PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER

DEPARTAMENTO ACADMICO DE CIENCIAS DE LA GESTIN

TEMA: Gestin por competencias. Estudio de la fase previa a la implementacin de un modelo

en la plana docente del Colegio San Agustn
Lnea: Gestin de personas
Teora: Gestin por competencias
Proyecto de Tesis presentada para obtener el ttulo en profesional de Licenciado en Gestin
presentada por:
Inga Guimaray, Carlos Alonzo
Herrera Severino, Jos Carlos

Cdigo: 20101530
Cdigo: 20102260

Profesores:
Soltau Salcedo, Luis Felipe
Pacheco Mariselli, Martha Marianella

Tabla de contenido
1.
1.1.
1.2.
1.3.
1.3.1.
1.3.2.
1.4.
1.4.1.
1.5.
1.6.
1.6.1.
2.
2.1.
2.1.1.
2.1.1.1.
2.1.1.2.
2.1.1.3.
2.1.2.
2.1.3.
2.2.
2.2.1.
2.2.1.1.
2.2.1.2.
2.2.1.2.1.
2.2.1.2.2.
2.2.1.2.3.
2.2.2.
2.2.2.1.
2.2.2.2.
2.2.2.3.
2.2.2.4.
3.

Planteamiento del problema

Breve descripcin del contexto organizacional, problema emprico (de ser el caso), objeto, sujeto y
mbito de estudio.
Deduccin del problema de investigacin.
Objetivos
Objetivo general.
Objetivos especficos.
Justificacin
Referencia a criterios de justificacin.
Viabilidad de la investigacin
Accesibilidad al sujeto de estudio.
Disponibilidad de recursos para hacer el estudio en el tiempo y con los recursos disponibles.
Marco Terico: Gestin de los recursos humanos
La gestin de personas
Definicin
Seleccin
Desarrollo y capacitacin
Evaluacin
Relevancia de la gestin de personas en las organizaciones
Objetivos de la gestin de personas
La gestin por competencias
Competencias
Definicin
Tipos de competencias
Competencias genricas
Competencias especficas
Introduccin a las competencias especficas en docentes
Gestin por competencias
Qu es la gestin por competencias?
Macrotendencias en la gestin por competencias
Proceso de implementacin de un modelo de gestin por competencias
Experiencias en instituciones educativas
Bibliografa

1. Planteamiento del problema

1.1. Breve descripcin del contexto organizacional, problema emprico (de ser el
caso), objeto, sujeto y mbito de estudio.

El Colegio San Agustn de Lima se dedica a brindar un servicio de educacin basado en una
formacin integral de acuerdo al perfil que tienen propuesto para todos sus alumnos. A mediados del
ao 2010, un nuevo director general es designado para el colegio y con ello surgieron muchos
cambios a todo nivel de la organizacin. Uno de estos fue la decisin de formar a su personal
directivo y docente en una serie de competencias que les permitan desarrollar en sus alumnos los
elementos descritos en su perfil institucional. Estas competencias fueron determinadas por el mximo
rgano de gobierno del colegio y definidas segn el lenguaje propio de su cultura organizacional. En
primer lugar, se implement para toda la plana directiva y coordinaciones en el ao 2015, siendo el
plan piloto que guiara la posterior implementacin para el personal docente. En el presente ao 2016,
se ha estado implementando para todo su personal docente que lo conforman 156 profesores de las
distintas coordinaciones del colegio; sin embargo, esta implementacin tiene un mayor grado de
dificultad ya que es mucho ms complicado elaborar un sistema sostenible de este proyecto para tal
cantidad de personas, es por ello que actualmente si bien se est realizando la implementacin, no se
est haciendo de la mejor manera posible desde el punto de vista metodolgico.
Ante esta situacin, se buscaron diferentes metodologas que permitieran fomentar el desarrollo de las
competencias necesarias en todo el personal docente del colegio, desde directivos hasta docente y, de
entre todas las herramientas propuestas por los autores de la gestin de recursos humanos, destac la
gestin por competencias, a la cual Martha Alles hace referencia en su libro Direccin Estratgica de
Recursos Humanos - Gestin por Competencias como una manera de alinear los recursos de una
organizacin para lograr alinearlos a la estrategia de negocio. En este caso, con la implementacin de
un modelo de gestin por competencias, se busca alinear a los docentes a la estrategia con la que se
brinda la propuesta de valor a las familias asociadas al colegio.
1.2. Deduccin del problema de investigacin.
Cmo implementar un programa de gestin de recursos humanos por competencias en la plana
docente del colegio San Agustn?

1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo general.

Determinar la metodologa de aplicacin para un programa de gestin de recursos humanos por

competencias que responda a los retos y caractersticas propias del Colegio San Agustn.

1.3.2. Objetivos especficos.

-Estructurar la aplicacin del programa de gestin de recursos humanos por competencias en la plana
directiva del colegio San Agustn a partir de las herramientas tericas adquiridas.
-Identificar e interiorizar las lecciones aprendidas de la implementacin de gestin por competencias
en los directivos del colegio.
- Seleccionar las mejores prcticas en metodologa de implementacin de un programa de gestin de
recursos humanos por competencias bajo los criterios establecidos en el marco terico.
-Elaborar un plan de trabajo para la implementacin de gestin por competencias en los docentes del
colegio.
1.4. Justificacin
1.4.1. Referencia a criterios de justificacin.
Confucio, citado por Fernando Arias y Vctor Heredia en su libro Administracin de Recursos
Humanos para el Alto Desempeo (2006), nos dice que desde el hombre ms elevado en dignidad
hasta el ms oscuro, todos tienen un mismo deber: el de corregir y mejorar su propio ser; esto es, el
perfeccionamiento de s mismo es la base fundamental de todo progreso y de todo desenvolvimiento
moral; concluyendo as que la educacin es algo relevante para el desarrollo humano, considerndolo
un proceso constante que acompaa al ser humano a lo largo de su vida. Explica que este proceso no
solo se lleva a cabo en casa y en las aulas, sino tambin en el trabajo, en la calle, entre otros. Las
personas que son partcipes de este proceso en nuestras vidas pueden afectar tanto positiva como
negativamente, dependiendo esto de su capacidad para influir en los dems, siendo de especial
importancia la labor de los docentes escolares dedicados a la formacin de los nios que en el futuro
sern motores de desarrollo.
As como menciona Martha Alles en su libro Direccin Estratgica de Recursos Humanos - Gestin
por Competencias, la administracin de recursos humanos, la cual define como el manejo integral del
capital humano, es importante en todas las organizaciones para poder elegir a la persona correcta
cuando necesitemos cubrir una plaza, para reducir la rotacin de personal, para generar compromiso
en la gente, entre otras razones y el caso de un colegio no es la excepcin. Para el Colegio San
Agustn, cuyo principal capital humano son sus docentes, la prioridad es buscar su desarrollo para
lograr las capacidades y competencias necesarias para cumplir los objetivos que se tienen trazados
como organizacin,
1.5. Viabilidad de la investigacin

1.6. Accesibilidad al sujeto de estudio.

Para realizar la presente investigacin, se determinaron algunos factores importantes. El primero de
ellos es el contacto directo con el director general de la institucin educativa, Fray Elas Neira
Arellano, quien ha manifestado su total disponibilidad e inters al desarrollo de la investigacin
realizada, su apertura a toda la informacin necesaria para el desarrollo de la misma, as como la
autorizacin para realizar el trabajo de campo en las instalaciones del colegio San Agustn. Por otro
lado, la cercana de uno de los integrantes del grupo con el personal docente a evaluar, ya que su
calidad de ex-alumno de dicha institucin educativa permite una mayor apertura por parte del objeto
de estudio que sera el personal docente. Finalmente, la existencia de informacin primaria y
secundaria al respecto de la implementacin actualmente realizada al objeto de estudio.
1.6.1. Disponibilidad de recursos para hacer el estudio en el tiempo y con los
recursos disponibles.
La investigacin a realizar demanda tres fases; en primer lugar, la fase exploratoria, donde se
recopilar toda la informacin previa necesaria para realizar la investigacin; en segundo lugar, el
trabajo de campo en el que se aplicarn las distintas herramientas seleccionadas para evaluar las
variables a investigar y, finalmente, la fase de anlisis e interpretacin de resultados.
Para poder realizar todo lo mencionado; en primer lugar, se acort el objeto de estudio a los docentes
correspondientes a las coordinaciones de quinto de secundaria y, cuarto y tercero de secundaria; por
otro lado, se cuenta con la disponibilidad de ambos miembros del grupo para realizar el trabajo de
campo dentro del horario escolar del colegio, adems, se contar con el apoyo de personas capacitadas
para la aplicacin de algunas herramientas de trabajo descritas.
2. Gestin de recursos humanos por competencias
2.1. La gestin de personas
2.1.1. Definicin
Luis Gmez Meja, David Balkin y Robert Cardy definen en su libro Direccin y Gestin de
Recursos Humanos (2001) a los recursos humanos como las personas que trabajan en una
organizacin y sus relaciones con la misma. A partir de esta afirmacin se puede entender que la
gestin de personas hace referencia al manejo de los recursos humanos y de la relacin que estos
recursos tengan con la organizacin para encaminarla en la consecucin de sus objetivos. Los autores,

asimismo, afirman que las personas han tomado el trmino recursos debido a que, con el pasar del
tiempo, se ha demostrado que son uno de los elementos valiosos y, a veces, irremplazables en la
organizacin. Esto hace referencia a que si bien la tecnologa avanza cada da ms, existen actividades
que solo se pueden llevar a cabo s y solo s son desempeadas por una persona. Por ejemplo, la toma
de decisiones en una empresa muchas veces requiere discernimiento, segn la Real Academia
Espaola, distincin que se hace entre una cosa y otra, siendo en este caso aplicada a la distincin de
los criterios a tomar en cuenta para tomar las decisiones que generen mayor beneficio a la
organizacin, refirindose no solo a beneficio econmico, sino tambin social, dependiendo de la
misin que se haya planteado. Estos criterios, por lo general, no pueden escogerse a partir de patrones
numricos o clculos financieros ya que, considerando la dinamicidad en la que se desenvuelven las
organizaciones hoy en da, se necesita determinado nivel de subjetividad y considerar factores que
cambian constantemente, lo cual dificulta la actividad y resalta la necesidad humana para la toma de
decisiones.
Para Martha Alles es importante aclarar que cuando se habla de administracin de recursos
humanos se hace referencia a su acepcin integral relacionada al gobierno de estos recursos,
entendindose gobernar como regirse segn una norma, regla o idea. Esta norma, regla o idea
claramente se ve representada por la visin que se busca concretar, por el marco legal en el que se ve
circunscrita la organizacin as como por las reglas que guan accionar. Estos tres elementos
configuran el contexto propicio para que se ponga a trabajar todo un sistema que tiene objetivos
planteados y a las personas como su principal recurso para alcanzarlos. Asimismo, Alles afirma que la
administracin de recursos humanos implica funciones desde el inicio hasta el fin de la relacin
laboral, entre las cuales destacan el reclutamiento y seleccin de empleados, el correcto manejo legal
contractual de la relacin laboral, capacitar y entrenar al personal y evaluar su desempeo, velar por
su higiene y seguridad y, finalmente, despedirlos. Estas funciones describen de manera genrica el
funcionamiento de las reas de recursos humanos en diferentes organizaciones, estando ordenadas de
manera cronolgica: todo comienza con el reclutamiento, a partir de este proceso, se selecciona a
quien tenga el perfil buscado. No se puede desarrollar a alguien que no se ha contratado. Regresando a
la concepcin de la palabra administrar en su sentido de gobernar, se entiende que estas funciones a
realizar se guan por los elementos antes mencionado. Es decir, el reclutamiento realizado se elabora
en base a los principios que encaminan el quehacer de la organizacin. El perfil de cada puesto se
define no slo a partir de las funciones que se requieren satisfacer, sino tambin de lo que la
legislacin nacional permite y prohbe. Son varios factores que hacen del rea de recursos humanos
una pieza clave en la organizacin.
Por otro lado, Idalberto Chiavenato define capital humano como el conjunto de personas en la
organizacin, las cuales valen ms o menos en la medida en que presenten talentos y competencias

capaces de agregar valor a la organizacin, adems de hacerla gil y competitiva. Segn esta
definicin, todas las organizaciones cuentan con capital humano, ya que todas las organizaciones son
asociaciones de personas reguladas por un conjunto de normas en funcin de determinados fines (Real
Academia Espaola), siendo responsabilidad del gestor de cada organizacin explotar este capital en
funcin a los objetivos planteados. Para lograrlo, Chiavenato propone el uso de cuatro herramientas
metodolgicas, las cuales permitiran a cualquier organizacin progresar a travs de las ventajas que
genere su capital humano. Estas herramientas son la autoridad, la informacin, las recompensas y las
competencias. La autoridad hace referencias a otorgar a cada trabajador determinado nivel de
autonoma en la toma de decisiones, lo que se conoce como empoderamiento. Esto permitira a cada
individuo trabajar de acuerdo a lo que aprenden y dominan, poniendo sobre la mesa lo mejor que
pueden entregar laboralmente. El segundo punto propone fomentar el acceso a la informacin,
creando las condiciones para que esto se pueda realizar. Con ms informacin, las personas en la
organizacin podrn tomar mejores decisiones y proponer nuevas ideas para desarrollar sus
actividades de manera ms eficiente. En tercer lugar, las recompensas deben estar relacionadas a los
objetivos organizacionales, promoviendo el mximo esfuerzo y el comportamiento que la
organizacin espera de cada trabajador. Finalmente, crear las condiciones para que las personas
desarrollen habilidades y competencias que les permitan procesar mejor la informacin y tomar las
decisiones ejerciendo su autonoma. Esto se ve reflejado en trabajadores que tienen la informacin
adecuada y la decisin tomada pero que, por falta de habilidades especficas en algn campo, no
pueden llevar a cabo sus planes.
M. Concepcin Burgos Garca, en su libro La organizacin del capital humano como activo
intangible, define capital humano como el conjunto de habilidades y conocimiento adquiridos por
una persona mediante la educacin y la experiencia, los cuales se traducen en la capacidad de realizar
un trabajo con valor econmico por parte de la misma. Aqu vemos que se hace una distincin entre la
persona y lo que la persona puede aportar a la organizacin para alcanzar sus objetivos. Esta
diferencia deja al descubierto la postura del autor que diferencia a esta de otras definiciones: en este
caso, se considera a la persona como una herramienta para aplicar las habilidades y conocimientos
que lleva consigo, siendo estos ltimos transferibles y no propios a cada individuo, sino duplicables.
A partir de esta concepcin se puede rescatar la necesidad por parte de la organizacin de desarrollar
al mximo las habilidades y competencias de su personal ya que representa la pieza clave de su capital
humano, pudiendo almacenarse a futuro a travs de diferentes herramientas y tcnicas, generando
valor para la organizacin incluso cuando las personas ya no estn presentes.
Fiorella Tovalino en su Manual de gestin de recursos humanos presenta variadas
definiciones extradas de la literatura acadmica del tema para capital humano. Una de estas
definiciones se describe en trminos acadmicos, siendo la definicin que le otorga el conjunto de

conocimientos, habilidades, destreza y talentos que posee una persona y la hacen apta para desarrollar
actividades especficas, desprendindose la idea de una relacin directa entre la parte tangible (la
persona) y la intangible (Sus habilidades, destrezas, etc.). Adicionalmente, afirma que esta definicin
permite extraer ideas adicionales que guan la gestin humana. Por ejemplo, encuentra una relacin
directa entre la educacin recibida por la persona y su productividad, esta a su vez recompensada con
un mayor salario. Aqu comenzamos a observar una vez ms la diversidad en las actividades de las
que se hace cargo el rea de gestin de recursos humanos en las organizaciones: seleccin y
compensacin, siendo un proceso input para el otro y viceversa muchas veces ya que, tanto el perfil
puede ser definido a partir del presupuesto asignado a ese puesto (de contar con recursos suficientes,
se puede contratar a alguien mejor capacitado para determinado puesto; caso contrario, se buscar a
alguien que acepte la oferta y cumpla con los requerimientos), as como primero se encuentra a la
persona idnea para el puesto y es en ese momento en que se evala y asigna un presupuesto.
Tovalino presenta una relacin de los principales procesos de la administracin de los
recursos, la cual analizaremos a continuacin. En primer lugar nos habla de integrar personas a la
organizacin, proceso en el cual se define quien debe trabajar en la organizacin, haciendo referencia
a los procesos de reclutamiento y seleccin. En segundo lugar, tenemos el proceso de organizar a las
personas, detallando las funciones que tienen en el diseo de los puestos y evaluando su desempeo.
Vemos que en este contexto propuesto por la autora, la evaluacin del desempeo y el desarrollo del
personal son procesos separados, tomando datos del primero para planificar de manera ms eficaz el
segundo. En tercer lugar tenemos el proceso de recompensa al personal, definiendo su remuneracin y
las prestaciones y servicios que se les brindan. Luego viene el proceso de desarrollo del que
hablbamos anteriormente. En quinto lugar tenemos el proceso de retencin de las personas, en el cual
se menciona el anlisis de los puestos, existiendo la posibilidad de ampliar o reducir las tareas que
desempea determinado trabajador. Finalmente, nos presentan el proceso de auditora, el cual busca
saber de manera detallada lo que hacen las personas que trabajan en la organizacin.
Diferentes autores describen las etapas del proceso de gestin de los recursos humanos de manera
diversa y muchas de estas etapas han sido mencionadas en prrafos anteriores. A continuacin,
revisaremos con mayor detalle 4 de estas etapas que aparecen en la mayora sino en todos los textos
relacionados a la gestin de recursos humanos.
2.1.1.1. Seleccin
Chiavenato nos brinda una descripcin integral del proceso de seleccin, ampliando el panorama que
se tiene en el que la seleccin solo implica escoger a la persona que encaje en el perfil definido. Nos
dice que el proceso de seleccin est conformado por dos fases: la fase de reclutamiento, en la que la

organizacin busca atraer a los candidatos a travs del uso de las herramientas de comunicacin
adecuadas; y la fase de seleccin, en la que se escoge a quien tenga mayores posibilidades de
adecuarse al puesto y a desempearlo bien. Esta decisin se toma a partir del control de diferentes
indicadores cuantitativos y cualitativos, considerando el background de cada candidato y la
evaluacin psicolgica realizada, entre otras pruebas propuestas por el rea.
2.1.1.2. Desarrollo y capacitacin
Una vez seleccionados los nuevos miembros de la organizacin, es o debe ser preocupacin de los
gestores desarrollarlos a travs de la capacitacin. Para Chiavenato, la capacitacin es el proceso
educativo de corto plazo aplicado de manera sistemtica y organizada. Comenta el autor que es
bsicamente la transmisin de conocimiento para su aprovechamiento en la consecucin de sus
objetivos.
2.1.1.3. Evaluacin
Para Chiavenato, la evaluacin de desempeo es una apreciacin sistemtica de cmo una persona se
desenvuelve en determinado puesto, basada en estndares definidos por la organizacin a partir de sus
expectativas como empleador y experiencias pasadas en el desarrollo de este puesto. (Chiavenato, I.
2.1.2. Relevancia de la gestin de personas en las organizaciones
La gestin eficaz de los recursos humanos es uno de los elementos esenciales del trabajo de cualquier
directivo. (Gmez, Balkin, Cardy; 2001). Por otro lado, Fernando Arias y Vctor Heredia en su libro
Administracin de Recursos Humanos para el Alto Desempeo (2006) nos dicen que cada persona
tiene facultades que pueden convertirse en recursos para alcanzar sus propios objetivos y satisfacer
sus necesidades, definiendo facultades citando a la Real Academia Espaola que dice: Facultad:
aptitud, potencia fsica o moral; poder, derecho para hacer alguna cosa. Ambas definiciones colocan
a las personas como pieza fundamental para la consecucin de los objetivos de la organizacin.
Asimismo, los autores afirman que las organizaciones deben realizar esfuerzos constantes con
el fin de convertir el potencial humanos en desempeo que efectivamente genere beneficios para la
organizacin. A partir de esta afirmacin podemos distinguir dos fuentes de esfuerzo para lograr
traducir potencial en beneficio: la persona como principal actor en la mejora de su desempeo y a la
organizacin que crea las condiciones para que eso suceda y brinde las herramientas necesarias a las
personas.

M. Concepcin Burgos Garca dedica parte de su texto al papel que juegan los recursos
humanos en la cadena de creacin de valor en la organizacin, citando a Davenport nos dice que el
capital humano es el verdadero elemento competitivo de la empresa, junto con la clientela y el capital
estructural. Asimismo, nos muestra que el capital humano es una fuente de ventaja competitiva,
concepto formulado por Michael Porter en 1985, definida como aquel factor que permita a la
empresa crear valor para sus clientes (considerando que en esa poca no se hablaba de organizaciones
en general, solo de empresas). Para que esto se concrete en la prctica, la autora afirma que debe
existir una estrecha relacin entre la gestin de los recursos humanos y la estrategia empresarial. De
esta forma se garantiza que se invierte en capital humano, introduciendo y fomentando procesos de
aprendizaje que potencien aquellas capacidades y habilidades crticas para las necesidades de la
organizacin. Esta relacin tambin asegurara que la organizacin es capaz de identificar los
conocimientos y competencias clave para satisfacer a sus clientes y que protege y desarrolla su capital
intelectual. De la misma manera, se garantizar el conocimiento de las conductas idneas para el
xito de la organizacin, as como el fomento de la participacin activa de los trabajadores.
Finalmente, sobre la gestin estratgica de los recursos humanos, Burgos Garca plantea 10
beneficios potenciales que esta lleva consigo para la organizacin, los cuales explicaremos a
continuacin. El primero es la oportuna identificacin de oportunidades y riesgos externos que
comprometen el xito de la organizacin. Esto es de suma importancia y est directamente
relacionado a la gestin de recursos humanos ya que quienes finalmente toman las acciones
preventivas o correctivas ante riesgos y quienes toman accin cuando se presenta una oportunidad son
las personas; y si estas no estn correctamente preparadas o no cuentan con la informacin necesaria,
no podrn concretar sus planes. En segundo lugar, permite implementar estrategias de negocio nuevas,
haciendo referencia al amplio campo de accin que tienen las personas a diferencia de otros recursos
materiales. Cuando tenemos completa comprensin de las variadas capacidades con las que cuenta el
capital humano de nuestra organizacin, podemos ampliar la cartera de herramientas disponibles para
utilizar en el desarrollo de actividades. Por ejemplo, el gerente de un restaurante podra disear
mejores estrategias de negocio si contara con un cocinero, un gestor y un publicista en vez de solo tres
cocineros. En tercer lugar, los datos recopilados para la planificacin estratgica de los recursos
humanos pueden ser tiles para una mejor planificacin en otras reas. El cuarto beneficio potencial
es la anticipacin a las necesidades de crecimiento en el personal, calculando el tiempo y presupuesto
requeridos de acuerdo a nivel de crecimiento o avance en las actividades de la organizacin. En quinto
lugar, se facilita el desarrollo de las capacidades individuales de las personas, lo cual se traduce en
una mayor retencin. Este es un punto clave ya que la planificacin estratgica de los recursos
humanos implica conocer lo que se requiere de cada trabajador y lo que necesita para que cumpla con
estos requerimientos. Al ayudarlo brindndole las herramientas cognitivas y/o materiales, la sensacin
de pertenencia a la organizacin crece y hace del trabajador un fiel representante de los intereses

organizacionales. Siguiendo esta lnea, el sexto beneficio presentado es la anticipacin a las

necesidades de formacin, tanto para nuevos ingresantes a la organizacin como a personas que ya
trabajan en ella pero tienen proyeccin de ocupar ms altos cargos en el futuro. En sptimo lugar,
siendo las personas los ejecutores de las actividades, sus fortalezas y debilidades reflejan la de la
organizacin, siendo los recursos humanos un medio de diagnstico directo. El octavo beneficio
presentado es brindar una mejor respuesta a las expectativas de los clientes. El noveno potencial
beneficio es mejorar la productividad a travs de las personas, representado estas una ventaja
competitiva para la empresa como se explic anteriormente. Finalmente, el dcimo beneficio
potencial de la gestin estratgica de los recursos humanos es la mejora en los resultados financieros.
Este punto final representa un puente que une lo que buscan los trabajadores de una organizacin
(llmese desarrollo personal y profesional) y los dueos de las empresas (rentabilidad).
2.1.3. Objetivos de la gestin de personas
Fiorella Tovalino afirma que los objetivos de esta parte de la organizacin son mltiples; sin embargo,
distingue entre un objetivo principal, haciendo luego una clasificacin de los objetivos, citando a
Simn Dolan y su libro La gestin de los Recursos Humanos: Cmo atraer, retener y desarrollar con
xito al capital humano en tiempos de transformacin. El objetivo principal, afirma Tovalino, es
mejorar las contribuciones productivas del personal a la organizacin, de forma que sean responsables
desde el punto de vista estratgico, tico y social. Esto quiere decir que la principal funcin de los
gestores de recursos humanos en las organizaciones es la de crear las condiciones para que el aporte
que realiza cada persona a la organizacin se crezca da a da, invirtiendo los recursos necesarios y
proporcionando al personal los elementos discutidos en puntos anteriores.
Asimismo, Tovalino, citando a Simn Dolan, tambin presenta una triple clasificacin para
los objetivos de la gestin de recursos humanos: los objetivos explcitos, lo cuales se pueden observar
de manera directa en el accionar del rea y cuyos resultados se pueden medir de manera inmediata.
Por ejemplo, el atraer, retener, motivar y desarrollar personal son objetivos explcitos. En segundo
lugar, tenemos los objetivos implcitos, los cuales resultan a partir de la consecucin de los objetivos
explcitos. Por ejemplo, incrementar la productividad, la calidad de vida en el trabajo, el
cumplimiento de la normativa, entre otros. Todos estos objetivos surgen como resultado de una
correcta atraccin, retencin, motivacin y desarrollo del personal. Finalmente, presenta los objetivos
a largo plazo, los cuales se configuran a partir del logro de los objetivos implcitos. Por ejemplo, al
tener una correcta productividad, la organizacin demuestra una mayor competitividad frente a sus
competidores, vindose reflejado en sus resultados.

Por otro lado, para Idalberto Chiavenato, los objetivos principales del rea de recursos humanos son
3: crear, mantener y desarrollar un contingente de personas con habilidades, motivacin y satisfaccin
por alcanzar los objetivos de la organizacin Vemos que los objetivos tienen, en primer lugar, un
enfoque en las personas como principal medio para alcanzar los objetivos de la organizacin, lo cual
se complementa con el segundo objetivo de recursos humanos: crear, mantener y desarrollar
condiciones organizacionales para el empleo, desarrollo y satisfaccin plena de las personas, y para el
logro de objetivos individuales Aqu vemos que la organizacin ya toma responsabilidad en el asunto
y busca crear las condiciones para que el primer objetivo se concrete. Finalmente, el tercer objetivo
propuesto por Chiavenato es el logro de eficiencia y eficacia por medio de las personas, haciendo
referencia a la capacidad que estos tengan para darle el mejor uso posible a los recursos disponibles y
orientados a los resultados.
2.2. La gestin por competencias
2.2.1. Competencias: Definicin

Como fue descrita anteriormente, la gestin de personas en una herramienta de soporte muy
importante. Una de las maneras de gestionar a las personas es a travs de la gestin por
competencias; sin embargo, primero entenderemos las diferentes definiciones de la palabra
competencia.
Actualmente, no existe una nica definicin para referirse al significado de la palabra
competencia. De hecho, el significado de la palabra competencia fue usado por primera vez
en el mbito laboral, para poder explicar el desempeo de una persona; sin embargo, al ser un
trmino involucrado en ms de una disciplina tiene una gran variedad de significados
dependiendo del contexto y rea en la que se desarrolla. (Tobn, Competencias en la
educacin superior, 2005). Sin embargo, en la literatura existente del tema, se puede
encontrar una gran cantidad de afinidades que distintos autores comparten al respecto. A
continuacin, se tomar como referencia algunos de los autores ms conocidos
internacionalmente y que a lo largo de su carrera han desarrollado de manera amplia y
profunda la gestin por competencias.
En primer lugar, una de las primeras personas que acuo el trmino competencia
fueron Spencer & Spencer, quienes definieron a las competencias como una caracterstica
subyacente en un individuo que est casualmente relacionada a un estndar de efectividad y/o

a una performance superior en un trabajo. (Spencer & Spencer, 1993). Para desarrollar esta
definicin utiliza lo que se conocer como el modelo del iceberg

.
Fuente: Spencer & Spencer

3.

Este modelo es utilizado para ilustrar las partes visibles y no visibles de la

personalidad. En el lado visible se encuentran las habilidades y conocimientos, y en el lado
no visible esta la auto comprensin, los rasgos de personalidad y las motivaciones. Partiendo
de lo menos visible a lo ms evidente, las competencias de motivacin estn supeditadas a los
intereses ms profundos de la persona, de tal manera que el comportamiento de una persona
estar ligada a acciones o respuestas que sean coherentes a sus propios intereses; las
competencias de los rasgos de personalidad son las que se encuentran ligadas a caractersticas
fsicas de la persona y se traducen en respuestas consistentes antes una situacin o
problemtica en particular; las competencias de la auto comprensin

estn ligadas al

concepto que se tiene de uno mismo, es decir a las actitudes, principios y valores de una
persona, y a la imagen personal ante los dems que esta puede conllevar; ya en el plano de lo
visible, las competencias de conocimiento se refiere a la informacin que una persona maneja
en un campo en particular y como puede traducir este conocimiento en accin; y, finalmente,
las competencias de habilidad son las que se encuentran ligadas a la capacidad de una
persona de desempear con destreza una tarea o funcin, ya sea fsica o mental.
Martha Alles profundiza en esta definicin destacando ciertos trminos clave, como
son los de caracterstica subyacente, causalmente relacionada y estndar de efectividad.
De estos conceptos se desprende que una competencia es parte de la propia personalidad de
cada persona y se evidencia en un comportamiento deseado como respuesta ante una
situacin o problema en particular que puede ser medible a travs de criterios o estndares
establecidos. (Alles, 2003)

Otra definicin a tomar en consideracin es la que la entiende como el conjunto de

conocimientos y cualidades profesionales necesarias para que el empleado pueda desarrollar
un conjunto de funciones y/o tareas que integran su ocupacin. (Fernandez, 2005) Estas
competencias tienen ciertas caractersticas que se desarrollan de manera simultnea pero
irregular, quiere decir que dependiendo del tipo de competencia que se est tratando tendr un
desarrollo diferente en sus componentes caractersticos. Estas competencias se clasifican en
dos componentes: conocimientos y cualidades profesionales. Los conocimientos se refieren a
los elementos bsicos e indispensables para desempear las funciones precisas a lo largo de
los objetivos del negocio. [] deben expresar los requerimientos de todos los puestos de
trabajo (Fernandez, 2005) Por otro lado, las cualidades profesionales reflejan el conjunto de
patrones de conducta, caractersticas personales, observables y medibles, necesarios para
desarrollar las actividades diarias.
Un concepto de competencias un poco ms conciso en su definicin, pero con una
reflexin posterior ms profunda es el siguiente: La competencia es una compleja estructura
de atributos necesarios para el desempeo en situaciones especficas (Gonczi & Athanasou,
1996) Estas competencias se pueden dividir en dos tipos: genricas y especficas. Para las
primeras, el autor se refiere a que hay grupos de competencias que son propias de un rea en
particular, por otro lado, las competencias especficas, son propias de una profesin y hasta
de un puesto en particular. Adems, en ambas clases hay dos subtipos de competencias.
Cuando tiene relacin con toda un rea i es muy amplia se le conoce como competencia de
carcter global, pero cuando se refiere a una actividad general, no a un rea en especfico se
conoce como competencia concreta (Garca & Tobn, 2008)
Por otro lado, Sergio Tobn las define como actuaciones integrales para
identificar, interpretar, argumentar y resolver problemas del contexto con idoneidad,
mejoramiento continuo y tica. (Tobn, 2013). Una manera de ilustrar esta definicin es
formularla en trminos de saber ser, saber hacer y saber conocer, es decir, son procesos que
demandan una respuesta ante una adversidad a ser resuelta de tal manera que produzca el
mayor beneficio tanto para la misma persona como para el ambiente en el que se rodea.
Finalmente, una definicin acuada en territorio latinoamericano, en el ao 2007, el
Proyecto Tuning, cuyo objetivo fue generar un intercambio de opiniones en materia de
educacin para alinear las estructuras educativas e incentivar la colaboracin entre
instituciones de educacin superior en Amrica Latina. En este contexto, se plante la

definicin de competencias como las capacidades que todo ser humano necesita para
resolver, de manera eficaz y autnoma, las situaciones de la vida. Se fundamentan en un
saber profundo, no solo saber qu y saber cmo, sino saber ser persona en un mundo
complejo, cambiante y competitivo (Beneitone , 2007)
Como conclusin podemos decir que la mayora de autores revisados para esta
investigacin coinciden en emplear el trmino competencia para nombrar el conjunto
consistente de atributos complementarios del individuo por el cual ste puede realizar una
tarea o reto con un desempeo sobresaliente
2.2.2

Qu es la gestin por competencias?

Una vez descrito ampliamente el trmino competencias, se insertar en la rama de la

gestin, as, la gestin por competencias se presenta como un modelo que permite evaluar al
personal en funcin de las competencias que demanda su puesto de trabajo en una
organizacin. Esta herramienta provee a la organizacin de la flexibilidad que necesita para
ubicar a su recurso humano como agente clave de los procesos de la organizacin. Algunos
de los beneficios de esta metodologa de trabajo pueden ser los siguientes:
-

Definir el conjunto de competencias que demanda un puesto de trabajo en

particular, de tal manera que el rendimiento de una persona pueda ser medido en

funcin del buen o mal cumplimiento de estas competencias.

A partir de esa definicin, determinar el mejor proceso de seleccin para

encontrar a la persona adecuada que cumpla dichas competencias.

Desarrollar nuevas competencias que permitan generar un rendimiento superior

para un puesto en particular.

Convertir el talento humano y transformarlo en una ventaja competitiva para la
organizacin.

Desde un punto de vista de desarrollo de personal, la gestin por competencias es

vista como el conjunto de propuestas para mejorar el desempeo en trminos de
eficiencia y eficacia para con las funciones de un puesto de trabajo, en miras a
incrementar en un futuro cercano la productividad y el buen desempeo (Cuesta, 2010).
Este autor afirma que la gestin por competencias concibe a la persona como un ser biopsico-social, por lo que trabaja a la persona como un todo en las dimensiones descritas, lo

cual genera un mayor valor y una materia prima de mayor amplitud para las actividades
relativas a la seleccin de personal, desarrollo, evaluacin de desempeo y compensacin.
Para David MacClelland, quien planteo el concepto por primera vez en el ao 1973,
todas las organizaciones tienen rasgos en comn que les permiten desarrollar mecanismos
de gestin similares para ser implementados por la plana directiva de cada organizacin;
sin embargo, estas poseen caractersticas propias y cualidades particulares que las
distinguen de las dems organizaciones y las permite tener ciertas ventajas comparativas.
Esta distincin les permite tener un posicionamiento en un entorno determinado, lo cual
demanda ciertas habilidades, tcnicas, cualidades y conocimientos con los que deber
contar su capital humano para lograr ese desempeo superior que las distingue de las
otras organizaciones. (Gallart, 1997).
Por otro lado, otra definicin postula que la gestin por competencias es una
herramienta til y eficaz que hace posible, por medio de la identificacin, la formulacin,
el desarrollo y la aplicacin de competencias personales que la empresa precisa, que la
direccin de Recursos Humanos este alineada con la estrategia del negocio (Moreno,
Pelayo, & Vargas, 2004) Adems, agrega que as, una Gestin de los Recursos Humanos
basada en las competencias contempla de forma integrada la dimensin estratgica del
negocio, la dimensin humana y la comportamental.
El autor Miguel Maldonado enfoca la gestin por competencias en la atraccin, el
desarrollo y la retencin del talento humano a travs de la alineacin de todos los
procesos de recursos humanos de la organizacin basado en las capacidades y resultados
requeridos para un desempeo competente. (Maldonado, 2002)
El enfoque de gestin por competencias se ha tornado en la forma ms til y eficiente
para obtener un alto rendimiento y desempeo en una organizacin, sin embargo,
demanda una profunda investigacin para poder aplicarlo de la mejor manera y que
genere un impacto en la organizacin acorde a las expectativas generadas.

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