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MEDIO DE DESEMPENHO EMPRESARIAL: UM ESTUDO NAS

ORGANIZAES DO SETOR SALINEIRO NO ESTADO DO RIO GRANDE DO
NORTE

Jos Ribamar Marques de Carvalho

Universidade Federal de Campina Grande (UFCG-PB)
ribamar.ccjs@ufcg.edu.br
Jos Matias-Pereira
Universidade de Braslia (UnB)
matias@unb.br
Lcia Silva Albuquerque
Universidade Federal de Campina Grande (UFCG-PB)
luciasalbuquerque@gmail.com
Fernanda Marques de Almeida Holanda
Universidade Federal de Campina Grande (UFCG-PB)
fernanda.mah@gmail.com

RESUMO
Dentro do processo decisrio das empresas, h uma grande necessidade de informaes
tempestivas para auxiliar a tomada de decises. As informaes planejadas e controladas
devem ser coletadas, armazenadas e processadas, de forma que, todos os que trabalham com
essas informaes possam saber e sentir que esto operando com dados mais prximos
possveis da realidade. Desta forma, os indicadores de desempenho constituem-se de um
conjunto de informaes capazes de favorecer as atividades empresariais. Esse estudo tem
como objetivo investigar as principais caractersticas da medio de desempenho empresarial
das organizaes do setor salineiro no estado do Rio Grande do Norte. Para isso, foram
pesquisadas 31 empresas do setor de um total de 39 organizaes. Utilizou-se do SPSS,
verso 13.0, para efetuar a anlise descritiva dos dados, bem como os testes estatsticos noparamtricos (Teste Exato de Fisher e Qui-Quadrado). Das sete hipteses testadas, quatro
hipteses foram rejeitadas e trs foram aceitas. Os resultados apontam que os indicadores
financeiros mais utilizados foram os relacionados ao ciclo operacional e ao desempenho
econmico. No tocante aos indicadores no-financeiros, os mais utilizados foram os
relacionados qualidade dos produtos, satisfao do cliente, evoluo da posio no mercado,
avaliao dos fornecedores e valor da marca.
Palavras-chave: Medio de desempenho empresarial. Processo de gesto empresarial. Setor
salineiro.
rea Temtica: Contabilidade Gerencial.

1 INTRODUO
As novas estratgias de gesto das organizaes oriundas da competitividade vm
ocasionando o surgimento de sistemas de informaes gerenciais capazes de minimizar as
dificuldades encontradas no mbito das decises das empresas, tentando desta maneira
superar os limites da contabilidade tradicional.
O gerenciamento das prticas organizacionais, principalmente as relacionadas s
medidas de desempenho organizacional, precisa ser revisto a cada momento e aperfeioado,
para garantir que a utilizao das informaes gerenciais seja capaz de satisfazer as
necessidades daqueles que esto inseridos no processo decisrio.
Na tomada de decises organizacionais, o que parece ser simples na maioria das vezes
complexo e precisa de anlises diferenciais e alternativas para viabilizar o processo
decisrio, mostrando que os gestores necessitam conhecer as informaes necessrias a cada
deciso como maneira de maximizar resultado. Atualmente existem vrias ferramentas, bem
como modelos gerenciais que so utilizados no ambiente interno das empresas como
alternativa de mensurar de forma mais adequada seus resultados e conseqentemente adquirir
vantagem competitiva no mercado.
A quantidade de publicaes a respeito do assunto cresce em um ritmo considervel:
cerca de vinte por cento do tempo dos pesquisadores tem sido dedicado ao tema desde 1994,
de modo que em 2003 j havia mais de 12 milhes de sites na internet relacionados ao assunto
(HOURNEAUX JR. et al apud DE WALL, 2005, p.01).
Analisando a importncia que as medidas de desempenho representam para
monitoramento das atividades e metas organizacionais, em curto ou longo prazo, o estudo foi
desenvolvido nas empresas do setor salineiro no estado do Rio Grande do Norte, por ser um
setor que produz cerca de 95% da produo nacional do sal marinho produzido no Brasil e ser
o 9 produtor mundial do produto segundo informaes do SIESAL (2005), o que justifica a
representatividade econmica desse setor para a economia nacional e principalmente para o
estado do Rio Grande do Norte.
Diante do exposto, e dada a importncia da utilizao de indicadores de desempenho
(financeiros e no-financeiros) no processo de avaliao empresarial, surge o seguinte
questionamento: Quais as caractersticas da medio de desempenho empresarial
utilizadas pelas organizaes do setor salineiro no estado do Rio Grande do Norte?
Para responder ao problema de pesquisa definiu-se o seguinte objetivo: investigar as
principais caractersticas da medio de desempenho empresarial das organizaes do setor
salineiro no estado do Rio Grande do Norte.
2 REFERENCIAL TERICO
2.1 Evoluo das Medidas de Desempenho Empresarial
A crescente concorrncia entre os mercados, oriundos da globalizao, provocou uma
grande modificao nos ambientes das empresas. A partir disso, vrias metodologias, aliadas
ao esforo incansvel de estudiosos das cincias organizacionais, fizeram surgir novas formas
de avaliar e minimizar as dificuldades enfrentadas no processo decisrio.
Segundo Neely e Bourne (2000) no incio do sculo XX a Dupont e a General Motors
comearam a desenvolver os primeiros indicadores de desempenho financeiro.
No entendimento desses autores os indicadores financeiros conseguiram atingir um
desenvolvimento bastante expressivo, aproximadamente at a dcada de 80. Entretanto, os
executivos que exerciam as atividades no mbito gerencial comearam a reconhecer e sentir
necessidade de buscar novos indicadores, j que, indicadores meramente financeiros eram
inadequados para administrar os negcios modernos. As mudanas haviam ocorrido, mas as
medidas de mensurao no tinham acompanhado esse processo. Afirmam ainda que no incio
dos anos 80 a necessidade por novas medidas cresceu, mas ainda predominantemente,

medidas financeiras. Era necessrio introduzir medidas de desempenho no financeiro

relacionadas satisfao do cliente, satisfao de empregado, desempenho de operaes
internas, capital intelectual e ativos intangveis. Naquele momento cada uma destas medidas
individuais de desempenho foi projetada para completar as medidas financeiras preexistentes.
Conforme Ghalayini e Noble (1996):
The literature concerning performance measurement has had two main phases.
The first phase began in the late 1880s and went through the 1980s. In this phase
the emphasis was on financial measures such as profit, return on investment and
productivity. The second phase started in the late 1980s as a result of changes in the
world market. Companies began to lose market share to overseas competitors who
were able to provide higher-quality products with lower costs and more variety. []
The implementation of these changes revealed that traditional performance
measures have many limitations and the development of new performance
measurement systems is required for success.

Para os autores a literatura relativa medio de desempenho teve duas fases

principais. A primeira fase comeou nos recentes 1880. Nesta fase a nfase estava em
medidas financeiras como lucro, investimento e produtividade. A segunda fase comeou nos
recentes 1980, como resultado de mudanas no mercado mundial. Companhias comearam a
perder parte de mercado para organizaes que puderam proporcionar produtos com maior
qualidade, despesas inferiores e com maior variedade. [...] A implementao destas mudanas
revelou que as medidas de desempenho tradicionais tm muitas limitaes e o
desenvolvimento de novos sistemas de medio de desempenho exigido para que se possa
obter sucesso.
Historicamente, a literatura especfica tem demonstrado que as empresas tm feito uso
exaustivo e exclusivo de medidas financeiras nos diversos segmentos organizacionais,
entretanto, o consenso presente na literatura, demonstra que o controle estratgico baseado
apenas nesses indicadores bastante limitado e no maximiza as chances das organizaes
continuarem a obter sucesso.
2.2 Importncia das Medidas de Desempenho Empresarial
Dentro do processo decisrio das empresas, h uma grande necessidade de
informaes tempestivas para auxiliar a tomada de decises. As informaes planejadas e
controladas devem ser coletadas, armazenadas e processadas, de forma que, todos os que
trabalham com essas informaes possam saber e sentir que esto operando com dados mais
prximos possveis da realidade. Desta forma, os indicadores de desempenho constituem-se
de um conjunto de informaes capazes de favorecer as atividades empresariais.
Rummler e Brache (1994) asseguram sobre a importncia de um sistema de
mensurao de desempenho, enfatizando que a ausncia deste sistema afeta negativamente o
desempenho global das organizaes. No entendimento deles, vrios motivos justificam a
importncia de um processo de medio de desempenho, tendo em vista que, sem um
processo de medio, o desempenho no pode ser gerenciado e, conseqentemente, no se
pode identificar adequadamente os problemas, nem estabelecer um conjunto de prioridades,
assemelhando-se, assim, a um conjunto de adivinhaes desordenadas.
A partir disso, pode-se dizer que j no basta possuir a informao, uma vez que a
vantagem competitiva das organizaes pode est relacionada capacidade de transformar a
informao em conhecimento e utiliz-lo para maximizar riqueza. O alcance dos objetivos
representa o desempenho da empresa, desde que estes estejam alinhados sua estratgia e
possam ser controlados atravs de indicadores que visam quantificao de critrios que
estejam atrelados ao sucesso empresarial.

O que se pode perceber na definio desses estudiosos que a avaliao de

desempenho era realizada sob o enfoque dos demonstrativos contbeis financeiros
tradicionais, evidenciando, desta forma, uma necessidade de novos indicadores hoje
conhecidos pelos especialistas do assunto como indicadores no-financeiros.
Sobre esse aspecto, pode-se dizer que a importncia das medidas de desempenho
dentro de um sistema estratgico faz gerar um grande nvel de mensurao das informaes.
A medio dessas informaes precisa ser realizada com rapidez e confiana para agilizar o
processo decisrio. Mas o que significa medir?
Na viso de Ferreira (1999), medir significa determinar ou verificar, tendo por base
uma escala fixa, a extenso, medida, ou grandeza de mensurar. Neste contexto, Kaplan e
Norton (1997, p.21) afirmam que, dentro do ambiente das entidades, [...] medir importante:
O que no medido no gerenciado. Salterio e Webb (2003, p. 41) vo mais alm, ao
afirmar que o que medido gerenciado, precisa ser substitudo por o que medido e
usado nas avaliaes gerenciado. Para eles um sistema corretamente implementado pode
ajudar a articular a estratgia empresarial.
Nesse sentido e na caracterizao da importncia do processo de medio de
desempenho organizacional, Baker e Maddux (2005) destacam que: From a process
perspective, what you do not understand you can not manage, and what you do not effectively
measure, you cannot understand. Within the context of a process perspective, a structured
methodology of measurement development demystifies the task. Ou seja, no h
possibilidade de administrar o que no se entende, em conseqncia, o que no medido
efetivamente, no se pode entender. Dentro do contexto de uma perspectiva de processo, uma
metodologia estruturada de desenvolvimento de medida pode beneficiar as atividades da
organizao.
Segundo Baker e Maddux (2005) essa metodologia de medida tem trs passos
seqenciais. Primeiramente, os participantes do processo tm de identificar o objetivo da
medida, por exemplo, medir resultados em termos de satisfao de cliente. O segundo passo
definir a medida atual. Uma medida direta de satisfao de cliente a porcentagem de
respondentes de pesquisa de clientes mensais que possam declarar se eles esto muito
satisfeito, satisfeito ou insatisfeitos. O ltimo passo do processo de medida o sistema
para analisar os dados, como forma de transform-los em informao til para o processo
decisrio.
Pode-se perceber com isso que indicadores no-financeiros e operacionais, como a
qualidade do produto, a satisfao do cliente, tempo para o desenvolvimento de ferramentas
de produo, evoluo do tempo de desenvolvimento e lanamento do produto, tempo de
atendimento do pedido, o ndice de atendimento completo a pedidos, ndice de conhecimento
da marca, o patrimnio intangvel e demais indicadores destacados na literatura medem as
mudanas que esto ocorrendo em determinado empreendimento no longo prazo.
Indubitavelmente os benefcios financeiros dessas mudanas podem no aparecer de imediato
nos resultados de curto prazo, mas certamente uma melhoria nos indicadores no-financeiros
um indicador de gerao de valor no futuro.
3 PROCEDER METODOLGICO
Esse estudo caracteriza-se como uma pesquisa descritiva e de campo, com aplicao
do teste de hiptese. O instrumento escolhido para a coleta de dados foi um questionrio
semi-estruturado. Foram realizadas visitas s organizaes e, logo aps este contato, foi
entregue o respectivo questionrio. Tambm foram definidas instrues para preenchimento
do mesmo, bem como explicados os objetivos da pesquisa, como maneira de garantir a
qualidade da coleta de dados e obter a adeso dos entrevistados.

No estudo foram definidas seis hipteses, como maneira de verificar a relao

existente entre as variveis. Foram utilizadas variveis, que juntamente com a anlise
descritiva das empresas possvel responder ao problema de pesquisa.
3.1 Hipteses da Pesquisa
1a Hiptese: Existe relao entre o tempo de experincia do representante da empresa e a
utilizao de algum tipo de avaliao de desempenho.
2a Hiptese: Existe relao entre o porte da empresa e o fato da empresa ter certificao ISO.
3a Hiptese: H relao entre o porte da empresa e a divulgao das diretrizes e estratgias
para os funcionrios.
4a Hiptese: H relao entre o porte da empresa e a comparao entre o que foi planejado e
executado.
5a Hiptese: Existe relao entre o tempo de experincia dos gestores no setor e a utilizao
de benchmarking.
6a Hiptese: Existe relao entre o tempo de atividade da empresa e a utilizao de
benchmarking.
3.2 Populao e Amostra da Pesquisa
A pesquisa buscou descobrir quais so as caractersticas da medio de desempenho
empresarial das organizaes do setor salineiro no estado do Rio Grande do Norte. Tentou-se
entrar em contato com todas as organizaes do setor por telefone (j que a proposta inicial
esteve concentrada na realizao de um censo), e logo em seguida, agendou-se uma visita
para explicar os objetivos da pesquisa e esclarecer os questionamentos da mesma.
Como duas organizaes no foram localizadas, a populao total deste estudo passou
a ser 39 empresas. Nesse sentido, foram enviados 39 questionrios e destes obteve-se um
ndice de resposta de 79,45% (amostra do estudo) o que em nmeros absolutos significam 31
questionrios respondidos, portanto, vlidos para serem apurados. Por questo de tempo e
para atender aos objetivos da pesquisa, no foi possvel esperar pelo retorno de oito empresas.
3.3 Tratamento Estatstico
O tratamento estatstico utilizado neste estudo foi anlise descritiva de dados,
baseada em medidas de posio, disperso, comparao de freqncias e nos testes de
hipteses, verificados com a utilizao de dois tipos de testes estatsticos. Os testes estatsticos
foram realizados atravs do software SPSS (Statistical Package for Social Science) verso
13.0. Foram utilizados testes no-paramtricos como maneira de verificar a significncia
estatstica entre as variveis: o Teste Exato de Fisher para questes que recaem numa tabela
de contingncia 2x2 e o Teste Qui-quadrado para as demais questes.
4 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS
A partir dos 31 questionrios apurados e vlidos para essa pesquisa foi possvel
evidenciar os resultados, conforme demonstrado abaixo.
Tabela 1 Cargo do entrevistado
Posio
Proprietrio
Administrador/Gerente
Controller
Outros
Total

Freqncia
9
20
2
31

Fonte: Pesquisa de Campo, 2006

%
29%
64,5%
6,5%
100,00%

% Acumulado
29,00%
93,50%
100%

A maioria dos entrevistados da pesquisa ocupa o cargo/funo de

Administrador/Gerente, ou seja, 64,5% dos respondentes. Enquanto 29% dos entrevistados
so Proprietrios das empresas, e apenas 6,5% exercem a funo de Controller. Este
percentual elevado de Administradores/Gerentes se justifica pelo fato da pesquisa ser
direcionada para esse pblico-alvo, como maneira de melhorar o acesso s informaes da
pesquisa.
Os resultados obtidos ao se investigar o tempo de experincia dos entrevistos no setor
salineiro, so apresentados na tabela 2.
Tabela 2 Tempo de experincia no setor salineiro
Faixas
Entre 1 e 8 anos
Entre 9 e 16 anos
Entre 17 e 24 anos
Entre 25 e 32 anos
Entre 33 e 40 anos

Freqncia
12
8
4
2
5

%
38,70%
25,80%
12,90%
6,50%
16,10%

% Acumulado
38,70%
64,50%
77,40%
83,90%
100%

Fonte: Pesquisa de Campo, 2006.

Pode-se afirmar que 38,70% dos entrevistados do setor salineiro do estado do Rio
Grande do Norte tm um tempo de experincia no setor salineiro entre 1 e 8 anos; e 25,80%
esto desenvolvendo atividades no setor entre 9 e 16 anos. importante destacar ainda que
16,10% possuem uma experincia entre 33 e 40 anos, configurando-se como um profissional
de considervel conhecimento no setor.
Nas empresas pesquisadas, detectou-se que h um tempo razovel de existncia das
atividades, uma vez que 45,20% (14 de um total de 31 empresas) esto atuando no setor
salineiro a mais de 10 anos. Outras 9 empresas esto exercendo suas atividades entre um
perodo de 2 a 5 anos (29%), conforme apresentado na tabela 3.
Tabela 3 Tempo de atuao da empresa no mercado
Tempo
Freqncia
%
% Acumulado
Entre 2 e 5 anos
9
29,00%
29,00%
Entre 6 e 8 anos
5
16,10%
45,20%
Entre 9 e 10 anos
3
9,70%
54,80%
Acima de 10 anos
14
45,20%
100%
Total
31
Fonte: Pesquisa de Campo, 2006

100%

Para poder classificar as empresas quanto ao porte, utilizou-se a classificao do

Banco Nacional de Desenvolvimento do Nordeste (BNDES), considerando a receita
operacional bruta anual. A tabela 4 apresenta a classificao do porte da empresa de acordo
com receita bruta operacional anual em reais.
Tabela 4 Porte da empresa
Porte
Freqncia
%
% Acumulado
Microempresa
13
41,90%
41,90%
Pequena Empresa
3
9,70%
51,60%
Mdia Empresa
12
38,70%
90,30%
Grande Empresa
3
9,70%
100%
Total
31
100%
Fonte: Pesquisa de Campo, 2006

Observa-se na tabela 4 que a maioria das empresas (41,90%) de pequeno porte,

quando considerada a receita operacional anual. Posteriormente, tm-se as organizaes de
mdio porte, que representam 38,70% das observaes. Apenas trs empresas esto
classificadas como empresa de grande porte (9,70%), sendo outras trs classificadas como
pequena empresa (9,70%).
No que diz respeito certificao das atividades das empresas, pode-se perceber que
apenas 32,30% das empresas do setor salineiro possuem algum tipo de certificao, dentre as
quais se destacam a Norma de Certificao ISO 9001, Controle de Qualidade, CIPA, Proteo
Ambiental.
Dentre as empresas que no possuem certificao (tabela 5), 7 empresas informaram
que tm interesse em implantar certificados de qualidade, demonstrando a preocupao por
parte dos gestores.
Tabela 5 Certificao de qualidade
Opes
Freqncia
%
% Acumulado
Possui certificao
10
32,30%
32,30%
No possui certificao
21
67,70%
100%
Total
31
100%
Fonte: Pesquisa de Campo, 2006

Na tabela 6 apresenta a freqncia das empresas investigadas, no que se refere ao fato

da empresa avaliar o desempenho empresarial. Das 31 empresas que participaram da pesquisa
28 (90,30%) afirmaram que avaliam o seu desempenho empresarial, enquanto 3 empresas
(9,70%) afirmaram que no realizam avaliao de desempenho. Nesse sentido, pode-se
perceber que h uma preocupao quanto ao gerenciamento de suas atividades.
Tabela 6 Avaliao de desempenho empresarial
Opes
Freqncia
%
% Acumulado
Sim
28
90,30%
90,30%
No
3
9,70%
100%
Total
31
100%
Fonte: Pesquisa de Campo, 2006.

Ao questionar as empresas investigadas, perguntou-se se elas realizam comparaes

entre o planejado e o executado. Verifica-se na tabela 10 que 28 empresas realizam esse
procedimento, ou seja, 90,30%. Logo, apenas 9,70% no possuem algum tipo de
acompanhamento. importante perceber o equilbrio entre as informaes disponibilizadas
nas tabelas 6 e 7, pois ao se realizar a avaliao de desempenho empresarial imprescindvel
comparar o que foi planejado e executado.
Tabela 7 Comparao entre o planejado e o executado
Opes
Freqncia
%
Realiza comparaes entre planejado e executado
28
90,30%
No realiza comparaes entre planejado e executado
3
9,70%
Total
31
100%
Fonte: Pesquisa de Campo, 2006.

% Acumulado
90,30%
100%

A tabela 8 expe a divulgao de diretrizes e estratgias, atravs de reunies com seus

colaboradores. Detectou-se que 48,40% das empresas divulgam suas diretrizes e estratgias,
enquanto 51,60% no divulgam fato que pode dificultar o processo de gerenciamento das
atividades.

Tabela 8 Divulgao de diretrizes e estratgias

Opes
Freqncia
%
Divulga internamente as diretrizes e estratgias
15
48,40%
No divulga internamente as diretrizes e estratgias
16
51,60%
Total
31
100%
Fonte: Pesquisa de Campo, 2006.

% Acumulado
48,40%
100%

A pesquisa verificou tambm se as empresas utilizavam o benchmarking, para efetuar

comparaes entre o seu desempenho e o de outras organizaes do setor. Sobre esse aspecto,
os dados a seguir mostram que 58,10% das empresas utilizam o benchmarking, para avaliar o
seu desempenho em relao s outras empresas com caractersticas similares; enquanto
41,90% no utilizam essa tcnica, demonstrando que o setor est preocupado em entender o
desempenho das organizaes do segmento salineiro.
Tabela 9 Utilizao do benchmarking para avaliar o desempenho
Opes
Freqncia
%
% Acumulado
Utiliza
18
58,10%
58,10%
No utiliza
13
41,90%
100%
Total
31
100%
Fonte: Pesquisa de Campo, 2006.

Dentre os indicadores de desempenho financeiros mais utilizados, a tabela 10,

evidencia que o indicador mais utilizado o prazo mdio de cobrana por 93,5% das
empresas, seguido de custo com pessoal 87,10%, prazo mdio de vendas 83,90%, prazo
mdio de fabricao ou estocagem 71%, margem bruta e margem lquida 83,9%. possvel
perceber segundo os resultados que esses indicadores ainda so os mais utilizados pelas
empresas, mesmo com a crescente importncia dos indicadores no financeiros.
Tabela 10 Indicadores de Desempenho Financeiro mais Utilizados pelas Empresas
Utilizao
do
Indicador
Indicadores

Sim

No

Freqncia

Prazo Mdio de
Cobrana

29

93,50%

Custo com pessoal

27

Prazo Mdio de Vendas

Prazo Mdio de
Fabricao /ou
Estocagem
Prazo Mdio de
Pagamento a
Forncedores
Margem Bruta

Freqncia

Nmero de

N/R

Observaes

29

87,10%

6,50%

29

26

83,90%

9,70%

29

22

71%

22,60%

29

25

80,0%

12,90%

29

26

83,90%

9,70%

29

Margem Lquida
26
83,90%
3
9,70%
29
2
Fonte: Pesquisa de Campo, 2006.
* Dos 28 indicadores financeiros mais utilizados na pesquisa se evidenciou apenas os indicadores com
freqncia acima de 70%.

Em relao aos indicadores no-financeiros a tabela 11 demonstra o ranking dos

indicadores no-financeiros mais utilizados no processo decisrio das empresas pesquisadas.

O resultado obtido mostra que os indicadores mais utilizados so: qualidade dos produtos
(87,10%), evoluo da posio no mercado (83,90%), satisfao do cliente (77,40%), valor da
marca (71%), defeitos na linha de produo e nmero de parceiras (67,70%), avaliao de
fornecedores e reteno de clientes (64,50%). Das 29 empresas que responderam questo,
17 utilizam o indicador evoluo dos investimentos em informatizao (54,80%), lead time
(51,60%), investimentos em ao social (41,90%) e 12 empresas utilizam apenas o indicador
sucesso no desenvolvimento de novos produtos.
Tabela 11 Indicadores de Desempenho No-financeiros mais Utilizados pelas Empresas
Indicadores de
Utilizao
do
Indicador
Desempenho
No-Tradicionais
Sim
No
Nmero de
N/R
Freqncia

Freqncia

Observaes

Qualidade dos Produtos

Evoluo da Posio no
Mercado

27

87,10%

6,50%

29

26

83,90%

9,70%

29

Satisfao do Cliente

24

77,40%

16,10%

29

Valor da Marca
Defeitos na Linha de
Produo

22

71,00%

22,60%

29

21

67,70%

25,80%

29

Nmero de Parcerias

21

67,70%

25,80%

29

Avaliao de Fornecedores

20

64,50%

29,00%

29

Reteno dos Clientes

Evoluo dos Investimentos
em Informatizao

20

64,50%

29,00%

29

17

54,80%

12

38,70%

29

Lead Time

16

51,60%

13

41,90%

29

13

41,90%

16

51,60%

29

12

38,70%

17

54,80%

29

Investimento em Ao Social
Sucesso no Desenvolvimento
de Novos Produtos
Fonte: Pesquisa de Campo, 2006.

4.1 Teste de Hipteses

Nessa etapa da pesquisa, so apresentados os testes das hipteses que foram
elaboradas quando da consecuo da fase inicial do estudo. Posteriormente, quando da
tabulao dos dados, foi realizado o cruzamento das variveis que explicam a relao
existente de acordo com o grau de significncia estatstica (5% ou 0,05). As tabelas a seguir
apresentam as relaes entre as hipteses e os nveis de significncia dos testes realizados, em
que H1 a hiptese a ser testada e H0 a hiptese nula.
1a HIPTESE: Existe relao entre o tempo de experincia do representante da
empresa e a utilizao de algum tipo de avaliao de desempenho.
H0 - No h relao entre o tempo de experincia do gestor da empresa e a utilizao
de algum tipo de avaliao de desempenho.
H1 - H relao entre o tempo de experincia do gestor da empresa e a utilizao de
algum tipo de avaliao de desempenho.

10

Essa hiptese visa comprovar se o tempo de experincia do entrevistado na empresa

influi na utilizao de algum tipo de avaliao de desempenho.
O Teste Exato de Fisher, conforme tabela 12, no apresentou relevncia estatstica
entre as duas variveis com um nvel de significncia (p-valor) 0,55, ou seja, acima do
permitido, conforme descrio na metodologia. Desse modo, a hiptese nula no pode ser
rejeitada, mostrando que no h dependncia entre as mesmas. O fato das empresas estarem
utilizando a avaliao de desempenho no gerenciamento dos negcios no est relacionado
com o tempo de experincia dos entrevistados.
Tabela 12 Tempo de experincia dos gestores e Utilizao de avaliao de desempenho
Avaliao de Desempenho
Tempo de Experincia
Sim
No
Total
Entre 1 a 25 anos
22
2
24
71%
6,4%
77,4%
Acima de 25 anos
6
1
7
19,4%
3,2%
22,6%
Total
28
3
31
90,30%
9,7%
100,00%
Teste de Fisher
Nvel de significncia = 0,55
Fonte: Pesquisa de Campo, 2006.

A hiptese testada (tabela 12) no confirma o que a literatura assegura, j que, de

acordo com Thompson e Formby (1998) medida que se adquire maior experincia, os
administradores e os gerentes so capazes de visualizar novas formas de obter melhorias na
performance do processo de produo, esse processo conhecido como a curva de
aprendizado. Ele pode ser atribudo a dois fatores: primeiro, a capacidade dos trabalhadores
em melhorar a sua performance realizando a mesma tarefa repetidas vezes, e segundo devido
a descoberta de formas mais eficientes em termos da utilizao do insumo trabalho para
realizar uma mesma tarefa medida que o tempo passa e a experincia dos trabalhadores
aumenta.
2a HIPTESE: Existe relao entre o porte da empresa e o fato da empresa ter
certificao ISO.
H0 - No h relao entre o porte da empresa e o fato da empresa ter Certificao ISO.
H1 - H relao entre o porte da empresa e o fato da empresa ter Certificao
Para testar essa hiptese, realizou-se o cruzamento da varivel que determinava o porte
da empresa e o fato da empresa ter Certificao ISO. Acreditava-se no pressuposto de que
quanto maior o porte da empresa, maior seria a possibilidade de est certificada de acordo
com as normas da ISO e, conseqentemente, est utilizando a medio de desempenho para
analisar suas atividades. De acordo Ambrozewicz (2003) para o bom funcionamento de um
sistema de medio de desempenho preciso fazer uso das ferramentas e dos indicadores de
desempenho, at chegarmos a uma certificao adequada s atividades do empreendimento.
A afirmao do autor se confirma indiretamente nesta pesquisa j que o Teste Quiquadrado (tabela 13) apresentou significncia estatstica (p-valor) 0,019 entre o porte das
empresas e o fato das empresas possurem certificao ISO, demonstrando que, o porte o
empreendimento pode influenciar diretamente na certificao de qualidade e
consequentemente na utilizao da medio de desempenho empresarial.
Tabela 13 Relao entre o Porte da Empresa e Certificao ISO
Certificao ISO
Porte da Empresa
Sim
No

Total

11

Microempresa e Pequena
Empresa
Mdia e Grande empresa
Total

2
6,50%

14
45,20%

16
51,60%

8
25,80%
10
32,30%

7
22,60%
21
67,70%

15
48,4%
31
100,00%

Teste Exato de Fisher

Nvel de significncia = 0,019
Pesquisa de Campo, 2006.

3a HIPTESE: H relao entre o porte da empresa e a divulgao das diretrizes e

estratgias para os funcionrios.
H0 - No h relao entre o porte da empresa e a divulgao das diretrizes para os
funcionrios.
H1 - H relao entre o porte da empresa e a divulgao das diretrizes para os
funcionrios.
Essa hiptese visa identificar se o porte da empresa se relaciona divulgao das
diretrizes e estratgias para os funcionrios. Essa hiptese foi definida pelo fato de que o porte
da empresa pode est relacionado divulgao de diretrizes e estratgias da empresa, j que
parte-se da premissa de que quanto maior o porte da empresa maior ser a divulgao das suas
diretrizes e estratgias e, conseqentemente, o favorecimento da medio de desempenho.
possvel verificar nos dois estratos que 35,5% das empresas classificadas como ME
e EPP no divulgam suas diretrizes e estratgias, enquanto 32,3% das empresas classificadas
como Mdia e Grande Empresa divulgam suas diretrizes, mostrando indcios de que essas
duas variveis esto sendo influenciadas mutuamente. Nesse sentido, o Teste Qui-Quadrado
apresentou significncia estatstica de 0,049. Logo, a hiptese nula rejeitada e a hiptese
alternativa aceita, conforme demonstra a tabela 14.
Tabela 14 Porte da Empresa e Divulgao de Diretrizes e Estratgias
Divulgao de Diretrizes e Estratgias
Porte da Empresa
Sim
No
Total
5
11
16
Micro e Pequena Empresa
16,10%
35,50%
51,60%
Mdia e Grande Empresa
Total

10
32,30%

5
16,10%

15
48,40%

15
48,40%

16
51,60%

31
100,00%

Teste Qui-Quadrado
Nvel de significncia = 0,049
Pesquisa de Campo, 2006.

4a HIPTESE: H relao entre o porte da empresa e a comparao do que foi

planejado e executado.
H0 - No h relao entre o porte da empresa e a comparao do que foi planejado e
executado.
H1 - H relao entre o porte da empresa e a comparao do que foi planejado e
executado.
Essa hiptese tenta explicar se o porte das empresas poderia est explicado a maneira
como as organizaes comparam e que foi planejado e executado, uma vez que, se o

12

empreendimento efetua comparaes, alguns indicadores poderiam est sendo utilizados para
subsidiar o seu processo de deciso.
No resultado demonstrado na tabela 15, o Teste Qui-quadrado (p-valor = 0,583) e o
Teste Exato de Fisher (p-valor=0,525) no foram estatisticamente significantes, para
comprovar a relao entre o porte da empresa e a comparao do que foi planejado e
executado. Nesse sentido, a hiptese nula no pode ser rejeitada. Logo, no h relao entre o
porte da empresa e a comparao do que foi planejado e executado.
Tabela 15 Porte da Empresa e Comparao entre o que foi Planejado e Executado
Comparao entre o que foi Planejado e Executado
Porte da Empresa
Sim
No
Total
14
2
16
Micro e Pequena Empresa
45,2%
6,5%
51,6%
Mdia e Grande Empresa
Total

14
45,2%

1
3,2%

15
48,4%

28
90,3%

3
9,7%

31
100,0%

Teste Qui-quadrado
Nvel de significncia = 0,583
Teste de Fisher
Nvel de significncia = 0,525
Pesquisa de Campo, 2006.

A hiptese quatro no foi confirmada de acordo com a teoria j que comparar o que foi
planejado e executado uma tarefa importante no processo de gesto. Segundo Takashina e
Flores (2005) indicadores so importantssimos no s para o planejamento, uma vez que
possibilitam estabelecer metas quantificadas e seu desdobramento na organizao, mas
tambm para o controle, pois os resultados obtidos, atravs dos indicadores, permitem fazer
uma anlise crtica do desempenho da organizao, para a tomada de deciso e para o
replanejamento.
5a HIPTESE: Existe relao entre o tempo de experincia dos gestores no setor e a
utilizao de benchmarking.
H0 - No existe relao entre o tempo de experincia dos gestores no setor e a
utilizao de benchmarking.
H1 - Existe relao entre o tempo de experincia dos gestores no setor e a utilizao de
benchmarking.
A quinta hiptese procura explicar se o processo de aprendizagem organizacional do
gestor pode influenciar a utilizao de tcnicas que possam subsidiar o processo de deciso.
Nessa contextualizao, Tsang (1997) observa que as definies sobre aprendizagem
organizacional enfatizam tanto mudanas cognitivas como comportamentais dentro das
organizaes. As mudanas no comportamento podem ser reais (observveis ou at
mensurveis) ou ainda potenciais, significando que o aprendizado obtido ter um impacto no
comportamento futuro da organizao.
A tabela 16 mostra que o Teste Exato de Fisher no foi significante estatisticamente,
para demonstrar a associao entre o tempo de experincia do gestor e a utilizao de
benchmarking. O resultado aponta que os 16 gestores que tm experincia no setor entre 1 e
25 anos (66,67%) utilizam a tcnica, enquanto 8 gestores (33,33%) no utilizam. Essa
hiptese que no primeiro momento deveria evidenciar a utilizao do benchmarking de
acordo com a experincia no setor (acima de 25 anos) contraditria, o que comprovado

13

pelo nvel de significncia (p-valor=0,087) acima do permitido. Logo, a hiptese nula no

pode ser rejeitada.
Tabela 16 Tempo de Experincia do Gestor e Utilizao de Benchmarking
Utilizao de Benchmarking
Tempo de Experincia do
Sim
No
Total
Gestor
Entre 1 e 25 anos
Acima de 25 anos
Total

16
51,6%
2
6,5%
18
58,1%

8
25,8%
5
16,1%
13
41,9%

24
77,4%
7
22,6%
31
100,0%

Teste de Fisher
Nvel de significncia = 0,087
Pesquisa de Campo, 2006.

6a HIPTESE: Existe relao entre o tempo de atividade da empresa e a utilizao de

benchmarking.
H0 - No existe relao entre o tempo de atividade da empresa e a utilizao de
benchmarking.
H1 - Existe relao entre o tempo de atividade da empresa e a utilizao de
benchmarking.
Essa hiptese visa identificar se h relao entre o tempo de atividade da empresa e a
utilizao de benchmarking. Acredita-se que quanto mais tempo de existncia empresa
possuir maior a possibilidade desta est utilizando o benchmarking para avaliar o seu
desempenho. Segundo Hronec (1994) as medidas de desempenho tornam possveis a gesto
pelos fatos. Elas devem fornecer as informaes necessrias para focalizar os melhores
processos e permitir comparaes entre empresas atravs do benchmarking.
De acordo com a tabela 4.40, possvel detectar que, dentre as empresas (17) que
funcionam entre 1 e 10 anos, apenas 5 utilizam do benchmarking, enquanto 12 no utilizam.
Ao analisar as 14 empresas que funcionam acima de 10 anos, 13 empresas afirmaram utilizar
a tcnica de benchmarking. Visando testar as hipteses enunciadas anteriormente, foi
executado o teste de Fisher, o qual revelou que a hiptese nula deve ser rejeitada, com p-valor
= 0,001.
Portando, h correlao entre as variveis, diferentemente da hiptese anterior em que
o tempo de experincia do gestor no setor no justifica a relao, ou seja, existem fortes
indcios de que o tempo de atividade das empresas do setor salineiro influencia na utilizao
de benchmarking.
Tabela 17 Tempo de Atividade da Empresa e Utilizao de Benchmarking
Utilizao de Benchmarking
Tempo de Atividade da
Sim
No
Total
Empresa
De 1 a 10 anos
Acima de 10 anos
Total
Teste de Fisher
Nvel de significncia = 0,001
Pesquisa de Campo, 2006.

5
16,2%
13
41,9%
18
58,1%

12
38,7%
1
3,2%
13
41,9%

17
54,9%
14
45,1%
31
100,0%

14

5 CONSIDERAES FINAIS
Este trabalho procura investigar quais as caractersticas da medio de desempenho
empresarial das empresas do setor salineiro no estado do Rio Grande do Norte. Para alcanar
o objetivo proposto, foram utilizados os seguintes procedimentos metodolgicos: pesquisa
bibliogrfica e de campo atravs da anlise descritiva e testes no paramtricos (teste de
hipteses de Fisher e o Qui-Quadrado).
Atravs dos resultados apurados possvel afirmar que quatro hipteses foram
rejeitadas, com nvel de significncia acima do permitido nesse estudo (5%). A primeira delas
procurou relacionar o tempo de experincia dos gestores utilizao da avaliao de
desempenho. A segunda procurou verificar se o porte da empresa poderia est relacionado
tcnica de comparar o que se planeja e o que se executa. A terceira hiptese rejeitada foi a que
procurou verificar se o tempo de experincia do gestor poderia influenciar na utilizao do
benchmarking.
Os testes estatsticos mostram que trs hipteses foram aceitas: o porte da empresa
versus a utilizao de certificao ISO; o porte da empresa e a divulgao de diretrizes e
estratgias; e o tempo de atividade versus a utilizao de benchmarking. Estas so variveis
que mantm uma associao, de forma que uma influencia diretamente a utilizao da outra.
possvel verificar que no setor salineiro h um privilgio excessivo dos gestores em
medidas financeiras. Isso se configura por que as organizaes de uma maneira geral ainda
esto acostumadas a gerenciar suas atividades baseadas no caixa e no na riqueza do
empreendimento. Essa evidncia questionada pela teoria, tendo em vista que, a gerao de
riqueza est relacionada muito mais aos ativos intangveis do que aos tangveis.
Os dados analisados mostram que as organizaes utilizam tanto medidas financeiras
como no-financeiras, todavia, possuem um sistema de medio de desempenho que no est
estruturado conforme a literatura. O uso aleatrio das medidas de desempenho pode est
acarretando a subutilizao desses indicadores e consequentemente o processo gerencial desse
setor.
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