Empresas y organizaciones

Tcnicas de Direccin de Empresas
Empresa
Empresa,
Entorno y
Cultura
organizativa
i ti
Prof. Eva Gallardo
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El presente documento se ha elaborado con el fin de servir de material de apoyo para

aquellas asignaturas que introduzcan los conceptos de organizacin, empresa, entorno y
cultura organizativa. Se trata de un tema introductorio que pretende servir de base para
profundizar en el estudio y anlisis de las organizaciones.
organizaciones
Este trabajo no pretende ser un estado de la cuestin exhaustivo, ni tampoco pretende
establecer un guin cerrado para dichas explicaciones. No obstante, la recopilacin de
ideas y conceptos aqu presentada es un buen resumen de los conocimientos que se
considera necesario transmitir. ste es el objetivo principal que se persigue.
Con la idea de que sea de utilidad y anime a la lectura en profundidad de la temtica
aqu tratada,
t t d os la
l dedico.
d di
Prof. Eva Gallardo Gallardo
eva.gallardo@ub.edu
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OBJETIVOS de APRENDIZAJE
Conocer y diferenciar los conceptos de organizacin y de empresa.
Saber
b
d f
definir
e identificar
d
f
l
los
df
diferentes
(especialmente, segn su forma jurdica)
tipos
d
de
empresa
Comprender el entorno donde la empresa desarrolla su actividad

Entender el concepto de misin, visin y objetivos empresariales.
C
Conocer ell concepto de
d cultura
l
organizativa
i
i
y saber
b explicar
li
por qu
es importante.
Ser capaz de explicar cmo los
organizativa y son influidos por ella.
directivos
crean
la
cultura
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CONTENIDO
1. Concepto de organizacin y de empresa
2 Tipos de empresa
2.
5
19
2.1 Segn mbito de actividad
20
2.2 Segn tamao
23
2.3 Segn forma jurdica
24
3. Propiedad y direccin de la empresa
25
4. Conceptos clave
27
5. Entorno
40
5.1 Entorno general
47
5.2 Entorno especfico
51
5.3 Cmo afecta el entorno a los directivos?
55
6. Cultura organizativa
60
Preguntas de repaso
73
Trminos clave
74
Bibliografa
77
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1. Concepto de organizacin y de empresa

Compaeras de viaje
Esther naci en el hospital de La Salud. Curs sus estudios primarios en el colegio La Enseanza,
durante los cuales se enrol en los Boys-Scout de dicha entidad. Despus de estudiar bachillerato en
un instituto,
instituto ingres en la Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales,
Empresariales donde colabor
activamente en la Asociacin Transnacional de Futuros Licenciados. Una vez finalizados los estudios,
fue seleccionada para trabajar como adjunta a la direccin en una empresa del ramo de la
construccin, a travs del anuncio, en un peridico, de una famosa consultora. No satisfecha con el
horario y la remuneracin, opt por prepararse unas oposiciones en la academia El xito, con las que
consigui una plaza como funcionaria en un nivel intermedio de la Administracin autonmica.
autonmica Aos
ms tarde, se afili a un sindicato para defender activamente determinadas reivindicaciones
laborales en su rea de actividad. Dadas las conexiones de dicho sindicato con un partido poltico,
procedi a afiliarse a l meses ms tarde. Transcurridos varios aos de participacin, fue propuesta
por el partido para presentarse en sus listas a las elecciones municipales. El xito del partido le vali
un puesto de concejala en el ayuntamiento, en un rea de cierta importancia, desempeando el
cargo durante dos legislaturas. Un trgico accidente automovilstico, al chocar frontalmente contra
un camin de la cooperativa de transportes La Ruta, trunc su vida. Esther ingres cadver en el
hospital de La Salud. La compaa funeraria Nuevo Amanecer se hizo cargo de todas las gestiones
oportunas.
Fuente: Morales, A.C.; Martnez, M. J. y Rimbau, E. (2011): Organizacin de empresas: Un anlisis estructural, cultural y poltico, Material
Docente UOC. Barcelona: FUOC.; p. 5
Cuntas organizaciones encontramos en este relato?
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1. Concepto de organizacin y de
empresa
Qu tienen en comn estas

entidades?
Parque temtico de Ferrari

de Abu Dabi
Hospital de Bellvitge
Empresa
Coca-Cola
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empresa
Segn la Real Academia Espaola:
(http://lema.rae.es/drae/?val=organizacin)
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empresa
Una organizacin es.

es
una unidad coordinada formada p
por un mnimo de dos p
personas q
que
trabajan para alcanzar un objetivo o conjunto de objetivos comunes
(Gibson et al., 1996, p. 6).
un conjunto de personas, que con los medios o recursos adecuados,
funciona mediante un conjunto de procedimientos y reglas establecidos
para alcanzar un fin determinado (Iborra et al., 2007, p. 7)
la unin y la coordinacin de los recursos humanos, financieros, fsicos,
de informacin y otros necesarios para la consecucin de las metas
metas
(Bateman & Snell, 2009; p. 20)
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empresa
Qu tres caractersticas comparten todas las organizaciones?
1) Tienen un claro objetivo y/o finalidad

2) Dicho fin/objetivo slo puede conseguirse mediante un grupo de
personas y recursos.
3) Desarrollan una deliberada y sistemtica estructura que define y
limita el comportamiento
compo tamiento de sus
s s miembros.
miemb os Dentro
Dent o de esa estructura
est ct a
las reglas establecidas guan a las personas y les indican lo que
pueden o no hacer.
p
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empresa
Los principios empresariales que rigen el mundo de los negocios y que,

por tanto, toda empresa debe tener presente son:
1) El BENEFICIO. En general cuando se habla de beneficios, se piensa en el beneficio
contable: cantidad total de dinero proveniente de las ventas (ingresos totales o precio por
cantidad vendida) menos el coste monetario de fabricar los bienes o servicios. El beneficio
contable se recoge en la cuenta de prdidas y ganancias y lo calcula el departamento de
contabilidad de la empresa (Fernndez, 2010; p. 81). Los beneficios econmicos son la
diferencia entre el ingreso total y el coste de oportunidad total de fabricar los bienes o
servicios de la empresa.
empresa (Fernndez,
(Fernndez 2010; p.
p 82).
82)
El beneficio garantiza la supervivencia de la empresa, es su razn de ser como inversin,
pues, si no se esperase obtener un beneficio, nadie creara empresas. (Gonzlez, 2007; p. 45)
2) El EQUILIBRIO FINANCIERO: adecuacin cuantitativa y temporal de las corrientes
de cobros y pagos de la empresa y entre los derechos de cobro y propiedades de la

empresa (activo) con sus obligaciones de pago y deudas (pasivo). Si una empresa no
guarda este equilibrio en su actividad diaria, corre el riesgo de tener graves problemas de
liquidez y solvencia e incluso de desaparecer (Gonzlez, 2007; p. 45).
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empresa
3) La EFICIENCIA: Supone alcanzar sus objetivos con el menor coste posible (mejor
utilizacin de los recursos). La rentabilidad y la productividad (grado de aprovechamiento de

los factores de produccin) son medidas de eficiencia.
eficiencia
Fuente: Montoro, M.A.; Garca, M.C. y Romero, A.M. (2010): Introduccin a la empresa, Material
Docente UOC. Barcelona: FUOC.; p. 37
4) La CALIDAD: Define el valor de un producto, el prestigio y su utilidad. Es necesario
entender la calidad tanto desde una perspectiva interna cumplir con las especificaciones de
diseo y, por tanto, fabricar un producto sin defectos- como externa satisfacer los
requisitos que demande el cliente-. La calidad, por supuesto, tambin debe medirse en
relacin con la competencia y puede ser un elemento de diferenciacin muy importante.
(Fernndez, 2010; p. 68).
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empresa
(http://www amigosmuseoprado org/)

(http://www.amigosmuseoprado.org/)
http://www.apple.com/es/
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empresa
Existen multitud de organizaciones pero en funcin de

su objetivo primario se pueden dividir en:
ORG. CON NIMO DE

LUCRO
ORG. SIN NIMO DE

LUCRO
(EMPRESAS)
Establecen objetivos sociales,

culturales polticos y
culturales,
medioambientales como sus
objetivos principales .
Persiguen principalmente el
objetivo econmico
El beneficio es un medio; no un fin.

fin
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empresa
Segn la Real Academia Espaola:
(htt //l
(http://lema.rae.es/drae/?val=empresa)
/d
/? l
)
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empresa
Una empresa es un tipo de organizacin con nimo de lucro.
Una empresa es una organizacin que transforma un conjunto de recursos
fsicos, monetarios y cognitivos en bienes y/o servicios, con el objetivo principal de
obtener beneficios (Delgado y Llamas, 2011; pp. 23-24)
Maximizar el beneficio fin ltimo de una empresa?

La corriente capitaneada por Edward Freeman que dice que las empresas tienen
que buscar satisfacer no slo a los propietarios de la empresa (p. ej., accionistas)
sino tambin al resto de sus stakeholders (grupos de inters), proporcionando
valor a los mismos.
(Delgado y Llamas, 2011; pp. 25)
Por stakeholders entenderemos las p

personas o g
grupos
p
con objetivos
j
individuales,, cuyo
y logro
g
est condicionado por el funcionamiento y evolucin de la empresa. Pueden ser internos
(accionistas,
directivos,
trabajadores)
externos
(sindicatos,
entidades
financieras,
organizaciones ecologistas, administraciones locales, etc.). (Delgado y Llamas, 2011; pp. 25)
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empresa
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empresa
La responsabilidad social de la empresa (RSE) o responsabilidad social corporativa (RSC)
recoge el compromiso tico de la empresa con aquellos con los que acta regularmente, sus
empleados,
clientes,
proveedores,
consumidores,
las
comunidades
locales,
nacionales,
internacionales en las que trabaja o a las que sirve. Recoge el conjunto de principios, valores y
normas que una organizacin
se impone a s misma, para orientar el comportamiento de sus
empleados y directivos. Por tanto, supone una aceptacin de que la empresa, al elegir sus diversas
formas de actuar, se hace responsable de las consecuencias que pueden tener sus acciones y
decisiones (Iborra
decisiones.
(Ib
ett al.,
l 2007;
2007 p. 206)
A diferencia de las grandes corporaciones, las pequeas y medianas empresas no suelen
enfrentarse a una demanda social explcita de RSE. Sin embargo, las relaciones con su entorno
geogrfico y con sus grupos de inters,
inters suelen ser estrechas y tener un impacto muy directo en la
identidad y prestigio de las mismas.
La RSE, como forma de gestionar, suele estar muy ligada en el caso de las pequeas y
medianas empresas a los valores personales y las actitudes empresariales de sus propietarios o
gerentes.
t
Si embargo,
Sin
b
l RSE gestionada
la
ti
d de
d forma
f
consciente
i t y estratgica
t t i
constituye
tit
una
valiosa herramienta competitiva para que las PYME se siten en el camino hacia la excelencia
empresarial dentro de sus particulares caractersticas de tamao, sector, o ubicacin geogrfica.
Fuente: http://www.ipyme.org/es-ES/CreacionEmpresas/Responsabilidad/Paginas/ResponsabilidadSocialenlaEmpresa.aspx
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empresa
Fuente: http://www.fccco.es/Sostenibilidad/Construccinresponsable/VisinmisinyestrategiadeRSC/seccion=268&idioma=es_ES.do
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2. Tipos de empresa
Criterios de clasificacin de las empresas:
Sector de actividad (pprimario,, secundario,, terciario;; CNAE;; ISIC)
mbito de actuacin (locales, regionales, nacionales, multinacionales o internacionales)
Propiedad
p
(Pblicas,, Privadas)
Tamao (grande, mediana, pequea y microempresa)
Forma jjurdica (Consultar: http://www.ipyme.org/es-ES/CreacionEmpresas/FormasJuridicas/Paginas/FormasJuridicas.aspx
p
py
g
p
g
p )
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2. Tipos de empresa
2.1 Segn mbito de actividad
Segn su actividad, las empresas pueden pertenecer a distintos sectores (Gonzlez, 2007):
Sector primario o extractivo. Las empresas que lo comprenden son las que se dedican a
las actividades relacionadas con ala obtencin de los recursos bsicos de la naturaleza:
agricultura, ganadera, pesca y minera.
Sector secundario o industrial. Lo conforman las empresas que se encargan de la

transformacin mediante procesos productivos de recursos obtenidos en el sector primario o
de otros subproductos en productos ms elaborados aptos para el consumo o para su
incorporacin a otros procesos productivos.
Sector terciario o de servicios. Engloba a todas las dems empresas de naturaleza

exclusivamente comercial y de servicios (por ejemplo: asesoras, banca, comercio,
educacin, transporte, turismo)
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2. Tipos de empresa
2 1 Segn mbito de actividad
2.1
CNAE (Clasificacin Nacional de Actividades Econmicas)

Para ms informacin sobre este criterio de clasificacin, vase:
http://www.ine.es/jaxi/menu.do?type=pcaxis&path=/t40/clasrev&file=inebase
A continuacin,
continuacin se muestran algunos de los cdigos:
Fuente: http://www.unirioja.es/servicios/sre/ope/Impresos/ListadoCNAE.htm
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2. Tipos de empresa
2 1 Segn mbito de actividad
2.1
Para clasificaciones internacionales existe el

siguiente sistema:
ISIC (International Standard Industrial

Clasification)
http://unstats.un.org/unsd/cr/registry/regcst.asp?Cl=27
Fuente: http://unstats.un.org/unsd/cr/registry/regcst.asp?Cl=27
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1.2 Tipos de empresa

2.2 Segn tamao
Clasificacin de empresas segn tamao segn la Unin Europea:
Categora
de
Empresa
Nmero
de
trabajadores
Volumen de
negocios anual
Balance
general anual
GRANDE
> 250
> 50 millones
> 43 millones
MEDIANA
< 250
50 millones
ill
43 millones
ill
PEQUEA
< 50
10 millones
10 millones
MICROEMPRESA
< 10
2 millones
2 millones
Fuente: Delgado y Llamas, 2011; p. 28
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1.2 Tipos de empresa

2.3 Segn forma jurdica
Fuente: www.ipyme.org/es-ES/CreacionEmpresas/FormasJuridicas/Paginas/FormasJuridicas
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3. Direccin
y propiedad de la empresa
EMPRESARIO
Caracterizado por
Comportamiento
Qu hace?
Descubrir y explotar
nuevas oportunidades de
negocio
CAPITALISTA
Ser el propietario del
capital (accionista/s*)
DIRECTIVO
Administrar y gestionar
recursos
recursos.
Ser un administrador.
Ser un creador (inicia y

motiva el proceso de
cambio)
Acepta el riesgo
Adverso al riesgo
Adverso al riesgo
Lidera los modos de

actuacin
Elige los activos de

riesgo
Es un decisor racional
Es intuitivo, est
alerta
l
siempre
Identifica oportunidades
d negocio
de
i
Crea y mantiene la
ventaja competitiva
Crea confianza para la
cooperacin
Evala alternativas
Supervisa el proceso
administrativo
d i i
i
* Segn Bueno (2008) se puede distinguir entre dos categoras de accionistas: accionistas de control (activos respecto al poder) y
accionistas pasivos o simples inversores financieros.
Fuente: Elaboracin propia a partir de Cuervo, Ribeiro y Roig (2007)
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3. Direccin y propiedad de la
empresa
Segn la Real Academia Espaola de la Lengua,

Lengua el trmino propiedad significa:
(http://lema.rae.es/drae/?val=propiedad)
La propiedad de la empresa se relaciona con la participacin en el capital requerido

para la creacin y funcionamiento de la empresa,
empresa de manera que todo partcipe en
dicho capital tiene la consideracin legal de propietario. (Cordn y Martn, 2011, p. 71).
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4. Conceptos clave
Conceptos bsicos sobre el sistema de mercado
(Fernndez, 2010; pp. 58-61):
Un mercado es un conjunto de compradores y vendedores que potencialmente
podran realizar intercambios entre si.
En una economa de mercado los compradores y vendedores se coordinan a
travs del mecanismo de precios.
El precio es la cantidad de dinero que el comprador debe pagar al vendedor a
cambio del bien o servicio que ste le proporciona.
La demanda es la cantidad del bien o servicio que las personas estn dispuestas
a comprar a un precio determinado.
El precio
p ecio y la cantidad demandada mantienen una
na relacin
elacin inversa,
in e sa es decir,
deci a
medida que el precio de un bien aumenta la cantidad demandada disminuye.
Entender la demanda es fundamental para la empresa, pues indica cuanto
podr vender y a que precio,

precio esto es,
es cuanto podr ingresar la empresa para
cubrir sus costes y obtener un beneficio.
La demanda por si misma representa la mitad de las fuerzas que determinan el
p
precio
en un mercado. El otro determinante es la oferta,, es decir la cantidad de
un bien que las empresas ofrecen a distintos precios.
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4. Conceptos clave
La cantidad de oferentes que componen un mercado se llama estructura de
mercado, que los economistas clasifican en cuatro categoras bsicas:

1. Competencia perfecta
Gran nmero de compradores y vendedores.
Las empresas venden productos homogneos.
Rpida difusin de informacin exacta a bajo coste.
Libertad de entrada y salida del mercado.

mercado
2. Monopolio puro: una sola empresa es la nica productora de un bien en un
mercado relevante. La empresa es la industria. Se caracteriza por las tener
barreras de entrada (factores que impiden que las empresas nuevas
compitan en igualdad
ld d de
d condiciones
d
con la
l empresa existente).
)
3. Competencia monopolstica:
El mercado est compuesto por mltiples empresas
Las empresas ofrecen productos que son sustitutos muy parecidos,

parecidos pero
que, de alguna manera, se diferencian de los dems.
El ingreso al mercado es relativamente fcil.

4. Oligopolio
Unas pocas empresas producen toda o casi toda la produccin (unas

pocas grandes empresas tienen a dominar el mercado).
La enorme cantidad de capital necesario u otros factores limitan el

nmero de empresas.
p
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4. Conceptos clave
MISIN: Para qu existe la organizacin?
Es una declaracin de propsito

corporativo. Es una expresin clara y concisa del propsito elemental de la
organizacin Describe lo que hace la organizacin,
organizacin.
organizacin su propsito,
propsito sus servicios y
bienes elementales y valores. (Bateman y Snell, 2009; p. 142)
VISIN: Qu queremos llegar a ser? Adnde nos dirigimos? Apunta hacia el
futuro, ofrece una perspectiva del punto al que se dirige la organizacin y de lo

futuro
que puede llegar a ser. La visin aclara la direccin de largo plazo de la compaa
y su intencin estratgica. (Bateman y Snell, 2009; p. 142)
Fuente: http://www.fccco.es/Sostenibilidad/Construccinresponsable/VisinmisinyestrategiadeRSC/seccion=268&idioma=es_ES.do
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4. Conceptos clave
Fuente: http://www.agrosoluciones.dupont.com/esp/mision_vision.php
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4. Conceptos clave
RECURSOS: Son los activos productivos de la empresa
Son los
factores (inputs) del proceso de produccin. Pueden ser tangibles e intangibles.
Los primeros estn recogidos en el balance de situacin de una empresa y
bsicamente se clasifican en : a) activo circulante o recursos que generalmente se
consumen o se venden en el trmino de un ao, tales como existencias y cuentas
por cobrar y b) activo fijo o recursos con vida til superior a un ao, tales como
instalaciones y equipos.
equipos ()
( ) Los recursos intangibles se apoyan en el conocimiento
y permanecen invisibles, al no estar recogidos en los estados financieros de las
empresas. () destacan las patentes, los secretos industriales, las rutinas
organizativas, la marca, la reputacin y el capital humano (Fernndez, 2010; p. 71).
CAPACIDADES ORGANIZATIVAS:
(Grant, 2006; p. 189).
Representan aquello en lo que una empresa es

experta. Se refieren a la facultad de una empresa para emprender una actividad
productiva concreta. () Nuestro inters se centra en aquellas capacidades que
pueden proporcionar una base para la obtencin de una ventaja competitiva (Grant,
2006; p. 196). Se trata de una habilidad lograda en la ejecucin de una actividad que
los clientes consideran valiosa tomando a los competidores como punto de
comparacin. En general, la capacidad es el despliegue a lo largo del tiempo de un
conjunto de recursos trabajando de forma coordinada. (Fernndez, 2010; p. 71).
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4. Conceptos clave
Clasificacin y
valoracin de los
recursos de la empresa
p
Fuente: Grant (2006, p. 190)
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4. Conceptos clave
Clasificacin
funcional de las
capacidades
id d
organizativas
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4. Conceptos clave
Evolucin de productos y capacidades en 3M
Productos y capacidades de Canon
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4. Conceptos clave
Relacin entre recursos, capacidades y ventaja competitiva
Para que un recurso o una capacidad proporcione una ventaja competitiva debe ser escaso y debe tener gran
relacin con la clave de xito en los mercados. No obstante,, p
para q
que un recurso o capacidad
p
pueda mantener su
p
ventaja competitiva depende de si es duradero e imitable.
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4. Conceptos clave
RUTINAS ORGANIZATIVAS:
Patrones de actividad, regulares y predecibles,

compuestos
p
de una secuencia de acciones coordinadas. (()) forman la base de la
mayora de las capacidades organizativas. () las rutinas son a la organizacin lo
que las habilidades a los individuos. As del mismo modo que las destrezas
individuales se ejecutan de forma semiautomtica, sin que haya una
coordinacin consciente,, las rutinas estn basadas en el conocimiento tcito a
nivel de empresa y en el entendimiento mutuo de los miembros del equipo. Una
rutina tpica no puede ser completamente articulada por ningn miembro del
equipo () La rutinizacin es un paso esencial en la transformacin de propsitos
y p
prcticas operativas
p
en capacidades.
p
En cada hamburguesera
g
McDonalds,, los
manuales de operacin proporcionan instrucciones precisas sobre cmo debe
realizarse cada actividad, desde poner un pepinillo en la hamburguesa hasta
realizar el mantenimiento de la mquina de batidos. En la prctica diaria no se
suelen consultar los manuales;; p
pero la continua repeticin
p
y el entrenamiento en
el trabajo y fuera de l hacen que las tareas se vuelvan rutinarias. (Fernndez, 2010;
p. 75)
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4. Conceptos clave
CONOCIMIENTO: Creencia verdadera justificada (Nonaka y Takeuchi, 1995) que
un individuo sostiene acerca de las relaciones causales entre fenmenos.

2010; p.
p 73).
(Fernndez,
CONOCIMIENTO EXPLCITO: Conocimiento formal y sistemtico que se puede
codificar y transmitir entre diferentes individuos, grupos y/o organizaciones. En

general, este conocimiento se concibe como informacin,
bsicamente
cuantitativa, susceptible de anlisis lgico-deductivos y que permite explicar los

fenmenos. De ah que tambin se le conozca como know-why. (Fernndez, 2010; p.
73).
CONOCIMIENTO TCITO:
Consiste en conocimiento prctico subjetivo, que

adquiere una persona o comparte un grupo por haber estado inmerso en una
actividad durante un largo perodo de tiempo. Este conocimiento est, pues,
profundamente enraizado en la accin y en el cometido personal dentro de un
determinado contexto. As pues, el conocimiento tcito se revela mediante la
aplicacin y se adquiere a travs de la prctica, es decir, se crea mediante un
proceso de learning by doing (). El conocimiento tcito que adquiere una persona
al desarrollar su actividad profesional se le conoce como know-how: se trata de un
conocimiento idiosincrsico individual y que no tiene valor fuera de la tarea. El
conocimiento tcito colectivo se identifica bsicamente con las rutinas
organizativas.
o
ga a as ((Fernndez,, 2010;; pp. 75))
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4. Conceptos clave
CADENA DE VALOR: Conjunto de actividades que lleva a cabo una empresa para
satisfacer las necesidades de sus clientes. (Fernndez, 2010;

las actividades de la empresa en una cadena secuencial.
secuencial
p. 73).
Su anlisis separa
BENCHMARKING: Es el proceso continuo de comparar los productos, servicios y
actividades de la empresa con los de los mejores competidores y/o empresas que
son lderes
ld
en ell mercado.
d
Esta herramienta
h
i
contribuye
ib
a mejorar
j
l
la
competitividad de una empresa tomando como referencia los productos y/o
actividades de otra organizacin (o socio). () en definitiva, no consiste en copiar,
sino en mejorar y adaptar a la cultura de la empresa prcticas, ideas y
procedimientos
di i
externos. (Fernndez, 2010; p. 142).
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5. Entorno
Desde la concepcin de las organizaciones como sistemas abiertos (finales de los 50), el entorno
pas a ser un factor clave de estudio.
Por qu se considera a la empresa como un sistema abierto?

Un sistema es un todo unitario
organizado, compuesto por dos o ms
partes componentes o subsistemas
partes,
interdependientes y delineado por
lmites identificables de su suprasistema ambiental (Kast y Rosenzweig,
1987, p. 108).
La idea bsica es que sistema est
formado por diversas partes/elementos
interrelacionados.
Cada
parte
((departamento,
p
, unidad,, rea funcional))
influye sobre el funcionamiento del
sistema (empresa). No obstante, esta
influencia no es independiente del resto
de partes que lo conforman.
Fuente: Delgado y Llamas, 2011; p. 31.
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5. Entorno
La empresa es un sistema abierto pues interacciona con su entorno (influye y es influida por
l) y se considera un sistema autorregulado (mediante la retroalimentacin o feedback, la
empresa puede conocer si se han producido desviaciones en los objetivos fijados).
Al entender la empresa como sistema, podemos descomponerla en diversos subsistemas

siguiendo el principio de jerarqua de los sistemas.
sistemas Cada subsistema mantiene las
propiedades del sistema del que deriva y no puede funcionar aislado (debe interactuar con el
resto de subsistemas para obtener sinergias).
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5. Entorno
Siguiendo un criterio funcional se puede dividir a la empresa en tantas unidades como

actividades desarrolla. De ah que se pueda hablar de (Delgado y Llamas, 2011):
o
Subsistema de aprovisionamiento: Responsable de adquirir los insumos o factores

necesarios para la produccin.
Subsistema de produccin: Encargado de la transformacin de los inputs en outputs

que satisfagan las necesidades del mercado.
Subsistema de comercializacin: Responsable de todas las actividades comerciales

destinadas a la colocacin/distribucin del output en el mercado. Se encarga de las
decisiones sobre producto, precio, promocin y distribucin, adems de la investigacin
de mercados.
Subsistema de recursos humanos: Encargado de la administracin de los recursos

humanos. Entre otras funciones realiza la planificacin de personal, reclutamiento,
seleccin, orientacin, desarrollo, evaluacin del desempeo y retribucin.
Subsistema financiero: Responsable de determinar la cuanta de los fondos necesarios

para la organizacin, de suministrarlos y de aplicarlos en las inversiones ms
convenientes. Es el sustento del resto de reas funcionales.
Subsistema de direccin: Encargado de la administracin de la empresa: planificacin,

planificacin
organizacin, direccin y control de todos los sistemas funcionales. Debe velar por el
funcionamiento coordinado de las diversas reas/departamentos con el fin de conseguir
los objetivos globales de la empresa. Adems, es el encargado de la relacin entre la
empresa y el entorno.
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5. Entorno
L importancia
La
i
i del
d l subsistema
b i
de
d direccin...
di
i
Fuente: Fernndez, 2010; p. 66.
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5. Entorno
Al considerar la empresa como un sistema abierto, se debe poner la atencin en el

funcionamiento articulado de los departamentos/reas funcionales que la forman. De ah que
sea importante
p
tener p
presente el concepto
p de sinergia.
g
Por sinergia entendemos las ganancias en desempeo que son el resultado de que
individuos y departamentos coordinen sus acciones (Jones y George, 2010; p. 62). De hecho,
este trmino se ilustra diciendo que el todo es mayor que las partes o apelando al efecto
2+2=5.
2+2=5
La coordinacin resulta un aspecto clave y fundamental en el efecto sinergtico. Se puede
ilustrar con una observacin que Napolen utilizaba para comentar un choque entre la
caballera francesa (inexperta individualmente pero disciplinada colectivamente) y los
mamelucos (muy valiosos en el combate individual pero desordenados en el colectivo) Fuente: Apuntes administracin de Empresas del Dr. Tarrag (1998):
Dos
Dos mamelucos superaban a tres franceses,
franceses 100 mamelucos igualaban a 100 franceses,
franceses
300 franceses superaban a 300 mamelucos y 1000 franceses superaban sin lugar a
dudas a 1500 mamelucos. (Voltes, 1978)
El 21 de julio de 1798 se desarroll la que sera

conocida como la batalla de las Pirmides, donde a
pesar de las numerosas cargas de los mamelucos, la
experiencia francesa en batalla consigui diezmarlos.
Prof. Eva Gallardo
5. Entorno
Una de las primeras cosas que debe aprender un empresario o quien quiera que se dedique
al mundo empresarial, y que le ser de gran utilidad tanto para la creacin de la nueva
empresa como para su devenir como empresario, es a conocer el entorno en que se
desen ol e la empresa.
desenvolver
emp esa La empresa
emp esa es un
n sistema vivo
i o y muy
m
pe meable cuya
permeable
c a
supervivencia depende casi exclusivamente de su capacidad de adaptacin al entorno en el
que acta.
Conocer el entorno de la empresa no es tarea fcil, y supone saber identificar en cada caso
los elementos que lo componen, sus relaciones y cmo actan o pueden incidir sobre la
empresa. Pero, qu es el entorno de una empresa? Pues todo aquello que no es la empresa
e incide en ella. Es decir, los factores externos a la empresa que no se pueden controlar (o
slo muy parcialmente en algunos muy pocos, casos) y que poseen capacidad para incidir en
su marcha y en su rendimiento.
Fuente: Gonzlez (2007; pp. 38-39)
Agruparemos los factores que inciden en la empresa en dos grandes grupos:

1) Aquellos que son propios de la empresa y le influyen de manera directa e inmediata:
ENTORNO ESPECFICO (COMPETITIVO, INMEDIATO O PRXIMO)
2) Aquellos que inciden en la empresa de forma ms
indirecta, pues inciden en todas las
empresas dentro de un determinado sistema socioeconmico (influyen de forma similar a
todas las empresas de una determinada rea/mercado en un tiempo y espacio dados):
ENTORNO GENERAL
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5. Entorno
ENTORNO
GENERAL
FACTORES
POLTICOS LEGALES
FACTORES
SOCIOCULTURALES
ENTORNO
ESPECFICO
FACTORES
ECONMICOS
FACTORES
TECNOLGICOS
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5. Entorno
5.1 Entorno general (macroambiente)

Son numerosos los factores que influyen de forma indirecta en una empresa. No obstante, para su
estudio se suelen agrupar en cuatro grupos de factores(Poltico-legales, Econmicos,
Socioculturales, Tecnolgicos) y se conoce como anlisis PEST.
Factores Poltico
Poltico-legales:
legales: Recogen
Recogen el conjunto de factores que permiten definir el sistema
institucional de una nacin determinada. () Incluye factores como el tipo y caractersticas del
sistema poltico vigente, la transparencia, solidez y madurez del sistema poltico y las garantas
jurdicas reales, la estabilidad del gobierno de la nacin y las probabilidades de cambio en el
mismo, el nivel y desarrollo del sistema judicial, la tendencia ms o menos intervencionista del
gobierno de la nacin,
nacin etc.
etc Adems,
Adems los factores legales hacen referencia al desarrollo legislativo
que existe y que se puede esperar en una nacin determinada. Incluye, no slo la regulacin en
materia laboral (regulaciones sobre salario mnimo, condiciones de trabajo, edad mnima laboral,
flexibilidad laboral, indemnizaciones y despidos) sino tambin en materia fiscal (por ejemplo,
regulacin sobre el impuesto de sociedades, el tratamiento fiscal de la empresa familiar) ()
(Iborra et al. 2007; p. 99)
Factores Econmicos: Recogen aquellas variables macroeconmicas que permiten evaluar la

situacin actual y futura de una economa determinada. As, las expectativas del crecimiento
econmico, medido p
por indicadores como el crecimiento esperado
p
del PIB, el crecimiento del
consumo interno, las expectativas de crecimiento del ahorro y la inversin, las tasas de inflacin, o
la evolucin esperada de los tipos de inters, forman parte de los factores econmicos del entorno
general. Tambin la evolucin del empleo o las tasas de paro son factores econmicos del entorno
general. (Iborra et al. 2007; pp. 98-99)
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5. Entorno
Factores socioculturales: Recogen todo el conjunto de variables de naturaleza social y cultural

que afectan a las empresas de un pas. Incluye factores de corte demogrfico, como la evolucin
de las pirmides de poblacin, las tasas de natalidad y mortalidad, la evolucin de la emigracion e
inmigracin. Incluye tambin los cambios sociales que se estn produciendo y que se van a
producir en el comportamiento de esa poblacin como pueden ser los cambios en el nivel educativo
o en los estilos de trabajo y de vida. (Iborra et al., 2007, p. 99)
Factores tecnolgicos: Recogen el conjunto de infraestructuras tecnolgicas de un pas.
Generalmente, est vinculado al desarrollo econmico de un pas, aunque no siempre es
coincidente Por ejemplo,
coincidente.
ejemplo en determinadas economas,
economas el nivel de desarrollo tecnolgico supera el
nivel de desarrollo econmico. India es un buen ejemplo de un pas que ha alcanzado un nivel de
desarrollo tecnolgico importante. (Iborra et al. 2007; p. 99)
El anlisis PEST consiste en la delimitacin, descripcin, valoracin y jerarquizacin de las

oportunidades y amenazas que para una empresa pueden provenir de los factores estratgicos de
carcter poltico, econmico, social y tecnolgico. (Iborra et al. 2007; p. 100)
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5. Entorno
Fuente: Fuentes y Garca,

Garca 2011; p.
p 104.
104
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5. Entorno
Los cambios acaecidos en el entorno, desde finales del siglo XX e inicio del XXI, han incrementado
la incidencia de algunos tipos de factores y, por ello, el inters en considerarlos de forma
autnoma. As Johnson et al. (2006) proponen la diferenciacin de seis tipos de factores en el
entorno general: los tradicionales factores PEST (polticos, econmicos, sociales y tecnolgicos),
ms dos nuevos grupos de factores, los ecolgicos o medioambientales y los legales.
legales. (Iborra et al.,
2007; p. 100) ANLISIS PESTEL
Factores ECOLGICOS o medioambientales: Tradicionalmente se incluan entre los factores
poltico-legales y sociales. No obstante, su importancia ha crecido exponencialmente en las
dcadas (concienciacin ecolgica de los consumidores,
consumidores asociaciones y partidos verdes,
verdes leyes
medioambientales, etc.)
Factores LEGALES: Dado que la evolucin de los factores polticos y legales ya no va siempre en la
misma direccin (vase, el caso de un pas de la UE desde la consolidacin de la misma), se
consideran como factores legales los que incluyen leyes y normas sobre competencia, sobre
empleo, sobre seguridad y salud laboral o sobre seguridad de productos, entre otros. Sin embargo,
en el mbito poltico se mantendran aspectos tales como la estabilidad gubernamental las polticas
de bienestar social y todos aquellos elementos dependientes de la coalicin poltica que existe en
un pas, en una etapa determinada
determinada (Iborra et al. 2007; p. 102).
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5. Entorno
El estudio del entorno especfico puede hacerse desde una perspectiva industrial mediante el
anlisis de las fuerzas competitivas que operan en un determinado sector y que conforman
dicho entorno.
Relacin entre empresa, estrategia y entorno especfico:
Fuente: Grant (2006,

(2006 p.
p 181)
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5. Entorno
p
El modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter (1980, 1982) es el que se utiliza para
analizar el entorno especfico y se esquematiza del siguiente modo:
PROVEEDORES
ENTRANTES
POTENCIALES
COMPETIDORES
en el sector
=
RIVALIDAD entre
as e
empresas
p esas
las
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
COMPRADORES
Fuente: Porter (1980)
Prof. Eva Gallardo

5. Entorno
p
Los determinantes estructurales de las cinco fuerzas de Porter son:
PODER DE NEGOCIACIN DE
LOS PROVEEDORES
Los factores que determinan el poder de

los proveedores respecto a los productores
son los mismos que los que determinan el
poder de los productores respecto a los
compradores
AMENAZA DE NUEVOS
COMPETIDORES
Economas de Escala
Ventaja absoluta en costes
Necesidades de capital
Diferenciacin del producto
Acceso a los canales de distribucin
Barreras legales y administrativas
Represalias de las empresas
establecidas
RIVALIDAD
Concentracin
Diversidad de los competidores
Exceso de capacidad y barreras de
salida
Condiciones de coste
AMENAZA DE
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
Propensin del comprador a
sustituir el producto
Precios relativos y rendimiento
de los productos sustitutivos
PODER DE LOS COMPRADORES

SENSIBILIDAD AL PRECIO
PODER DE NEGOCIACIN
Coste del producto en relacin con

el coste total
Competencia entre compradores
Tamao y concentracin relativa de

los compradores respecto a los
productores
Coste de cambio de los
compradores
Informacin de los compradores
Amenaza creble de integracin
hacia atrs
Fuente: Grant (2006)
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5. Entorno
p
Fuente:
Iborra et al. (2007; p. 113)
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5. Entorno
Los directivos operan bajo condiciones de incertidumbre constantes (sobre todo, en los tiempos
que corren).
La incertidumbre del entorno viene dada por su grado de complejidad y dinamismo.
dinamismo
La
La
complejidad ambiental se refiere al nmero de temas que el administrador debe atender, como
tambin a su interconectividad. Por ejemplo, las industrias que tienen diferentes compaas que
compiten en diferentes formas tienden a ser ms complejas, e inciertas, que aquellas en donde
existen nicamente unos cuantos competidores clave. De forma similar, el dinamismo del entorno
es el grado de discontinuidad del cambio que ocurre dentro de la industria. Las industrias de gran
crecimiento, con productos y tecnologas que cambian rpidamente, tienden a ser ms inciertas
que las industrias estables, en las que el cambio es menos dramtico y ms predecible. (Bateman y
Snell, 2009; p. 67)
A medida que la incertidumbre aumenta, los directivos deben desarrollar e implementar tcnicas y
mtodos para reunir toda la informacin posible acerca del mismo que les permita tomar
decisiones acertadas.
La exploracin del entorno incluye tanto la bsqueda de informacin como el anlisis de la
misma. Es importante saber hacer una buena exploracin del entorno con el fin de poder
adaptarse eficientemente al cambio.
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5. Entorno
GRADO DE DINAMISMO
Siimple
C
Complejo
GRADO DE
E COMPLEJ
JIDAD
Esttico
Dinmico
ESTABLE
Entorno predecible
Pocos componentes
Los componentes son similares entre s y
permanecen siendo bsicamente los mismos.
Pocos cambios
cambios.
Poca necesidad de conocimientos
sofisticados de los componentes
Entorno impredecible
Pocos componentes
Los componentes son similares entre s pero
estn continuamente cambiando.
Poca necesidad de conocimientos
sofisticados de los componentes
Entorno predecible
Muchos componentes
Los componentes NO son similares entre s y
permanecen siendo bsicamente los mismos.
Existe una gran necesidad de conocimiento
de los componentes
Entorno impredecible
Muchos componentes
Los componentes NO son similares entre s
y estn continuamente cambiando.
Existe una gran necesidad de conocimiento
de los componentes
TURBULENTO
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5. Entorno

A qu tipo de entorno diras que se enfrentan estas compaas?
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5. Entorno
Qu supone dirigir una empresa en entornos turbulentos?
disponible
necesario
ENTO
ORNO
TURBU
ULENTO
O
ENTORNO
ESTA
ABLE
Ante un cambio, tiempo de

respuesta
los directivos de las empresas que trabajan en entornos turbulentos tienen que
responder muy rpidamente a cambios que requieren ser considerados con mucha
antelacin, que pueden ser tan radicales y profundos que requeriran ser preparados
con mucha anticipacin. () necesitan sistemas de direccin que les permitan
anticiparse a un abanico de situaciones futuras, potencialmente posibles, antes de tener
una certeza sobre cul de estas situaciones va a ser la que realmente domine el sector.
Fuente: Iborra et al., 2007; p. 115
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5. Entorno
En
En los inicios de la segunda dcada del siglo XXI,
XXI las empresas
se encuentran influenciadas por un entorno cada vez ms
dinmico, complejo y lleno de incertidumbre ante cuyos rpidos
cambios deben realizar ingentes
g
esfuerzos p
para adaptarse
p
de
forma continua.
Fuente: Frase copiada de forma literal de un artculo publicado en 2012
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La cultura organizativa describe la forma en que la empresa hace las cosas. (Fernndez,
2010, p. 113).
Fuente: http://www.grantland.net/culture1.htm
Una definicin de cultura ampliamente aceptada es la siguiente (Schein, 1990): un modelo de

supuestos bsicos (inventados, descubiertos o desarrollados por un grupo determinado, a
medida que aprende a enfrentar sus problemas de adaptacin externa e integracin interna),
que ha funcionado suficientemente bien para ser considerado valioso y, por lo tanto, ensearlo a
los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir con relacin a esos
problemas. De esta forma, la cultura es una propiedad que la organizacin adquiere a partir de
una historia comn significativa. Es una mera informal y compartida de percibir la vida en la
organizacin y la pertenencia a esta,
esta que une a sus miembros e influye sobre las opiniones sobre
s mismos y su trabajo. (Fernndez, 2010, p. 145).
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La CULTURA ORGANIZATIVA
Se PERCIVE: los empleados la perciben en base a lo que experimentan, ven y oyen en la

organizacin
Es PRESCRIPTIVA: indica a los empleados las reglas, las normas y los valores de la
organizacin. De hecho, ayuda a corregir y a reforzar actitudes en el trabajo. Cules son los
objetivos
bj i
ms
importantes
i
que cumplir?
li ? Cul
C l es ell mejor
j comportamiento
i
en una reunin?
i ?
Cmo vestir?
Es COMPARTIDA: todos los empleados de la organizacin (independientemente de su nivel
jerrquico y background) tienden a definir la cultura de forma similar. Luego, los empleados
tienen un cierto grado de consenso sobre cul es la cultura (dominante) de su organizacin.
No
obstante
obstante,
de
forma
departamentos, reas, etc.)
paralela
paralela,
pueden
existir
diferentes
subculturas
(segn
Prof. Eva Gallardo
De qu forma la cultura afecta a lo que hacen los trabajadores?

F
Fuente:
t Robbins,
R bbi
D Cenzo
De
C
y Coulter
C lt (2013) y Colquitt
C l itt ett al.
l (2011)
La cultura organizativa tiene un efecto en lo qu hacen los empleados en funcin de lo fuerte

o dbil que sea.
Culturas fuertes son aquellas en las que existe un elevado grado de acuerdo en cmo se
deben hacer las cosas en la organizacin (alto consenso) y cuando sus comportamientos son
consistentes con dichas expectativas (alta intensidad). Hay un alto grado de acuerdo sobre
qu es importante,
importante sobre lo que es un buen comportamiento,
comportamiento sobre lo que hace falta hacer
para seguir adelante con el proyecto empresarial, etc. Cuanto ms fuerte sea la cultura, ms
afectar a lo que hagan los empleados y a la forma en la que los directivos planifiquen,
organicen, dirijan y controlen. Luego, una cultura fuerte puede crear previsibilidad, mtodo y
consistencia sin necesidad de explicitar normas y reglas.
En las culturas dbiles no se pueden identificar valores compartidos y su efecto sobre el
comportamiento de los empleados est menos claro.
Las culturas fuertes son siempre buenas?
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Pros y contras de una cultura fuerte

F
Fuente:
t Elaboracin
El b
i propia
i basado
b
d en Colquitt
C l itt ett al.
l (2011)
PROS
Diferencia a la organizacin: dota de una personalidad nica a la organizacin
Permite a los empleados identificarse con la organizacin
Facilita y promueve los comportamientos deseados
Crea estabilidad y une.
CONTRAS
Dificulta las fusiones y adquisiciones
Atrae y retiene a un mismo tipo de persona (limita la diversidad)
Lleva mucho tiempo desarrollarla y es difcil de cambiar.
Crea estabilidad y une.
une
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Componentes de la cultura organizativa
Valores
adoptados
Supuestos
bsicos
Artefactos
visibles
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Artefactos visibles
Lo que uno ve, escucha y siente cuando se

encuentra con un grupo nuevo
Smbolos:
Lo que puede encontrarse en la organizacin y que sirve para expresar o comunicar algo. Desde el logo,
a las imgenes de su sitio web a los uniformes de los empleados.
Escenario/Estructuras fsicas:
Dicen mucho sobre la cultura. Lo que rodea fsicamente a los individuos.
Lenguaje (jerga)
Forma en que los miembros de la organizacin se comunican. Signos escritos (siglas) que se utilizan
para expresar significado.
Historias
Ancdotas, leyendas, mitos que han circulado hacia abajo dentro de la organizacin de persona en
persona.
Rituales
Rutinas diarias, semanales, anuales que ocurren en la organizacin. (reuniones programadas cada X
tiempo de seguimiento)
Ceremonias
Eventos formales que se organizan en torno a un tema (lanzamiento de un producto, mejorar las metas
de calidad, exponer los resultados de la empresa)
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Valores adoptados
Razones que esgrimimos para explicar

por qu hacemos los que hacemos
Fernndez (2010, p. 147)
Creencias, filosofas y normas que una compaa explicita mediante publicacin de

documentos (visin, misin y valores de la organizacin), afirmaciones de directivos y
gerentes en reuniones/discursos/charlas/conferencias.
Fuente:
http://www.ferrovial.com/es/Nuestra-compania/Mision-vision-yvalores?wcnav.model=/oracle/webcenter/portalapp/navigations/
navegacion_es&_afrLoop=19187652630135063&_afrWindowMo
de=0&_afrWindowId=null#%40%3F_afrWindowId%3Dnull%26_
afrLoop%3D19187652630135063%26wcnav.model%3D%252Fo
racle%252Fwebcenter%252Fportalapp%252Fnavigations%252F
navegacion es%26 afrWindowMode%3D0%26 adf.ctrlnavegacion_es%26_afrWindowMode%3D0%26_adf.ctrl
state%3Dbynaq08vv_4
Prof. Eva Gallardo

Valores adoptados
Razones que esgrimimos para explicar

por qu hacemos los que hacemos
Fernndez (2010, p. 147)
Se debe distinguir entre valores expresados y manifestados.

Los valores expresados son las normas y aspiraciones de una organizacin que se
comunican explcitamente a los empleados para influir en su comportamiento. Los
manifestados son los valores que realmente muestra la alta direccin a travs de
aquello a lo que presta atencin y recompensa: modo en que planifica las tareas, forma
en que enfrenta los incidentes crticos y criterios que sigue en la seleccin, promocin
y exclusin de miembros, entre otros comportamientos. Es importante reducir las
dif
diferencias
i
entre los
l
valores
l
expresados
d
(l que la
(lo
l direccin
di
i dice)
di ) y manifestados
if
d
(l
(lo
que la alta direccin hace), ya que pueden influir significativamente en la actitud de los
empleados y el desempeo organizativo. (Fernndez, 2010, p. 147)
Cules imitarn los empleados?
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Parte ms profunda y menos observable de la

cultura ya que no es aparentemente consciente.
Supuestos bsicos
Criterios profundamente asumidos por los miembros de una organizacin
que
orientan su comportamiento dicindoles cmo tienen que percibir, pensar y opinar
sobre las cosas. (Fernndez, 2010, p. 147)
Son el aspecto ms duradero y difcil de cambiar de la cultura.
In
an
occupation
inconceivable
to
such
as
deliberately
engineering,
design
it
would
something
that
be
is
unsafe; it is a taken-for-granted assumption that things

should be safe.
Edgar Shein (citado en Colquitt et al. 2011, p. 561)
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Cmo se puede medir la cultura organizativa?
7 dimensiones que pueden ayudar a describir/conocer la cultura de una organizacin:
Fuente: Robbins y Coulter, 2005; p. 52.
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Tipos de cultura
NECESIDADES DEL ENTORNO
IN
NTERNO
ENFOQUE
EXTER
RNO
FLEXIBILIDAD
ESTABILIDAD
CULTURA EMPRENDEDORA
CULTURA DE MERCADO
Entorno turbulento. Los gerentes inculcan valores que

apoyan la capacidad de detectar, interpretar y traducir
cuanto antes las seales del entorno en respuestas.
Empleados con autoridad y libertad para actuar.
actuar Se
premian la creatividad, la experimentacin y la
aceptacin de riesgos.
Idnea para proporcionar un servicio eficiente a

sus clientes, sin necesidad urgente de introducir
cambios. Cultura orientada a resultados de tipo
financiero
(ventas
(ventas,
cuota
de
mercado
mercado,
rentabilidad) cuantificables y exigentes. Se
aprecia la competitividad, la iniciativa personal y
el trabajar duro. Empleados medidos por
desempeo.
Ni
la
organizacin
promete
seguridad, ni el empleado lealtad.
CULTURA DE CLAN
CULTURA BUROCRTICA
Participacin de los empleados para enfrentar los

cambios del entorno. Utiliza normas, valores y creencias
compartidas por los miembros para asegurar que se
persiguen objetivos comunes. Relacin estable entre
empleados
y
empresa.
El
control
sobre
el
comportamiento es sutil. Existen pocas reglas y
procedimientos
formales.
La
tradicin,
lealtad,
compromiso personal, socializacin y autogestin son las
que rigen la organizacin. Busca ante todo satisfacer las
necesidades de los empleados. Atmsfera familiar y
afectuosa. Los gerentes dan prioridad a valores como la
cooperacin y la consideracin al personal. Tratan de
evitar diferencias de status.
Entorno estable. Preocupaciones a largo plazo son

la estabilidad y la eficiencia. Se definen con
claridad las tareas, responsabilidades y autoridad
de todos los empleados. Se elaboran reglas y
procedimientos estndar. La coordinacin se da
mediante jerarqua. Formalidad y estandarizacin
son claves.
Fuente: Elaboracin propia basada en Fernndez (2010).
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Cmo se establece, forja y mantiene la cultura organizativa?
La cultura refleja normalmente la visin de los fundadores. Ellos, mediante la

proyeccin de la imagen que pretenden crear de la organizacin y sus
comportamientos Luego,
comportamientos.
Luego la cultura organizativa resulta de la interaccin entre los
sesgos y asunciones de los fundadores y de lo que los primeros trabajadores
aprendan mediante sus propias experiencias.
En principio los empleados potenciales sern atrados por organizaciones con

culturas similares a la suya. Asimismo, las empresas seleccionarn aquellos que por
personalidad puedan encajar con la cultura organizativa (adems de ser aquellos
para el p
puesto).
)
ms cualificados p
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Las organizaciones, adems de beneficiarse del proceso de atraccin y seleccin de

personal, tambin mantienen la cultura organizativa mediante el moldeo de los
nuevos empleados. De hecho, ninguna persona puede realmente comprender en su
totalidad la cultura de una determinada organizacin. Comprenderla es un proceso.
La socializacin es el primer proceso mediante el cual los empleados aprenden los
valores y las normas de la organizacin y asimilan las conductas que se consideran
correctas para realizar su trabajo.
Una vez reclutadas y seleccionadas, las personas ingresan en las organizaciones ()

Antes de emplearlas en sus puestos o posiciones, las organizaciones inducen a las
personas al contexto organizacional, sociabilizndolas y adaptndolas mediante
actividades de iniciacin y difusin de la cultura organizacional- a las prcticas y
filosofas predominantes; adems, al mismo tiempo, las ayudan a desprenderse de
antiguos hbitos y prejuicios indeseables que la organizacin trata de eliminar del
comportamiento del recin llegado. As es como la organizacin recibe a sus nuevos
empleados y los integra a su cultura, contexto y sistema, para que se comporten de
manera adecuada a las expectativas de la organizacin. La socializacin
organizacional procura exponer al nuevo integrante las bases y premisas con las cuales
funciona la organizacin y cmo podr l colaborar en este aspecto.
Fuente: Chiavenato, 2011, p. 166
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Cmo afecta la cultura a lo que hacen los directivos?
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PREGUNTAS DE REPASO
1.
Toda organizacin es una empresa? Razona la respuesta.
2.
Qu opinas de la siguiente frase: En una ONG se puede ignorar la vertiente financiera

de sus operaciones? Razona la respuesta.
3.
Cules son las caractersticas de una empresa? Qu principios la rigen?
4.
Por qu se puede considerar a la empresa como sistema abierto y autorregulado?

Razona la respuesta.
5.
Describe las funciones de los principales subsistemas de una empresa. Pon ejemplos de
actividades que se lleven a cabo en cada uno de ellos.
6.
Qu se entiende por entorno? Cmo lo analizaras?
7.
Qu se entiende por barreras de entrada a un sector? Y por barreras de salida?
8.
Qu
diferencias existen entre las fuerzas Amenaza de nuevos competidores y
Amenaza de productos sustitutivos? Explcalo con un ejemplo.
9.
Explica cmo se forja y mantiene la cultura de una organizacin
10 Qu
10.
Q se entiende
ti d por cultura
lt
organizativa?
i ti ? Por
P qu
es importante?
i
t t ?
11. Cmo afecta la cultura a los empleados?
12. Qu es un entorno turbulento? Cmo afecta a los directivos y a las organizaciones
que operan en l?
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TRMINOS CLAVE
ORGANIZACIN
EMPRESA
STAKEHOLDERS o Grupos de inters
SOCIEDAD ANNIMA
SOCIEDAD DE REPONSABILIDAD LIMITADA
SOCIEDAD LIMITADA NUEVA EMPRESA
SOCIEDAD LABORAL
Responsabilidad Social de la Empresa (RSE)

o Responsibilidad Social Corporativa (RSC)
SOCIEDAD COOPERATIVA
CNAE
BENEFICIO
ISIC
RENTABILIDAD ECONMICA
MICROEMPRESA
RENTABILIDAD FINANCIERA
EMPRESA GRANDE
EFICIENCIA
EMPRESA MEDIANA
EMPRESARIO
EMPRESA PEQUEA
CAPITALISTA
EMPRESARIO INDIVIDUAL
DIRECTIVO
SOCIEDAD CIVIL
EQUILIBRIO FINANCIERO
SOCIEDAD COLECTIVA
PRODUCTIVIDAD
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Trminos clave
COMPETENCIA PERFECTA
SISTEMA ABIERTO
MONOPOLIO
SUBSISTEMAS EMPRESARIALES
OLIGOPOLIO
CULTURA ORGANIZATIVA
COMPETENCIA MONOPOLSTICA
CLIMA LABORAL
MISIN
ENTORNO
VISIN
ENTORNO ESPECFICO
RECURSOS
ENTORNO GENERAL
CAPACIDADES ORGANIZATIVAS
ANLISIS PEST
RUTINAS ORGANIZATIVAS
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
CONOCIMIENTO TCITO
SOCIALIZACIN
CONOCIMIENTO EXPLCITO
ANLISIS PESTEL
BENCHMARKING
ENTORNO TURBULENTO
CADENA DE VALOR
ENTORNO ESTABLE
ENTORNO
ENCAJE PERSONA-ORGANIZACIN
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Trminos clave
CULTURA FUERTE
CULTURA DBIL
ARTEFACTOS VISIBLES
SUPUESTOS BSICOS
VALORES ADOPTADOS
CULTURA EMPRENDEDORA
CULTURA DE MERCADO
CULTURA DE CLAN
CULTURA BUROCRTICA
COMPONENTES CULTURA ORGANIZATIVA
SINERGIA
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BIBLIOGRAFA
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Prof. Eva Gallardo

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Tcnicas de Direccin de Empresas

Prof. Eva Gallardo

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Comprender el entorno donde la empresa desarrolla su actividad

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2.3 Segn forma jurdica

3. Propiedad y direccin de la empresa

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5.2 Entorno especfico

5.3 Cmo afecta el entorno a los directivos?

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Parque temtico de Ferrari

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2) El EQUILIBRIO FINANCIERO: adecuacin cuantitativa y temporal de las corrientes

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Sector terciario o de servicios. Engloba a todas las dems empresas de naturaleza

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CNAE (Clasificacin Nacional de Actividades Econmicas)

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