Unidad 1

Derecho al Trabajo
El trabajo es interpretado como una parte natural de la vida de las personas, y
sus condiciones y existencia son vitales para el normal desenvolvimiento de los
mismos. Unos de los primeros antecedentes internacionales, que han surgido con el
objetivo
de que los pases participantes se comprometieran a asegurar el
establecimiento de unas condiciones para el derecho del trabajo fue la creacin de la
ORGANIZACIN INTERNACIONAL DEL TRABAJO (OIT) . Dentro de su misin, se
encuentran promover la paz laboral como elemento esencial para la prosperidad, as
como favorecer la creacin de trabajo decente y las condiciones laborales y
econmicas que permitan a trabajadores y empleadores su participacin en la paz
duradera, la prosperidad y el progreso.
Los objetivos estratgicos de esta organizacin son:
- Promover y cumplir las normas y los principios y derechos fundamentales en el
trabajo.
- Crear mayores oportunidades para que las mujeres y hombres puedan tener
empleos e ingresos dignos.
- Mejorar la cobertura y la eficacia de una seguridad social para todos
- Fortalecer el tripartimos y dialogo social.
Derecho al trabajo (punto de vista antropolgico)
El concepto de trabajo se asocia a la obtencin de algo producido por un
individuo; en trminos econmicos, el trabajo es una actividad que implica la obtencin
de bienes (en el sentido de satisfaccin de necesidades). El trabajo tambin se asocia
al significado de dificultad, impedimento, molestia o bien suceso infeliz. La concepcin
del trabajo tiene sus orgenes ya en la religin judeocristiana. En este sentido, el
trabajo se asocia a la existencia de la culpa y del castigo impartido por no cumplir la
orden divina y su concrecin sirve como alivio de la carga y la culpa por el no
cumplimiento, es decir el trabajo dignifica.
La filosofa ha tratado de igual manera al trabajo. Tanto Aristteles como Platn
lo conciben como el eje central de la supervivencia en pos de las sociedades, tanto en
su visin necesaria para evitar el crimen (y apegarse a una vida sin hambre) como
funcin de necesidad de cooperacin y divisin del trabajo entre los personas para
originarse la satisfaccin de necesidades.
El pensamiento econmico tambin ha sentado las bases para diferentes
interpretaciones sobre la participacin del trabajo en la generacin de valor. Por un
lado la visin neoclsica de la economa asigna un papel al trabajo similar al papel que
poseen los dems factores productivos. El valor de la mercanca es asignada por el
consumidor (mercado), y el mismo resulta de una combinacin existente entre utilidad
y escasez. En el lado opuesto, esta la visin marxista que predice que el valor de una
mercanca es el valor de la fuerza de trabajo necesaria para producirla (teora de valortrabajo). La teora de Marx supone que la jornada laboral incluye el tiempo necesario
de trabajo y un tiempo denominado plustrabajo. Este plustrabajo lo entiende como
parte de la jornada de trabajo en la que el trabajador trabaja y no es retribuido en su
remuneracin y lo que origina el trmino de plusvala.
Revolucin Industrial Surgimiento del trabajo Asalariado (1760-1840)-.
El capitalismo es una forma de organizacin social que tiene como objetivo
satisfacer las necesidades de una sociedad a travs de un modo de produccin basado

en la elaboracin de bienes y servicios para su intercambio en el mercado. El

trabajador es quien vende su fuerza de trabajo en el mercado para producir estos
bienes y/o servicios y queda por ello separado de aquello que produce. El surgimiento
del capitalismo est ligado a la concentracin de los medios de produccin en una
minora de la sociedad y a la aparicin, como contrapartida, de una clase de no
propietarios que obtienen su medio de sustento por medio de la venta de su propia
fuerza de trabajo.
El hombre era concebido como un insumo del proceso productivo. Se
destacaban en l la falta de motivacin en el ambiente de trabajo as como tambin la
falta de desarrollo.
Escuela de Administracin Cientfica (F.W Taylor-1876). Organizacin Cientfica
del trabajo
Taylor dedico la mayor parte de sus esfuerzos a estudiar y encontrar la mejor
manera de ejecutar el trabajo, a travs de los estudios de los tiempos y movimiento de
las tareas.
La administracin cientfica no es un sistema de estudios de tiempos o supervisin. La
administracin cientfica implica un cambio de actitud hacia el trabajo bajo los
siguientes preceptos:
- Los empleados y patrones son actores protagnicos del sistema de
produccin. Esto viene referido a que los mtodos de trabajo ineficientes que
se establecan y que dominaban en todo oficio, malgastaban gran parte de los
esfuerzos de la mayora de los trabajadores. Esto debido a que el trabajado
tena a su cargo la responsabilidad de ejecutar el trabajo, en la forma que crea
ms adecuado, con poco o ningn asesoramiento de la gerencia.
- Solo la elevacin de la eficiencia en la produccin puede asegurar la
mxima prosperidad para el patrn y para los empleados. La mxima
prosperidad no es entendida como la de percibir grandes beneficios en
el corto tiempo, si no la de obtener un nivel de perfeccin general y
sostenido en el tiempo.
- Producir eficientemente quiere decir trabajar con altos niveles de
calidad y esto implica que el trabajo debe realizarse con el gasto
mnimo de esfuerzo humano, recursos naturales, de maquinarias
herramienta y de edificios. Segn Taylor el desempeo ms comn de los
trabajadores era bajo el principio de trabajar menos de lo posible. Los
defectuosos sistemas de administracin, favorece al trabajador a que rebaje su
rendimiento, para poder proteger sus intereses y mantener su autonoma, con
el objetivo de mantener a sus patrones con la ignorancia de cuan prisa puede
hacer un trabajo.
La realizacin del trabajo hasta ese momento era empirismo y experiencia
heredada, lo que representaba un conocimiento desorganizado y la moderna sociedad
capitalista demanda del trabajo fabril un conocimiento racional, organizado y
sistematizado.
Cuatro son los principios que fundamentan la eficiencia de la gerencia, es decir ,
como la administracin puede garantizar un mayor rendimiento sistemtico , ordenado,
metdico en la produccin .
1) Reemplazar el empirismo por el conocimiento cientfico, esto es, reunir
analizar ,codificar y organizar toda la informacin emprica de la empresa.
2) Seleccin y entrenamiento cientfico del trabajador, de tal manera que se pueda
desarrollar al mximo posible para su prosperidad y la de la empresa.

3) La direccin del trabajo debe estar basada en la colaboracin de los

trabajadores.
4) La gerencia debe asumir su responsabilidad de planear y dirigir el trabajo e
inspirar a los trabajadores a ejecutarlo conforme a sus bases cientficas.
Modelo Fordista (1908)
Mientras Taylor busca el perfeccionamiento del sistema de produccin a travs
de la optimizacin de los procesos y esperando una mejora sostenida en el tiempo de
los resultados econmicos ; El fordismo busca maximizar los beneficios y encuentra
como solucin disear un sistema de produccin basado en la estandarizacin y la
atomizacin y organizacin de los procesos , lo que significa la reduccin de los costes
y la ampliacin de la produccin y las ventas. Este modo de produccin resulta rentable
siempre que el producto pueda venderse a un precio bajo.
Tanto la produccin como el mercado eran homogneos. Este contexto surge los
contratos laborales a largo, con altos beneficios sociales, y un sindicalismo que lucha
por los derechos de los asalariados, constituyndose en un movimiento fuerte como
actor social y brindado un respaldo frente a un capitalismo excesivo. Con el fordismo
aparece un obrero especializado, con un estatus mayor al proletariado de la
industrializacin y tambin surge la clase media del modelo norteamericano.
Aporte de Henry Fayol (1916)
Mientras Taylor concentra sus estudios en el taller o la fbrica, Fayol lo hace a
nivel de la direccin, creando lo que algunos llaman escuela de "jefes". Expone el
concepto de administracin que se basa en cumplir cinco reglas o deberes que son:
- Administrar es prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
- Prever es examinar el porvenir y confeccionar el programa de accin.
- Organizar es constituir el doble organismo, material y social, de la empresa.
- Dirigir es dirigir el personal. Coordinar es ligar, unir y armonizar todos los actos
y esfuerzos.
- Controlar es vigilar para que todo suceda conforme a las reglas establecidas y a
las ordene dadas.
Tambin propuso varios principios para orientar el quehacer administrativo: unidad de
mando, autoridad, unidad de direccin , centralizacin, subordinacin del inters
Visin del trabajador y del rea y perfil del conductor de recursos humanos:
El trabajador era considerado un insumo, parte del proceso de produccin,
del cual solo se buscaba su mayor especificidad y velocidad para realizar tareas en
la cinta de montaje (fordisimo). El rea encargada de administrar al personal se
denominaba oficina de personal, cuya funciones eran eminentemente
administrativas, encargada de evitar conflictos laborales y desarrollar tareas como
las de contratacin, liquidacin de sueldos y despidos de persona. La ausencia de
legislaciones, el modelo productivo de tipo fordista y los aportes de Taylor con
respecto a alla figura
del supervisor,
forma deorden,
gestin.
Este modelo
particular
general,
disciplina, mecanizaban
divisin del latrabajo,
jerarqua,
justa
remuneracin, equidad, estabilidad, iniciativa, espritu de cuerpo.
Escuela de las relaciones humanas (E.Mayo, 1920; A, Maslow 1943).
El enfoque de E.Mayo
La teora de las relaciones humanas se preocupo, prioritariamente, de estudiar
los excesos cometidos sobre el hombre en el ambiente laboral que venan ocurriendo
desde el desarrollo de la civilizacin industrializada. Elton Mayo unos de los
protagonistas de esta escuela se dedico examinar los problemas humanos, sociales y
polticos. Surge as un inters por saber cmo se senta la gente en la organizacin,

cules eran sus actitudes ante esta y ante su trabajo. La primera conclusin resultante
de la investigacin realizada por Mayo es que el nivel de produccin esta ms
influenciado por las normas de grupo (concibiendo al trabajo como una actividad
grupal) que por los incentivos salariales y materiales de la produccin. Segn Mayo, la
actitud del empleado frente a su trabajo y la naturaleza del grupo en el cual participa
son factores decisivos de la productividad. El obrero no acta como individuo aislado,
sino como miembro de un grupo social.
La propuesta de Mayo se basa en que son ms importantes los factores
emocionales que los racionales en cuestin de eficiencia productiva. Por lo tanto,
concluye que las condiciones de trabajo deben incluir los objetivos de la produccin y,
al mismo tiempo, satisfacer las necesidades sociales de los empleados en su lugar de
trabajo.
Los aportes de Mayo surgen de su trabajo de investigacin denominado
experimento Howthorne . En l se puede observar que los trabajadores no reaccionan
como inviduos aislados frente a la administracin, a sus decisiones, normas,
recompensas y castigos, sino como miembros de un grupo social cuyas actitudes se
hallan influenciadas por cdigos de conducta grupal. Asi se establece la teora de
Mayo o Teora del Control social sobre el comportamiento.
Conclusiones Generales del Experimento:
1- El trabajo es una actividad grupal.
2- EL mundo social del adulto esta estandarizado en relaciona su actividad de
trabajo.
3- La sociedad de reconocimiento y seguridad y sensacin de perteneca son mas
importantes en la determinacin de la moral del obrero y de su productividad
que las condiciones fsicas en las cuales trabaja.
4- Un reclamo no implica necesariamente aspectos objetivos del mbito laboral;
comnmente es un sntoma de molestia relacionado con el estatus del
individuo.
5- El trabajador es una persona cuyas actitudes y eficiencia estn condicionadas
por las demandas sociales, dentro o fuera de la empresa.
6- En la fbrica, los grupos informales ejercen un gran control social sobre los
hbitos del trabajo y las actitudes individuales del obrero.
7- El cambio de una sociedad establecida a otra tiende a desmembrar
continuamente la organizacin social de una fbrica o industria en general.
8- La colaboracin grupal no ocurre por accidente, debe ser planteada y
desarrollada. Si se alcanza esa colaboracin, las relaciones de trabajo en la
empresa pueden llegar a una cohesin que resista los efectos del desglose de
una sociedad en adaptacin.
Enfoque de Maslow(1943)
Define a la motivacin como un proceso de satisfaccin de necesidades,
estableciendo una jerarqua o pirmide de las mismas. La motivacin se define como la
voluntad para hacer un esfuerzo por alcanzar las metas de la organizacin,
condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer algunas necesidades
personales.
Las motivaciones se generan en una especie de escalera.
Necesidades fisiolgica: Tienen que ver con la supervivencia del individuos, y
estas pueden ser necesidades de oxigeno, agua, sal, azcar, vitaminas, protenas.

Necesidades de Seguridad: Implica contar con proteccin contra el peligro o la

privacin, resguardarse de contingencia futuras, sentir seguridad, estar libre de
peligros y vivir en un ambiente agradable para l y para su familia.
Necesidades Sociales: Necesidades como las de filiacin, de dar y recibir afecto,
el deseo de pertenencia y participacin social. Los hombres como seres sociales,
necesitan de cierto grado sostn y de lazos semejantes. El ser humano necesita sentir
que pertenecer a un grupo y que se le acepta dentro del mismo.
Necesidades de estima: Junto con las necesidades de autorrealizacin, son
conquista personales que no toda persona alcanza el sentirse emocionalmente
apreciada, estimada, tener cierto prestigio y destacar dentro del contexto social.
Maslow plantea dos tipos de necesidades la baja y el alta. La estima baja es la que
tiene que ver con el respeto de los dems. La estima alta comprende la necesidad de
respeto por uno mismo.
Necesidades de autorrealizacin: La autorrealizacin es una de las experiencias
a las que poco llegan. Se satisface mediante oportunidades para el desarrollo el talento
al mximo, expresar ideas y conocimientos y obtener logros personales.
La globalizacin: Modelo Toyotista(1973).
El escenario previo a la iniciacin del modelo toyotista estuvo marcada por un
incremento en los costos empresariales, producidos por la tendencia al crecimiento de
los salarios reales , ya que el aumento en la calidad de vida de las personas incidi en
las cargas impositivas y sociales. Adems por otro lado el contexto fue influenciado por
una suba en el precio del crudo llevado a cabo por la organizacin de pases
Exportadores de petrleo, insumo fundamental de todos los productos derivados del
mismo. Tambin estuvo procedido por la aparicin del descubrimiento revolucionario,
como el descubrimiento del microchip en 1958 y la fibra ptico que eliminaron las
barreras de tiempo y espacio y dieron lugar a la sociedad de la informacin.
El toyotismo cuenta con las siguientes caractersticas:
- La variable que organiza la produccin es la demanda , que es la que pone en
marcha el proceso productivo.
- La eficacia viene dada por los llamados cinco ceros: Cero error, cero averi
(rotura de una maquina) , cero demora, cero papel (disminucin de la
borucracia de supervisin y planeamiento) y cero existencias (no inmoviliza
capital en stock y deposito: solo se produce lo que ya esta vendido, no se
almacena ni se produce en serie como el fordismo).
Este modelo productivo se caracteriza por la especializacin flexibley la produccin
diversificada y a medida de diferentes productos, segn el mercado lo requiera.Una
caracterstica destacada es la rotacin de tareas, se realizan multiples operaciones con
una misma maquina . Este modelo reformula el perfil del trabajador y requiere de
empleados que tiendan a la polifuncionalidad , cualidades que definen a un trabajador
con capacidad para aprender y desarrollar nuevos conocimientos.
Dos criterios claves en este sistema son el Just In Time y la calidad total.
Este modelo rompe con la idea del trabajo mecanizado y repetitivo, el trabajador
vinculado a una celda de produccin deber estar operando mas de una maquinas es
una misma celda.
Las Teoras de Comportamiento (1980)
El anlisis y el control de la conducta de las personas tienen sus orgenes en la
escuela norteamericana de psicologa denominada conductismo. Comienza de esta
forma a hacerse hincapi en las respuestas o conductas del hombre en forma objetivas,

dejando de lado aquello que no poda observase y medirse en forma directa y de esta
forma conseguir conclusiones tiles para poder modificar esta conducta. Su creador fue
Watson (1914,1919, 1925) este autor utiliza las investigaciones de Ivan Petrovich
Pavlov que estudiaba las reacciones del organismo frente a estmulos incondicionados,
es decir el proceso mediante el cual se lograba una respuesta a travs de un estimulo
determinado. Sus investigaciones se centraron en el funcionamiento de las glndulas y
lo llevaron a interesarse por lo que se lo denomino secreciones psquicas.
Por otro lado Watson pensaba que las personas heredaban al nacer algunos
reflejos y reacciones emocionales y que todos los dems comportamientos se adquiran
mediante la asociacin de estimulo-respuesta.
Otro autor destacado en esta corriente fue Skinner. l estudi la conducta
operante (conducta voluntaria usada en operaciones dentro de un entorno) El
condicionamiento operante es una forma de aprendizaje mediante el cual un sujeto
tiene ms probabilidades de repetir las formas de conducta que conllevan
consecuencias positivas y, por el contrario, menos probabilidades de repetir las que
conllevan consecuencias negativas. El condicionamiento operante es un tipo de
aprendizaje asociativo que tiene que ver con el desarrollo de nuevas conductas en
funcin de sus consecuencias, y no con la asociacin entre estmulos y conductas como
ocurre en el condicionamiento clsico.
La historia de la gestin por competencias (1980-1990).
Hasta este momento las denominaciones eran jefatura o la direccin de
personal. Ahora se comienza un nuevo planteamiento cambiando la denominacin y
utilizando la visin de recursos humanos. As es como las personas dejaron de ser
vistas como un costo o un gasto que es preciso minimizar, y comenzaron a ser
contempladas como la fuerza generadora de valor de la que se dispone la organizacin
para mantener y mejorar su competitividad.
Se abandona la nocin de trabajo con funciones disgregadas o aisladas para dar
lugar a la gestin integral. La gestin integral de recursos humanos implica que sus
objetivos deriven de los objetivos y planes estratgicos de la empresa, intentando
buscar una coordinacin con todas las reas de la empresa.
Este cambio conceptual de la direccin de recursos humanos tambin impactas
en el rol que esta cumple en la organizacin. En un principio la direccin de personal
solo se limitaba a responder a los requerimientos del rea (contratacin, despidos,
liquidacin de sueldos). En este enfoque por competencias, la direccin de recursos
humanos se sita en un nivel estratgico de la empresa capaz de participar en la
definicin y elaboracin de los objetivos y los planes estratgicos de la organizacin. En
el mbito de la psicologa la teora de rasgos es un modelo explicativo del
comportamiento humano que supone la existencia de caractersticas estables en la
estructura de personalidad de los individuos. Cuando se adopte el enfoque de rasgos
en el perfil de exigencia del puesto, se indicaran los rasgos psicomtricos con los que
debern contar el ocupante del puesto para poder responder con xito a estas
exigencias. El rasgo es inferido por un observador a travs de conductas y pruebas
psicolgicas. El mismo indicador o la conducta pueden ser interpretados de manera
diferente por distintos observadores. Debido a la necesidad de una mayor objetividad
en la interpretacin de las conductas humanas, se construye el enfoque denominado
de competencias. La finalidad de recursos humanos (Fitz y Enz -1992 ) es agregar valor
a los empleados y a las empresas mediante la aplicacin de diversas tcnicas
interpersonales y de gestin en las reas de contacto humanas y empresariales. As es

que la direccin de recursos humanos trabaja con el objetivo de mejorar el desempeo,

la satisfaccin y seguridad de los trabajadores
Existen muchas definiciones de competencias, pero si se analizan todos los
conceptos en comn de todas ellas , se obtiene las siguiente caractersticas:
- Son caractersticas subyacentes de las personas (conocimiento, actitudes,
valores y habilidades).
- Son identificables, observables y evaluables.
- Se relacionan con situaciones reales y concretas de trabajo o de ejercicio
profesional. Generan desempeo superior a los estndares.
- Evolucionan con el tiempo.
Visin del trabajador y del rea y perfil del conductor de recursos humanos:
Con la llegada de los enfoques humansticos la teora administrativas, que
descansaba en los enfoque de Taylor y Fayol, sufre una revolucin conceptual. Se
hizo mayor nfasis en las personas que trabajan y participan de la organizacin, que
de las tareas que estas realizan. Se produce un desplazamiento en el inters desde
el aspecto tcnico al psicolgico del trabajador. Se crea el rea de recursos
humanos, la cual era la responsable del desarrollo de polticas y planes para
potenciar las competencias de los empleados, concibiendo al trabajador como un
La gestin del conocimiento (1990)
La gestin del conocimiento es el proceso por el cual una organizacin facilita la
transmisin de informaciones y habilidades a sus empleados de una manera
sistemtica y eficiente. Se puede decir que la organizacin que no genera nuevos
conocimientos y aprendizajes tendera a desaparecer. Para realiza una verdadera
gestin del conocimiento debe haber un compromiso total por parte de la organizacin.
Se buscara generar una cultura del aprendizaje y solo a travs de su socializacin, el
conocimiento podr ser compartido por todos los integrantes. De esta forma el
conocimiento genera valor agregado a la empresa facilitando la permanencia y
capacidad competitiva.
Todo proceso de gestin del conocimiento comienza cuando la empresa
identifica cuales son los saberes que necesita para diferenciarse de los competidores.
El conocimiento es el nico activo que crece y no se desgasta con el tiempo dentro de
una empresa.

Visin del trabajador y del rea y perfil del conductor de recursos humanos:
La gestin del conocimiento produce un importante desarrollo de la
conceptualizacin del factor humano en el trabajo, marcando que la real diferencia
no la hace el capital financiero de una empresa sino que el talento humano que est
dentro de ella, aportando competitividad. Que un trabajador cumpla con amplias
jornadas horarias de trabajo en una empresa y que se circunscriba al cumplimiento
de las normativas, reglamentaciones no hace una gestin exitosa en tanto no
garantiza mayor valor agregado a las organizaciones. Contruir una verdadera
organizacin del conocimiento requiere del compromiso de los directivos y un
horizonte temporal que permita generar este tipo de cultura, basada en el

Unidad 2

Existen varias definiciones de liderazgo, esto sucede ya que el liderazgo tiene

efectos bajo algunas condiciones y no bajo otras, y tambin que la relacin entre la
conducta del lder y el criterio aceptado de la prctica organizacional son dos cosas
distintas.
Utilizando una mirada general casi todos coinciden en que liderazgo implica,
bsicamente, algn proceso de influencia sobre los dems. Se puede dar una definicin
mas amplia como: Es la capacidad de influir en un grupo para que se logre las
metas con eficacia. Las incgnitas giran en torno a cules son las circunstancias que
hacen que alguien sea un lder y que otro individuo no, y que elementos hacen que un
liderazgo sea eficaz.
Las primeras escuelas que dieron origen a las definiciones de liderazgo fueron :
- Teora de Rasgos: Considero al liderazgo como un conjunto de caractersticas
personales con las que naca una persona. Lideres natos. Adems dentro del
estudio se pudieron rescatar ciertas caractersticas recurrentes en los lderes:
ambicin, energa, gran conocimiento, nivel intelectual elevado, honestidad.
Desventajas:- No tiene en cuenta a los seguidores, -La mayora de las
caractersticas pueden tener importancia relativa,-No separa causa de
efecto, -Ignora factores situacionales.
- Teora del comportamiento: Teoras que han estudiados los tipos de
comportamiento que adoptan los lideres ms eficaces y si existe algn patrn
de conducta propio.
Estudios de la universidad de Ohio: Su objetivo fue encontrar
dimensiones (magnitudes) independientes de los comportamientos de los
lideres. Los investigadores encontraron dos dimensiones llamadas:
Estructura de inicio: Se refiere al conocimiento que el lder posee
a priori acerca de las tareas que debe realizar y de los roles y funciones que
deben cumplirse para que se pueda lograr las metas en una organizacin.
Consideracin: se refiere a las relaciones que el lder pueda
establecer con sus subordinados (dirigidos). Es decir, si estas relaciones se
basan en la confianza mutua y el respeto, si existe una buena comunicacin
entre ellos y si el lder si fija en el bienestar y la comodidad de sus empleados.
En este estudio existieron algunas excepciones como para afirmar que lo
anterior es una no es una regla, y como los indicadores situacionales
necesitaban ser integrados en la teora.
Estudios de la Universidad de Michigan: Su objetivo era determinar
cules eran los comportamientos de los lderes que estaban relacionados con la
medicin de la eficiencia en el desempeo de una organizacin. Los divieron en:
Orientados al empleado: Los lderes orientados al empleado eran
los que fomentaban las relaciones interpersonales, priorizando la comunicacin

entre los superiores y los subordinados y dando posibilidad a estos ltimos de

poder expresar sus deseos y problemas.
Orientados a la produccin: Por el contrario, estos lderes estaban
enfocados en las tareas, de los aspectos tcnicos y de alcanzar metas; los
empleados eran simples medios para lograr tal fin.
Las conclusiones favorecan altamente a los lderes orientados al empleado. Los
lderes orientados a la produccin se vieron asociados a una baja productividad
y un menor nivel de satisfaccin laboral.
Matriz Gerencial: Propusieron un modelo grafico que permitiera
representar rpidamente una vista bidimensional de los estilos de liderazgo,
incluyendo aspectos como inters por la gente y el inters en la produccin.
La matriz cuenta con nueve posiciones para cada eje, la cual arroja un
resultado de ochenta y un posiciones en las cuales podra caer el estilo del lder.
La matriz acenta los factores dominantes en determinados estilos.
Los estudios de la escuela escandinava: Los autores escandinavos
revisaron las teoras anteriores y observaron que no se haban considerados
otros aspectos relevantes de la conducta del lder, los cuales, quizs, no eran
significativos en el periodo histrico considerado. Algunos de ellos: como
impulsar nuevas ideas, como abordar los problemas desde distintos enfoques o
como alentar a los miembros para comenzar nuevas actividades.
Teora de las contingencias: Predecir el xito del liderazgo era ms complejo que aislar
algunas caractersticas o comportamientos preferidos. La imposibilidad de obtener
resultados consistentes los llev a enfocarse en influencias situacionales. Se observ
que para diferentes situaciones, eran diferentes los estilos que alcanzaban resultados
efectivos.
Modelo de Fiedler: Desarrollo un instrumento denominado cuestionario
del compaero de trabajo menos preferido que intentaba medir si una persona
estaba orientada a la tarea o las relaciones.
Una vez determinado el estilo bsico de liderazgo de un individuo es necesario
ajustar ese tipo de liderazgo a la situacin:
Relaciones lder-miembro: el grado de credibilidad, confianza y
respeto que los subordinados tienen con su lder
Estructura de la tarea: El grado en el cual la tarea del puesto
implica procedimientos (si es estructurada o no estructurada)
Posicin de poder: El grado de influencia que un lder tiene sobre
las variables de poder como las contrataciones, los despidos, la disciplina, los
ascensos y los incrementos de salario.
Es un derivado de la teora de los rasgos ya que el cuestionario no es
mas que un simple examen psicolgico. Las salidas posibles segn este
investigador es: cambiar de lder , dependiendo de la situacin, o bien adaptar
la situacin al estilo de liderazgo preponderante en quien deba conducir.
La Teora situacional de Hersey y Blanchard: El liderazgo situacional
se enfocaba en los seguidores. El liderazgo exitoso se lograba al seleccionar el
estilo adecuado de liderazgo, el cual era casual en el nivel de la disponibilidad
de los seguidores. El nfasis en los seguidores en relacin con la eficacia del
liderazgo reflejaba que los seguidores aceptaran o rechazaran al lder, a pesar
de lo que el lder hiciera. El trmino disponibilidad haca referencia a la medida
en el cual las personas tenan la voluntad y capacidad para emprender una
determinada accin.

El liderazgo situacional utilizaba las mismas dimensiones de Fiedler, pero

a diferencia de este las agrupaba en cuatro comportamientos especficos del
lder, estas eran:
Comunicar: (Tarea alta Relacin baja) El lder define los papeles
y seala a la gente qu, cmo, cundo y dnde hacer varias tareas. Enfatiza el
comportamiento directivo.
Vender: (Tarea alta Relacin alta) El
lder proporciona tanto comportamiento directivo como comportamiento de
apoyo
Participar: (Tarea baja- Relacin alta) El lder y el seguidor
comparten la toma de decisiones, siendo el principal papel del lder facilitar y
comunicar
Delegar: (Tarea baja Relacin baja) El lder proporciona poca
direccin o apoyo. Hersey y Blanchard definieron cuatro etapas de la
disponibilidad del seguidor, a saber:
R1 La gente es incapaz y adems no est dispuesta o es
demasiado insegura para asumir la responsabilidad de hacer algo. No es
competente ni segura.
R2 La gente es incapaz pero est dispuesta a hacer las tareas
necesarias de trabajo. Est motivada pero carece actualmente de las
habilidades apropiadas.
R3 La gente es capaz pero no est dispuesta o es demasiado
aprensiva para hacer lo que el lder quiere
R4 La gente es capaz y est dispuesta a hacer lo que se le pide.

Se puede decir que para aumentar el nivel de madurez de los seguidores, el

lder debe desarrollarlos lentamente, empleando cada vez menos conducta de

tareas (dar rdenes) y su vez brindando ms apoyo. As los seguidores

aumentan su madurez.
La teora del Intercambio Lider-Miembro: Los gerentes no siempre
tratan a todos los miembros del equipo de la misma manera. Es probable que
existan miembros que han desarrollado una gran relacin con los jefes. Tambien
es probable que haya otras personas en el equipo que no son como los
anteriores, no existe la misma relacin entre jefe y seguidores. Esta situacin
esta en la teora del intercambio lder- miembro que explora como los lideres y
gerentes desarrollan relaciones con los miembros del equipo y explica como
esas relaciones pueden contribuir al crecimiento o mantener a la gente.
Cuando un lder tiene la capacidad de cultivar y desarrollar relaciones de
buena calidad con cada uno de sus seguidores, el desempeo y la productividad
del grupo aumenta consistentemente dado que a medida que maduran estas
relaciones uno a uno con el lder , lacohesion del grupo tambin mejora y con
ello la productividad. Estas relaciones atraviesa 3 etapas .
Si las bases de la relacin entre el lder y los seguidores se mantienen
robustas y sesiguen fortaleciendo con el tiempo, la relacin llega a la tercer
etapa , en laque el inters propio empieza a convertirse en un compromiso
mutuo con misin y objetivos de la unidad de trabajo.
Modelos de ruta y meta : Esta teora afirma que las acciones y elecciones
de un lder estn relacionadas con las capacidades y necesidades de sus
subordinados. Segn House, un buen lder es eficaz cuando sus seguidores
creen que :
Sera claro al fijar sus metas.
Guiara y suministrara apoyo para eliminar obstculos que
aparezcan en el camino hacia su meta.
Los subordinados esperan que el lder aumente la probabilidad de alcanzar las
metas.
Segn House el estilo de liderazgo no es innato de la persona , sino que debe
ajustarse a las situaciones que se consideran.
Liderazgo directivo: el lder desarrolla la gua de trabajo necesaria
para alcanzar los objetivos. Es oportuno cuando las tareas estn poco
estructuradas y subordinados tienen poca capacidad de realizar trabajos. Es un
tipo de trabajo orientados a las tareas.
Liderazgo de apoyo: El lder se preocupa por la necesidades de
sus empleados y se emplea para crear relaciones cordiales entre estos. Es
adecuado para situaciones en las que las tareas son rutinarias y los
subordinados tienen capacidades para realizar tareas sin necesidad de
instrucciones . Es un tipo de liderazgo orientado a las personas.
Liderazgo Participativo: El lder acepta sugerencias por parte de
los subordinados sobre como realizar tareas.
Liderazgo Orientado al Logro: El lder fija metas difciles sin dar
muchas directrices sobre como elaborar la tarea, con el fin de conseguir de ellos
un alto rendimiento.
Modelo de participacin de lder: Vroom y Yetton desarrollaron un
modelo de participacin del lder que relaciona el comportamiento de liderazgo
y la participacin en la toma de decisiones. Sostienen que el comportamiento
del lder debe ajustarse para reflejar la estructura de la tarea, ya sea: rutinaria,
no rutinaria o cualquier punto intermedio. Este enfoque establece una serie de

reglas para determinar la forma y cantidad de participacin del lder en la toma

decisiones, segn lo determinen los diferentes tipos de situaciones
La evolucin del liderazgo en la Actualidad
Planteamiento mas recientes:
- La teora de la atribucin del liderazgo: Se basa en la imperiosa necesidad
de las personas de adjudicarle una causa a un efecto. En el contexto de
liderazgo, significara que las personas le adjudican este potencial a alguien,
atribuyndole con esto caractersticas tales como determinacin, la seguridad,
la capacidad de decisin, la inteligencia, la vehemencia, la audacia.
- Liderazgo Carismtico: Segn House, describe los lideres carismticos como
individuos con alta necesidad de poder, alto sentido de autoconfianza y una
rectitud moral en sus creencias, rasgos que influyen en conductas carismticas.
Existen lderes carismticos negativos ,que enfatizan el poder mas directivo,
mientras que los positivos enfatizan el poder socializado que tiende a otorgar
autoridad a sus seguidores. Segn Warren Bennis encontr en los lideres mas
carismticos un sentido apremiante de la misin , la capacidad de transmitirla,
demostraba ser consistente , conocan sus fortalezas y eran capaces de
capitalizarlas.Segun Cogner y Kanungo establecieron que el lder carismtico
tiene claro cuales son las metas a alacanzar, son poco convencionales, seguro
de si mismos. En la actualidad hay un gran numero de investigadores que
apuestan por el liderazgo carismtico.
- Liderazgo transaccional: Se refiere al intercambio habitual que se produce
entre lideres y colaboradore en las situaciones cotidianas y estables de trabajo
diario. Se emplean 4 dimensiones
Recompensas contigentes: proporciona varios tipos de recompensas como
intercambio por el acuerdo mutuo acerca del cumplimiento de metas.
Administracin por excepcin activa : Observa las desviaciones con respecto a
las reglas y normas, asi como emprende acciones correctivas.
Administracin por excepcin pasiva: Intervenir solamente si las normas no se
alcanzan.
Dejar hacer, dejar pasar: Deponer de las responsabilidades y evitar las
decisiones.
- Liderazgo Transformacional: Este tipo de liderazgo ocurre cuando los lideres
amplian o elevan los intereses de sus seguidores, cuando generan conciencia y
aceptacin de los propsitos y la misin del grupo, y cuando motivan a sus
seguidores para ver mas alla de sus propios intereses por el bien de los dems.
Una caracterstica intrnseca de los lderes es tener una estima muy alta, con lo que
puede construirse una imagen que hace del lder una figura incuestionable e
inquebrantable.
Se delimitan tres dimensiones de autoestima: La general, que se refiere a las
percepciones individuales generales de los valores del sujeto; la social que tiene que
ver con las percepciones individuales de la calidad de las relaciones del sujeto con sus
pares; y la personal, como el aspecto de la autoestima que se vincula con las mas
intimas percepciones acerca del valor personal. El lder es la persona de un grupo a la
que se le ha adjudicado o que ha adquirido autoridad no necesariamente formal sobre
los otros miembros del grupo.
El actual paradigma de conduccin se apoya en la idea de que uno de los valores
necesarios de las personas que integran una organizacin radica en suficiente
autoestima como para desarrollarla.

Unidad 5
Grupo de Trabajo
Los grupos de trabajo implican una forma de divisin de las tareas y roles que posibilita
el cumplimiento de los objetivos de ese grupo en particular. Esta divisin de roles
implica la especificacin de un conjunto de tareas y responsabilidades que hay que
desarrollar por pertenecer al mismo. En la modalidad funcional del grupo se tiende a
que algn integrante en particular desarrolle el liderazgo, fomentando en ocasiones el
paternalismo y la dependencia.
Grupo operativo: Define al grupo operativo como un conjunto de
personas que comparten un espacio y un tiempo de forma recurrente, lo que posibilita
la construccin de una
identidad grupal. Es aquel que se define a partir de la
realizacin de una tarea, con el fin de
satisfacer una necesidad individual.
El lder de un grupo de trabajo debe asumir dos responsabilidades: En primer lugar
tiene que ver con la tarea de conduccin del grupo hacia sus objetivos. En segundo
lugar mantener la homogeneidad y armona. Un riesgo es que la integracin sea
deficitaria, es decir ciertos grupos minoritarios no son del todo aceptados, esto origina
que se utilicen mecanismos de conformismo, con sentimientos de entendimiento
perfecto, sin lugar al disenso y descuidando las tareas a ejecutar.
Para lograr la eficiencia grupal se debe tener en cuenta: La validez en la comunicacin
generada del lenguaje comn que genera el grupo.

Unidad 6
El objetivo del anlisis y la descripcin de un puesto de trabajo es definir de
manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en un determinado puesto y los
factores que son necesarios para llevarlas a cabo con xito. Es decir, y en trminos
generales, proporcionar informacin detallada sobre como efecta la organizacin sus
funciones, como asigna las competencias y responsabilidades y en definitiva, como
trata de lograr la organizacin sus objetivos.
Los beneficios ms importantes de una correcta y actualizada descripcin de
puestos podran describirse de la siguiente manera:
- Posibilita comprar puestos y clasificarlos. De este modo las compensaciones son
ms equitativas.
- Es una herramienta para reclutar y seleccionar y contratar personal. Cuando se
selecciona a una persona lo que se hace previamente es establecer los
requisitos necesarios que ha de tener un candidato para desempear de
manera eficaz un puesto de trabajo.
- Define rendimientos estndar, lo que permite realizar correctas evaluaciones.
Evaluar el desempeo de un trabajador es necesario conocer con exactitud
cules son las tareas a realizarse, cules son sus objetivos.
- Capacitar, entrenar y desarrollar personal es mucho mas sencillo con la ayuda
de la descripcin de puestos.
Las siguiente cuestiones podran indicar la necesidad de revisar o describir los puestos
de una organizacin si no se ha hecho hasta el momento:
- Salarios inequitativos o escala salarial inconsistente
- Empleados que no saben exactamente que se espera de ellos .
- Conflictos frecuentes por no saber exactamente quien hace cada tarea
- Responsabilidades abiertas, de modo que se duplican los esfuerzos.

Seleccin y contratacin de personas no cualificadas para su trabajo.

Inadecuado o pobre entrenamiento, con la consecuente poca produccin y baja
calidad.
- Demora en la prestacin de servicios o entrega de productos.
PUESTO DE TRABAJO
El puesto de trabajo implica la participacin del individuo en la organizacin por
medio de la definicin y delimitacin de las actividades a realizar, las demandas a las
que debe responder y el contexto fsico y social en el que se desarrolla su trabajo. Otra
manera de conceptualizar, el puesto de trabajo es la clula fundamental del proceso
productivo, compuesto por tres elementos: Fuerza de trabajo, medios de trabajo y
objetivos de trabajo. Entendindose como medio de trabajo aquel objeto o conjunto de
objetos de que se sirve el hombre para actuar sobre el objeto de trabajo y
transformarlo.
Es fundamental que la definicin de puesto de trabajo ayude a la toma de decisiones
no se vuelva rpidamente obsoleta.
Existe una distincin entre el anlisis y la descripcin del puesto de trabajo.
El anlisis de puesto de trabajo es un proceso que consiste en la
recopilacin y organizacin sistemtica de la informacin relativa a los puestos de
trabajo. Identifica tareas, cometidos y responsabilidades de un puesto en particular a
partir de la informacin relevada, y por tanto, suministra datos que posibilitan la
intervencin en el y su modificacin. Permite convertir trabajos aburridos y montonos,
que invitan el absentismo, en trabajos ms dinmicos y menos repetitivos.
Que es lo que se debera analizar?
- Actividades que se llevan a cabo realmente en el puesto de trabajo.
- Maquinas ,herramientas, equipos o insumos que se utilizan en el
puesto de trabajo
- Criterios de desempeo: Informacin sobre estndares de desempeo
mediante los cuales se observara el ajuste del trabajador a dicho puesto.
- Percepciones: Que es lo que se cree que se hace en el puesto. Se considera
que el anlisis de puesto de trabajo busca objetivizar lo que realmente se hace.
- Normas: Que es lo que debera hacer los ocupantes del puesto.
- Planes: que es lo que los ocupantes del puesto de trabajo tendern hacer en
futuros trabajos.
- Motivacin: que es lo que quieren hacer los titulares del puesto de trabajo.
- Capacidad y potencial: Se refiere a lo que pueden hacer los ocupantes de los
puestos de trabajo y que eventualmente no lo estn haciendo.
- Contexto de trabajo: Informacin acerca de cuestiones como condiciones
fsicas, horarios de trabajo y entorno social y organizacional del puesto.
- Requerimientos del puesto: Se refiere a los conocimientos y habilidades que
el puesto necesita.
MODELOS PARA EL ANALISIS DE PUESTO
Anlisis del inventario de tareas: Esta tcnica se usa para precisar los conocimientos,
habilidades y aptitudes necesarios para desempear un puesto de trabajo con xito.
Tcnica de incidentes crticos: Se usa para elaborar descripciones de conductas en un
trabajo. Los supervisores y trabajadores identifican sucesos de comportamiento en el
desempeo del puesto. Se asigna valores de eficiciencia ,es decir se puntuan en
funcin de la frecuencia, importancia y grado de capacidad para superar incidentes
crticos.

El proceso de elaboracin del anlisis del puesto de trabajo consiste en tres

etapas:
Etapa de Planificacin: En primera instancia , se debe determinar que se
busca determinar con el anlisis del puesto. Luego deber determinarse los cargos que
se deben analizar.
Etapa de preparacin: Esta instancia se acuerdan todas las actividades
necesarias para salir sobre el terreno a efectuar la recoleccin de definitiva de datos.
Incluye la preparacin de material de trabajo, es decir, el diseo de los instrumento
para la recoleccin de datos. Este diseo depender del tipo de tcnica que se utilizara
y las herramientas que se requiere.
Medios mas utilizados:
1- Observacin directa: En los casos mas simples , el entrevistador obsevar la
tarea y completa un formulario a partir de lo que ve , sin la participacin directa
del empleado. No parece ser una gran herramienta para otras posiciones que
requieran una gran cantidad de actividades mental difcil de evaluar o de
observar.
2- Entrevista semidirigida: El analista entrevista al ocupante del puesto.
Entrevistas individuales con cada empleados. Entrevistas grupales cuando
varios empleados ocupan un puesto. Entrevista con uno o mas supervisores. Es
de importancia las preguntas que se realizan .Es un mtodo mas flexibles que
otros. Garantiza una interaccin cara a cara y se basa en un mecanismo de
colaboracin y participacin. Tanto el analista como el ocupante asumen un rol
activo.
3- Cuestionario: el Ocupante del puesto completa un cuestionario, logrndose que
se describan tareas, deberes y obligaciones. Es de menor costo que el basado
en entrevista. El rol del analista es pasivo
4- Diarios: Consiste en solicitar al ocupante que registre sus actividades a
intervalos regulares. Debe anotar cada tarea que realiza y el tiempo que le
consume. Son utiles para trabajos que abarcan periodos de tiempos largos.
Etapa de Ejecucin: En esta etapa se procede a la recoleccin de datos
propiamente dicho. Concretamente implica el contacto con los informantes
seleccionados y la aplicacin de las tcnicas antes mencionadas.
La descripcin de puestos de trabajo es un resumen de toda la informacin
recopilada en el proceso de anlisis del puesto de trabajo. Este se vuelca en un
documento escrito en el cual se identifica , define y se describe un puesto de trabajo
en funcin de su cometido, responsabilidades, condiciones de trabajo especificaciones .
Existen dos tipos de descripciones de puesto de trabajo:
General: Solo aparecen los cometidos y responsabilidad
Especifica: Resumen detallado de cada tarea que debe desarrollar, obligaciones
y responsabilidades
La informacin mnima e indispensable que una descripcin de puestos debe incluir:
1- Informacin de identificacin: Denominacin y ubicacin del puesto de trabajo.
2- Resumen del puesto de trabajo: Breve informe donde se sintetizan las tareas ,
las obligaciones y responsabilidades del puesto
3- Cometidos y responsabilidades: Explican que es lo que se hace en un puesto de
trabajo, como se debe hacer y porque.
4- Especificaciones o requerimientos mnimos: Caractersticas del trabajador
necesarias para el desarrollo adecuado de dicho puesto:

Relaciones: Muestra las relaciones con otras personas o puestos. A

quien reporta. A quien supervisa. Con quien trabaja (nombres de puestos). Con quien
se vincula.
Autoridad: Define limites de autoridad. Incluye las atribuciones en
la toma de decisin, la supervisin directa de otras personas, manejo de dinero.
Criterios de desempeo: Que se espera del empleado: que cumpla
con todo lo especificado en la descripcin del puesto y cada una de sus
responsabilidades y deberes.
Condiciones de trabajo y ambiente: Puede ser necesarios cuando
la persona se vea expuesta a ruidos o cualquier situacin no favorable para el
trabajador.
El cometido bsico del anlisis, descripcin, y documentacin de puestos de
trabajo es el conocimiento real y ACTUALIZADO de la estructura de la organizacin de
la empresa, sus obligaciones y actividades, las responsabilidades de los diferentes
puestos y los niveles de exigencia requeridos respecto a conocimientos, experiencias y
habilidades.
En general los enfoques mas tradicionales del anlisis y descripcin de puestos
de trabajo se desarrollan bajo la hiptesis de un entorno que no varia en demasa , lo
que implica que dichos puestos de trabajo sean relativamente estables y no cambien ,o
cambien poco. En el contexto de variabilidad que se desarrolla una organizacin en la
actualidad eso no es posible, lo que implica mantener cierta flexibiliad para adaptarse
permanentemente. Esta flexibilidad se puede lograr realizando anlisis donde se
definan las tareas futuras de los puestos de trabajos; esto requiere una visin clara de
donde quiere estar la organizacin en el futuro. Las descripciones de puestos de
trabajo por competencias hacen foco en las caractersticas de las personas ms
exitosas en los puestos de trabajo.

Unidad 8
Las personas constituyen el principal patrimonio de las organizaciones. Para
tener xito, las organizaciones deben contratar personas agiles, emprendedoras, y
dispuestas asumir riesgos. Para conseguirlo es imprescindible el entrenamiento y el
desarrollo de personas.
En la actualidad el entrenamiento se considera un medio de desarrollar
competencias en las personas para que sean ms productivas, creativas e innovadoras,
puedan contribuir mejor a los objetivos organizacionales y sean cada vez mas valiosas.

Unidad 10
Se define como relaciones laborales a todos aquellos elementos que regulan la
dependencia que se establece entre trabajo humano y el capital originada en proceso
productivo. Es decir son las que regulan las relaciones entre los dueos de los medios

de produccin y los que aportan la capacidad laboral. Los trabajadores aportan el

trabajo, que es combinado con el capital aportado por los empresarios para la
produccin de bienes y servicios. Por el aporte de trabajo, los trabajadores reciben un
salario que es pagado por el empresario. En la evolucin de la interaccin del trabajo y
el capital, las condiciones de trabajos imperantes se fueron transformando en el
tiempo.
En los comienzo de la revolucin industrial la relaciones significaban cierto
grado de abuso en perjuicio del empleado. En la evolucin de estas relaciones, y con el
sentido de equilibrar estas inequidades, surgen dos actores fundamentales: Los
sindicatos y El estado.
Los sindicatos comienzan a constituirse en el Reino Unido en las primeras
dcadas del siglo diecinueve y surgen como contrapeso, al dominio de los capitalistas
sobre los empleados. Las acciones de los sindicatos sobre las empresas impusieron los
primeros lmites a los excesos pretendidos por los capitalistas. Los factores
determinantes de la estructura sindical de un territorio pueden ser vinculados a la
diversidad de la actividad econmica, de acuerdo a la rama profesional o de profesin.
En general los pases gozan de lo que se llama libertar sindical, que significa que los
trabajadores (asi como los empleadores) poseen derecho de formar organizaciones que
tengan como fin proteger sus derechos. Esta libertad sindical les permite constituir sus
propios estatutos, definir su organizacin y la forma de elegir a sus representantes.
El estado cumple una diversidad de facetas en la relacin laboral, resultado de
los distintos poderes que lo componen. A travs del poder legislativo, el estado
determina las normas que regulan la relacin laboral. Las leyes laborales determinan
las condiciones laborales en lo que respecta a la jornada laboral, descanso semanal,
vacaciones anuales, licencias especiales. Por otro lado, el estado desde la orbita del
poder ejecutivo, proporciona actores que participan en la regulacin de las relaciones,
intermediando entre conflictos o negociaciones. Finalmente, el estado, desde el poder
judicial, tambin participa en las relaciones laborales y el mismo a travs de los
tribunales especficos, lleva a cabo las resoluciones de conflictos.
TIPOS DE RELACIONES LABORALES
Las relaciones laborales pueden ser de dos tipos individuales o colectivas. Las
relaciones individuales son las que se establecen de manera aislada entre el trabajador
y el empleador. Esta negociacin se da en los casos en que la especificidad de la tarea
a realizar as lo requiera, o bien, cuando la disponibilidad de personas con capacidad
para llevarla a cabo sea escasa. En estos casos ,la negociacin individual puede
implicar condiciones muy diferentes a las del contrato colectivo de trabajo. Sin
embargo, para los trabajadores comunes, la negociacin individual puede ser
desventajosa, dado que se encuentra en una situacin de dependencia y subordinacin
con el empleador. De este modo, para el trabajador comn, lo que debe regular la
relacin es la negociacin colectiva a travs de los sindicatos.
La negociacin colectiva es uno de los estandartes de las relaciones laborales;
en general se lleva a a cabo entre sindicatos y empresas (u organizaciones
empresarias), y es comn la participacin del estado, quien es el responsable de
homologar los acuerdos en el marco de las leyes vigentes. En las negociaciones
colectivas se pretende acordar un conjunto de elementos claves que forman parte de
las condiciones laborales de los empleados. Es evidente que los dos elementos mas
importantes en la negociacin son el salario y las condiciones de trabajo.

En lo que respecta a la verticalidad u horizontalidad de la negociacin colectiva,

importa conocer cul es la estructura sindical predominante en cada territorio. Cuando
este predominio esta dado por el sindicato por rama de actividad, la negociacin se
lleva a cabo a travs de los actores sindicales que agrupan al resto de los sindicatos de
la rama de actividad. Este tipo de estructura sindical, suele ser desfavorable para las
ramas de actividad, donde conviven empresas de gran tamao con pequeas
empresas, donde el componente tecnolgico es determinante.Cuando la estructura
sindical que prevalece es de tipo horizontal, en estos casos es posible que los acuerdos
especficos puedan abarcar cuestiones mas cercanas a las dificultades de tamao y
tecnologa de las pequeas empresas.
INSTRUMENTOS UTILIZADOS
El Contrato de Trabajo es un instrumento especifico en el cual el trabajador
acuerda con el empleador la prestacin de servicio en la que se establecen derechos y
obligaciones de las partes que lo integran. Las condiciones bsicas en las cuales se
puede establecer estn determinadas en la legislacin laboral de cada uno de los
pases.
El Salario es una retribucin que recibe el trabajador por el esfuerzo fsico o
mental que realiza en su aporte al proceso productivo. Habitualmente el salario es
acordado invariable (fijo), por un periodo de tiempo. En algunas actividades el salario
puede disponer de una parte fija y otra variable. El tramo variable est relacionado con
alguna variable representativa del desempeo de la organizacin. En algunas
empresas, las remuneraciones se encuentran ligadas proporcionalmente con las
ganancias de capital de los empresarios. Otro elemento es el Salario Mnimo, se
estipula en acuerdo con agrupaciones de sindicatos y representantes de empleadores y
constituye el piso salarial para los trabajadores, que generalmente se liga con lo que se
denomina el salario mnimo de subsistencia
Las convenciones colectivas de trabajo o convenio colectivo de trabajo, son los
instrumentos donde se plasma explcitamente la totalidad de los acuerdos llevados a
cabo en las negociaciones colectivas. Representa un compromiso formal del
cumplimiento de los derechos y beneficios que corresponden a los empleados de la
organizacin. Se estipulan los mecanismos referentes a la determinacin de las
remuneraciones del personal, como asi tambin el escalafn existente.
Los laudos arbitrales o fallos arbitrales, corresponden a dictmenes, actuales o
pasados, llevados a cabo por la justicia laboral imperante que sirve para que sean
aplicados en caso de disputa provocadas en el mbito de trabajo.
La influencia de las tecnologas ha modificado el modo de produccin y ese cambio ha
afectado las relaciones laborales. Los nuevos procesos tecnolgicos poseen un alto
grado de automatizacin y requiere mano de obra ms cualificada. Sera conveniente
que los sindicatos se plieguen a llevar a cabo un papel activo en este cambio,
acompaando los procesos de capacitacin, participando de forma activa en el diseo
e incorporacin de la tecnologa a las empresas.
EL AMBIENTE DE TRABAJO
El desarrollo de los modelos de produccin de tipo fordistas, el ambiente de
trabajo no era considerado relavante en el resultado productivo. El enfoque se ha ido
modificando a travs del tiempo, la influencia de los modelos de calidad total y los

cambios ocurrido a partir de la sociedad del conocimiento, han puesto de relevancia el

ambiente de trabajo como en la productividad y la eficiencia laboral.
De acuerdo con el enfoque moderno, entonces, la inversin en aquellos
aspectos que sean destinados a la ergonoma laboral, se puede entender como una
manera de mejorar condiciones de trabajo y como resolucin de problemas que
optimicen el ambiente de trabajo.
Los esquemas de gerenciamiento horizontal tambin han beneficiado a los
ambientes laborales, debido a que los mismos implican un compromiso individual a los
resultados de la empresa y las condiciones de trabajo.
LA SALUD Y SEGURIDAD LABORAL
Existen elementos de diferente naturaleza que pueden afectar la salud de los
empleados, dado que en la actividad cotidiana existen distintos tipos de exposiciones
que pueden repercutir sobre la misma. Resultan obvias, entonces, las prevenciones que
se deban hacer para no exponer fsicamente a los trabajadores. La importancia de la
salud de los empleados ha dado lugar a la aparicin de la seguridad laboral, tambin
conocida como la Seguridad e Higiene Laboral. Esta se define como todas aquellas
normas y procedimientos que implementan la organizacin, por decisin propia o de
terceros, que buscan llevar a cabo la proteccin de la integridad fsica y mental de los
trabajadores; evitando los riesgos a su salud que puedan provocarse por las tareas que
lleva a cabo por el ambiente fsico donde se ejecutan. De esta manera las normas
aseguran el mantenimiento de las aptitudes y habilidades de la fuerza de trabajo.
LA DISIPLINA LABORAL
Todas las organizaciones, necesitan para funcionar armoniosamente de un
sistema disciplinar. Estos sistemas de disciplina ordenan el funcionamiento de las
organizaciones, estableciendo reglas de comportamiento grupalmente aceptadas, que
permiten que las relaciones se desarrollen en un ambiente de cumplimiento,
entendimiento y respeto.
La disciplina laboral es el conjunto de normas de comportamiento ,aceptadas
por los integrantes de la organizacin, que tiene como objeto regular la conducta de los
integrantes de la misma, con el fin de armonizar su funcionamiento.
Los tipos de disciplina son:
- La disciplina preventiva: Son todas las acciones que se llevan a cabo para
anticipar posibles desvos en la conducta de los empleados.
- La disciplina correctiva o sancin disciplinar: Es la accin que se lleva a
cabo cuando ocurre un desvi de la conducta por parte de algn integrante de
la organizacin. Este tipo de acciones tiene como fin reorientar el
comportamiento del empleado a los cdigos establecidos por la empresa.
- La disciplina progresiva: este tipo de disciplina es un proceso en el cual el
empleado participa de un conjunto de intervenciones sucesivas, en las cuales
tiene la oportunidad de ir corrigiendo las faltas que se comenten. En este
proceso las sanciones van creciendo a medida que el empleado vuelve a
cometer la misma falta.
- La disciplina positiva: Es un proceso similar a la disciplina progresiva, en este
caso las sanciones se sustituyen por un asesoramiento, en trminos amistosos,
del supervisor al empleado.