affinits. Les deux groupes vont
apprendre se connatre et sur le papier
ils sont trs complmentaires. Vous avez
dun ct un acteur chinois qui dispose
de matire premire, de la logistique
pour la distribution. De lautre vous avez
un groupe franais qui a des marques
fortes, un savoir-faire dans linnovation
et le marketing. On voit souvent les
chinois comme des casseurs de prix, un
pril jaune dont il faudrait se mfier.
Mais en Chine, les groupes locaux ont
aussi besoin dallis occidentaux pour se
diffrencier. Dans ce pays frapp
rptition
par
des
scandales
alimentaires limage de srieux et de
qualit de Danone sera un plus pour la
socit commune.
Mais pour Danone qui ne sera quun
petit partenaire, est-ce vraiment un
deal majeur ?
Dabord lunion je lai dit pourrait
voluer dans le temps ensuite ce deal est
trs symbolique du futur visage de
Danone. Le groupe dirig par Franck
20122013
Riboud a commenc son histoire en
France et en Espagne. Ctait un groupe
trs europen. Cest devenu un groupe
prsent ensuite aux Etats-Unis. Mais
aujourdhui, lessentiel du chiffre
daffaires et de la croissance sont
raliss dans les pays mergents. Cest
en Chine, en Turquie, en Russie, en
Indonsie et ailleurs que le groupe
ralise 60% de ses revenus. Et l, la
croissance est deux chiffres et les
marges sont aussi bonnes que dans les
pays matures. Les Chinois mangent
aujourdhui 2 kilo de yaourt par an en
moyenne. Contre plus de 30 en Europe.
Il y a donc un vrai potentiel de
croissance.
Dans un deal comme a il ny a que
des gagnants ou il y aussi des
perdants ?
Le premier pays de Danone a nest plus
la France, cest la Russie. La Chine cest
le quatrime march alors que le groupe

ny vend pour linstant pratiquement
que des aliments pour bb, des petits
pots, du lait en poudre et de leau. Avec
laddition du business du frais, la Chine
pourrait un jour dpasser la France.
Ce nouveau visage de Danone, plus
asiatique ou russe queuropen va peser
sur les effectifs et les structures de
management en Europe. Le groupe
prserve ses usines, sa capacit de
production mais a besoin de faire des
conomies pour se redployer l o est
la croissance. Et cest dans ses quipes
europennes dencadrement quil taille.
Les
meilleurs
lments
peuvent
apprendre le chinois et essayer de se
greffer sur cette nouvelle aventure qui
commence. Les moins bons vont devoir
faire leurs valises mais pour dautres
raisons. Danone va se passer deux.
DAVID BARROUX | Les Echos, 21/05/2013
Quel type de dcision prend Danone en salliant au chinois Cofco ?
Quels sont les motivations de Danone pour ce partenariat?
Quels sont les risques encourus par Danone ?
37
20122013
Article
La stratgie est-elle incompatible avec

les PME ?
Stratgie et PME peuvent, voire doivent tre compatibles dans un
environnement donn. Cette dmarche sera dautant plus justifie si la PME
apprend se connaitre, avec ses forces et ses faiblesses face aux
opportunits et menaces
oublions
que
stratgie), sachant prendre des dcisions
chaque PME peut avoir sa propre
logiques (T, le quand de la stratgie) et
identit en fonction de son secteur

dappartenance, et de son dirigeant et que ce
logistiques (le comment de la tactique) mais

parfois adaptes aux certaines volonts et
sont des personnes et non encore des
ralits humaines (F, le qui pouvant replacer
machines qui prennent les dcisions, mme

dans
les
grosses
structures.
Cette
le quoi), sachant enfin tre structure (J) mais

galement flexible et ractive (P). Une PME
comprhension pourrait aider le dirigeant de
ancre ses acquis davantage sur les fonctions
PME penser autrement pour agir autrement

avec mthode, sens et recul certaines
concrtes S et T et laisse parfois intervenir les

consultants
complmentaires
par
occasions, mais aussi bonifier les relations
construction, apportant une valeur ajoute en
complmentaires ncessaires mais trop peu

existantes entre structures de tailles
terme de temps financ, de rflexion, de

mthodologie
et
surtout
dapproche
diffrentes.
comparative pouvant mixer coaching et
pas
reviendrai
galement
la
mthodologie
conseil.
ne passant gnralement pas le filtre des
ralits et des options avant de passer

laction.
PME travaillant dans la maroquinerie ne

correspondra pas forcment celle dune
pdagogique du MBTI tire des travaux
de Jung, pour comprendre ces identits

de la PME, leur faon datteindre un objectif,
La
PME,
comme
nimporte
quelle
organisation, doit marcher sur ses deux pieds,

de faon quilibre, connaissant ses forces et
ses prfrences avec comprhension des
regards diffrents, sachant changer (E) mais
aussi penser par elle-mme (I), sachant
avancer concrtement (S, le quoi de la
stratgie) mais dans une vision globale et une
veille permanente (N, le pourquoi de la
38
l convient dviter les gnralisations. Au

mme titre que lon ne shabille pas de la
mme faon dans la publicit, lindustrie
ou le conseil, lidentit de la population dune
PME
dans
lindustrie.
Tout
type
de
personnalit pourra tre prsent dans

lentreprise mais on remarquera que dans un
type dactivit dtermin, certains profils
apparaissent plutt majoritaires. On pourra
rencontrer soit des salaris plutt idalistes,
artisans ou plutt gardiens avec des quipes
qui auront plutt tendance sadapter au
changement de faon planifie, organise,
avec
adaptation
ou
avec
besoin
de
20122013
maturation. Le leadership devra sadapter ou
place des aides pour financer les consultants
tirer la structure en consquence soit de faon

persuasive, participative, directive ou
en stratgie pour la recherche de vision

comme pour la recherche de partenaires. Au
dlgataire. Le dirigeant de PME, plus proche
niveau des institutions europennes, la
de ses troupes devra donc veiller manager

en cohrence sans tre trop loign du profil
Commission a cr, depuis dj quelques

annes, une charte des PME et un Small
majoritaire. Bien entendu, ceci peut se faire
Business Act, assez mconnu en France, qui
instinctivement ou alors plus rapidement avec

mthode
permet aux PME de mieux se faire valoir et

tre considres auprs des institutions.
ertains innoveront par anticipation,

exploration, quand dautres le feront
avec modification ou exprimentation.
Certains
apprendront
de
faon
plutt
agissant de la balance de collecte

dinformations, la PME est plutt
tactique que stratgique. Elle prfre le
quoi plutt que le pourquoi , agit les
conceptuelle ou relationnelle quand dautres

utiliseront mthode ou pragmatisme. Comme
pieds sur terre (S), porte son attention sur

les faits, est raliste, pratique, orient vers le
en management, la stratgie rencontrera plus
rsultat, procde par tape, regarde les
ou moins de succs spontan en fonction de

ses profils et attitudes.
exemples qui marchent, naime pas les

innovations (N) parfois risques. Le marketing
Sagissant de la premire balance de gestion

dnergie (E/I), la PME prfre gnralement,
voire est oblige de se ressourcer avec les
autres, aller dans les clubs, la CGPME, dans
les rseaux daffaires, les salons pour se faire
connaitre. Elle se doit dtre vive, laborer sa
pense et sexprimer spontanment. Mais rien
ne lui empche dtre quilibre pour rentrer
dans son monde intrieur et agir avec recul en
se rappelant que souvent stratgie vaut mieux
que persvrance avant de passer laction.
Ne peut-elle pas faire moins mais mieux ?
Sans doute le voudrait elle mais pense quelle
ne peut se le permettre comme le font ou
pourraient le faire les grandes entreprises
pour viter de devoir grer certaines erreurs,
faute de temps et dargent. Heureusement les
collectivits, gnralement les rgions, sont l
pour organiser par exemple les assises de
lexport o lon retrouve toujours les mmes
exemples de coups par coups, et mettent en
39
stratgique et la matrice BCG devraient tre

davantage utiliss par les PME pour se
permettre de nouvelles initiatives pilotes
entre investissements et rentabilit. La PME
est par ailleurs accompagne, voire conseille
globalement par des professions comptables
qui ne comprennent que les chiffres et qui ne
surveillent, souvent justement, que les flux
financiers en se dgageant de plus de toute
responsabilit de conseil. Pour la grande
entreprise, tout est possible. Elle pourra se
lancer dans les concepts, les possibilits, la
nouveaut, et procdera par coups mais
nanmoins avec toujours un regard financier
des actionnaires. Jincite les uns essayer
parfois de vivre la vie de lautre et changer
dattitude dans la mesure du possible, le
mieux tant un travail commun et
complmentaire entre structures si rare et
pourtant si souhaitable. La force de la PME
sera de pouvoir dcloisonner plus facilement
20122013
ses diffrentes fonctions pour optimiser son
sengouffreront trop vite dans leur ressenti et
fonctionnement ou son dveloppement

comme par exemple comprendre leffet de
dvelopperont un superbe outil sans trouver

de clients ou tarderont changer. Jai vu sans
levier social pour dynamiser les ventes, ou le
juger un exploitant agricole murir sa dcision
rle humain dans les systmes dinformation.

Mais encore faut-il que le dirigeant conserve
de passer au semi-bio pendant 3 ans pour ne

pas se reprocher son choix en cas dchec et
ou acquiert un quilibre. Sa vision globale
parce quil ne ferait pas comme les autres qui
pourra tre un atout pour mieux se

positionner sur une niche, faire de la
restaient dans une logique prouve.
diffrenciation,
segmenter
ses
produits,
actions ou activits en fonction des ralits

du march (monopole, monopsone ou
oligopole). Elle lui permettra aussi de mieux se
synchroniser au consultant en stratgie quand
ce dernier manque le faire en totale
indpendance et puissance de son savoir.
Enfin,
en
terme
dorganisation
et
en
contrepartie de sa non srnit financire et

de sa vision court terme, la force dune PME
est souvent dtre souple, flexible, adaptable
tel le voilier avec la petite quille. Mais sans
quilibre interne ou externe par un travail en
partenariat et en stratgie partage, elle peut
subir avec stress les rgles administratives
Sagissant de la prise de dcision, la PME,

fragile financirement, prfre plutt le
contraignantes mais logiques des donneurs

dordres tatiques ou industriels de taille
comment et la pense logique (T) que le
importante et manquer certains rendez-vous.
qui et le ressenti (F) qui est un risque, au

mme titre que la crativit, mais qui peut
Prendra-t-elle son rle de victime ou plutt
faire la diffrence en terme danticipation et

de maturit au-del des chiffres et des
mthodes prouves. Mais certains chefs
dentreprise
chercheurs
ou
attach
personnellement leur outils de travail
conscience de sa responsabilit pour sortir du

jeu visant perscuter le donneur dordre, qui
joue certes souvent Schlemiel ou battezvous alors que la PME peut aussi jouer sans
toi avec MESORE en en redfinissant sa
stratgie ?
Franois Charles
Economiste, Conseil en stratgie et management,
Les Echos, 04/09/2012
40
Quelles sont les caractristiques dune PME, voques dans cet article ?
Quelle est la problmatique pose dans cet article ? Pourquoi ?
La PME est-elle condamne ladaptation son environnement ?
20122013
DOSSIER 5
LORGANISATION ADMINISTRATIVE
COMMUNICATION
MANAGEMENT
RESSOURCES HUMAINES
41
20122013
Etude de cas
LA STRUCTURE INSTITUTIONNELLE DE BATA
'entreprise Bata, dont le sige social est Toronto, emploie 66 000 personnes, et
exploite 6 300 magasins dans 68 pays du monde. Bata vend plus d'un million de
paires de chaussures chaque jour. Dans une industrie qui doit tre au fait des
nouvelles tendances et y ragir rapidement, une entreprise d'une telle taille doit tre
trs sensible aux changements imposs par le march.
Lentreprise a opt pour une division gographique: elle a des divisions en Europe, en
Afrique, en Extrme-Orient et en Amrique du Sud. Chacune de ces divisions est sous
la responsabilit d'un cadre de la rgion. En raison de son caractre international,
Bata est considre comme une socit mondiale, au sens le plus courant du terme,
Elle a procd l'intgration verticale de ses activits de production et de marketing.
Les produits de Bata varient d'une rgion l'autre, selon les dsirs et les besoins de la
population locale. Bata est ainsi devenue une entreprise multirgionale, dont
chaque filiale fonctionne de manire plus ou moins autonome.
Le contexte conomique a beaucoup chang au sein de l'industrie de la chaussure
depuis quelques annes, et Bata fait des pieds et des mains pour tenir tte des
concurrents tels que Reebok International et Nike. Ces dernires font fabriquer leurs
produits dans des pays o la main duvre est bon march -notamment la Core,
Taiwan et la Chine -puis elles les distribuent et les mettent en march partir de leur
sige social. Bata, elle, a des installations manufacturires aux quatre coins du
monde, afin de mieux adapter sa production aux exigences locales. Cette structure
n'a pas permis une intgration harmonieuse de ses activits.
Constatant que des changements s'imposaient, Bata a entrepris une importante
rationalisation de ses structures. Quoique foncirement dcentralise, l'entreprise ait
encore quelques strates en trop au sige social. La premire tape de la refonte a
donc consist aplatir la pyramide: pour permettre l'entreprise de ragir plus
rapidement aux changements du march. Selon Tom Bata Jr., cette restructuration a
entran des amliorations considrables. II note entre autres choses que la prsence
d'un certain nombre de cadres aux bureaux de Toronto tait l'origine d'un
ddoublement des tches et de certains conflits de pouvoir. A la suite de la
restructuration, il y a maintenant un seul niveau de cadres entre la direction et les
gestionnaires dans chacun des pays o Bata a des activits. Ce changement augmente
les responsabilits et l'autorit dvolues aux gestionnaires qui font partie de la
hirarchie. Paralllement, il a entran une diminution du temps que les cadres
suprieurs puissent passer mener leurs campagnes personnelles et tenter
d'imposer leurs ides aux autres membres de la hirarchie. De fait, les quatre cadres
42
20122013
qui constituent le noyau du sige social international passent de 60 70% de leur

temps l'extrieur du Canada.
Bref, Bata est devenue une socit horizontale: c'est le terme cr par Michael
Porter, de la Harvard Business School, pour dsigner les grandes entreprises qui
doivent concilier des proccupations locales et internationales. Les entreprises
horizontales reposent sur le principe selon lequel les multinationales des dcennies
prcdentes taient trop rigides, trop hirarchises et trop proccupes par les
intrts du sige social. Les entreprises horizontales privilgient la prise de dcisions
latrales et les valeurs communes plutt que la voie hirarchique.
TRAVAIL A FAIRE
1- Selon quelle base Bata est-elle dpartementalise? Quels sont les avantages et
les dsavantages de ce type de structure?
2- Comparez la structure de Bata celle de ses concurrents Nike et Reebok. En
quoi la structure de Bata la dsavantage-t-elle?
43
20122013
Article
QUAND LE CHEF SOUHAITE ETRE CONTREDIT

Sans des subalternes critiques et affirms, un chef perd ses capacits se
remettre en cause. Il risque ainsi de s'enfoncer dans ses erreurs, jusqu' ce
qu'il soit trop tard.
l y a quelques semaines s'est tenue la

convention du fonds de Warren Buffett,
grand
vnement
qualifi
de
Woodstock de la finance . cette
occasion, l'oracle d'Omaha a invit son
opposant le plus farouche, Doug Kass,
patron de fonds qui joue la baisse celui de
Buffett. Kass a pu poser ses questions et
exprimer son opinion oppose celle de
Buffett devant tout le monde. Au-del de
l'aspect spectaculaire, il est probable que le
vieux sage de la finance livre l'un de ses
secrets : les opinions diffrentes des siennes
l'intressent, voire mme lui sont
indispensables.
"Le chef a dit...", fin des dbats ?

Cette anecdote est de nature faire rflchir
tous les dirigeants. Certes, chacun d'entre
eux dclare volontiers qu'il est favorable au
dbat et la contradiction, mais, dans la
ralit, le chef est rarement contredit. Pis,
bien souvent parce qu'il a exprim un
souhait, celui-ci est interprt et mis en
uvre dans l'ide de lui plaire, mme s'il
s'avre que ce n'est pas adapt au terrain.
Progressivement, tous les chefs, s'ils ne
l'organisent pas, voient s'attnuer les
oppositions leurs prises de position. Ils en
prennent l'habitude sans mme s'en rendre
compte. Les uns s'en accommodent, car les

choses semblent aller plus vite, directement
au but, sans palabres apparemment inutiles.
D'autres peuvent avoir le sentiment qu'en
agissant ainsi ils vitent de se laisser
prendre dans les jeux politiques de leurs
collaborateurs. Toute l'entreprise vit au
rythme des le chef a dit .
Le chef doit perdre sa toutepuissance

Les risques sont connus. D'abord celui de ne
pas remonter les informations qui
pourraient aller l'encontre de la conviction
du chef, donc de le laisser s'enfoncer dans
l'erreur. Ensuite, d'avoir des chefs tellement
habitus ce qu'on ne les contredise pas
qu'ils perdent leur capacit douter et se
remettre en cause. Progressivement, tout le
monde y trouve son compte. Le chef dans sa
toute-puissance et les collaborateurs dans
l'absence de prise de risque. Jusqu'au jour
o une crise lie une erreur ou au manque
de renouvellement et d'ouverture provoque
son dpart.
Cultiver la remise en cause est une hygine
de vie comme la pratique d'un sport. Il faut
s'y astreindre avec discipline si l'on ne veut
pas se rouiller.
Les Echos Par Eric Albert, psychiatre 24/05/2013
Prsident de l'Institut franais d'action contre le stress (IFAS).
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20122013
Article
Ces vieilles pratiques de management qui

marchent toujours
Julie Le Bolzer, Les Echos | 23/05/2013
couter ses collaborateurs, les former, les responsabiliser... Il y a plus
d'un sicle, les frres Lumire, Gustave Eiffel et, avant eux, Nicolas
Fouquet avaient dj identifi des leviers de motivation et de
fidlisation. Anne Verms l'illustre avec 3 ouvrages consacrs ces
figures historiques qui ont rvolutionn leur temps, grce un
management de gnie.
Il y a plus d'un sicle, les frres Lumire, Gustave Eiffel et, avant eux, Nicolas Fouquet avaient dj identifi
des leviers de motivation et de fidlisation
Alors que l'on entend partout qu'il faut repenser le management et que
l'avenir de notre conomie passe notamment par l'innovation
managriale, vous fates le choix d'un coup de projecteur sur des
pratiques qui pourraient sembler un peu dates . Pourquoi ?
Les grandes figures du pass Gustave Eiffel, Nicolas Fouquet et les frres Lumire ont
ralis des chefs duvre ou mis au point des inventions qui perdurent encore aujourd'hui
alors qu'ils semblaient l'poque infaisables, totalement chimriques. Analyser les forces
mais aussi les faiblesses de leurs chantiers respectifs peut nous aider comprendre les
dfis de demain. Avec cette collection d'ouvrages, j'ambitionne de crer une passerelle entre
les hommes du pass leaders, btisseurs, entrepreneurs et ceux d'aujourd'hui : comme les
premiers l'ont t auparavant, les seconds sont confronts aujourd'hui des choix et des
dcisions cls. J'ai voulu construire ces livres comme des guides, des recueils de leons utiles
pour le prsent, pour donner ou redonner du sens ce qu'il se passe dans l'entreprise, en
s'inspirant de ce que d'autres ont vcu.
45
20122013
Qu'est-ce qui a arrt votre choix sur ces 3 figures ?
Chacun, sa manire, a ralis quelque chose d'impossible, en trouvant ce que cherche tout
DRH aujourd'hui : allier la performance individuelle la performance collective.
Commenons par Nicolas Fouquet (1615-1680) et la cration du chteau de Vaux-le-Vicomte.
Il est le surintendant des Finances de Louis XIV, c'est un homme ambitieux et entreprenant,
mais aussi un esprit libre et cratif qui, grce ses mthodes managriales pilote des
potentiels extrmement divers. Ce qui fera dire Charles Le Brun : Que je regrette le
temps o Fouquet nous stimulait ! .
Prenons ensuite l'exemple de Gustave Eiffel et de sa tour, chef d'uvre de technicit et
d'audace qui, l'poque, positionne la France comme un pays innovant capable de faire
reculer les limites du possible. Bien que son projet soit combattu avec virulence et subisse la
pression des dcideurs, des mdias et de l'opinion publique, Eiffel relve le challenge,
en valorisant chaque homme, chaque fonction, chaque ouvrage...
Enfin, arrtons-nous sur l'invention des frres Lumire, le cinmatographe, et leur faon
d'anticiper avec justesse et globalit les besoins d'une socit en pleine mergence : la socit
de consommation. Eux aussi, ils sont parvenus riger l'innovation en business
model et tenir distance la concurrence, en formant de jeunes talents et en fdrant
leurs quipes.
Tout n'est pourtant pas bon chez les anciens. Vous citez d'ailleurs
quelques noms...
En effet, dans chaque ouvrage, j'essaie d'opposer les bonnes pratiques celles qui ont prouv
leurs limites. Prenons par exemple les cas de Louis XIV et de Colbert : ils sont l'oppos de
Fouquet, ils se prennent terriblement au srieux et se rejoignent dans la haine exemplaire
qu'ils vouent Fouquet, ce dilettante efficace et trs professionnel. Colbert se qualifie luimme de buf de labour , capable d'enchaner plus de vingt heures de travail. Il enrage
quand il dcouvre l'aisance, la facilit et l'efficacit de la mthode de Fouquet. Pour Colbert,
un Fouquet que l'on ne voit jamais travailler et qui pourtant accomplit des tours de force
inimaginables est un scandale absolu ! Fouquet, comme souvent les grands leaders, a un
talent : il organise excellemment le travail des autres...
Expliquez le rapprochement effectu par Anne Verms, entre le management des hommes
appliqu par Fouquet, Eiffel ou les frres lumires et le management moderne.
Quelles sont les vieilles pratiques dont-il est question dans cet article et Pourquoi elles
marchent toujours ?
46
20122013
DOSSIER 6
EVOLUTION ET DYNAMIQUE DES

STRUCTURES ORGANISATIONNELLES
DOCUMENTS DE SYNTHESES : LESSENTIEL

Lorganigramme : Qui ? Quand ? O ? pourquoi ? Comment ?
APPLICATIONS
Les modles de Williamson
Une ncessaire diffrenciation
47
20122013
Doc 1 LORGANIGRAMME
Lessentiel
Un organigramme met en vidence les diffrentes fonctions de leurs liaisons. Il

montre le rle de chacun dans lentreprise.
DEFINITION
Un organigramme est la reprsentation graphique de la structure dun organisme, dun
tablissement ou dun service avec ses divers lments et leurs relations.
Selon les organigrammes, on trouvera :
- les noms des services,
- les noms des services avec leurs responsables,
- les noms des services avec leurs responsables ainsi que la profession des personnes y
travaillant,
- les noms des services avec leurs responsables, ainsi que le nom et la profession des
personnes y travaillant.
La richesse des renseignements dpendra de la complexit de lorganigramme et de ses
destinataires.
DIFFERENTS TYPES DE RELATIONS

Diffrents types de relations vont figurer :
- Relations hirarchiques (relations dautorit) qui permettent la transmission des
ordres, en traits pleins ;
- Relations fonctionnelles (lies aux activits exerces) qui permettent la transmission
des informations, le travail en groupe..., en pointills ;
DIFFERENTS TYPES DE STRUCTURE :

Diffrents type de structure peuvent exister :
- La structure hirarchique : o les ordres suivent la voie hirarchique ;
- La structure fonctionnelle qui repose sur une spcialisation des fonctions ;
- La structure hirarchico-fonctionnelle qui combine les deux prcdentes ;
- La structure divisionnelle o le dcoupage est fait par activits, produits, marchs ;
- La structure matricielle qui combine les structures fonctionnelle et divisionnelle.
DIFFERENTES FORMES DORGANIGRAMME3
- LORGANIGRAMME EN PYRAMIDE
Cest lorganigramme le plus utilis. Les lments ayant le mme niveau sont sur une mme
ligne horizontale, le niveau le plus lev est en haut.
Lire et raliser des organigrammes, document ralis par CNRSMS en collaboration avec Primitiva Santos,
professeur de SMS et membre du Rseau Nationa Ressources. Edition du 2O/06/2001
48
20122013
Variante possible (surtout pour pallier le manque de place) :
- LORGANIGRAMME EN ARBRE
Les lments de mme niveau hirarchique sont sur la mme ligne verticale ; le plus lev
est gauche.
- LORGANIGRAMME REPLIE
Il associe la prsentation de lorganigramme en pyramide et de lorganigramme en arbre ; les
cartouches sont dcals du haut vers le bas et de gauche droite.
49
20122013
LORGANIGRAMME
Lessentiel
QUI ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; ;;;;;;;;;

QUI LELABORE ?
Dans les grandes organisations (Conseil Gnral, Centres hospitaliers...), les organigrammes
sont labors par la DRH (Direction des Ressources Humaines) en collaboration avec le
service Communication si celui-ci existe. Dans les tablissements de plus petite taille, le
Directeur peut sen charger.
QUI INTERESSE-T-IL ?
Lorganigramme dun tablissement ou dun service intresse :
- le personnel (communication interne)
- les usagers (communication externe)
- partenaires (communication externe).
POURQUOI ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
QUELLE EST L'UTILITE DUN ORGANIGRAMME ?
Pour le personnel :
Il permet de se situer, de savoir qui fait quoi, qui dpend de qui, et ainsi damliorer
lefficacit du travail.
Laccueil des personnes nouvellement embauches dans les tablissements dune certaine
taille prvoit souvent la distribution et le commentaire de lorganigramme gnral et de
lorganigramme dtaill du service daffectation. Cest un moyen de communication interne.
Pour la Direction de ltablissement :
Il peut tre un moyen danalyse car il peut faire apparatre des dysfonctionnements et inciter
une meilleure organisation.
Pour les usagers ou les partenaires :
Il permet de connatre les diffrents services et personnes de ltablissement, de les situer
les uns par rapport aux autres et ainsi de sadresser au service le plus appropri. Cest un
moyen de communication externe.
Lorganigramme dtaill de chaque service nest pas souvent diffus lextrieur de
ltablissement, il intresse davantage le personnel.
Cependant, il faut savoir que, en marge de lorganisation officielle transcrite

dans lorganigramme, d'autres relations sinstallent, variant selon les
personnalits, les habitudes...qui peuvent court-circuiter les relations
officielles.
50
20122013
QUAND
QUAND ELABORE-TON UN ORGANIGRAMME ?
Lorganigramme labor lors de la cration de la structure doit ensuite tre mis jour
chaque rorganisation. La date de mise jour doit donc figurer.
O.
OU TROUVER LORGANIGRAMME DUN ETABLISSEMENT ?
Il peut tre demand la Direction des Ressources Humaines (DRH) ou au service
Communication ou auprs du Directeur de ltablissement.
On peut parfois le trouver dans des livrets daccueil, des brochures dinformations, ... relatifs
ltablissement.
Certaines organisations le font imprimer dans les agendas utiliss par leur personnel ou
leurs partenaires et laffichent sur leur site Internet.
COMMENT
COMMENT LIRE UN ORGANIGRAMME ?
Le mode de lecture varie selon le type dorganigramme.
La lecture se fait :
soit de haut en bas
- les organes les plus levs sont placs en haut,
- les organes placs sur la mme ligne sont alors de mme niveau hirarchique,
soit de gauche droite
- les organes les plus levs sont gauche,
- les organes aligns verticalement sont de mme niveau hirarchique
soit de haut en bas et de gauche droite (exemple : dans lorganigramme repli).
Les diffrents lments sont situs dans des rectangles appels cartouches.
La signification des traits reliant les diffrents organes sera lue dans la lgende. En labsence
de celle-ci, il est convenu que les liaisons hirarchiques figurent en traits pleins et les liaisons
fonctionnelles en pointills.
Lors de la lecture, il faut se poser les questions suivantes :
- quelle est linstitution ou le service reprsent ?
- quelle est la date de cette information ?
- quels sont les diffrents services ? Existent-ils des niveaux gographiques diffrents ?
- quelles sont les liaisons hirarchiques ? Fonctionnelles ?
- qui a un pouvoir hirarchique ? Sur qui ?
- quelles sont les personnes situes au mme niveau ?
- quels sont les effectifs ?
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20122013
Les modles de Williamson
Doc2
Toute organisation doit justifier son existence, en recherchant une efficacit maximale
dans son monde de communication, tout en rduisant ses cots de coordination. Selon cette
optique, O. Williamson distingue deux modles principaux de forme dorganisation.
La forme la plus simple est la structure unifie
(forme U). Lentreprise est un tout la hirarchie
est domine par un chef et se dveloppe comme
un systme de fodalit, sous lautorit du
patron . La concentration de linformation et
la rpartition du travail sont fortement
centralis du haut vers le bas et permettent
dconomiser
fortement sur les cots
dorganisation.
Cette structure est trs efficace tant que
lentreprise reste de taille modeste. Par contre,
lorsque la taille augmente, la quantit
dinformation faire remonter est croissante. Le
systme centralis narrive pas intgr toutes
les donnes. Il y a un dfaut de contrle effectif.
Il en rsulte un manque dincitation qui exacerbe
lopportunisme et la d-responsabilit des
lments infrieurs de la hirarchie. In fine, on
assiste une diminution de lefficacit. Les cots
dorganisation deviennent plus importants que

les cots de transaction.
La forme M pour multidivisionnelle consiste
dterminer des niveaux intermdiaires de
hirarchie et donc un contrle plusieurs tages
de la discipline du travail.
Chaque unit se comporte comme une firme
ayant la responsabilit de son objectif (centre de
profit).
On
diminuant
les
transferts
dinformations, on diminue dautant les cots
dorganisation. On oblige dautre part
responsabiliser dautres niveaux de production
pour la ralisation de leurs objectifs, ce qui
encourage lefficacit collective par lintrt
personnel et non par la contrainte. La
surveillance et le contrle sont dcentraliss
donc plus effectifs, mme sils sont plus coteux.
Reste alors mesurer la coordination entre les
diffrentes units de lentreprise.
P-Y Gomez. Le gouvernement dentreprise.
InterEditions. 1996
La forme U
DIRECTION
Marketing (M)
Production (P)
Finance (F)
La forme M
DIRECTION
Staff
Division A
Division B
Division C
MPF
MPF
MPF
Quels sont les avantages et inconvnients de la forme unitaire ?

Pourquoi la forme U devient-elle moins efficace mesure que la taille de la firme augmente
Quel est lintrt de la forme M ?
Quels sont les risques de la forme multidivisionnelle ?
52
20122013
Doc 3
Une ncessaire diffrenciation
Les diverses units qui constituent une organisation entretiennent des relations
diffrentes avec lenvironnement. Afin de rester en phase avec ce dernier, elles ne
peuvent fonctionner de la mme manire, do la notion de diffrenciation.
titre dillustration, le Startegor

voque le cas dune compagnie
dassurance-vie et examine celui de
deux de ses diffrentes units : le service de
gestion des contrat et le service de
commercialisation.
Le service de gestion de contrat a pour
fonction de btir des contrats dassurance
standards partir de nomes techniques bien
dfinies et dinformations fournies par les
dmarcheurs.
Son
environnement
spcifique prsente une trs grande stabilit
car la lgislation en matire de gestion des
contrats volue trs peu sur une courte
priode. Le travail y est rgi par des
procdures
prcises.
Les
employs
travaillent suivants des horaires fixes. Les
objectifs sont les mme pour tous : le
respect des normes techniques et dun
niveau dtermin de rendement.
De son ct le service de commercialisation,
a pour fonction de raliser des ventes. La
clientle est constitue de particuliers que
lon contacte en dehors des heures de
bureau. Lenvironnement spcifique de ce
service est trs instable, par exemple, il
existe une trs grande variabilit dans les
comportements des clients ou des actions
de la concurrence. Les dmarcheurs sont
rarement en contact entre eux.
La ncessit de diffrencier les deux
services est vidente. Si lon saviser
dutiliser pour les commerciaux le mode

dorganisation du travail des rdacteur de
contrats (mme horaire fixe, mme
hirarchie lourde, mme procdures rigides,
mme mesures de performance), le risque
est lev de voir lefficacit commerciale
chuter. Rciproquement, si lon adoptait
pour les rdacteurs de contrats le mode
dorganisation en vigueur chez les
commerciaux, leur rendement baisserait
selon toute probabilit. ()
Or la diffrenciation accroit les difficults de
communication. Elle favorise et accentue
des tendances centrifuge plus une
entreprise est diffrencie, plus il devient
difficile de faire collaborer les diffrentes
sous-units car chacune delle a tendance
interprter la ralit travers ses propres
codes. ()
Paralllement la diffrenciation, il faut
mettre en place des mcanismes de
coordination qui vont permettre aux
diffrents membres, groupes ou sous-units
de lorganisation, duvrer dans le mme
sens. Cest ce que Lawrence et Lorsh
appellent intgration . Ainsi, la ncessaire
diffrenciation appelle-t-elle la non moins
ncessaire
intgration.
Le
besoin
dintgration est dautant plus lev que la
diffrenciation est forte.
A.Mbengue, le fonctionnement dual des organisations
In revue franaise de gestion, n114, juin-juillet 1998
53
Quelle est la caractristique principale de lenvironnement dans lequel volue le

service gestion des contrats ?
Quelle est la caractristique principale de lenvironnement dans lequel volue le
service commercial ?
Expliquez la notion de diffrenciation.
Pourquoi faut-il aussi mettre en place des mcanismes dintgration ?
En dduire sil existe une structure universelle. Justifiez votre rponse.
20122013
DOSSIER 7
GOUVERNANCE DENTREPRISE
ETHIQUE DES AFFAIRES
RESPONSABILITE SOCIETALE
DE LENTREPRISE
54
20122013
DOC 1 Qu'est-ce que la Gouvernance ?
Lessentiel
Depuis une bonne dcennie, le terme de gouvernance, vocable de l'ancien vocabulaire

franais revenu par l'anglais Gouvernance est de plus en plus souvent cit. Que se cache-til donc derrire ce concept particulirement important ?
Les principes de gouvernance dclins l'entreprise
La mise en uvre de la gouvernance dans l'entreprise permet de garantir un processus

durable et efficace de cration de valeurs conforme l'ensemble des parties-prenantes
internes et externes et en respect des rglements lgaux, des statuts internes et des
principes thiques. Cette phrase introductive est un peu lourde il est vrai, mais le projet n'est
pas simple.
Enjeux & missions de la gouvernance d'entreprise
Les enjeux de la gouvernance
Les enjeux de la gouvernance d'entreprise sont bien d'amliorer la performance au sens de

chacune des parties prenantes, tout en respectant la lettre les rglements officiels, normes
et statuts tablis pour mettre en uvre ladite gouvernance dans l'entreprise.
Les Missions de la gouvernance d'entreprise
Lorsque la gouvernance d'entreprise est correctement tablie et pleinement oprationnelle,

son rle et ses missions commencent ds l'laboration du cadre de conception stratgique.
Les rgles fondamentales de la gouvernance d'entreprise
La transparence est le premier principe fondateur. La notion du secret,

soigneusement cultive dans les entreprises, et les filtres informationnels
dformants sont les creusets de la rumeur. Ce n'est pas ainsi que l'on fonctionne.
Chaque acteur de l'entreprise a droit une information complte et jour.
La mise en place d'un processus dcisionnel parfaitement efficace, assurant

chaque acteur les pouvoirs et les informations afin d'agir son niveau, est le
deuxime principe fondateur.
La mise en uvre d'un systme d'valuation de la performance suffisamment
complet afin d'apprhender synthtiquement la performance, c'est--dire dans
globalit et dans ses dtails, est bien le troisime principe fondateur.
Enfin, un pilotage propre la gouvernance elle-mme afin d'en assurer un

fonctionnement conforme et durable, accompagn d'audit d'efficacit garantissant
la cration de valeur dans la dure, est le quatrime principe fondateur.
Pourquoi la gouvernance d'entreprise est-elle incontournable ?
Qu'est-ce que la gouvernance d'entreprise ou Corporate Governance ? Pourquoi est-elle

dsormais indispensable ?4
Pour bien apprcier l'urgence de la mise ne place d'une gouvernance et comprendre l'origine des lois
Sarbanes Oxley et des normes comptables IAS-IFRS, l'affaire Enron est incontournable.
55
20122013
56
20122013
Responsabilit Socitale de l'Entreprise : ADP5 sengage

DRH : transformez l'exigence RSE en opportunit. Dmatrialisation,
homognisation... pour une Direction des Ressources Humaines, la responsabilit

socitale peut devenir un levier de progrs.
La dmarche d'ADP en termes de responsabilit sociale

Dclinaison du dveloppement durable lchelle des socits, la responsabilit socitale
dentreprise (RSE) devient un enjeu de plus en plus important au sein des entreprises. Depuis
quelques annes, ADP sy est engag tant auprs de ses collaborateurs que de ses clients. Le groupe
se positionne aujourd'hui comme un acteur responsable et souhaite contribuer la cration de
valeur durable . Pour cela il a mis en place de nombreuses actions internes et externes parmi
lesquelles :
- la signature dune charte dengagement territorial avec la ville de Nanterre o le sige social est
situ. Cette charte a notamment pour but de favoriser linsertion locale des entreprises, de
contribuer au dveloppement durable et damliorer le cadre de vie,
- la dfinition d'objectifs de rduction d'mission de gaz effet de serre, assortis d'1 million
d'euros d'conomies et dune diminution de prs de 500 tonnes quivalent C02 des missions
sans dgrader lenvironnement de travail,
- la ralisation dun bilan carbone sur tous les sites dADP en France,
- la mise en uvre dco-gestes dans le fonctionnement interne de lentreprise (vhicules de
fonction plus propres, attention porte aux dplacements, gestion des imprimantes en
interne).
Dans les prochains mois, la stratgie RSE dADP va progresser dans deux axes majeurs :
- la mise en place dun projet dtiquette carbone dans le cadre des offres de dmatrialisation
des dclarations sociales proposes ses clients,
- la construction dun tableau de bord RSE permettant didentifier les thmes dvelopper
auprs du march ou des collaborateurs.
Une exigence transformer en opportunit pour les DRH

Pour une Direction des Ressources Humaines, la responsabilit socitale dentreprise (RSE) peut
devenir un levier de progrs. En effet, en favorisant la dmatrialisation des processus de gestion
administrative et en rduisant ainsi la consommation de papier, la DRH contribue aux actions
engages pour prserver lenvironnement.
Cette volution lui permet galement dhomogniser et de fluidifier ces mmes processus,
amliorant ainsi la qualit de service rendu en interne.
Enfin, la dmatrialisation diminue les erreurs de saisie et facilite les oprations : cest autant de
temps en plus consacr la gestion des carrires des collaborateurs dans une perspective gagnantgagnant.
Dfinissez la notion de Responsabilit Sociale de lEntreprise (RSE).

Identifiez dans le document la dmarche de la socit ADP en termes de responsabilit sociale.
Quel est lenjeu de la RSE pour la socit ADP ?
Automatic Data Processing : socit de services en ressources humaines
57
20122013
GOUVERNANCE
Le say on pay et l'obsession

franaise pour l'galit
Olivier Babeau, professeur, Les Echos | 23/05/2013
Les structures de gouvernance des entreprises peuvent

crer un quilibre entre la valeur cre par ses dirigeants
et la contrepartie verse en change. A l'exemple de
Publicis, qui soumet la rmunration de ses hauts
dirigeants au vote des actionnaires.
Les structures de gouvernance des entreprises peuvent crer un

quilibre entre la valeur cre par ces dirigeants et la
contrepartie verse en change.
Les rmunrations leves de certains

dirigeants sont devenues aux yeux de
l'opinion et des mdias le symbole d'une
fracture qui s'aggrave entre les Franais et
leurs lites. Port par une conception
absolue de l'exigence d'galit, le
gouvernement a jusqu' prsent affich sa
prfrence pour l'instauration autoritaire
d'un plafond aussi radical qu'arbitraire solution mise en uvre dans les entreprises
publiques et mme voque dans le priv. Il
ne faudrait pas que le projet de loi en faveur
du say on pay annonc par le
gouvernement repose sur la mme
obsession galisatrice borne. Trouver le
juste quilibre entre valeur cre et
contrepartie verse.
D'un point de vue conomique, le
plafonnement d'une rmunration apparat
comme une absurdit : l'entreprise
rmunre le travail en fonction de sa
58
productivit.
Les
trs
hautes
rmunrations des sportifs ou des
dirigeants sont alors analysables, dans cette
optique, comme le reflet d'une valeur
produite, quelle que soit sa forme.
Rappelons-nous en effet le principe nonc
par l'article premier de la Dclaration des
droits de l'homme de 1789 : Les
distinctions sociales ne peuvent tre fondes
que sur l'utilit commune , cette dernire
pouvant tre traduite par la valeur
conomique ou sociale apporte par le
travail dont la rmunration est cense
tre la juste contrepartie. Tout le
problme est que, en pratique, certaines
hautes rmunrations semblent non le reflet
de la valeur du travail fourni, mais bien
plutt l'effet pervers d'intrts croiss,
les
administrateurs
se
votant
rciproquement leur rmunration. La dcorrlation parfois spectaculaire entre les
20122013
revenus et la qualit effective du travail de
certains grands patrons semble briser la
juste quivalence entre utilit sociale et
distinction procure par les revenus, et c'est
cela qui cre surtout l'indignation de
l'opinion. Le haut revenu n'est pourtant pas
choquant
s'il
traduit
une
valeur
effectivement cre au bnfice de
l'entreprise et de la socit tout entire.
Tout l'enjeu du contrle des rmunrations
est de mettre en place les structures de
gouvernance crant les conditions d'un
quilibre entre valeur cre et
contrepartie verse. Or la pratique a
prouv que certaines entreprises franaises
sont parfaitement capables de prendre
librement des dcisions responsables
concernant les hautes rmunrations afin de
rtablir une corrlation directe et juste
entre les deux termes de cette quation.
Publicis, les rmunrations soumises

au vote des actionnaires
Un exemple est cet gard emblmatique :
celui de Publicis, pionnier mconnu d'un
systme plus vertueux de fixation des
rmunrations. La rmunration variable
de Maurice Lvy avait curieusement cr la
polmique en 2012 alors mme qu'elle avait
t entrine par ses actionnaires en 2008.
Le groupe sollicitait dj l'avis de ses
actionnaires
et
liait
troitement
rmunration et performance. Publicis a
d'ailleurs ritr cette dmarche et annonc
que la rmunration de ses principaux
dirigeants sera soumise l'approbation
des actionnaires lors de sa prochaine
assemble gnrale. Cette dmarche
volontaire d'une entreprise en faveur d'un
say on pay proche des pratiques en
vigueur au Royaume-Uni ou aux EtatsUnis et sur laquelle les Suisses se sont
prononcs en mars dernier pourrait,
souhaitons-le, prfigurer un mouvement
plus vaste de la part d'autres entreprises
franaises dsirant instaurer librement plus
de transparence dans les modes de
rmunration.
Ce mode de dtermination et la stricte
soumission des gratifications des critres
de performance exigeants seraient de
nature rtablir le lien perdu entre l'
utilit commune apporte par le
travail et la distinction sociale
confre en change. A travers ce lien,
c'est aussi la confiance des Franais en
leurs dirigeants conomiques qui se
trouverait renforce. Il s'agirait en tout cas
de mesures plus conomiquement efficaces
et socialement intelligentes qu'un diktat
arbitraire sur des hautes rmunrations
traites de manire indiffrencie.
Dfinissez la notion de gouvernance dentreprise
Dans quelle mesure la gouvernance peut-elle constituer un obstacle la cration de valeur par
lentreprise ?
Quel est lintrt de soumettre la rmunration des dirigeants de lentreprise Publicis au vote des
actionnaires ?
Commentez lexpression suivante : Trouver le juste quilibre entre valeur cre et contrepartie
verse
59
20122013
Ethique des affaires
Avec la crise, la corruption se

multiplie dans le business
Les petits cadeaux restent monnaie courante dans le
monde des affaires. Quel que soit le pays concern,
ces pratiques perdurent selon Ernst & Young.
Avec la crise, les actes de corruption se multiplient.
Beaucoup d'entreprises intervenant dans les pays en dveloppement assurent, quelque soit
le pays dans lequel elles travaillent, qu'elles n'ont d'autres choix que de se plier aux
coutumes locales : corruption, fraude ou petits arrangements. De fait, ces pratiques
perdurent et semblent souvent incontournables. L'enqute mene par Ernst & Young
auprs de 3.000 professionnels de multinationales installes dans 36 pays en Europe,
Moyen-Orient, Inde et Afrique (Emia) permet la fois de quantifier ces pratiques et de voir
qu'elles ne sont pas exclusivement rserves aux marchs mergents. Ainsi, pas moins de
57 % des personnes interroges pensent que la corruption est largement rpandue, la
proportion monte 67 % lorsque l'on ne prend en compte que les seuls pays mergents.
Mais ils sont tout de mme 27 % tre confronts ce type de comportement en France.
Le "petit cadeau" pour dcrocher un contrat
60
20122013
ous marchs confondus, la forme

de corruption la plus courante
(17 % ) reste le petit cadeau ou
le service personnel. Plus inattendu, cette
pratique fait quasiment jeu gal avec le
dessous-de-table, qui prend souvent la
forme de versements en liquide (16 %).
Ces deux moyens d'arrondir les relations
d'affaires sont plus rpandus que le
voyage d'agrment ou toute autre forme
de loisir offert (13 % ). Quant savoir si
ces gestes destins faciliter l'obtention
d'un march sont appels disparatre, il
y a tout lieu d'en douter.
Tous les moyens sont bons pour
dcrocher un contrat un moment o la
pression exerce sur les entreprises pour
tenir leurs objectifs de croissance et sortir
des rsultats en phase avec les attentes
des
actionnaires
ne
cesse
d'augmenter. Pas moins de 60 % des
dirigeants interrogs estiment mme que
ces contraintes vont s'accentuer encore
dans les mois venir. Dans certains pays
comme l'Irlande, ils sont 80 % subir
cette pression, 75 % au Nigeria ou encore
79 % en Afrique du Sud comme au Kenya.
En Inde, ils ont rpondu positivement
74 %.
Les directeurs financiers font de la

gonflette
Le danger de cette course la
performance, c'est qu'elle pousse les
firmes gonfler leurs rsultats dans des
proportions importantes et pas seulement
dans les marchs mergents. Ils sont ainsi
61 % enjoliver leur performance en
Espagne, 46 % en Grce, 61 % en Russie
ou encore 54 % en Inde. Au total, et alors
que 20 % des rpondants ont constat des
irrgularits financires dans leur
entreprise, ils sont 38 % reconnatre que
les performances financires de leur bilan
sont survalues. Par comparaison, en
France, ce pourcentage ne s'lve qu'
16 %, un taux comparable celui de la
Suisse ou de la Sude.
Dans un tel contexte, les politiques
anticorruption mises en place par les
groupes se rvlent bien inefficaces. Elles
le sont d'autant plus qu'un rpondant sur
six estime qu'un programme anticorruption nuit leur comptitivit et que
50 % constatent tout simplement que ces
programmes ne sont pas adapts aux
enjeux de leur mtier.
Les Echos, Michel De Grandi, | 17/05/2013
61
Qua rvl lenqute mene par Ernst & Young

Quelles sont les diffrentes formes de corruption possibles
Comment expliquer lintitul de cet article ?
Daprs vous, un programme anti-corruption peut-il amliorer lthique des affaires
notamment dans les pays en dveloppement ?
20122013
FICHES DE LECTURE
FICHE 1 : Comment russir un expos ?

FICHE 2 : Exploiter un texte conomique
FICHE 3 : Construire un dveloppement structur
62
20122013
Comment russir un expos ?
FICHE 1
TRANSFORMER UNE SOURCE DANGOISSE EN SOURCE DE POINTS BONUS!

Prendre la parole en public, cest une source dangoisse pour nombre dentre nous, et cela
quon soit au collge, au lyce, la facult, en master ou en entreprise. Peur de se sentir
jug, peur du ridicule, peur de se dvoiler tout simplement et cela mme (ou s urtout)
devant les copains de classe. Cependant, noublions pas que les soutenances de rapports de
stages ou les soutenances de PFE seront dans quelques annes ou quelques mois. Lexpos
cest donc une chance de briller et aussi un entranement super. Donc on se lance dans la
matrise de loral en intgrant ces petites astuces.
LA PREPARATION : RECHERCHER ET UTILISER LES DOCUMENTS

Avant toute chose, un expos, quest-ce que cest ? Une rponse claire, prcise, illustre et
orale. On vous demandera peut-tre de rpondre une question, dinformer ou de
convaincre. Avant toute chose, on ne le rptera jamais assez, cherchez la problmatique, la
fameuse problmatique. Ouvrez votre esprit, lchez vos ides et envisagez le sujet dans son
ensemble. Par exemple, le rle du ptrole dans la socit du XXe sicle doit senvisager sous
son aspect historique, social, conomique, gopolitique, technique.
Ensuite, pour que lexpos soit intressant pour les autres et pour vous, lancez-vous dans
la recherche documentaire. Mais pour bien la mener pensez ces quelques rgles qui
permettent de ne pas se retrouver noy par 500 000 documents.
=> On commence par le classique : encyclopdies, pour bien cerner le sujet et noter les
mots cls.
=> Les documents concernant le sujet (ou la problmatique) : La bibliothque de l'ISET est
lendroit propice la recherche de documents, douvrages, de revues scientifiques, etc. Les
photocopier tout de suite est plus efficace :
-Il faudra pour ce faire consulter les documents sur place (il faudra donc prvoir le temps
ncessaire la consultation des documents).
-Prenez le temps de lire les tables des matires, les plans, les sommaires ou autres lments
vous permettant de reprer les informations que vous recherchez.
-Vous pouvez vous faire aider par le ou la documentaliste.
=> lnternet : La recherche sur Internet constitue un moyen trs efficace pour la collecte
dinformations, mais il faudra savoir la faire :
-Il faut connatre les diffrents moteurs de recherche. Le plus efficace et le plus utiliss cest
GOOGLE : il vous permettra, en mettant les bon Mots Cls de trouver les meilleurs sites ;
-Nhsitez pas aller sur les sites perso que peut vous indiquer votre moteur de
recherche : raliss par des tudiants ou des professeurs, ils peuvent vous aider.
-Des sites comme Wikipedia, doc-tudiants.fr, marketing tudiant, etc.
LISEZ ET CLASSEZ AU FUR ET A MESURE :

Au dpart, la grande tendance est dimprimer et de photocopier tout ce qui semble toucher
au sujet de prs ou de loin. Cest rassurant de voir la pile augmenter mais on finit par se
sentir noy. Donc on lit, on note en haut de la feuille lorigine du document. Prenez ensuite
votre surligneur et soulignez ce qui vous intresse particulirement et TOUT DE SUITE. A
63
20122013
ct, sur une feuille ou un cahier rserv cet effet (plus sr que la feuille volante), notez les
grandes ides qui se dgagent. Essayez de classer vos photocopies et impressions dans des
chemises de couleur qui abordent les grands thmes que vous voyez apparatre, cela vous
aidera au moment de la rdaction du plan.
LE PLAN, TOUJOURS ET ENCORE INDISPENSABLE

Vous pouvez maintenant grouper vos donnes par thmes et les hirarchiser pour
construire votre plan.
POUR LA REDACTION, ECRIRE LE MOINS POSSIBLE !

Pour un expos, on vite dcrire Pourquoi ? Parce que si vous notez tout, vous serez
tents dapprendre par cur et l, un travail de titan vous attend. Ou bien vous allez
lire au lieu dexposer oralement vos arguments, et votre auditoire va sombrer dans un
profond sommeil.
=> Vous aurez donc :
- rdiger le plan dtaill : Les diffrentes parties dtailles : Chapitres, sections, soussection, etc.
- mettre le sujet dans son cadre (autrement dit introduire le sujet)
-exposez la problmatique (si vous traitez un sujet) et expliquez la manire avec laquelle
vous avez dcid dy rpondre
- mettre dune manire sommaire les lments principaux de votre expos (surtout pas
de paragraphe) sous forme de grande ligne.
- mettre en relief les exemples et les enchanements entre parties
- conclure en rcapitulant sous forme de points regroupant les ides principales.
=> Le reste doit tre dans votre tte !
LES PLUS QUI DECOIFFENT

Vidos, transparents, croquis, posters,
dessins, musiques mme, usez de ces
plus qui vont animer votre discours en
vrifiant quand mme avant que vous
aurez tout le matriel ncessaire.
Noubliez pas de faire vos branchements
et de vrifier le fonctionnement 10
minutes avant lentre en classe. Au cas
o, vous pouvez toujours prvoir la
version papier.
64
Si vous navez pas la possibilit dutiliser

la technologie (rtro ou
vidoprojecteur), pensez aux panneaux
en carton ( trouver en papeterie) sur
lesquels
vous
aurez
coll
des
illustrations, des photos, des schmas
Pensez agrandir suffisamment vos
images ou faites passer dans les rangs !
Ils seront une aide prcieuse pour
illustrer vos arguments, intresser votre
auditoire
et
vous
rassurer.
20122013
QUELQUES CONSEILS POUR PRENDRE LA PAROLE EN PUBLIC

Regarder votre public et tout
votre public
Ne plongez pas le nez sur vos
notes, ni le bout de vos chaussures.
Regardez votre public, en veillant
regarder tout le monde et pas
seulement le prof !
Parlez haut et clair

Sans hurler, posez bien votre voix : il
sagit de vous faire entendre jusquau
fond de la classe. Veillez mettre de
lintonation dans vos phrases : montez,
descendez comme lorsque vous parlez
vos copains et que vous avez envie de
convaincre. Une voix monocorde est
soporifique.
Suivez votre guide, le plan !

Improvisation interdite ! Lancez
lexpos avec votre introduction
rdige (pour vous rassurer et
donner les grandes lignes de votre
plan). Jetez un coup dil de temps
en temps sur vos notes si besoin et
sur votre montre pour surveiller
lheure. Noubliez pas sous le coup
de lmotion vos effets-surprises :
vous seriez trs nerv davoir
oubli le poster qui vous a pris
deux heures de travail !
65
Notez, montrez
Le tableau est vous. Cest vous le
prof (enfin presque), profitez-en :
crivez, dessinez ! Prenez vos
images, montrez, commentez.
Donnez de la vie votre expos.
Marchez, bougezsans
donner le tournis!
leur
Vous avez le droit de parler avec

vos mains, de vous dplacer, de
marcher. Sans faire les cent pas
non plus, bien sr. Faites juste
attention aux tics de langage (
bien entendu rpt cinquante
fois, cest fatigant) et aux tics de
trac (je frappe dans mes mains,
je me gratte loreille gauche,)
Et REPETEZ !!!
Devant un miroir ou un(e) ami(e),
ou vos parents mme. Au moins
une fois lensemble pour vous
minuter et trois quatre fois
lintroduction. Vous avez un peu le
trac avant dentrer en classe ?
Respirez fond plusieurs fois,
videz vos poumons, noyez-les
dair et souriez!
20122013
Exploitation dun texte conomique
Fiche 2
La lecture dun texte se ralise en deux tapes : le reprage de lenvironnement puis la

lecture et la comprhension du texte
REPERER LENVIRONNEMENT DU TEXTE AVANT LA LECTURE :

Le titre, la source et la date peuvent fournir des indications utiles et intressantes :
-
Le titre du document : il rvle le phnomne tudi ou un lment important de

ltude.
La source : elle indique lauteur et le nom du journal ou de la revu ou de lditeur (et
donc les tendances conomiques quil reprsente.
La date : elle permet de dterminer lactualit de larticle et de le situer
historiquement
LIRE ET COMPRENDRE LE TEXTE

-
Reprer lide principale de chaque paragraphe :

lecture paragraphe par paragraphe
Chaque paragraphe doit contenir une ide principale et une seule quil
convient de reprer.
Cette ide principale peut tre complte par une argumentation qui la
dmontre, et / ou des exemples qui lillustrent.
Certains termes (adverbes, conjonctions, etc.) apportent des nuances la
phrase ou indiquent des relations de causes effet essentiels la
comprhension.
Certes : adverbe, souvent suivi de mais qui introduit une opposition ou une
limite lide prcdente.
Pourtant : adverbe qui indique lopposition entre deux ides.
Mme : adverbe signifiant aussi , jusqu .
Dont : Pronom relatif qui permet de faire ressortir un lment significatif dun
ensemble.
Tandis que : locution conjonctive qui marque lopposition.
Donc : conjonction de coordination qui marque la conclusion dun raisonnement
(relation de cause effet.
Car : conjonction de coordination indiquant que lon va noncer la cause.
Dgager le plan du texte :

Certains paragraphes peuvent tre regroups quant ils cherchent
rpondre une mme question et doivent permettre de dgager le plan du
texte.
Lexistence dune phrase de transition indique le passage dun paragraphe
un autre.
66
20122013
Construire un dveloppement structur
Fiche 3
Sujet
Dans le cadre dun dveloppement structur, vous montrerez les enjeux pour lentreprise de
la gestion des ressources humaine travers les diffrentes modalits de recrutement, de
formation et de rmunration.
Etape I : Lire et comprendre le libell du sujet
1- Souligner les mots cls et en tablir la dfinition : Enjeu, entreprise, gestion des
ressources humaine
2- Encadrer les directives (les verbes daction) : vous montrerez les enjeux
3- Constatez le plan suggr par le sujet et dterminer le ou les problmes abords :
travers les diffrentes modalits de recrutement (1 er problme), de formation (2me
problme) et de rmunration (3 me problme).
Etape II : Choisir un plan et mobiliser ses connaissances
Lidentification des problmes poss dans ce sujet permet de suggrer une structure en trois parties.
Cependant, On rencontre le plus souvent des structures deux parties
Lorganisation du plan ncessite la cration de sous-parties. A ce stade, cest la maitrise des
connaissances (cours, cultures gnrales) qui est value. Il est important de ne pas recopier des
passages entiers du sujet ou des documents prsents en annexes.
Etape III : Construire une introduction
1- Proposer une phrase daccroche (actualit du sujet) :

Aujourdhui, la gestion des ressources humaines devient stratgique. Face un
environnement complexe et mouvant, le personnel devient un facteur cl de succs pour
lentreprise.
2- Dfinir les mots cls :

La GRH, doit concilier deux impratifs. Un impratif quantitatif qui consiste optimiser
lutilisation de la main duvre en misant sur lefficacit, la flexibilit et la productivit, et un
impratif qualitatif se traduisant par lintgration et la motivation du personnel tout en
adoptant leurs qualifications lvolution des mtiers.
3- Situer le problme gnral : reformuler lide gnrale propose par le sujet et situer
la problmatique :
La GRH essaie de combiner un aspect conomique et un aspect social. Dans la comptition
actuelle, lefficacit passe par lassociation du quantitatif et du qualitatif, ce qui ne peut
apparaitre quavec des hommes qualifis, intgrs et impliqu dans lentreprise et dont les
objectifs individuels rejoignent ceux de lentreprise.
4- Annoncer le plan :
Pour lentreprise, les enjeux de la GRH sont nombreux et divers. Nous essaierons de les
explorer travers les fonctions recrutement, formation et enfin de rmunration.
Etape IV : Construire une conclusion
1- Rsumer les ides les plus importantes de lexpos :

Vue limportance du capital humain pour les entreprises dans leurs diversit, une bonne GRH
est devenue un facteur cls de succs pour lentreprise faisant lobjet denjeux considrables
portant, entre autres, sur le recrutement, la formation et la rmunration.
2- Ouvrir des perspectives :

Dans ces conditions, les entreprises doivent concilier lconomique et le social, le besoin de
scurit dans un monde instable, la motivation et la flexibilit quen est-il dans la pratique ?
67
20122013
REFERENCES UTILES
Ouvrages
Presse Economique
Sites Internet
68
20122013
OUVRAGES
Blacke R. et Mouton J.S., Les deux dimensions du management , Les Editions
dorganisation 1975.
Desrumeaux A. Introduction la gestion des entreprises , Armand Colin 1992
Grenon P-L., Forgues J-F., La gestion des organisations, principes et tendances au
XXIme sicle 2009
Kalika M., Management et TIC , Editions Liaisons
Laudon K., Management des systmes d'information , Editions Pearson
Management stratgique de linformation : de la veille stratgique lintelligence
conomique , Editions Weka 2013
Mintzberg H., Le pouvoir dans les organisations , Editions dorganisation et Agence
dArc, 1896.
Mintzberg H. Structure et dynamique des organisations , ditons dorganisation 2006
Ouchi W.G., Thorie Z, faire face au dfi japonais , Interditions 1982
Porter M. Choix stratgiques et concurrence , Economica 1982
Pascale R-T. et Athos A.G., Le management est-il un art japonais ? , Editions
dorganisation, 1984
Pottier P. Introduction la gestion , Foucher 2001
Stratgor, Politique gnrale dentreprise, Stratgie, Structure, dcision, identit ,
4me dition DUNO
Viot C., Le e-marketing , Editions. Gualino
69
20122013
PRESSE ECONOMIQUE
Alternatives conomiques
Capital
Entreprendre
Les chos
Lconomiste maghrbin
L'Expansion
L'Usine nouvelle
Management
Tunis Hbdo
WEBOGRAHIE
Sites franais
-
70
alternatives-conomiques.fr
latribune.fr
letudiant.fr
lesEchos.fr
lemonde.fr
managemarket.com
wikipdia.org
Sites tunisiens
-
businessnews.com.tn
dalilweb.net
espacemanager.com
lapresse.tn
leader.com.tn
leconomiste.com.tn
kapitalis.com
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Prsentation Gnr ale

DEROULEMENT DES SEANCES DE TP :

CONTENU DE LATELIER MANAGEMENT DE LENTREPRISE :

Ce dossier permet ltudiant de mieux comprendre la notion de lentreprise

- Lentreprise, cellule humaine ;

- Cration de valeur : de la valeur actionnariale vers la valeur partenariale ;

- Choix dentreprise tudier ;

Il sagit dapprofondir la notion de management acquise en cours et comprendre les

Ce dossier constitue une exploration des nouvelles pratiques managriales adoptes

Dans ce dossier ltudiant doit rechercher les nouvelles tendances et pratiques

Ce dossier permettra aux tudiants dapprofondir la notion de planification,

- Planifier, un mtier difficile !

- La stratgie est-elle incompatible avec les PME ?

- La structure institutionnelle de BATA.

- Quand le chef souhaite tre contredit ?

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- Le Panorama des structures organisationnelles ;

- Le say on pay et l'obsession franaise pour l'galit ;

- La Responsabilit socitale de lentreprise.

- La gouvernance et lthique des affaires dans lentreprise tunisienne avant et

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EXPLORATION DE LENTREPRISE ET DE SON

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Lentreprise : Cellule Humaine

es salaris forment la principale

fruit du surplus de productivit qui rsulte

Lentreprise, une unit de rpartition des richesses

vec des flux dactivit ramens 100 euros

pose ainsi la question de la rpartition des

E. Cohen, Dictionnaire de gestion,

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