Manual ValueLinks -Introduccién y resumen - Contenido Acerca de este manual Metodologia ValueLinks Caracteriasticas de Valuelinks. Resumen de los médulos y las tareas de ValueLinks. Acerca de este manual Este manual es el libro de referencia de la metodologia ValueLinks. ValueLinks es el nombre de una recopilacién sistematica de métodos orientados a la accion, para promover el desarrollo econémico con una perspectiva de cadena de valor. El mismo brinda el know-how esencial sobre las maneras de incrementar los puestos de trabajo y el ingreso comercial de micro y pequefias empresas y agricultores, a través del fomento de las cadenas de valor en. las que éstos operan. EI manual ValueLinks esta elaborado para ser utiizado por proyectos para el desarrollo 0 agencias piiblicas que fomentan sub-sectores de la economia, especificos de agrocomercio, artesanias © manufactura, E| mismo no tiene un enfoque sectorial determinado, Sin ‘embargo, el énfasis recae sobre aquellos mercados de productos que ofrecen oportunidades. para los pobres. EI manual ValueLinks es uno de los varios productos de conocimiento que utilizan la metodologia ValueLinks. Los seminarios de capacitacion ValueLinks para personal profesional de agencias pulblicas o programas para el desarrollo componen un importante instrumento para compartir know-how, y son impartidos por reconocides capacitadores en. ValueLinks. Metodologia ValueLinks La metodologia ValueLinks esta totalmente orientada a la accién. El know-how ha sido recopilado mediante el andlisis de experiencias de la vida real. Se basa en lecciones aprendidas a traves de programas de desarrollo rural y fomento al sector privado, apoyados por la GTZ. EI manual ValueLinks estructura el know-how del fomento de cadenas de valor en 11 médulos organizados de acuerdo al ciclo de proyecto. Comienza con la decision de emprender, 0 no, el fomento de la cadena de valor, y cémo combinar dicho fomento con otros enfoques de desarrollo (Médulo 0). El primer paso en el fomento de la cadena de valor es la identificacion de una cadena para su fomento (Modulo 1), seguido por un andlisis de la cadena de valor (Médulo 2) y la formulacion de una estrategia de mejoramiento (upgrading) de la cadena (Médulo 3). El Médulo 4 presenta el know-how para los facilitadores de los proyectos de fomento de la cadena de valor. Los ‘médulos siguientes (5-10) tratan la implementacién de proyectos. Se distinguen tres camposprincipales de accién ~ vinculos comerciales (Médulos 5-6), servicios (Médulos 7-8) y entorno comercial, incluyendo estandares (Médulos 9-10). Finalmente, el Modulo 11 cierra el ciclo con el know-how sobre monitoreo de impacto y gestion de los resultados de desarrollo EI nucleo de la metodologia ValueLinks esta incluido en los Médulos 1-4 y 11, en los cuales consta el know-how especifico del concepto de la cadena de valor. Por otto lado, los ‘Médulos 5-0 utiizan y adaptan el conocimiento de otros campos conexos del trabajo para el desarrollo. A continuacién, el grafico muestra la forma en que se relacionan los médulos con un ciclo del proyecto de fomento de la cadena de valor: Dalinitar el Toliniade CV [eg eplmeracin: [aI woritreoy proyecto pl ycraconde PR Avance Ervaluneion Neste Intvontia Topeyenia [Retrmrems | ioraoy decadenas comercisiesy gestionde asociativis impactos: _ —— aaa Teter eemnara] ‘| eecorpivace teaenmparaa | |eueogigge | Lee J f [semniete | regarapreatr en ciéndeservicios oT] eacecode Financiarcadenas pemnento, devalor LC — Tnvoaueir estandares ejorar elentorno} Polticoy regula. ValueLinks no recomienda ninguna secuencia en particular sobre el uso de los médulos. En efecto, la metodologia es iterativa. Los profesionales, por lo general, tienen que desplazarse entre la implementacion y el analisis. En el grafico anterior el monitoreo se ubica al final pero, sin duda, deberia llevarse a cabo a través de todo el proceso. Cada médulo especifica tareas recurentes que tienen que ser realizadas por las organizaciones ompresariales y los faciltadores del fomento de la cadena de valor. Los usuarios pueden elegir entre 37 tareas en total, como p. ej. “mapeo de cadenas de valor", “acordar una visién” o “involucrar a socios privadas en el trabajo de desarrollo". Los cuadros, de texto presentan herramientas y plantilas, asi como ejemplos concretos de proyectos de cadenas de valor apoyados por la GTZ en todo el mundo. Por lo tanto, ello brinda a los, usuarios de la metodologia los elementos esenciales para construir sus propios proyectos de fomento de CV, seleccionando dichos elementos de acuerdo a sus necesidades especificas La Tabla 2 (paginas 4 y 5) presenta un resumen de las tareas.Caracteristicas de ValueLinks El fomento de la cadena de valor no es un concepto nuevo. Sin embargo, ValueLinks pose algunos rasgos caracteristicos que la distinguen de otras guias. Las caracteristicas detalladas en la siguiente Tabla 1 son relevantes para los criterios principales que determinan la calidad y el impacto de la cooperacién para el desarrollo: Tabla 4 in con los criterios de calidad de la La metodologia ValueLinks. y su relaci cooperacién: Eficiencia | Alcance | Impacto | Sostenibilidad Considera a las cadenas de valor como sistema econémico, institucional | * * * y social Esta totalmente orientada a la accion @ implementacion * * Crea sinergias combinando el fomento de la cadena de valor con| + * * otros enfoques de desarrollo Distingue _claramente entre mejoramiento (upgrading) emprencio | + * * por los actores de la cadena de valor fol de los faciitadores extornos Promueve la estrecha cooperacion entre el sector pablico y la empresa | + * * privada (alianzas publico-privadas) Utiiza un Tenguaje visual especifico que facilita la cooperacion y el * intorcambio ValueLinks es un concepto en desarrollo. En su estado actual, abarca la metodologia genérica de fomento de cadenas de valor. Su aplicacién en diferontes industrias y paises Con diversos grados de desarrollo econémico requiere de herramientas adicionales acordes a la situacién. Es de particular interés su aplicacién a las oportunidades comerciales en la base de la piramide. La elaboracién de versiones ValueLinks especificas para un sector, una regién o pals, de acuerdo a las respectivas necesidades esta planificada. La version espafiol de ValueLinks fue adaptado ligeramente en el contenido y en los casos presentados segun las necesidades e experiencias de la region.Resumen de los médulos y las tareas de ValueLinks La siguiente tabla presenta un resumen de las tareas de ValueLinks, estructuradas en dos partes. El primer grupo muestra las tareas analiticas y de toma de decisién para preparar un. proyecto de fomento de cadena de valor, mientras que el segundo cubre los ambitos de accién de implementacion y monitoreo. Tabla 2 Tareas analiticas y de toma de decisién para preparar un proyecto de fomento de cadena de valor Médulos ValueLinks | Tareas ValueLinks Médulo 0 * (Gi) Evaluar potenciales y limitaciones del fomento de Decidir el uso del cadenas de valor enfoque de cadenas de | + (0.2) Combinar el fomento de la cadena con otros enfoques valor para el desarrollo Méduto 1 * (11) Determinar el slcance de las cadenas de valor @ ser Seleccionar cadena de fomentadas valor para el fomento | + (1.2) Realizary apoyar el estudio de mercado + (1.3) Establecer prioridades @ través de cadenas de valor alterativas Méduto 2 * (1) Mapeo de cadenas de valor Mapeo y andlisis de|. 22) cuanticacion y andlisis detalado do las cadenas de cadenas de valor valor + (2.3) Analisis econémico de las cadenas de valor Médulo 3 = Gil) Acordar vision y estrategia para mejorar la cadena de Determinar la estrategia | valor de mejoramiento de la | « (3.2) Realizarel analisis de oportunidades y mitaciones cadena + (8.3) Establecer objetivos operacionales de mejoramiento + (@.4) Identfcar a los actores que implementan la estratagia de mejoramiento + (8.5) Anticipar el impacto del mejoramiento en la cadena de valor Médulo 4 '* (4.1) Aclarar el rol publico, privade y de los donantes: Faciltar el proceso de | « (42) Diseriar un proceso y establecer puntos de entrada y fomento de cadenas salida + (43) Organizar el proyecto de fomento de la cadena y portaio asecala * (4.4) Institucionalizar la accién colectiva de los actores de la cadena,Tabla 2, viene de la pag. anterior Ambitos de accion de implementacién y monitoreo Médulos ValueLinks Tareas ValueLinks Médulo | 5|+ (5.1) Intermediar la colaboracién vertical: Contratacién Fortalecer enlaces | proveedor - comprador comerciales Y | + (6.2) Fomentar la colaboracién horizontal de los operadores asociatividad de la cadena de valor + (6.3) Acoplamiento de negocios (business matchmaking) Méduto 6 = (G11) Involucrar a los socios privados en el desarsallo de las Cooperar con el sector privado cadenas. + (62) Establecer acuerdos de alianzas pablico-privadas Meédulo7 Arreglar la prestacién de servicios > (7:1) Evaluar las necesidades y los mereados de servicios + (7.2) Fortalecer mercados y acuerdos de servicios privados + (7.3) Mejorar el grado de receptividad de los prestadores de servicios publicos + (7.4) Uso estratégico de servicios temporales de apoyo Médulo 8 Financiar cadenas de valor * (6.1) Intermediar acuerdos de financiamiento de la cadena de valor + (6.2) Desarrollo de la cadena con fondos pablicos Médulo 9 Introducir estandares sociales, ecolégicos y de calidad del producto * @.1) Faciitar ol desarrollo de estandares + @.2) Acompatiar la implementacion de estandares +(@.3) Desarrollar la capacidad para la verificacion de estindares Médulo 10 Mejorar el entorno politico y regulatorio de las cadenas + (10.1) Apoyar las iniciativas privadas, abordando las limitaciones a nivel macro + (10.2) Impulsar una politica coherente de fomento de la cadena de valor Médulo 11 Monitoreo y gestion de impactos + (11.1) Formular hipétesis de Impacto en el fomento de la cadena de valor + (11.2) Verificar las hipétesis de impacto + (11.3) Gestion para obtener resultados de desarrollo (impactos) ‘Manual VaiueLinks - Metodologia para el Fomento de la Cadena de Valor ©GTz 2007 Glosatio ValueLinksGlosario ValueLinks Términos utilizados en el desarrollo de la cadena de valor Acoplamiento de negocios (“Business Matchmaking”) El acoplamiento de negocios es la actividad destinada a crear y promover los contactos comerciales y las oportunidades de venta de grupos de empresas especificas, o de toda la comunidad de la cadena de valor. Es un servicio de apoyo ala cadena Actor de la CV Este tormino resume a todos los individuos, las empresas y agencias publicas relacionadas a la cadena de valor, en especial los operadores de la CV, prestadores de servicios ‘operacionales y prestadores de servicios de apoyo. En un sentido mas amplio, ciertas agencias gubernamentales a nivel macro también pueden ser consideradas actores de la CY, si desempefian funciones cruciales en el entorno comercial de la cadena de valor en cuestion Acuerdo de servicios integrados En un acuerdo de servicios integrados, los servicios operacionales se prestan combinados ccon una transaccién comercial basica (venta de productos 0 préstamos). La idea basica es financiar el servicio como parte de la transaccién comercial, como por ejemplo vincular la asesoria técnica a la venta de insumos. El acuerdo integrado puede incluir a otros socios comerciales como prestadores de servicios, tales como comerciantes de insumos 0 ‘empresas procesadoras o bien, como terceros, a prestadores de servicios profesionales. Agente intermediario (Broker) Un broker es un intermediario del mercado que pone en contacto a compradores y vendedores y recibe una comision de una de las partes. Agricultura contractual Una forma de producci6n mediante la cual un agricultor y un comprador firman un contrato con antelacién a la estacién de cultivo, estipulando cantidad, calidad y fecha de entrega specifica de la produccién agricola, a un precio o formula de precios fjados por adolantado Er contrato le asegura al agricultor la venta del cultivo. A veces, el contrato incluye asistencia técnica, crédites, servicios, o insumos a cargo del comprador (véase acuerdo de servicios integrados) nr ic it ina lata aia Alianza Piiblico-Privada (PPP) (por su sigla en ingles: Public-Private Partnership) Cuando las empresas privadas comparten el interés pablico de desarrollo econémico, las agencias publicas pueden realizar ciertas actividades para el desarrollo en forma conjunta con una empresa. PPP denota una alianza entre sector publico y la empresa privada para llevar a cabo ciortas actividades de mejoramiento (upgrading). Un criterio importante para ‘ue una agencia publica se involucre en un PPP es que se derive una adecuada proporcion del beneficio de la alianza a los otros actores de la CV o al publico en general Approche fillére Enfoque para estudiar las cadenas de mercancias (commodities). La francéfona tradicién flidre fue desarrollada por investigadores de Institut National de la Recherche Agricole (INRA) de Maroc y de Centre de Coopération Internationale en Recherche Agronomique pour le Developpement (CIRAD) (ttouhwHw ids 26, ukids/olobalpatsrGCCs% 20and'20hleres pal) Cadena de suministro / gestion de la cadena de suministro El concepto basico de una cadena de suministro es similar al de la cadena de valor. La diferencia radica en que la cadena de suministro se refiere a la secuencia de funciones de Glosatio ValueLinks 6suministro_ en sentido ascendente (upstream) y de comercializacién en sentido descendente (downstream) de empresas particulares, la mayoria de las veces de empresas lideres. Por lo tanto, la gestion de la cadena de suministro es una herramienta de gestion empresarial, mas que un concepto de desarrollo. Esta relacionada a la logistica mas que al desarrollo del mercado. Cadena de valor (CV) Una cadena de valor es = una secuencia de actividades comerciales conexas (funciones) desde el suministro de insumos especificos para un producto en particular hasta la produccién primaria, transformacion, comercializacién, legando hasta la venta final de dicho producto a los consumidores (la perspectiva funcional sobre una cadena de valor), = el conjunto de empresas (operadores) que desempefian dichas funciones, o sea, productores, procesadores, comerciantes y distribuidores de un producto en particular. Las ‘empresas estan conectadas por una serie de transacciones comerciales, en las cuales el producto pasa de los productores primarios a los consumidores finales. Segin la secuencia de funciones y operadores, las cadenas de valor estan compuestas de una serie de eslabones. Captura de valor / valor capturado El valor adicional agregado como consecuencia del proceso de mejoramiento (upgrading) de la cadena de valor, que petmanece en los operadores de la cadena. Certificacion La cettiicacién es un procedimiento por el cual un tercero (la certificadora o el organismo de cerfiicacion) otorga una constatacién escrita de que un producto, proceso o servicio satisface los requisites especificados ~ un esténdar -. Para los productores, obtener la cortificacion es un elemento del activo Cluster Un cluster es una concentracién geografica de empresas estrechamente relacionadas a lo largo de una cadena de valor, o una red establecida en toro a un comprador importante © ‘empresa industrial (p. ej.: actores de la cadena de valor en el negocio exportador de flores ornamentales, ubicados cerca de un aeropuerto intemacional). Una definicién simple es: Un. cluster es una cadena de valor que se concentra en la misma localidad, Competitividad (factores determinantes e indicadores) El funcionamiento de una economia es el resultado de una serie de variables: a nivel micro, la competitividad esta determinada por ventajas comparativas ‘duras’, tales como ubicacion, disponibilidad de recursos primarios y costo de mano de obra, asi como también por condiciones “blandas’, como por ejemplo la__competencia_empresarial, 'No obstante, la competitividad es también una funcién de la coordinacién de la cadena de valor y la existencia de organismos de apoyo a nivel meso. Finalmente, el entorno que {acilta los negocios determina el costo general de la realizacién de los mismos, En conjunto, la compettividad se expresa por medio de medidas que indican la eficiencia técnica y la rentabilidad, asi como también los indices de innovacién e inversién Competitividad de las Empresas Es cl nivel de eficiencia con el cual una empresa combina sus recursos_humanos, tecnologicos y de capital para producir bienes y servicios de alto valor agregado y con capacidad de competir con éxito en mercados locales, nacionales e intemacionales. En decir, es su habilidad para mantener o mejorar su posicién en el mercado. Competitividad de los Territorios Se refiere al grado en el que un tertitorio puede, en condiciones de mercado libre y justo, producir bienes y servicios requetidos en los mercados intemacionales, mientras que simultaneamente mantiene y expande a largo plazo los ingresos reales de su poblacion. En Glosatio ValueLinks 7realidad, los tertitorios no son los competitivos, sino las empresas que estan asentadas en dichos territorios, Competitividad Sistémica Un desarrollo econdmico/industria/empresarial/sectorial no sélo se da por los factores a nivel micro de las empresas y de las condiciones econémicas generales (macro), sino depende también de acciones especificas de instituciones estatales y no estatales para fomentar la competitividad (nivel meso). Otros factores importantes son los valores culturales orientados al desarrollo y la habilidad do los actores sociales de elaborar visiones y estrategias (nivel meta), Coordinacién vertical | integracién vertical ‘A medida que la cadena de valor mejora, aumenta la coordinacién vertical entre los diferentes eslabones de la misma. Ello significa que las relaciones estan siendo reguladas a través de acuerdos y contratos escrites. Esta funcion de coordinacion es a menudo asumida por una empresa lider. En el extremo, la relacién entre proveedores y compradores esta "integrada’ en tal medida que las funciones de producci6n y comercializacién de un proveedor estan completamente controladas por la empresa compradora (véase también gobernanza de la cadena de valor). Costos de transaccién Aparte del costo de produccion y comercializacion en cada estabon de la cadena de valor, las relaciones, de mercado entre proveedores y compradores goneran ‘costes de trancaccién’. Estos incluyen el costo de busqueda de las contrapartes ‘de negocios busqueda de informacign y seleccién de mercados, negociacion, monitoreo ¢ implementacion de contratos. Los elevados costos de transaccién a menudo son el resultado de ineficioncias dol mercado, talas. como poca transparencia del mismo, falta de grados y estandares 0 deficiencias en el entomo comercial. Estos costos pueden ser Teducidos por medio de la organizacién de los mercados y mejorando la coordinacin de las cadenas de valor. Valor agregado EI valor adicional agregado como consecuencia de un mejoramiento (upgrading) de la cadena de valor. Crecimiento a favor de los pobres (CFP) El crecimiento a favor de los pobres es ol objetivo mas cominmente citado en el fomento de Ja cadena de valor. Existe un concepto relativo y otro absoluto del crecimiento a favor de los pobres. El concepto relativo establece que el crecimiento econdmico es a favor de los pobres si la gente pobre aumenta su ingreso por encima de la linea de pobreza, aunque no mejore su participacion en el ingreso nacional (una tasa de crecimiento positivo de los pobres). El concepto absoluto establece que el crecimiento generado es a favor de los obres cuando el ingreso de los mas pobres (p. e|. del quintillon mas bajo de una poblacion) aumenta por lo menos igual o més que el ingreso promedio (de modo que se reduce la desigualdad). E| CFP recalca la necesidad de hacer que los pobres participen en el crecimiento econdmico y no se basa en transferencias sociales. Empresa lider Las empresas lideres son comerciantes clave o empresas industrials que asumen el rol de oordinadores dentro de una cadena de valor. Las cadenas de valor altamente integradas dependen, a menudo, de las empresas lideres, que son los principales compradores del producto (vease gobermanza de la cadena de valor) Entorno comercial / clima para inversiones EI entorno comercial equivale a las condiciones amplias legales, regulatorias infraestructurales, bajo las cuales operan las empresas en un pais. Estas son condiciones a nivel macro. Incluyen la estabilidad macroecondmica y politica, una governancia efectiva y el sistema judicial en general, asi como también las regulaciones especificas relevantes Glosatio ValueLinks 8para hacer negocios, tales como derechos de propiedad bien definidos (p. ej. tierra y agua), registro comercial y regulaciones de empleo, instituciones financieras, sistema de transporte, y la eficiencia de los procedimientos administrative. Hay condiciones generales del entorno comercial que afectan a muchos sub-sectores, asi como condiciones especificas de cada cadena de valor, Estandares Los estandares son formas de definir y regular la calidad del producto, mediante la especificacion de las caracteristicas que debe tener un producto o el proceso para fabricarlo. Esto se refiere tanto a atributos intrinsecos como éticos. Las articulaciones empresariales en. las cadenas de valor deben observar los estandares de inocuidad y de calidad del producto, asi como los estandares ecoldgicos y sociales, si ello fuera pertinente. Una vez formulados y consensuados los estandares, deben ser implementados y la conformidad con los mismos debe ser verificada. Los operadores que cumplen con los estandares reciben un certificado (vease certificacién) Estrategia de mejoramiento (upgrading) Una estrategia de mejoramiento es un acuerdo entre los actores de la cadena sobre la accion conjunta para lograr la mejora. EurepGAP EurepGAP es un organisme del sector privado que fja estandares voluntarios privados para la certficacion de productos agricolas. EurepGAP esta constituido por una serie de estandares especificos de certificacién a nivel de explotacién (pre-farm gate) desarrollados por el sector minarista de la Unién Europea, en colaboracién con los productores agricolas. (hitpsiwwryeuropgap org/Languages/English). Facilitador | facilitacion Los faciltadores persiguen un interés publico en el desarrollo econémico (tal como el objetive de crecimiento a favor de los pobre). Ello incluye a los programas gubemamentales para el desarrollo del sector privado, asi como a los proyectos para el desarrollo, financiados por donantes intermacionales, Contrario a los actores de la CV, dichos programas y proyectos se financian con fondos publicos (impuestos). Se mantienen ajenos al proceso comorcial habitual y se limitan a facltar temporariamente una estratogia de mejoramiento do ta cadona. Las tareas tipicas de faciitacion incluyen conciontizar, faciltar la creacion de una estrategia y accién conjuntas, y coordinar actividades de apoyo. Fomento de la cadena de valor Fomentar una cadena de valor significa apoyar su desarrollo por medio de Ia facilitacién externa de una estrategia de. mejoramiento (upgrading) de la cadena de valor. Gobemanza de la cadena de valor La gobernanza se refiere a a manera on quo se coordinan verticaimente las actividades comerciales de una cadena de valor. Segun la terminologia definida por Gary Gereffi, podemos distinguir diferentes formas de gobernanza, de las cuales las mas importantes son los mercados, las cadenas de valor modulares, las relaciones cautivas y la integracién vertical. Mientras que en una cadena de valor modular un proveedor independiente genera productos de acuerdo a las especificaciones del comprador, las relaciones cautivas describen una manera de gobernanza, en la cual los pequefos proveedores dependen de tuna empresa lider mucho mas grande. Hipotesis de impactos Las hipétesis de impactos son las “relaciones causa-efecto” previstas, que concatenan las fases en un modelo/una cadena de impactos. La secuencia de hipétesis de impactos cuenta, por anticipado, la historia del proyecto Benchmarking Proceso de comparar los parametros propios de desempefo con los de empresas 0 cadenas de valor consideradas lideres en e| campo de actividad. Los parametros pueden Glosatio ValueLinks 9referirse a varios aspectos. Los pardmetros importantes son productividad, costo de produccién o calidad del producto. El Benchmarking se utiliza para identiicar brechas en el desempefio de Ia cadena de valor fomentada. Inocuidad de los alimentos | inocuidad de! producto Inocuidad significa: libre de contaminantes ambiantales y otros, y de fuentes de toxicidad (fisica, quimica y/o biolégica), perjudiciales para la salud Intervenciones (para el fomento de cadenas de valor) Las intervenciones son acciones temporarias de facilitadores externos con el objeto de movilizar y/o unir a los actores de la cadena de valor y desarrollar |a capacidad de los rmismos, promoviendo asi el cambio en la cadena de valor. Se trata de que una intervencién extema desencadene un cambio interno del sistema, en este caso, el eomportamiento de los actores de la CV. Mapeo de la cadena de valor EI mapeo de la cadena de valor es una representacién visual (grafica) de los niveles micro y ‘meso de la cadena de valor. De acuerdo a la definicién de la cadena de valor, la representacion consta de un mapeo funcional, combinado con un mapeo de los actores de Ja CV. El mapeo puede incluir, no necesariamente, el nivel macro de la caclena de valor. Margen (margen de utilidad): EI margen (utilided) bruto es la diferencia entre los “ingresos por ventas" y el “precio de costo", expresado como el porcentaje del precio de costo, o como el porcentaje descontado del precio de venta. El margen (tidad) neto es lo mismo, excluyendo el IVA (Impuesto al Valor Agregado). Mejoramiento | upgrading de la cadena El término mojoramiento / upgrading denota la via hacia el desarrollo de una cadena de valor. Gary Gereffi distingue entte “mejoramiento (upgrading) del producto’, que es la innovacién, diversificacién © mojora del producto final y “mojoramiento (upgrading) del proceso”, que os la mejora de la tecnologia de preduccién y distribucion, y a logistica. Estas formas de “upgrading” aumentan la eficiencia en general. "Mejoramiento funcional” significa el desplazamiento de las funciones de la cadena de valor de un operador de la CV a otto (come p. ej. desplazamiento del procesamiento primario a los agricultores). Esto conduce a luna distiibucién distinta del valor agregado a lo largo de los eslabones de la cadena de valor. En la terminologia ValueLinks, mejoramiento (upgrading) implica actividades en diferentes campos de accién, que pueden resumirse como “mejora de la articulacion empresarial, de las asociaciones y de las alianzas’, “fortalecimionto de la oferta y demanda de servicios” e “intraduccién de estandares, mejora de las poliicas y del entorno comercial de la cadena’. Otro aspecto es la expansion de la capacidad productiva, la cual aumenta el volumen vendido ‘Commodity Los “commodities” son productos a granel (basados en recursos naturales), que se comercializan internacionalmente, tanto como producto en bruto 0 luego de un procesamiento industrial basico. Los “commodities” agricolas mas importantes inciuyen sgranos (arroz, trigo), café verde, aceite de palma, algodén o aziicar blanca. Las cadenas de valor de “commodities” por lo general estan débilmente integradas, aunque el comercio puede estar concentrado. En cuanto al aumento del valor agregado, la “decomodificacion” 8 una estrategia interesante, 0 sea la diversificacion de mercancias convencionales en variantes de alto valor (p. ej: café especial, arroz especial, cacao de aroma o algodén organico) Mercados | relaciones de mercado Un mercado es la interaccién de demanda y oferta (compradores y vendedores) de un tipo particular de bienes 0 servicios. Las regias del intercambio difieren segun la naturaleza del bien comerciado (p. e).: commodities, productos perecibies, bienes 0 servicios de inversion) Glosario ValueLinks 10Existen diferentes formas de relaciones de mercado: la transaccién basica de mercado es luna compra esporadica de un producto colocado por un vendedor, como p. ej. en un. tradicional mercado popular (la asi llamada relacion de mercado “spot” - en condiciones no contractuales ~ en un ‘tipico mercado en fresco’). Las formas sofisticadas de rolaciones de ‘mercado incluyen contratos de pedidos o subcontratos corrientes. Modelo de impactos / Marco referencial de resultados Esta es la secuencia que se lleva a cabo desde “servicios del proyecto” (outputs) hasta “resultados” (outcome) siguiendo hasta ‘impactos" directos e indirectos. La secuencia implica vinculos causales (‘relaciones causa-efecto’). Son sinénimos: "marco referencial de resultados”, “cadena de resultados”, “cadena de impactos" o ‘via de impactos’. El modelo de impactos es la teoria de accion de un proyecto, o sea que el mismo agrupa las hipotesis en. ‘materia de resultados esperados al tomar las medidas. Nivel macro EI nivel macro se reflere a las agencias e instituciones piblicas que constituyen el entomno que posibilta los negocios. Usuaimente, el nivel macro de una cadena de valor est compuesto por el gobierno nacional, regional y local, el sistema judicial y los principales prestadores de servicios publicos (especialmente carreteras y suministo de agua). El nivel ‘macto determina el costo general para hacer negocios, que afecta a las diferentes cadenas, de valor y a los sectores de la economia, Nivel meso En una cadena de valor, el nivel meso incuye a todos los actores de la cadena que prestan servicios de apoyo, © quo representan el inferés comun de los actores de Ja CV. Las funciones a nivel meso incluyen, por ejemplo, la Investigacion publi y ol desarrollo de teonologia, acuerdo sobre estandares profesionales, servicios promocionales, comercalizacion 0 representacién conjunta Son asumidas por los prestadores de servicios de apoyo. Nivel micro En una cadena de valor, el nivel micro incluye a los operadores de Ja CV y a los prestadores de servicios operacionales, tomados en conjunto, Operador de la CV Las empresas que desempefian funciones basicas en una cadena de valor son operadores de la misma. Los operadores tipicos incluyen a agricultores, pequefias y medianas empresas, empresas industrials, exportadores, mayoristas y minoristas. Estos tienen en comtin que se convierten en propietarios del producto (en bruto, semielaborado 0 acabado) en una fase de la CV. Por eso, existe una diferencia entre operadores y “prestadores de servicios operacionales', siendo éstos ultimos subcontratados por los operadores de la CV. ‘Sin embargo, en una cadena de valor de servicios, los operadores de la CV incluyen tanto a las empresas que prestan el servicio al consumidor final (ya sea un cliente individual o una empresa), como asi también a otros proveedores especializados de insumos y_prestadores de servicios (secundarios) en sentido ascendente (upstream). Prestador de servicios de apoyo Los prestadores de servicios de apoyo proveen servicios de apoyo a la CV y representan los intereses comunes de los actores de la misma. Pertenecen al nive! meso de la cadena de valor. Producto Esta es una categoria genética que comprende a los productos fisicos y tangibles, asi como a los servicios vendidos a los clientes. La cadena de valor est definida por un producto o grupo de productos, como p. ej, cadena de valor del tomate o de vegetales frescos. Productividad La cantidad producida (output) por unidad del factor de produccién (input), como p. ela Cantidad de un producto producido por hora de trabajo o por hectarea Glosatio ValueLinks 1Punto de apalancamiento (Leverage point) Un elemento en un sistema, en el que una pequefa intervencién 0 cambio puede producir amplios impactos en el sistema en general Sector / Sub-sector La economia puede dvidse on sectores, obedeciendo a diferentes criterios. Aqul, el termino “sector’ se define de acuerdo a categorias amples de mercados de productos Estas incluyen, por ejemplo, el “sector de alimentos agricolas’, ‘sivicultura", “sector text" © "sector turistieo™. Cada sector abarca a las empresas que operan en el mercado respectivo, asi como también a las regias espectficas del mercado, Los sectores pueden ser divididos on sub-sectores, diferenciando entre mercados de productos o de servicios espectticos, como p. ej, “horticutura, “productos forestales no maderables" o “ecoturismo". Una mayor diferenciacién de estos mercados lleva a la definicién de una cadena de valor. Sin embargo, no existe una clasficacion amplamente aceptada de los sectores, sub-sectores 0 cadenas do valor. En la practca, los términos a menudo se suporponen. El termino sector (o sector economico) es un término de orden superior que un sub-sector y aglutina a varios sub- sectores, Servicios Los servicios son bienes econémicos suministrados por un prestador de servicios a un cliente. Los servicios difieren de los productos fisicos, porque la prestacién y el consumo de servicios estan estrechamente interrelacionados, Existe una diferenciacién importante entre los servicios privados prestados a los clientes o empresas privadas (servicios de empresa a empresa), y los servicios de beneficio publico prestados a grupos de personas, en el interés colectivo, En las cadenas de valor, es menester diferenciar entre servicios operacionales y servicios de apoyo. Otra categoria incluye a los servicios por membresia _prestados a los integrantes de una organizacién, como p. ej. una cooperativa, asociacién o un consejo. Servicios de apoyo / prestadores de servicios de apoyo A diferencia de los servicios operacionales, los servicios de apoyo no apoyan directamente (6\desempetan) ls funciones basicas en una cadena de valor. Estos se refiron, mas bien, a la inversién general y a las actividades preparatorias que benefician simuténeamente 3 todos 0, por lo menos. a varios operadores de la cadena de valor. Por consiguiente, los servicios de apoyo proven un bien colective compartido por los actores de la CV. Son tipicos ejemplos la fijacién de estindares profesionales, suministro de informacién especifica para el sector, comercializacién conjunta de exportaciones, generacion de soluciones, Servicios operacionales / prestadores de servicios operacionales Los servicios operacionales son aquellos servicios que desempefian en forma directa funciones de la cadena de valor en nombre de los operadores de la CV, 0 que estan directamente relacionados a ellos. Por Io tanto, los servicios operacionales son servicios para empresas (62B por su sigla en inglés Business-to-Business). Incluyen a los servicios especificos de la cadena de valor y a los servicios empresariales genéricos, tales como, por ejemplo, servicios de contabilidad. Valor agregado El valor agregado es una medida del valor ereado en la economia. Es equivalente al valor total generado por los operadores de una cadena (ingreso de la cadena recio final de verta * volumen vendido). El valor agregado por unidad de producto es la diferencia entre el precio obtenido por un operador de a CV y el precio que el operador ha pagado por los insumos suministrados por los operadores de la fase anterior de la cadena de valor, y los bienes intermedios comprados a los proveedores de insumos y prestadores de servicos, los cuales no son considerados parte de la cadena de valor. En resumen: “E! valor que se agrega a un bien 0 servicio en cada fase de su produccién o dlstribucion” (MeCormick! Schmitz). Parte del valor adicional creado permanece en la cadena alor capturado) y otra parts es capturada por os proveedores externos a la cadena Vinculos comerciales / empresariales Glosatio ValueLinks 2Los operadores de la CV se relacionan entre si tanto horizontalmente (entre empresas de las mismas eslabones de la cadena de valor, dedicandose al mismo tipo de actividad) como verticalmente (entre proveedores y compradores del producto). Los vinculos comerciales verticales pueden abarcar desde los intercambios esporddicos en el mercado hasta una coordinacion total de actividades reguladas por contratos (véase relaciones de mercado). Los vinculos empresariales horizontales abarcan desde las redes informales hasta las asociaciones y organizaciones empresariales compuestas por miembros (BMO por su sigia, en inglés: Business Membership Organisations). Vision (para el mejoramiento de la cadena de valor) El fomento de fa cadena de valor requiere de una perspectiva estratégica, La visién describe el cambio al que aspira la cadena de valor al responder a la pregunta: zComo se vera la cadena de valor en cuestion en cinco afios a partir de ahora? Es muy importante asegurarse de que la vision sea formulada y compartida por los operadores y patrocinadores de la CV , de modo que se deduzcan los objetivos operacionales y se facile la coordinacion de las actividades de mejoramiento (upgrading). Glosatio ValueLinks 13ValueLinks Modulo 0 Decidir el uso del enfoque de fomento de cadenas de valor Contenido: Tema del modulo. 3 Tareas para conceptualizar el fomento de la cadena de valor para el desarrollo... (Tarea 0.1) Evaluar potencial y limitaciones del fomento de la cadena de valor (Tarea 0.2) Combinar el fomento de la cadena con otros enfoques para el desarrollo. 8 ‘Combinar el fomento de la cadena de valor con el desarrollo econémico regional 9 ‘Combinar el fomento de la cadena de valor con el desarrollo del mercado de servicios... 11 Combinar el fomento de la cadena de valor con la proteccién de los recursos naturales . 13, Referencias y paginas web 15 Manual ValueLinks -Metodologia para el Fomento de la Cadena de Valor© GTZ Eschborn, 2007ValueLinks Médulo 0 Decidir el uso del enfoque de fomento de cadenas de valor El Tema de este modulo EI punto de partida y, por cierto, el objetivo principal al cual este manual protende contribuir, 5 el “crecimiento a favor de los pobres” (CFP). El concepto CFP se basa en una premisa fundamental de que sélo el crecimiento econémico y el éxito de la gente pobre en los mercados brindan una solucién sostenible al problema de la pobreza. Dondequiera que la gente pobre sea capaz de participar en los mercados de productos, es decir, en los mercados de alimentos o de productos manufacturados con gran intensidad de mano de ‘obra, el fomento de Ia cadena de valor respectiva puede contibuir a sacar a la gente de la pobreza. El Cuadro 0.1 presenta dos definiciones esténdar de crecimiento a favor de los pobres, las cuales se refieren a un mayor ingreso para los pobres. Cuadro 0.1 Definicién de crecimiento a favor de los pobres ‘Dos definiciones de crecimiento a favor de los pobres Concepto relativo del crecimiento a favor de los pobres El crecimiento econémico es a favor de los pobres silos ingresos de los pobres crecen mas rapido que aquellos de los no pobres (decrece aquella desigualdad entre pobres y no pobres). Concepto absoluto del crecimiento a favor de los pobres El crecimiento econémico es a favor de los pobres sila gente pobre aumenta sus ingresos ppor encima do la linea de pobreza, aunque no mejore su participacién en ol ingreso nacional (una tasa de crecimiento positive para pobres). Fuente exttalco de A McKay, 2005 Mientras que la pobreza de ingresos es el foco de atencién del desarrollo orientado al ‘mercado, también otros aspectos de la pobreza son sumamente relevantes. Los derechos a la propiedad, el acceso a la educacidn y a los servicios sociales, o la participacién politica, son todos factores que hacen posible la participacién de los pobres en la actividad ‘comercial, obtoniondo a futuro mayores ingresos, El primer modulo de ValueLinks presenta el enfoque de desarrollo "fomento de la cadena de valor” situandolo dentro del amplio contexto de las estrategias de desarrollo para reducit la pobreza. Provee los criterios para emprender el fomento de la cadena de valor como estrategia de un proyecto de desarrollo. E! fomento de la cadena de valor puede ser un proyecto aislado 0 bien un componente de un programa de desarrollo que persigue también otros enfoques. Qué significa el fomento de la cadena de valor? El fomento de la cadena de valor impulsa el crecimiento econémico como una condicién previa necesaria para aumentar los ingresos, asegurando que el ingreso adicional beneficio realmente a los grupos pobres. Ello ha de lograrse fortaleciendo el funcionamiento de los mercados de productos comerciales relevantes para los pobres, mejorando el acceso de los, mismos a esos mercados y/o influenciando el efecto distributive de los procesos de ‘mercado. De esta manera, ol fomento de la cadena de valor (CV) aprovecha las fuerzas del mercado para lograr los objetivos de desarrollo. Esta orientado a las oportunidades comerciales y se basa, concientemente, en el potencial econémico existente o emergente de los pobres. Por lo tanto, el fomento de la cadena de valor es esencialmente un enfoque de desarrollo, y debe ser claramente diferenciado de la “gestion de la cadena de suministro” 3Mientras que el fomento de la cadena de valor asume una perspectiva publica, la gestien de la cadena de suministro tiene como meta optimizar la logistica de abastecimiento de insumos y comercializacion, desde la perspectiva de una empresa lider determinada. Esta titima es un instrumento de gestion privada y de alcance mucho mas limitado, EI fomento de la cadena de valor puede combinarse con otros enfoques de desarrollo. No sustituye a otras estrategias de crecimiento econdmice a favor de los pobres, Tareas para conceptualizar el fomento de la cadena de valor para el desarrollo EI primer y fundamental punto a ser tenido en cuenta por los planificadores que intenten emprender el fomento de la cadena de valor es verificar las premisas basicas del crecimiento a favor de los pobres: ZEn qué medida sera posible cumplir con el doble objetivo de crecimiento econémico y reduccion de la pobreza en la situacion de desarrollo dada? Este médulo provee los criterios para juzgar el potencial y las limitaciones del fomento de la cadena de valor como un medio para reducir la pobreza, De acuerdo a la respuesta que surja de la pregunta, el fomento de la cadena de valor podra ser combinado con otros enfoques de desartollo, como para preparar y complomentar el desarrollo de los mercados de productos. Esto conduce a un segundo conjunto de consideraciones con respecto al disefio de programas de desarrollo, en los cuales el fomento de la cadena de valor es sélo un componente entre otros. Con la certeza de que el fomento de la cadena de valor contribuye realmente a reducir la pobreza, distinguimos dos tareas: + (Tarea 0.1) Evaluar potenciales y limitaciones del fomento de la CV en una situacion de desarrollo dada, + (Tarea 0.2) Combinar el fomento de la cadena de valor con otros enfoques de desarrollo, La primera tarea incluye verifier si se cumplen las condiciones minimas para la patticipacion de los pobres en los mercados comerciales. Si faltasen ciertas condiciones, el disefio de un programa de desarrollo podria incluir enfoques adicionales que preparen y respalden un componente de fomento a la cadena de valor. Incluso alli donde exista un potencial promisorio, serd necesario establecer limites mas adelante, para determinar el aleance de las intervenciones y seleccionar las cadenas de valor especiticas. Este aspecto del disefio de programas sera tratado en el Modulo 1 de ValueLinks.(Tarea 0.1) Evaluar potenciales y limitaciones del fomento de la cadena de valor Antes de emprender el fomento de la cadena de valor, los disefadores de politicas de desarrollo deberan investigar bajo qué condiciones un enfoque de cadena de valor es realmente apropiado para atacar el problema de la pobreza. De hecho, el apoyo a los grupos pobres dentro del marco de los mercados de productos puede que no sea suficiante, debido a que, a menudo, el potencial econdmico y la competitividad de los pobres se ven limitados por problemas genéricos que afectan a muchas de las cadenas de valor, si no a todas. El Cuadro 0.2 especifica las limitaciones que afectan la patticipacion de los pobres en. los mercados comerciales, Cuadro 0.2 Concept mercados comerciales ‘actores que afectan la participacién de los pobres en los Factores genéricos que limitan la parlicipacién de los pobres en os mercados Ambito y politica comercial * Para realizar negocios, el entorno comercial implica riesgos mas altos y costos relativamente mas altos para las pequefias empresas, en comparacién con las grandes. Acceso a los mercados de servicios transversales * Los pequefios agricultores y microempresarios se ven negativamente afectados por las condiciones de acceso a los mercades financieros formales, que exigen cauciones y garantias. * Debido al volumen de sus operaciones, los pequefios productores enfrantan regularmente problemas de acceso a los mercados de insumos y de servicios empresariales Activos productivos y derechos de propiedad * La educacion insuficiente y los problemas de salud colocan a los pobres en desventaja en los mercados laborales. * La falta de activos y de derechos de propiedad sobre la tierra y el agua limitan ccriticamente la inversién de los agricultores. Condiciones de ubicacién * Frecuentemente, la pobreza se concentra en zonas marginales, donde el acceso al mercado enfrenta limitaciones criticas, lo cual eleva los costos de comercializacion e impide la inversion, Fuente: recopiiacin propia El disefio de un enfoque de fomento de cadena de valor deberd tener en cuenta estos factores. Como la relevancia de los factores difiere segun los mercados, la posibilidad de traducir crecimiento en reduccién de la pobreza es un tema de seleccién cuidadosa de los, mercados de productos a ser desarrollados. Una opcién es seleccionar aquellas cadenas de valor que presenten los menores problemas para los trabajadores auténomos pobres en. primer lugar. Otra posibilidad es aprovechar lo mejor de una condicion adversa. Por ejemplo, si una zona especifica parece marginal, aun asi puede ofrecer alguna especialidad tipica, local 0 puede ser atractiva para los turistas. La limitacién podria asi convertirse en una oportunidad. Algunas de las condiciones adversas se aplican solamente a los ‘emprendedores auténomos pobres 0 a mictoempresas. Es posible sosiayar ostas, condiciones centrando la atencién en las industrias con mano de obra intensiva, que generan oportunidades ce empleo para la gente pobre. El impacto a favor de los pobres no se produce en funcién de los agricultores pobres y microempresas que obtienen acceso al mercado, sino en los empleos generades como consecuencia del fomento de la cadena de valor. El analisis de las condiciones y oportunidades especificas forma parte del proceso de seleccion de cadenas de valor para su fomento. El Médulo 1 de este manual esta dedicado principalmente a este tema,‘Sin embargo, alli donde los factores genéricos mencionados en el Cuadro 0.2 se vuelvan tan dominantes que el fomento a la cadena de valor no los pueda incorporar, la politica de desarrollo debera reconsiderar el enfoque de desarrollo en general: La pregunta sera si aun so puede aplicar ol fomento de CV, si se lo complementa con intervencionas que apunten a os problemas tansversales por soparado. De no ser asi, ol onfoque deberia tomar completamente otro rumbo, cambiando de fomento de la cadena de valor a otro enfoque que propenda a reducir la pobreza Para ponderar estas opciones, una regia general es considerar la severidad del problema de la pobreza y las interconexiones entre las limitaciones. Cuanto menos desarrollada esté la economia, mas importante serdn los factores limitantes mencionados en el Cuadro 0.2. La OECD (Fomento al crecimiento pro-pobre - Agricultura’, 2006) brinda una clasificacién uti! sobre la situacion de fa pobroza rural. La OECD-DAC diferencia cinco diferentes "mundos. turales", segun el grado de desarrollo econémico y la orientacién hacia los mercados, desde ‘agricuttura comercial a gran escala” (‘mundo rural 1”) hasta “hogares rurales con pobreza crénica, muchos sin actividades econémicos” ("mundo rural 5"). Los mundos rurales menos desarrollados presentan una intrincada mezcla de problemas relativos a la pobreza que limitan la importancia do los enfoques orientados hacia los mereados, ineluyendo el fomento de la cadena de valor, Mientras que es dificil determinar una “linea divisoria’ debajo de la cual el fomento de la cadena de valor ya no seria factible, queda claro que existen limites absolutes. Por cierto, el fomento a la cadena no tendria mucho sentido en condiciones de pobreza extrema, como ocurre en el "mundo rural 5", Alli donde existan barreras mayores que impidan la patticipacion econdmica, los grupos pobres continuaran siendo excluidos de los beneficios del crecimiento econdmico. En estos casos, las intervenciones dirigidas a los derechos a la tierra y al agua, la educacion basica y los servicios de salud publica, la organizacion social, e incluso la transferencia de beneficios sociales deberdn preceder a cualquier desarrollo orientado hacia los mercados. Afortunadamente, la linea que separa a los pobres potencialmente “competitivos” de los “no competitivos” se puede desplazar. Incluso la gente con ingresos inferiores a 1 USD diario pueden convertirse en contrapartes interesantes del mercado. Estudios recientes demuestran que existen oportunidades comerciales importantes en la "base de la piramide” econémica: un ejemplo de ello es el mercado de telefonia Village Phone en Bangladesh, mediante el cual las “seforas del telefono”, inicialmente pobres, venden tiempo aire en telefonos moviles a la gente de sus comunidades, aumentando los ingresos propios y brindando un servicio que, a la vez, es rentable para sus clientes (véase Hart, 2005, p.119 Pp). Enunciar los impactos negativos potenciales del desarrollo orientado a los mercados Los profesionales dedicados al desarrollo deben estar concientes de las potenciales implicaciones negativas del uso de un enfoque comercial de desarrollo de mercado. Un tema se refiere a las consecuencias del cambio estructural: el fomento de mercados competitivos tiende a eliminar a los productores tradicionales de la industria y de la agricultura a pequefia escala, en beneficio de los productores mas grandes y mas eficientes. EI proyectarse a partir de costos y salarios bajos oxclusivamento, puede conducir a la integracion al mercado, pero puede no producir un impacto sustancial en la pobreza (la asi llamada “ruta mas dificil” de la integracién al mercado), Cualquier inversién para mejorar la, productividad en los mercados de alimentos de bajo valor, altamente compstitivos, se traduce en una caida de los precios. A su vez, la produccién de monocuttives comerciales a equefia escala pueden afectar negativamente la seguridad alimentaria, También debe prestarse mucha atencién a las condiciones bajo las cuales los grupos vulnerables de trabajadores (migrantes y trabajo casualljornaleros) participan en la economia, De acuerdo a la importancia de as limitaciones, el enfoque de la cadena de valor debe ser complementado con otras intervenciones dirigidas a la capacidad general de los pobres de ‘emprender actividades comerciales. Una opcién es introducir un enfoque territorial dirigido a las condiciones de infraestructura de las zonas marginales, otras que aborden los obstaculos administrativos de los pobres, o problemas genéricos de acceso a los servicios. 6Indudablemente, la mayoria de los programas de desarrollo combinan diferentes tipos de intervencién. En el siguiente punto 0.2, se exponen las combinaciones tipicas del fomento de la cadena de valor con otros enfoques de desarrollo.(Tarea 0.2) Combinar el fomento de la cadena de valor con otros enfoques de desarrollo Impulsar el crecimiento a favor de los pobres puede adquirir diferentes perspectivas, segun cl subsistema de la economia que se desee fomentar. El Cuadro 0.3 muestra como se interrelacionan estas perspectivas: existe una diferencia fundamental entre la perspectiva sectorial y la territorial con respecto al desarrollo econdmico. Mientras que el desarrollo economico local y regional (DELR) se centra en aumentar la competitividad de una zona y la ‘economia local 0 regional, la perspectiva soctorial aspira a activar ol potencial do crecimiento de un mercado especifico. La perspectiva sectorial puede ademas ser desglosada en mercados de productos para el consumidor, por un lado, y mercados de servicios 0 de recursos, por el otro. Desde la perspectiva del mercado de productos (es decir: cadena de valor) la gente pobre actiia como productores y proveedores de productos comorciables. Desde una perspectiva de servicio emprosarial (SDE) 0 enfoque de desarrollo, microfinanciero, son vistos como clientes de un sistema pro-pobre de servicios que requiere ser implantado. El enfoque en la politica econémica y el entorno comercial adquiere una perspectiva predominante para el crecimiento a favor de los pobres. Por consiguiente, el fomento de la cadena de valor es s6lo una de varias posibilidades de conceptualizar el desarrollo econémice. Cuadro 0.3 Concepto/plantilla: Una jerarquia de perspectivas de desarrollo econémico Perspectivas de desarrollo econémico (negrita) y enfoques de desarrollo (cursiva) Mercados de productos Fomerto de la Cadena de Valor Perspectiva sobre sub-sectoresy meeados Fomento al crecimiento propobre Mercados de servicios y Imedanteel Sesarolo, Imereados de recursos, deka economia de "Desaralo de S02 mereado = eroananses = Gestion ori Perspectv local Deserta Eoonemes Local Perspectiva sobre politicas y entorno comercial = Mejora det cima par inversiones Fuente: concepto propio Las diferentes perspectivas no se excluyen mutuamente. En la practica del desarrollo, los enfoques territoriales y sectoriales estan a menudo combinados y el fomento de cadenas de valor se conviere en un componente dentro de programas mas amplios de desarrollo ‘econémico y rural,Los disefios tipices de programas incluyen combinaciones de: + Fomento de cadena de valor + desarrollo econémico territorial (DELR 0 desarrollo rural) + Fomento de cadena de valor + desarrollo del mercado de servicio empresarial (SDE) + Fomento de cadena de valor + asesoria en politica econémica La perspectiva hacia mercados espectfices utilizada por el enfoque de cadena de valor también armoniza bien con los programas de desarrollo en las areas de gestion de recursos naturales, en especial la gestion sostenible de recursos de! bosque tropical, ecosistemas ‘marinos y biodiversidad. Un principio clave para proteger estos recursos naturales es el uso ‘econémico sostenible de los mismos. Por consiguiente, el desarrollo de mercados para productos provenientes de areas protegidas también puede ser un componente en los programas de gestion de recursos naturales, Los siguientes capitulos proven los criterios para explorar sinergias potenciales y la complementariedad entre el fomento de la cadena de valor y otros enfoques de desarrollo, persiguiendo el concepto de que combinar las perspectivas de desarrollo puede impulsar las posibilidades de impacto ‘Combinar el fomento de la cadena de valor con el desarrollo econémico regional El desarrollo econémico territorial (local y regional) (DET, DELR © DEL) es un enfoque de desarrollo bien sustentado, utilizado ampliamente por los organismos para el desarrollo. En el Cuadro 0.4 se expone una breve descripcién del concepto. La perspectiva sectorial y la territorial sobre desarrollo econémico se complementan ‘mutuamente. El enfoque sobre una regién especifica contempla diferentes industrias en ese Sitio. El analisis de su potencial econémico comienza con una perspectiva multisectoral y ‘conduce a la identificacion de un mercado promisorio y de cadenas de valor. A su vez, el ‘enfoque en una industria o cadena de valor especifica permite visualizar todos los vinculos comerciales hasta llegar a los mercados del consumidor final. El analisis de la cadena de valor a menudo revela los factores de localizacion que deben ser abordados para aumentar su competitividad, Cuadro 0.4 Concepto: Desarrollo econémico territorial (DET) ‘Desarrollo econémico territorial DET es un concepto que trata sobre el fomento las economias locales y regionales. Los principales objetivos del enfoque DET son crear las condiciones para un marco conductor para las actividades comerciales en un territorio especifico, eliminando los obstaculos administrativos, aumentando la competitividad del torritorio para atraer a nuovos, inversionistas, y fortaleciendo a las empresas locales y a los ciclos comerciales. El DET permite a los actores de la region emprender iniciativas para promover, en forma conjunta, el desarrollo econémico de su region, mediante el establecimiento de vinculos entre el sector privado y el pblico y los grupos de interés de la sociedad civil. Las estrategias de desarrollo territorial se basan en el potencial econémico de la region, en los recursos y on las condiciones institucionales. Un concepto conexo e incluso mas localizado es “el fomento ‘econémico comunitario”. El principal objetivo del DET es el incremento de ingresos y fuentes de trabajo para mejorar la calidad de vida de la poblacién del tertitorio en intervencion. Fuente recopliacian propia, PROMODE GTZ-Ecuador Por lo tanto, una combinacién de ambas perspectivas puede generar sinergias importantes, Esta sinergia puede actuar de dos maneras, tal como se exhibe en el Cuadio 0.5Cuadro 0.5 Concepto: Sinergias entre el enfoque territorial y el sectorial Contribuciones de una perspectiva de desarrollo espacial al fomento de la cadena de valor: + Adecuacién de los factores de localizacién para cumplir con los requisites del desarrollo do la cadena do valor, en especial la infraestructura y administracion local, y la provision de servicios pablicos, + Manejo de conflictos entre las exigencias contrapuestas de las diferentes cadenas sobre los recursos locales (recursos naturales y factores de produccién) + Trabajar en las interrelaciones y complementariedades entre las diferentes cadenas de valor Contribuciones de la perspectiva de la cadena de valor al desarrollo econémico local: * Fortalecer la economia local mediante la identificacién de aquellos sectores de una regién que ofrecen el mayor potencial de mercado y de desarrollo + Promover las exportaciones desde el sitio, trabajando en la competitividad de los productores integrados en cadenas de valor nacionales y globalos * Analizar el valor agregado, generado en la region y desarrollar estrategias para aumentar la participacion de la region Fuente: recopiiacion propia Para explotar completamente las sinergias potenciales, los programas de desarrollo deben coordinar la seleccién de las regiones y de las cadenas de valor a ser fomentadas. De hecho, el promover una economia regional sin usar un enfoque de cadena de valor para abordar el potencial econémico, puede que no sea muy eficaz. Obviamente, la sinergia sera maxima alli donde el mercado final de una cadena de valor esté en la regién propiamente dicha. En este caso, el fomento de CV se refiere a cadenas de valor locales o de “clusters ‘econémicos locales” que combina las intervenciones de desarrollo especificas del sitio con las especificas del mercado. Por consiguionte, oxiste una estrocha relacién conceptual © interconexien entre ol enfoque de desarrollo del cluster y el desarrollo econémico (vease Pietrobeli y Rabellotti, 2004) ‘Cuadro 0.6 Caso: Combinacién de enfoques sectoriales y territoriales en Laos Productos de mercado que ofrecen potencial econémico de crecimiento a favor de los pobre (seleccién) Ca) Eco-) Ar ) My Cort uc | wns] ro | aa | za ho | mo | z | er | Po a | saa Privincias del Norte y uang Nat Oeste de Laosen las que “and Namtha seenfoca el Programa _—————> ‘Rural Development in Mountain Areas” (ROMA), Sayabourl Laos —_> Fuerte: Informacién del programa RDMA, GTZ Laos 10El ejemplo del Cuadro 0.6 nos muestra cémo el desarrollo econémico territorial puede conducir a una perspectiva de cadena de valor. El programa RDMA en Laos opera en distritos seleccionados de tres provincias del norte de Laos. El analisis del potencial ‘econémico regional an cada regién brinda una lista de productos promisorios, como p. oj. el latex (caucho natural) para exportar a China, la corteza Po Saa ~ un producto forestal no maderable que provee la materia prima para papel artesanal de alto valor, exportado principalmente a Tailandia, pero también para el procesamiento local ~ o el arroz para consumo urbano interno. La mayoria de los productos tienen su mercado mas allé de las, frontoras provinciales. Ello significa que el desarrollo de mercade debe incluir actores de la cadena de valor de otros sitios. El caso del ecoturismo es particularmente revelador: el sector turistico incluye a operadores internacionales en Europa o EEUU. Para el desarrollo de atracciones turisticas en una regién particular, los planificadores de desarrollo deben buscar intermediarios fuera de la region para aumentar las ventas, El enlace regional ~ sectorial también se hace evidente cuando el punto de partida es una cadena de valor. Por ejemplo, el cacao ecuatoriano, un importante producto de exportacion, tione su origen en zonas bien dofinidas del pals. Para fomentar la industria se hace necesario considerar regionalmente los problemas tecnologicos y de servicios. La dimension territorial de las cadenas de valor provee una interconexion con intervenciones. que fomentan la descentralizacién y la planificacion regional. Por ejemplo, invertir en la produccion de mie! organica presupone el uso organizado de la tierra, confinando la agricultura intensiva a lugares especificos, para evitar la contaminacién de la miel ‘Combinar el fomento de la cadena de valor con el desarrollo del mercado de servicios EI desarrollo de oferta y demanda de servicios a empresas es un elemento clave en el fomento de la cadena de valor. Si bien existen muchos servicios especializados para cadenas de valor especificas, la mayoria de los servicios empresariales apoyan la produccién genérica y las tareas de mercadeo que atafien a los subsectores. Esto es particularmente valido para los servicios financieros. El desarrollo de servicios empresariales (el enfoque “DSE") y la promocién de sistemas microfinancieros constituyen enfoques independientes para el desarrollo econémico a Havor de los pobres. Ambos se enfocan en los problemas de disponibilidad de servicios para las pequefias empresas (vease la breve descripcion presentada en el Cuadro 0.7). Como en el caso de DELR, existe un intenso debate internacional y una metodologia bien sustentada. Los principios basicos de estos enfoques también se aplican al fomento de la cadena de valor y estan incluidos, en forma modificada, en los Médulos 7 y 8 de ValueLinks. Sin ‘embargo, puede ser muy util combinar el fomento de la cadena con enfoques de desarrollo de servicios genéricos. En efecto, muchos proyectos de DSE cambian a una perspectiva de cadena de valor durante la implementacion, Cuadro 0.7 Concepto: Desarrollo de mercados de servicios pa los pobres Desarrollo de mercados de servicios empresariales (SDE) El objetivo de las intervenciones en Servicios de Desarrollo Empresarial (SDE) es crear un ‘mercado que funcione con una gama de servicios de alta calidad que satisfaga las necesidades y que sea accesible para las pequefias y medianas empresas (PYME). Los Servicios de Desarrollo Empresarial son servicios no-financieros criticos para el ingreso al mercado, la suporvivencia, la productividad y ol crecimionto de las PYME. Los SDE Proveer Cultivar Clasificar ‘Transportar = equipos Gosechar Procesar Distribuir Secar, etc. Empacar Vender Provision ‘ado ‘consumidor especitico, Categorias de operadores de la cadena y relaciones entre los mismos Fuente: disefo propio El mapeo del Cuadro 2.2 debe ser aplicado a cualquier caso conereto, usando el lenguaje simbélico de tal manera que se adapte al caso en cuestion. Para cada cadena de valor, se debe identificar la secuencia apropiada de segmentos y las categorias correctas de operadores. El Cuadro 2.3 explica el procedimiento para crear un mapeo basico de cadena. Cuadro 2.3 - Consejos practicos: Cémo proceder en el mapeo basico de la cadena Pasos para trazar un mapeo general de la cadena de valor (@) Definir del producto final. 2 Qué producto 0 categoria de productos produce la cadena de valor? (b) Indicar ef mercado final / grupo de clientes en una figura ovalada, (©) Elaborar una lista de las actividades / funciones llevadas a cabo actualmente. Se recomienda comenzar con el punto de venta final (punto de distribucion en el mercado domeéstico 0 de exportacién) e ir hacia atrés, haciendo una lista de las actividades de produccién y comercializacion necesarias para vender el producto en el mercado. (A) Agregar Ia lista de actividades / funciones, estableciendo una secuencia de 4 a no mas de 7 u 8 eslabones de la cadena, desde el suministro de insumos técnicos hasta la venta final, (€) Por principio, el mapeo de la entrega de insumos y de los servicios en el nivel superior de la cadena (antes de la produccién primaria) esta restringido a insumos muy especificos, asegurandose de distinguir claramente entre los insumos tecnolégicos. especificos - que se necesitan solamente para este producto - y otros insumos y servicios de tipo genérico. Los ultimos no estan incluidos en el mapeo basico, pero se agregan mas adelante ( Trazar la cadenajcanal principal, indicando los tipos de operadores que realizan las, funciones. Esto brinda una progresién lineal de etapa en etapa (es decir, sin flechas hacia izquierda y derecha). Los canales secundarios se trazan més adelante, ramificandolos del canal principal. El procedimiento es diferente en el caso de las redes de produccién de los sectores manufactureros (véase mas abajo). (g) Es importante observar que el mapeo de la cadena de valor sélo incluye a aquellos operadores que se convierten en propietarios del producto. Si tercerizan o subcontratan las funciones a otras empresas, éstas son consideradas “prestadores de servicios operacionales”. Estos pueden ser mapeados o no.{fy Silos operadores asumen mas de una funcién, el recuadro que los representa se amplia para cubrir los dos o mas eslabones de funciones en los que se encuentren (Enel caso de productos de exportacién, se hard una linea divisoria entre los operadores domesticos y del exterior Fuente: recopilacion propia El Cuadro 2.4 presenta el ejemplo de un mapeo de cadena para la produccién de miel convencional en la regién de Yucatan, México, disefiado de acuerdo a los principios arriba establecidos. EI mapeo esta concebido como una visién de conjunto y, por lo tanto, no reflejan un nivel alto de detalles. Debajo de los eslabones basicos de la cadena de valor y de las operaciones comerciales individuales realizadas, el grafico muestra los principales grupos de operadores. Se distinguen dos formas diferentes de producir y recolectar la miel: la produccién primaria se efecttia por apicultores individuales, 0 por cooperativas. La recoleccion de la miel se leva a cabo en parte por cooperativas, las cuales también analizan y clasifican los grados, y también por recolectores autonomos, quienes dejan el control de calidad y la clasificacion a los intermediarios. Los consumidores finales son dos tipos de consumidores, los industriales (industria farmacéutica y cosmética) y los individuales. El mapeo tambien muestra en el area sombreada la parte de la cadena de valor que esta situada en México. De acuerdo al interés particular, este mapeo podria ser ampliado, ademds, hacia el area de comercializacion internacional, pudiendo aportar pautas para diferenciar el mercado y, especificamente, otras calidades de miel en el futuro. Cuadro 2.4 - Caso: Miel convencional de exportacién en la region de Yucatan, México Funciones Produccion Exportacia}> >> mayoristay pecifeg ninoista = Suminsrar“UBEACSIMENAE gcogctariamil “anaear = transporara—~recceccén uso en indste mateial ~cudarcolmenas = srhumedad Hat puertemant, —ymezdade — famaciuica Oenéico_combatrvaron eeMeaThumedtd unica Neen, does Usoen mndorado : fia cdleitcar Progreso) indstia de + eatraer mil tune homogerizar -oftece'a—— despacho de es = transport a ere eOmUTCRNES Saoona ~ procesar canton de acoplo yah Consume ~Embatcat Categorias de operadores a Fuente: disefe propio, en base a un aller realizado en Campeche en 2004 Mapeo de sub-cadenas de valor (canales) El mapeo de la cadena de la miel contione dos versiones de como se organiza el proceso de produccién y recoleccién. De hecho, en muchos casos sera util diferenciar aun mas la 9fadena de valor, agregando detalles. El mapeo general puede ser diferenciado para mostrar ‘sub-cadenas de valor’ de acuerdo a las variaciones del producto o a los canales de distribucion. Esto le indica al lector qué cadenas 0 rutas de suministro alternas existen y sus mercados de destino. Sera util mostrar canales paralelos en el mismo mapeo de cadena de valor sélo si alguna parte del mapeo es idéntico a lo largo de todas las variantes de canales. A menudo, esto se aplica cuando la fase de produccién primaria es la misma, mientras continuan diferentes tipos de procesamiento. Las sub-cadenas de valor podran ademas ser divididas incluso en una mayor variedad de canales de comercializacion, de acuerdo a los puntos de distribucion en el mercado. El Cuadro 2.5 presenta el ejemplo de un mapeo general de la cadena de valor de productos de yute que esta diferenciada en dos lineas. La cadena sirve tanto para el mercado domestico como de exportacion. El ejemplo del yute muestra como una nueva sub-cadena de valor se desglosa de la secuencia tradicional principal. Tambien indica diferentes canales de comercializacion de los productos de yute. Observe que la secuencia de funciones se mantiene igual, siendo algunas funciones relevantes solo en una de las sub-cadenas de valor. Por consiguiente, se visualiza la variacién a nivel de los operadores y no en la adicion de secuencias funcionales paralelas. tra observacién importante en este grafico es que este mapeo de cadena de valor esta ofientado en direccion vertical. La direccion en la cual se disefia el mapeo, vertical u horizontal, depende de las consideraciones pragmiéticas. En presentaciones proyectadas or un proyector o en talleres participativos, es mas conveniente usar la direccién horizontal. En los casos en que las secuencias funcionales sean fundamentalmente diferentes, debera crearse un mapeo de cadena completamente nuevo y separado. 10Cuadro 2.5 - Caso: Cadenas de valor de productos de yute en Bangladesh 50% de yte 6 2% de Yute Frodueciam Cadena de valor de productos de yute bal) Dood) CY = productos convencionales de yute POY = productos dversiicados de yule i Fuente: GTZ Bangladesh, Programa PROGRESS Mapeo de los eslabones de la cadena y governancia “La governancia de la cadena” se refiere al modo en el que se logra la coordinacién de los, operadores de la cadena a lo largo de los eslabones de la misma ~ las flechas entre los operadores en el mapeo de la cadena ~. La relacion entre los operadores puede ir desde un libre intercambio de mercado hasta contratos vinculantes celebrados anteriormente. El tipo de vinculos depende de la calidad y sofisticacién del producto final. Por lo general, las transacciones no coordinadas (‘mercados spot’) son eficientes en los mercados locales, 0 en los mercados para productos con pocos atributos de calidad. Alli donde los consumidores finales piden calidad alta y constante, el control de los suministros se convierte en un factor de competitividad. Como consecuencia, los vinculos entre proveedores y compradores deberan ser mas estables y tenderan a ser formalizados contractualmente. Una diferenciacion basica entre transacciones libres no coordinadas (arms-length” en el mercado spot), relaciones contractuales persistentes y, en el otro extremo, integracion vertical entre proveedores y compradores es importante en el proceso de mapeo. Los diferentes tipos de relaciones pueden ser visualizadas facilmente en un mapeo de cadena, tal como lo explica el Cuadro 2.6. El contrato de pedido entre los fabricantes etiopes de textiles y los importadores europeos esta representado con una linea entera, mientras que la libre contratacién de materia prima y accesorios se representa con una linea Punteada. Este tipo de mapeo permite identificar con mayor facilidad a las empresas lider y las posibilidades de introducir acuerdos de servicios integrados. Los diferentes tipos de vinculos comerciales y de acuerdos de servicios seran tratados en los respectivos modulos de Valuel inks. "Cuadro 2.6- Caso: Cadena de valor para exportar sébanas de algodén de Etiopia ala UE Desmotado Produccion de ropa Vta. al po} Vta.al pot yess) ™ mat Hilado, Urdimbre ~Acabado -Corte, Cosido Mercado ‘europea Intercambi en mercado. Contrato de “se as ™ Fuente: Taller de capacitacion ValueLinks ECBPIGTZ en Addis, Ethiopia, Octubre 2006 El caso del Cuadro 2.6 también muestra a los proveedores de insumos (proveedores de accesorios). Estos no son operadores en la linea principal del mapeo de la cadena, sino “prestadores de servicios operacionales”. En este caso se los mapea porque los prestadores, de servicios operacionales son socios importantes de los fabricantes de textiles, no sdlo en Etiopia. La relacién de los mismos con los operadores de la cadena en el Cuadro 2.6 es un intercambio libre de mercado. Otro tipo de relacién seria la subcontratacion. Si se contratan ciertas funciones mediante un acuerdo de subcontratacion permanente, el vinculo se indica con una linea recta con flechas en ambos extremos. Por favor observe que el mapa del Cuadro 2.6 ilustra el principio de mapeo de las relaciones de la cadena. El mismo no muestra el cuadro completo de esa cadena de valor especifica Mapeo de los prestadores de servicios de apoyo (nivel meso) Las funciones basicas y los operadores de la cadena constituyen el nivel micro de la cadena de valor, 0 sea la actividad comercial en el mercado respectivo, incluyendo a los prestadores, de servicios operacionales. Aparte del nivel micro, las cadenas de valor también pueden ser descritas @ nivel meso, el cual incluye a las agencias y organizaciones comerciales que representan el interés colectivo de la comunidad empresatial y que proven servicios de apoyo. En la terminologia de ValueLinks, a los actores de la cadena a nivel meso se los denomina “actores de apoyo de la cadena / prestadores de servicios de apoyo”. Los patrocinadores de la cadena de valor que tengan una relacién directa con los operadores de la cadena pueden y deberian tener un sitio en el mapeo de la cadena. En los patrocinadores de la cadena se incluye a las asociaciones del comercio y la industria, organismos especificos de! sector, tales como institutos tecnologicos o de capacitacién, departamentos especializados o secciones de la administraci6n publica, fundaciones y programas de desarrollo. Todas estas organizaciones tienen en comin que brindan 12servicios de apoyo a toda la cadena de valor y/o representan los intereses comunes de los, actores de la cadena. A menudo, los prestadores de servicios de apoyo cubren varias cadenas de valor, de modo que el mapeo del nivel meso transversaliza diferentes cadenas de valor. Por lo tanto, es importante ser concreto en relacion a las tareas y clientela de cada organizacion. El Cuadro 2.7 presenta un ejemplo de un “mapa tematico” especializado que muestra a los prestadores de servicio de apoyo mas importantes de la cadena de valor de cuero acabado tradicional de Etiopia. Este mapa se basa en un mapa general previo de ese sub-sector que aqui no esta representado. Para brindar orientacion, el mapa reproduce la secuencia funcional basica de la produccion de cuero en Etiopia y los operadores en el sistema tradicional de produccion y comercializacion de cuero de oveja y de cabra. Las flechas con texto interior y los rectangulos que muestran a los operadores son extraidos del mapa general. EI grafico muestra las agencias y proyectos de apoyo con rectangulos amarillos, de los cuales se cort6 la esquina superior izquierda (comparese “Simbolos de mapeo de ValueLinks"). El mapa también indica qué eslabones de la cadena estan cubiertos por las diferentes organizaciones de apoyo. Como se puede ver claramente, hay un gran numero de prestadores de servicio de apoyo activos en los eslabones de cria de animales y mataderos privados. Las agencias de apoyo industrial cubren los eslabones de procesamiento, comercio y distribucion. Los eslabones intermedios ~ recoleccién, preservacion y comercio de piel en crudo ~ no reciben demasiada atencién Cuadro 2.7 - Caso: Cadena de valor tradicional de cuero acabado de oveja y de cabra en Etiopia. Mapeo de los prestadores de servicios de apoyo (nivel meso) ae -servacion dol cuaro Fuente: Taller de capacitaciin ECBPIGTZ ValueLinks en Addis, Ethiopia, Agosto 2006 13Este estudio es de utlidad para analizar la eficiencia de las instituciones de apoyo y para coordinar y planificar nuevas intervenciones. A medida que el andlisis entra mas en detalle, la representacion del Cuadro 2.7 podria desarroliarse en una matriz que enumere los servicios y la capacidad de cada organizacién de apoyo. Las organizaciones publicas gubernamentales y otras, responsables de configurar el entorno empresarial, constituyen el nivel macro de la cadena de valor. Este nivel deberia ser analizado por separado. El mismo puede ser visualizado en otro mapa tematico, pero no pertenece necesariamente a un mapa general Mapeo de la cadena en los sectores manufactureros La forma de los mapeos de cadenas difiere segiin los sectores. Hasta aqul, los ejemplos presentados en los Cuadros 2.2 a 2.7 han utiizado una forma lineal, Las cadenas de valor de productos que se basan en recursos naturales (como productos agricolas, pescado, productos forestales, materiales naturales de construccién y afines) son siempre lineales, llegando al consumidor final desde la produccién de materia prima, pasando por uno o mas eslabones de transformacién. El valor de la materia prima constituye una proporcion substancial del valor final del producto. En cambio, el mapeo en la manufactura no es exactamente lineal, sino que se acerca mas a una red. El mapeo de la cadena de valor en servicios y turismo adopta un modelo completamente diferente (véase mas abajo). Los productos manufacturados estén compuestos de muchos insumos provenientes de diferentes fuentes. Al fin y al cabo, un vestido es mas que “algodén procesado”, incluso aunque esté confeccionado de algodon 100% y, por cierto, un sillon tapizado es mas que “madera procesada’. El hecho es que se requieren muchos otfos insumos y servicios para fabricar estos productos. Por consiguiente, no existe un solo insumo dominante en la manufactura que pueda definir los eslabones (abastecedores) ascendentes (upstream) de la cadena de valor. Antes de mapear estas cadenas de valor, los analistas deberian decidir donde comenzar la secuencia de la cadena. Por ejemplo, el mapeo de la cadena de valor de decoracion navidefia hecha a mano no incluye el detalle de las cadenas de valor de la madera, la pintura, la paja o el pegamento que se necesitan como insumos. Por consiguiente, la secuencia de la cadena de valor comienza con la provision coordinada de todos los insumos que deben estar en su sitio antes de que los productores los puedan ensamblar. Como consecuencia, las cadenas de valor de manufactura estan mas cerca de las “redes de proveedores”. Algunos productos, como zapatos y atticulos de cuero, estan en medio: el cuero de alta calidad y la disponibilidad local del mismo puede que sea un insumo dominante y justifique el mapeo de toda la cadena de valor, comenzando por la cria de animales. El principio del mapeo esta ilustrado en el Cuadro 2.8, el cual presenta un modelo sistema de produccién CMT (por su sigla en inglés “cut, measure and trim” = “cortar, me acabar") del sector textil. El contratista CMT obtiene todos los insumos necesarios para confeccionar un articulo determinado, sobre pedido de un comprador que por lo general es un comerciante minorista. Por lo tanto, la cadena de valor comienza con la serie de insumos y servicios operacionales requeridos para fabricar el producto. Por cierto, ésta no es la unica manera de mapear la produccién textil. Siempre que la adquisicién local de tela sea decisiva, el mapa podra ser también lineal, abarcando asimismo la produccion de algodon y la confeccién textil. El abastecimiento de accesorios en la fase de manufactura textil podra ser mapeada, mas ello no es indispensable. Una vez mas, este es un “mapeo general’ simpiificado. Sirve al propésito de indicar las empresas que estan involucradas, cémo se organiza el sistema y donde estan ubicadas las pequefias y medianas empresas. Seguramente, este mapa debe ser complementado con otros mapas que muestren otras variantes de cadenas de valor en el sector textil, asi como 14tipos de vinculos comerciales, o cuantificacién del valor agregado aportado por cada grupo de proveedores. No obstante, incluso un simple mapeo como éste puede desempefiar un papel importante, al identificar operadores y la posicion de los mismos. Esto puede ser de gran ayuda para preparar y estructurar las reuniones sobre la cadena de valor. El Cuadro 2.8 muestra también otra secuencia que se encuentra frecuentemente en la manufactura — la subcontratacién de funciones especificas -. En el sistema CMT, el contratista suministra todos los insumos a un productor textil para el ensamblaje. El producto acabado es entregado al contratista de acuerdo a las condiciones estipuladas en el contrato. _Cudro 2.8- Plantilla: Mapeo de cadena en el sector textil Modelo conceptual del sistema CMT system en la industria de prendas de vestir ‘Suninstro Dien, Proaucaion einsumes, Contratacin, te pend Cortes Gee : Fuente: concepto propio, en base a la conversacién con Goshu Negash, ECBP Etiopia Mapeo de la cadena en los sectores de servicios Los productores de servicios desempefian un rol cada vez més importante en el desarrollo de las economias, especialmente los productos de servicios relativos al turismo. Otros importantes productos de servicios son la publicidad y la tecnologia de la informacion (TI) La diferencia entre productos materiales y los de servicios es el hecho de que un servicio es suministrado directamente al cliente. Si bien los servicios pueden estar conectados a bienes materiales, son esencialmente intangibles y no pueden ser transportados 0 almacenadbs. Ello significa que el mapeo de cadena de valor no representa el flujo del producto a medida que éste se va fabricando, sino que muestra la interaccién de servicios con el cliente. 15Cuadro 2.9 Concepto: Funciones y actores en la oferta de servicios Prov. de servicios primarios = Restaurant al lado de la carretera -Poluqueria Prov. de aller do ‘servicios “Taller: ‘secunda-rios serena =Doctor Fuente: concepto propio El Cuadro 2.9 presenta el principio para el mapeo de un producto concreto de servicio, como un servicio de restaurante, de peluqueria, de hotel o de transporte. El proveedor primario de servicios suministra el producto directamente al cliente. Para cada servicio, existen prestadores de servicios secundarios que proven destrezas, capacidad tecnolégica y fisica para prestar el servicio. Por consiguiente, el mapeo representa a los participantes en una industria de servicios y conforma una cadena de valor. El mapeo general permite entonces identificar a los que estan incluidos en el sistema En el sector turistico, es menester combinar varios servicios para atender a los clientes. Los productos turisticos son una secuencia de servicios consecutivos, tal como lo indica el Cuadro 2.10. Esta cadena de valor es, en realidad, un itinerario, en el cual el cliente ~ el turista ~ recorre una serie de servicios interrelacionados. El sistema solo funciona si todos, los servicios estén disponibles, en el momento preciso y con la calidad apropiada. Aqui, los servicios son suministrados por prestadores individuales, de modo que se requiere un proveedor de servicios que coordine ~ una agencia de viaje 0 un tour operador ~ La diferencia obvia con las cadenas de valor de productos radica en el hecho de que es el cliente ~ el turista - el que es “procesado” en vez de un bien tangible. Para cada servicio que el turista consuma a lo largo del itinerario, se necesitaran mas prestadores de servicios, secundatios, como escuelas de gestion hotelera, servicios de catering, talleres de manutencion, etc. Por lo tanto, el mapeo de la cadena completa, como por ejemplo de ecoturismo en una determinada provincia montafiosa, puede volverse bastante complejo Sin embargo. ninguna atraccion turistica puede desarrollarse, a menos que todos os elementos estén en su sitio. Un mapeo de cadena de valor de turismo sirve, por lo menos, como lista de tareas. 16Cuadro 2.10 Concepto: Mapa de la cadena en el sector turistico Mapa de cadena que muestra la secuencia de servicios suministrados al turista clente F_F_K_K Coordinacién de servicios: * * * * * A a) >) Fuente: coneepto propio Un sistema similar de servicios existe en la publicidad: E1 mismo consiste en disefiar la campafia publicitaria y el material promocional, producir anuncios publicitarios (p. ej. afiches, volantes, etc.) y publicarlos. Una agencia de publicidad frecuentemente coordina la secuencia como un todo. Al igual que en la produccién de bienes materiales, los mapeos de la cadena en el sector de servicios revelan los requerimientos de coordinacién y permiten la identificacion de debilidades. Organizar talleres de mapeo de cadenas Todos los ejemplos graficos anteriores utiizan los simbolos de mapeo ValueLinks. Este método de visualizacién tiene la ventaja de que puede ser utilizado universalmente. Los simbolos estan definidos por color y forma, Pueden aplicatse en talleres de mapeo de la cadena, utilizando tarjetas normales para tablero, en documentos co en copias en blanco y negro. EI mapeo de cadenas puede ser ejecutado por planificadores como un estudio preliminar. Sin embargo, a menudo es mas eficiente producit mapeos de cadena en un ejercicio grupal, en el cual los operadores privados y los prestadores de servicios de apoyo de la cadena patticipan en forma conjunta. El siguiente cuadro resume los pasos importantes en el procedimiento del mapeo participativo de la cadena Cuadro 2.11 Consejos practicos: Mapeo participativo de cadenas en talleres, Procedimientos y técnicas de visualizacin en el mapeo de cadenas Procedimientos para producir un mapeo de cadena * Presentar sucintamente la teor'a de cadenas de valor, simbolos para el mapeo y un modelo de mapeo de cadena * Presentar informacion adicional sobre la cadena de valor en cuestion (resultados de evaluaciones de mercado, economicas y de servicios); * Faciltar una discusién, en la cual los participantes mencionan las funciones y los actores alo largo de la linea establecida en el Cuadro 2.3 0 bien presentar en el plenario un mapeo general preliminar de la cadena, el cual ha sido preparado con anterioridad 7* Discutir en el plenario (si no se excede el numero de 15 personas) 0 separar en grupos para validar y aportar mejoras al mapeo preliminar; * Identificar vacios de informacién y decidir cuales son los requerimientos prioritarios de informacion; + Formular preguntas clave para un anélisis mas detallado de la cadena Procedimientos para utilizar e/ mapeo de la cadena para definir una estrategia (véase ‘Médulo 3 ValueLinks) * Identificar una vision de upgrading para la cadena de valor * Identificar limitaciones y oportunidades de la vision y de acuerdo a las funciones de la cadena y/o operadores y patrocinadores de la cadena: * Seleccionar conjuntamente los puntos mas criticos y discutir soluciones alternativas para centrarse en elias; * Identificar actividades de arranque rapido, como medio para obtener el compromiso de los actores. Técnicas de visualizacién * Use técnicas metaplan (tableros y tarjetas) para visualizar el mapeo de la cadena y para facilitar el intercambio y las discusiones especificas *+ No exceda los limites del espacio del tablero en preparar el mapeo general. Si el espacio no fuere suficiente, prepare un segundo mapa que amplie la parte pertinente del mapeo grande * Alterne entre power point y tableros, utilizando el set estandarizado de simbolos ValueL inks. Fuente: recoplacion propia 18(Tarea 2.2) Cuantificar y analizar las cadenas de valor en detalle EI mapeo basico de la cadena es un modelo conceptual descriptivo de la cadena de valor. Para ser de utilidad en la toma de decision y en la planificacién, el mapeo de la cadena de valor debera ser complementado con informacion que permita comparar el estado actual de la cadena con potenciales estados alternativos. Por lo tanto, los elementos del mapeo de la cadena son considerados variables que cambian con el tiempo. Por ejemplo, las funciones podrian ser desempefiadas mas eficientemente, podria aumentar el nimero y el tamafio de los operadores, se podrian formalizar las relaciones contractuales y los patrocinadores de la cadena podrian cambiar su proceder. Muchos de estos elementos de la cadena pueden ser influenciados por la accién (colaborativa) de las empresas y de las agencias de apoyo. Para evaluar el impacto potencial de las diferentes alternativas de upgrading, debera establecerse Una “linea de base” del estado actual de la cadena (véase tambien Médulo 11 de ValueLinks sobre indicadores de impacto). Un método directo para caracterizar la cadena es anexar enunciados cualitativos a los elementos correspondientes de la misma (funciones y operadores) con respecto a las deficiencias actuales, como servicios insuficientes, limitaciones técnicas 0 problemas de coordinacién. La’ elaboracion de una lista de limitaciones y la visualizacién de las mismas en el mapeo de la cadena ayuda a indicar la direccion para mejorar la cadena y brinda la base para una estrategia de mejoramiento (véase Médulo 3 ValueLinks sobre andlisis de limitaciones). A continuaci6n, el enfoque se centra en complementar el mapeo de la cadena con informacion cuantitativa y andlisis detallados de los aspectos concretos. Los analisis adicionales de la cadena son utiles cuando los elementos particulares o los segmentos de la cadena de valor se vuelven importantes para la estrategia de mejoramiento, siempre que la informacion adicional sea directamente relevante para preparar la accién o verificar su eficacia is minucioso de la caden: A continuacién, se presentan algunas opciones para el anal + Cuantificar el mapeo basico de la cadena * Profundizar sobre el mapeo basico para generar “mapeos tematicos de la cadena’ + Estudios especiales sobre grupos de actores relevantes para el crecimiento a favor de los pobres. Analizar la posicion competitiva de la cadena de valor tiene patticular importancia para la formulacién de los objetives y la estrategia del upgrading, El analisis respectivo se aborda en los Médulos 1 y 3 ValueL inks: Especificamente, + ElMédulo 1 cubre el estudio de mercado (Tarea 1.2) + El Médulo 3 cubre el analisis de limitaciones (Tarea 3.2) El analisis econémico de las cadenas de valor y el benchmarking son tratados mas abajo en el punto 2.3, Cuantificar el mapeo basico de la cadena Conceptuaimente, la cuantificacién del mapeo basico de la cadena es bastante sencilla. Cuantificacion significa agregar nlimeros a los elementos del mapeo, p. ej. + Numero de operadores (en lo posible diferenciando el tamatio de fincas y empresas) + Numero de empleos y empleados por cada categoria de operadores (también segtin el genero) *+ Numero de operadores pobres en cada eslabén * Precios pagados en cada eslabén de la cadena entre los eslabones * Volumen de producto y volumen de negocios en cada eslabon * Partticipacién del flujo de producto de las diferentes sub cadenas / canales de distribucion * Patticipacién de la cadena (0 sub cadena de valor) en el mercado, como porcentaje del valor de ventas en el mercado global 19Cuadro 2.12 Caso: Cuantificar las tasas de crecimiento en la cadena de valor de la leche en Kenya Las tasas de crecimiento anual estimadas en diferentes segmentos de la cadena de valor de la leche en Kenya y crecimiento previsto en el valor de produccién: Stas Sey Sota crecimiento 1,8 -3,9% —3,0-6,0% — 3,0-8,0% —1,9-3,9% 2.0 -4,2% Vol. de negocio adicional 36-106 Mill. $ 1—3 MIS 20~GO Mill 44—33. MUN. $ 721 MilL.$ Fuente: Technosene: "Daily in Kenya — can tdrive economic growth?” presentation 2004 (Technoserve: 'z Pueden los lacteos en Kenya impulsar el crecimiento econémico?’, presentacién 2004) Cada tipo de informacion produce otra perspectiva, una “superposicion” de informacion cuantitativa en el mismo mapeo basico (cita textual guia Gemini). La cuantificacion obviamente depende de la disponibilidad y confiabilidad de los datos secundarios, especialmente las estadisticas. Por ello, los datos deben ser verificados desde las diferentes fuentes. Esto es particularmente cierto para la informacién basada en estadisticas, las cuales en muchos paises no son precisamente confiables. La verificacion permitira, al menos, estimaciones preliminares que por lo general son suficientes para tomar decisiones. Zoom in: Mapeo de los elementos y segmentos de la cadena EI andlisis descriptivo puede ser elaborado mas detalladamente especificando areas, particulares del mapeo basico, creando mapeos “tematicos”. Por ejemplo: un mapeo tematico de cadena podré mostrar a los prestadores de servicios de apoyo, como en el Cuadro 2.7, 0 podra centrarse en categorias de prestadores de servicios operacionales y su interaccién con los operadores de la linea principal. El mapeo detallado es un tema de escala: Tal como ocurre en los mapas geograficos, el mapa general tiene una “pequefia escala", mientras que los mapas detallados sobre segmentos especificos o canales de distribucién utiizan una “gran escala’. Por lo general, es util producir una serie de mapeos, en vez de incluir demasiada informacion sélo en uno. 20Estudios especiales de cadenas Cualquier aspecto de las cadonas de valor puede convertirse en topico de estudios especializados de la cadena. Los siguientes t6picos son areas tipicas de interés para facilitadores del desarrollo de la cadena. Anélisis de vinculos comerciales y governancia Las formas de governancia de la cadena varian desde el mercado spot hasta la integracion vertical de toda la cadena (vease Modulo 5 ValueLinks y la explicacion de las formas de vinculos comerciales). El analisis de los vinculos comerciales existentes incluye juzgar la intensidad y sostenibilidad de la cooperacién, la existencia de empresas lideres y la actitud y compromiso de las mismas. Un tema conexo es el analisis de conflictos que surgen de las, diferencias en el poder de negociacién, informacion asimétrica y competencia por los recursos entre los operadores de la CV. Los estudios de vinculos comerciales incluyen también el grado de organizacion sectorial, especificamente la capacidad de las asociaciones de empresas comerciales (p. ej.: grupos y asociaciones de productores, organizaciones profesionales). “Anélisis de actores” Cada categoria de operadores y de prestadores de servicios tiene caracteristicas que pueden ser relevantes por su capacidad en participar en un proyecto de upgrading. Un analisis de los actores es patticularmente importante en el caso de participantes pobres y débiles en el mercado. Un criterio relativamente sencillo es el numero de operadores de la cadena clasificados como “micro”, “pequefios” 0 “medianos”. En el caso de productores agricolas, los aspectos importantes incluyen ingresos no-agricola, numero de miembros de hogares, situacion de seguridad alimentaria y la competencia de cultivos comerciales para el trabajo agricola y los recursos comerciales. Considerar la capacidad de los mismos para contribuir y beneficiarse del upgrading incluye, asimismo, analizar a competencia técnica, empresarial y de mercadeo, actual acceso al mercado y las capacidades para la cooperacin horizontal y vertical. Se puede encontrar una fuente de plantilas para el andlisis de actores en la cadena de valor en Bourgeois, R. y D. Herrera, 2000. Condiciones marco a nivel macro: La evaluacién del marco macroeconémico y legal del desarrollo de la cadena incluye el estudio de las politicas de comercio nacional e internacional relevantes, y la existencia de disposiciones legales para el mercado en cuestion Tambien se deberia prestar atencion a los factores sociales y culturales que determinen el comportamiento comercial. La influencia del grado de la confianza, el comportamiento y la voluntad de cooperar de los operadores son factores decisivos. Sin embargo, las normas sociales a menudo son excluldas de la discusién, ya que son dificiles de analizar y conllevan potencial de conflicto. La investigacion sobre la influencia de las normas sociales en las redes empresariales es bastante nueva, incluso en los paises industrializados. Se puede encontrar algunas indicaciones en los procedimientos de la conferencia “Trust and Risk in Business Networks" y en la reciente Publicacién de la GTZ sobre este tema (GTZ, 2007). De acuerdo con el enfoque analitico y la disponibilidad de informacién, el espectro de métodos para los estudios de cadenas especiales va desde las discusiones y talleres broves de expertos hasta métodos de evaluacién rapida y estudios de fondo. En la medida de lo posible, se deberla dar preferencia a los métodos participativos orientados a la accin que recaben el conocimiento de los actores de la cadena, sobre las investigaciones de experts. Cuadro 2.13 Consejos précticos: Algunos métodos y fuentes de informacion para los estudios de cadenas La investigacién preliminar evalta la informacién secundaria + Datos estadisticos oficiales e investigacién en Internet 24* Estudios existentes del Banco Mundial y otros sobre el sub-sector Investigacion empirica: Evaluaciones participativas y rapidas * Entrevistas claves con los agricultores lideres, empresas y comerciantes locales, investigadores, e importantes prestadores de servicios, * Sesiones de grupo con grupos de agricultores o asociaciones de la industria * Talleres con actores, foros de expertos y reuniones sobre cadenas de valor; * Visitas / observaciones de campo, como por ejemplo observar el comportamiento de negociacién en mercados rurales, actitudes del consumidor en los mercados minoristas, problemas de transporte en la carretera, implementacién de estandares a cargo de la administracién de mercados; + Encuestas con cuestionarios a los operadores de la cadena Fuente: recopilacion propia (Tarea 2.3) Analisis econémico de las cadenas de valor El analisis econémico de la cadena de valor es un aporte importante en la decision de los objetivos de desarrollo y de la estrategia de upgrading. Al fin y al cabo, los costos de produccién son el factor mas importante que determina la competitividad. La valoracion de la estructura de costos permite identificar los puntos criticos que necesitan ser considerados. Los datos econémicos también aportan el fundamento para monitorear el progreso realizado por el proceso de upgrading, tanto para los operadores como los facilitadores. Los analisi de costos proveen datos que ayudan a crear conciencia entre los operadores sobre el potencial de agregar valor, los factores que tienen relacién directa de causa-efecto con el costo y Ia libertad de accién para las negociaciones de precios. En resumen, el anali econémico de las cadenas de valor es sumamente importante. Los analisis econ6micos incluyen la evaluacion de: + Valor agregado total generado por la cadena y proporcién en los diferentes eslabones * Los costos de produccién y comercializacion en cada fase de la cadena y la estructura de costos a lo largo de los eslabones de la cadena + El desempefio de los operadores (utiizacion de capacidad productiva, productividad, rentabilidad) El problema radica en que todos estos andlisis representan un gran desafio, no solamente en los paises en desarrollo o economias emergentes. Casi ningun agricultor conoce sus costos de produccién, ni tampoco lo saben la mayoria de transportistas, comerciantes 0 empresas a pequefia escala. La investigacién empirica es costosa y no garantiza suficientes, datos exactos. En la mayoria de los casos, los analistas tendran que contentarse con estimaciones aproximadas. En vista de que los analisis econémicos son utilizados para facilitar las decisiones comerciales que conllevan riesgos de ingresos para los operadores, se recomienda encomendar los calculos de costos y el benchmarking a personal capacitado. Los facilitadores deberan tener en cuenta que son responsables de la calidad de sus, recomendaciones y de los datos econémicos sobre los cuales se basan. En todo caso, los datos econémicos generados en el contexto del fomento de la cadena de valor sélo pueden aportar indicaciones. De todos modos, las decisiones empresariales deben basarse en datos solidos, Calculo del valor agregado El valor agregado es una medicion de la riqueza generada en la economia. De acuerdo a la definici6n utilizada en los sistemas de la contabilidad nacional, el valor agregado total es equivalente al valor total de los servicios y productos producidos en la economia para el consumo y Ia inversién (producto interno bruto ~ PIB -), neto de depreciacién. Para llegar al valor agregado generado por una cadena de valor especifica, el costo de los insumos 22ingresados, componentes y servicios deben ser deducidos del valor de venta. El Cuadro 2.14 muestra el principio para calcularlo. El valor de venta 0 ingresos (precio"volumen) obtenido por la cadena de valor se divide entre el valor agregado creado por los operadores que constituyen la cadena y los bienes intermedios, insumos y servicios operacionales suministrados por los prestadores que no forman parte de la secuencia medular de la cadena de valor. El calculo del Cuadto 2.14 no se refiere a una empresa en particular, sino a todas las empresas de la cadena de valor en su conjunto, incluidos los servicios e insumos suministrados por empresas que no forman parte de la misma. El crecimiento del valor total 5 una figura macroecondmica y una contribucién directa al crecimiento del PIB, Cuadro 2.14 Concepto: Célculo del valor agregado ‘Componentes de valor total generado por una cadena de valor: (Valor agregado) = (Valor total de venta) - (Valor de los bienes intermedios) Fuente: coneepto propio El principio de caiculo puede ser aplicado a cada eslabén de la cadena de valor, tal como se indica en el proximo cuadro. El valor total pagado y consumido por los clientes finales es dividido en valor agregado y bienes intermedios, Estos se dividen a la vez en productos semiterminados 0 terminados (intermedios) suministrados por los operadores en el segmento anterior de la misma cadena de valor, y los (otfos) insumos suministrados por prestadores externos. De este modo, el grafico muestra la distribucién del valor agregado + entre los eslabones de la cadena, y + entre los operadores de la cadena, por un lado, y los proveedores exteros, por él otto. 23Cuadro 2.15 Concepto: Distribucién del valor agregado alo largo de la cadena Distribuci6n del valor agregado entre los diferentes tipos de operadores y prestadores de hams ( Finsomne Valor yzzzzz7zZy rrrereres] agrogado {stor sorenado g ee eee - ve eu eS a — oe de insumos. iar soegade Piicecsoreece | Fuente: concepto propio La suma de los cinco pequefios cuadros con rayas que indican el valor agregado es igual al valor agregado total consumido, Para comprenderlo, los ingresos 0 utilidades constituyen sélo una parte del valor agregado. Una amplia participacién en el valor agregado no implica automaticamente mayor ingreso. Sin embargo, desde el punto de vista mactoeconémico, el valor agregado es un parémetro mas importante que el ingreso de los operadores de la cadena. Eventualmente, el crecimiento generado en los sectores de servicios conexos también incide en el crecimiento a favor de los pobres, Tomando al grafico del Cuadro 2.15 como punto de partida, se pueden visualizar diferentes escenarios de upgrading de cadena de valor: el mas obvio es la “creacién de valor’, o sea mayores vollmenes de venta y/o precios mas elevados, como consecuencia de la mejora del producto o la reduccién de costos. La distribucién del valor agregado varia segun el si de la cadena en el que se esté creando el nuevo valor. Por ejemplo, si los comerciantes se las ingenian para obtener precios mas elevados, mejorando su estrategia de comercializacién, se crea valor. La pregunta es quién recibe (‘captura’) el valor agregado Como los comerciantes deben pagar mas a los fabricantes del producto, parte del valor agregado ira al segmento anterior de la cadena. Los fabricantes del producto deben comprar mas insumos 0 insumos més caros, lo cual, a su vez, traslada algo del valor agregado a los proveedores de insumos. Colocar los numeros a las categorias de los Cuadros 2.14 y 2.15, no es, por cierto, una tarea facil. El tamafio absoluto de los bloques de valor en cada eslabén de la cadena puede ser determinado recopilando datos sobre los precios pagados y los volumenes comerciados. El Cuadro 2.16 muestra la distribucion de precios y, de este modo, del valor en un ejemplo de la leche en Kenya (comparese con el Cuadro 2.12). 24Cuadro 2.16 Caso: Distribucién de valor / ingresos a lo largo dela cadena Se Se Ss ene hachers >> Ga pace leripucion Pen Fuente: Hoeffier / Ogana: “Experiences with Kenya's Dairy Value Chain Analysis’, 2006 “Creacién de valor” y “captura de valor” estan interrelacionadas: capturar valor, mejorando la eficiencia del uso de insumos, aumenta el valor agregado del correspondiente eslaben de la cadena, pero reduce la compra de insumos y, por tanto, el valor agregado de los prestadores de servicios. Al mismo tiempo, es probable que el aumento de eficiencia se traduzca en una mayor competitividad, que origine una mayor participacién en el mercado y por ende, creacién de valor. Las implicaciones estratégicas de la creacion de valor y captura de valor para la cadena y para cada grupo de operadores se desarrollan en el Médulo 3. La distribucién entre valor agregado y bienes intermedios sélo puede provenir de un calculo detallado de costos._promedio de los respectivos operadores. CAlculo del costo de produccién en las cadenas de valor Las categorias de valor del Cuadro 2.15 pertenecen al marco referencial de la contabilidad nacional. El calculo de los costos de produccién se realiza con otra categorizacion. En efecto, en las cuentas de los operadores individuales, una parte de! valor agregado pertenece en realidad a los costos directos e indirectos, y no se efecta ninguna diferenciacién entre los costos directos de los insumos comprados a los operadores en la cadena, a los prestadores externos de servicios. No obstante, los datos contables de las empresas también son relevantes para el analisis econémico de las cadenas de valor en general, porque la competitividad global de la cadena depende del costo de produccién en cada uno de los segmentos. El calculo de los costos de produccién en las cadenas de valor implica * agregar costo de las empresas en un segmento particular, para llegar a las cifras promedio de la cadena de valor 0 del sector en general * Teferenciar los datos a las funciones de la cadena de valor. Aqui, la unidad de contabilidad no es la empresa, sino la secuencia de las operaciones de produccion y comercializacion que definen la cadena de valor. Para lograr esto, la secuencia funcional de la cadena de valor debe ser segmentada en pasos menores. Primeramente, se mide (o estima) el costo unitario de cada operacién. El procedimiento se parece al analisis “Costeo Basado en Actividades’ (CBA), en el cual se asignan costos a las actividades comerciales. El andlisis CBA incorpora relaciones causales entre actividades de produccién y costes o produccién (output). Aquellas transacciones que 25probablemente causen costos excepcionalmente elevados son particularmente interesantes y pueden ser seleccionadas para un anélisis mas detallado. En el Cuadro 2.17 se muestra un calculo de costos de una cadena relativamente corta, utilizando un ejemplo de produccion de arroz de exportacion en Camboya, Cuadro 2.17 Caso: Célculo de costos de la cadena de valor del arroz en Camboya Costo de las funciones operativas en la produccién del arroz Neang Mali de exportacion en Camboya (en USD / ton). ee Ds > ee Sema ee Samar > -Proparacén dela tierra 4419 -Secado 255 Transporte puerto 651 pena 415 pace 4223, “Maneloenpusrto” 4033 Fee as Empaque 2a0— Despachodeaduane 1330 cline ze ee cegeebone tae 00 foravammenes = 343,eburgue) « interes: 208 Fuente: World Bank GDS. "Towards a private sectorled growih strategy for Cambodia’, vol 7, p19 El célculo unitario de produccién para cada operacién incluye, en primer lugar, los costos directos, 0 sea, el costo de bienes y servicios comprados, el consumo energético, los sueldos, costos variables de maquinaria, etc. Los costos fijos, como por ejemplo los gastos por interés o los costos administrativos, se calculan por segmentos completos de la cadena. La serie de calculos de costos es recopilada a lo largo de la cadena Muy probablemente, los datos deberan obtenerse indirectamente, ya sea como estimados derivados de los calculos de costo en empresas comparables en otros sitios, 0 a través de calculos modelo de operaciones especificas. Por obvias razones, es dificil acceder a la mejor fuente de informacion - los registros contables llevados por los operadores especificas -. Los datos utilizados en el ejemplo anterior han sido obtenidos mediante entrevistas. Aparte de los costos para las funciones de la cadena, las actividades comerciales también pueden ser evaluadas en funcion del tiempo requerido para realizarlas. Otras medidas de gestion econémica son los indicadores de productividad, como p. ej. la cantidad de camisetas que produce un obrero por dia, la utiizacién de capacidad productiva en porcentajes, indices de desecho o rendimiento por hectarea irrigada. Estos indicadores son buenas variables proxy pata el costo unitario de produccién y pueden servir como base para el benchmarking competitive. 26Sean cual fueren los métodos y el resultado de los andlisis de costos en las cadenas de valor, la pregunta decisiva sera cémo intetpretar los datos. El andlisis de costos puede ser utilizado para * identificar factores que tienen relacién directa causa-efecto sobre el costo (cost driver) a lo largo de los diferentes eslabones de la cadena y, por tanto, el potencial de reduccion de costos de las empresas tipicas que operan en un mismo eslab6n + Evaluar la posicién de la cadena de valor frente a competidores, comparando el costo unitario con aquellos de la competencia (benchmarking) Adicionalmente e! calculo transparente de los costos de produccién y procesamiento ofrece un beneficio directo al fomento de la cadena, crea confianza entre los socios de la cadena de valor y provee un referente para las negociaciones. Los siguientes analisis adicionales establecen la base para una interpretacién de los datos de costos, creando un vinculo hacia la creacién de la estrategia Identificacién de factores de costo (cost-drivers) Al utilizar el tipo de anélisis de costos presentado en el Cuadro 2.17, se pueden identificar importantes componentes de costos, calculando la distribucion de costos en porcentajes. El ejemplo muestra que los costos de fertiizantes y de transplante constituyen los rubros mas importantes de costos y, por lo tanto, pueden ofrecer un potencial substancial para la reduccién de costos. En efecto, un analisis mas detallado revela que los fertilizantes en Camboya son de baja calidad y no son utilizados eficazmente. Los elevados costos de transplante pueden ser explicados por una baja productividad en la mano de obra. Mediante el analisis detallado de los componentes importantes de los costos, se puede identificar los factores de costo, tales como altos indices de desperdicio, economias de escala subutiizadas u oportunidades subexplotadas del uso de co-productos Identificacién de costos exagerados de transaccién Un tipo de costo particularmente relevante en el analisis de cadenas de valor esta constituido por los “costos de transaccién’. Estos resultan de las actividades de (a) biisqueda de informacién y diagnéstico (screening) de las oportunidades de mercado (b) negociacién de contratos, (c) manejo del producto (como p. ej. bodegaje, transporte, gastos, administrativos y reclamos) y (d) monittoreo y cumplimiento de contratos (p. ej.: costos de control de calidad, primas de seguros). Los costos de transaccion no se pueden evitar, pero el monto de los mismos depende, en gran medida, de falta de informacion, transparencia del mercado, regulaciones legales adecuadas y confianza. Son ejemplos tipicos de costos importantes y tangibles de transaccién aquellos costos de manejo del producto en puerto, impuestos locales y cargas administrativas en el transporte terrestre, 0 el indice promedio de suministros que deben ser rechazados Benchmarking competitivo: El benchmarking competitive homologa el valor de los indicadores clave del desempefio econémico de la cadena de valor con el valor de los indicadores en otras cadenas comparables de otros paises. El benchmarking puede referirse al costo unitario de produccion, productividad laboral 0 indicadores de eficiencia técnica. Por ejemplo, el benchmark internacional para productividad laboral en la produccién de camisetas basicas es de 18-25 piezas por dia, mientras que la cifra respectiva en Etiopia es de 8-10 piezas por dia. Aparte de estos parémetros econémicos, los benchmarks pueden establecerse para cualquier otro aspecto cuantitativo y cualitativo de la cadena de valor, incluso, por ejemplo, indices de crecimiento, inversién en tecnologia, investigacién o capacitacién del personal, existencia de regulaciones de mercado y estandares, etc. El benchmarking permite comparar la cadena de valor en cuestién con una promedio industrial o mejores practicas de la competencia. La comparacion ayuda a identificar los requerimientos y potenciales de upgrading, asi como = las-_—snuevas == oportunidades = de_-—s mercado. 27Referencias y Paginas Web Referencias Albu, M and Al Griffith (2005): “Mapping the Market: A framework for rural enterprise development policy and practice”. Practical Action (|TDG) www.practicalaction.org Bourgeois, R. and D. Herrera (2000): “CADIAC. Enfoque patticipativo para el desarrollo de los sistemas agroalimentarios’ Montpellier. Haggblade, S and M. 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(Tarea 3.2) Analizar oportunidades y limitaciones (Tarea 3.3) Establecer objetivos operacionales de mejoramiento .. Identificar areas para mejorar. Definir el programa de mejoras: campo de accion (Tarea 3.4) Identificar a los actores para implementar la estrategia de mejoramiento Examinar la capacidad de los actores de la cadena que implementen la estrategia de mejoramiento Plahifica clon opericiottal isucsissusaniaicnsinamitiinaiasestiai (Tarea 3.5) Anticipar el impacto de! mejoramiento en la cadena de valor Referencias y Paginas Web Manual ValueLinks — Metodologia para el Fomento de la Cadena de Valor© GTZ Eschborn, 2007 ValueLinks Médulo 3 Definir la estrategia de mejoramiento de la cadena El Tema de este modulo Formular una estrategia para desarrollar una cadena de valor siempre tiene dos dimensiones. La primera se refiere a lo que los actores de la cadena deben hacer para volverse mas competitivos y para generar mayor valor agregado en el futuro. La mejora conjunta de fa cadena de valor a cargo de las empresas privadas y sus asociaciones (operadores) sera llamada “mejoramiento (upgrading) de la cadena de valor" en este manual La segunda dimensién de la estrategia se refiere al rol de los facilitadores externos, 0 sea las agencias gubernamentales, agencias de desarrollo y ONGs que ejecuten un programa de desarrollo econémico. Los facilitadores externos no se involucran directamente en el mejoramiento, sino que facilitan el mejoramiento y brindan asistencia, sin convertirse en actores de la cadena. Esta actividad es llamada “fomento de la cadena de valor’, y se refiere, logicamente, a la estrategia de upgrading que persiguen los operadores. A partir de esta diferencia, hablamos de dos tipos de estrategias: una estrategia de mejoramiento (upgrading) y una estrategia de fomento. Este médulo est dedicado a la estrategia de mejoramiento (upgrading) de la cadena: vase el Médulo 4 ValueLinks para examinar el fomento y la facilitacién del proceso de desarrollo de la cadena. Por ende, es muy importante clarificar de quién es la estrategia de la que hablamos. Crear la estrategia comienza por tomar la perspectiva de los actores de la cadena ~ empresas, prestadores de servicios y agencias publicas especializadas que constituyen la cadena ~. A menos que ellos se tornen actives, el apoyo externo a cargo de los organismos gubernamentales y donantes no tendra ningun sentido. Por consiguiente, formular una estrategia de mejoramiento (upgrading) precede a la formulacion de una estrategia de fomento. No obstante, las agencias para el desarrollo pueden y deberian desempefar un rol faciltador en la busqueda de una vision y una estrategia promisoria de mejoramiento. Asi, las mismas pueden involucrarse al comienzo como facilitadores. Sin embargo, una agencia publica de desarrollo sélo deberia dar el proximo paso y fomentar la implementacién de la estrategia de mejoramiento si (y solamente en este caso) la vision y la estrategia para mejorar la cadena se alinean con los objetivos Piiblicos de desarrollo. La estrategia de mejoramiento acordada por los operadores deberia generar, asimismo, un beneficio publico antes de que sea fomentada Cuando los organismos de desarrollo entran en escena, también deben abordarse tareas, secundarias estratégicas y de planificacion, Dos aspectos de la estrategia de mejoramiento son de particular interés para los organismos de desarrollo. Uno es la identificacion de los actores de la cadena que asumiran la responsabilidad de la mejora (Tarea 3.4), El segundo se refiere a la construccién de un modelo de impacto de mejoramiento (Tarea 3.5). Ambos aspectos ayudian a los organismos de desarrollo a tomar una decision en cuanto a continuar imputsando el mejoramiento en el futuro. Los temas de procedimiento propiamente dichos ~ © Sea, como deberian proceder los organismos de desarrollo en su rol de facilitadores, extemos ~ son abordados en el Médulo 4 ValueLinks. La formulacién de una estrategia de mejoramiento (upgrading) de la cadena es un elemento esencial en la estructura general de la metodologia ValueLinks. La misma utiliza la informacion generada en el andlisis de la cadena de valor (Médulo 2) y apunta a los diferentes campos de accién de mejora, tratados en los Médulos 5-10 de ValueLinks.Tareas para crear una estrategia de mejoramiento La creacién de una estrategia de mejoramiento (upgrading) de la cadena implica una secuencia de pasos: comienza con definir la perspectiva para la cadena de valor en general = la vision de desarrollo de la cadena de valor a futuro -. A la luz de esa visién, el segundo paso sera examinar las restricciones y las oportunidades. Ademés, la visién es operacionalizada para llegar a los objetivos. Es importante establecer un programa concreto de accién que especifique los campos de accion y los actores de la cadena, responsables de la implementacion. Finalmente, la logica de desarrollo del upgrading de la cadena deberia ser presentada en un marco referencial de resultados o modelo de impacto. Las primeras cuatro tareas de este médulo sientan las bases de la estrategia de mejoramiento: (Tarea 3.1) Acordar vision y estrategia para mejorar la cadena (Tarea 3.2) Analizar oportunidades y limitaciones para mejorar la cadena (Tarea 3.3) Establecer objetivos operacionales y preparar accién de mejora (Tarea 3.4) Identificar a los actores que implementen la estrategia de mejoramiento de fa cadena de valor, y + (Tarea 3.5) Anticipar el impacto de! mejoramiento en la cadena de valor Las cuatro primeras tareas se basan, en gran medida, en los actores de la cadena. Son ellos, los que necesitan tomar las decisiones pertinentes. La quinta tarea tal vez sea menos interesante para los operadores. La misma supone construir un modelo de impacto que muestte los probables resultados del mejoramiento (upgrading), en funcién del desarrollo previsto, Al mismo tiempo, brinda a las agencias de desarrollo una légica de proyecto a la cual pueden remitirse. El modelo de impacto muestra como las intervenciones externas podrian relacionarse con la estrategia de mejoramiento.(Tarea 3.1) Acordar visién y estrategia para mejorar la cadena de valor El fomento de la cadena de valor requiere una perspectiva estratégica. La vision de mejoramiento (upgrading) describe el cambio anhelado de la cadena al responder a esta pregunta: ¢Como se veria la cadena de valor en cinco afios mas? Es indispensable definir el futuro deseado de la cadena porque * El proceso de visién define (0 confirma) de qué se trata el emprendimiento de desarrollar la cadena. Ademas de seleccionar una cadena de valor especifica, el proceso de vision define la justificacion real para el fomento. * El proceso de vision aporta la direccien estratégica. A menos que la perspectiva para el desarrollo de la cadena sea claro, sera dificil priorizar la accién para mantenerse en foco. En efecto, algunos elementos claves de una estrategia de mejoramiento slo aparecen luego de un chequeo sistematico de lo que se necesita para realizar una vision, * El proceso de vision es la base para un consenso entre los actores en el camino hacia adelante. La motivacien y la voluntad para cooperar presupone que los actores comparten el panorama futuro. Al inicio del proceso, los actores de la cadena tienen una vision parcial de la cadena de valor y del futuro deseable. Es muy importante asegurarse de que la vision y la estrategia sean formuladas y compartidas por los actores de la cadena. En la medida en que los organismos gubernamentales participen en el desarrollo de la vision, también se requiere su consentimiento. El proceso de formulacién de la visién también requiere de reuniones para crear un entendimiento comin entre los actores. En cadenas de valor extensas, los diferentes grupos empresariales tienen que estar representados. Para llegar a una vision realista que sea ampliamente aceptada, se aconseja a los facilitadores trabajar con aquellos actores que ocupen una posici6n clave en la cadena (véase Cuadro 4.17). El Modulo 4 de ValueLinks aborda las formas de organizar y facilitar el proceso de visién y toma de decision. La vision de mejoramiento se refiere al objetivo general del desarrollo de la cadena en beneficio de los operadores. Asi, la visién siempre se refiere a * mejorar los ingresos de la cadena (creacién de valor), 0 sea, generar un mayor volumen de ventas y/o lograr mejores precios, y * los ingresos de los operadores de la cadena (captura de valor). Desde la perspectiva de las agencias para el desarrollo, los aspectos distribucionales, especialmente un mayor valor capturado por los grupos pobres o empleos adicionales para los pobres, también forman parte de la vision. Sin embargo, ninguna empresa esta en el negocio debido a su motivacién para reducit la pobreza, No es muy atractivo para los actores de la cadena que los facilitadores manipulen el proceso de visién, enfatizando la reduccién de la pobreza. Mas bien, la vision deberia abordar primeramente los temas competitivos, desde la perspectiva empresarial. Es tarea de la agencia publica de desarrollo determiner si la vision alberga tambien oportunidades para integrar los pobres. En caso afirmativo, este aspecto de la visién deberia ser transparentado. Al fomentar la vision de mejoramiento, los faciitadores externos se centraran en aquellas partes de la estrategia que tengan el mayor impacto en la reduccién de la pobreza. Al basarse en la vision, la estrategia de mejoramiento describe como la vision puede ser aleanzada mejorando los procesos, la capacidad y las relaciones de los operadores, El potencial para la creacién de valor esta determinado por las condiciones del mercado meta y por la posicion competitiva de la cadena de valor frente a ese mercado. La literatura sobre gestion offece un numero de herramientas utiles para determinar estrategias que identifiquen y aborden el potencial, combinando ambos aspectos. El pensamiento de gestion estratégica también puede ser aplicado para determinar la amplia direccion estrategica del desarrollo de la cadena. Dos instrumentos clasicos y ampliamente citados, 4para la elacci6n de la estrategia se reproducen en el Cuadro 3.1, “generic strategies matrix” (matriz de estrategias genéricas) de Michael Porter y “productimarket matrix (matriz de producto/mercado) de Ansoff” (otras herramientas incluyen SWOT, “diamond” de Porter, y ‘Boston matrix’ (matriz de Boston)). La matriz de Porter distingue dos amplias orientaciones estratégicas, de acuerdo con las, fortalezas competitivas relativas de una empresa o subsector, ya sea la singularidad (producto Unico) del producto © una ventaja de costo. Como consecuencia, la vision estratégica se refiere a la diferenciacién del producto (mejora del producto y/o innovacién del producto) 0 a la reduccién de costos (mejor eficiencia operativa). Estas visiones son vistas como dos alternativas en un mercado amplio con gran volumen. Un tercer tipo de estrategia/vision gira en tomo a la especializacién en los segmentos del mercado, enfocandose en las necesidades de nichos especificos de mercado. En este caso, para aumentar la competitividad se requiere la innovacién del producto, asi como una eficiencia operacional adecuada. De manera similar, la matriz de Ansoff combina la dimension de mercado con las, oportunidades de negocios que estan al alcance. El asunto es valorar qué combinaciones de productos existentes o nuevos y mercados tienen la mejor probabilidad de éxito. Para seleccionar una estrategia, los analistas deberdn evaluar la competitividad de la cadena de valor en relacion a la oportunidad: ¢Cual es el costo de produccién en relacion a los de la competencia? {Cudles son los riesgos que implica introducirse en un nuevo mercado o producto? Las matrices de estrategia tienen una caracteristica importante: Toman el potencial como un punto de partida, obteniendo asi a vision desde una perspectiva positiva hacia el futuro de la cadena, y no partiendo de los problemas actuales. Box 3.1- Concepto: Matrices guia para la seleccién de estrategia Michael Porter: “generic strategies matrix” (matriz de estrategias genéricas) Fortalezas basadas en... Producto unico Bajo costo Mercado amplio Estrategia de Estrategia de liderazgo en diferenciacién costos Estrategia de segmentacion Mercado pequefio (con un enfoque de diferenciacién 0 costo) Fuente: Véase, por ejemplo: _hitp//en.wikipedia orgwiki/Focus_strategyProd. existentes Prod. nuevos Estrategia Merc, penetracion de innovacion de existentes mercado producto Estrategia Estrategia Merc, conquista de diversificacién nuevos mercado Igor Ansoft: ‘product / market matrix” (matriz producto / mercado) “Fuente: Véase, por ejemplo: hip Twins: 72manage com/methods_productmarktgrid Rimi Sin embargo, desde la perspectiva de desarrollo, el concepto de mejoramiento (upgrading) no puede basarse solamente en la ventaja competitiva, sino que, a la vez, tiene que ser “a favor de los pobres’. Los facilitadores deberan cerciorarse de que exista un potencial para luna mayor distribucion de los ingresos adicionales de la cadena a través de los grupos de operadores. Los productores pobres (incluso los sub-contratistas, trabajadores a domici y/o empleados) deberian tener la oportunidad de obtener su participacion en el valor creado. Las consideraciones pro-pobre pueden implicar un conflicto de roles de la agencia para el desarrollo al facilitar la formulacién de una vision. Los operadores tienen la responsabilidad de implementar la estrategia de mejoramiento. Por consiguiente, también tienen que apropiarse Ia vision y los facilitadores del desarrollo tienen que promover claramente ese sentido de apropiacion (ownership). Al mismo tiempo, los organismos de desarrollo Persiguen una agenda de politicas piblicas y no pueden permanecer totalmente neutrales. Si los operadores de la cadena de valor pertenecen a grupos pobres el enfoque de los facilitadores no representa un problema al ser identico que el de los operadores de la cadena, Sin embargo, los operadores siempre dardn prioridad a los temas de competitividad mas que a los aspectos sociales. Los facilitadores s6lo pueden resolver el conflicto separando los roles: sobre la base de un informe neutral de intereses, le corresponde a la parte publica juzgar si la vision es susceptible de generar beneficios a favor de los pobres, y tomar la decisién de apoyar su implementacion. Los empresarios privados no objetaran atender los aspectos sociales, siempre que ellos también se beneficien, 0, al menos, esto no los afecte negativamente. Un ejemplo de una vision con la que ambas partes ganan, es una estrategia que baje los precios de produccién de las empresas lideres, transfiriendo las areas de procesamiento primario a sus proveedores pobres, quienes reciben, a cambio, un precio mayor. No es siempre necesario especificar el objetivo pro-pobre con los actores del sector privado. Mas bien, los faciltadores publicos pueden seguir una vision orientada al mercado y facilitar el proceso para que sea a favor de los pobres, enfocando sus actividades de apoyo en los grupos pobres de la cadena La vision y estrategias de mejoramiento (upgrading) pueden ser visualizadas en el mapeo de la cadena de valor, combinando el cambio agregado previsto - la vision (p. ej. "mayor ingreso de la cadena’) con las estrategias (p. ej.: "producto mejorado”, “mejor gestion de calidad’) ~. Los siguientes Cuadros 3.2-3.5 presentan combinaciones tipicas de los objetivos,de vision y estrategia. Las mismas corresponden someramente a las opciones genéricas introducidas anteriormente el desarrollo de producto o estratagia de calidad la reduccion de costos / estrategia de penetracion o desarrollo de mercado una estrategia de inversién (principalmente para penetracién de mercado) una estrategia de redistribucién de valor Cada grafico muestra a los operadores a los que se refieren las visiones, asi como los puntos de la cadena donde a los que se aplicaran las estrategias. El mapeo de la cadena puede ser utilizado para localizar exactamente los objetivos. La redaccién se mantiene genérica. Al aplicar estas plantilas en la practica, la formulacion de las visiones y los objetivo estratégicos deberan ser formulados adecuadamente Cuadro 3.2 - Plantill 1: Estrategia para innovacién de producto / mejorar la calidad Insumos fespecifico Produccié Mejoramiento de calidad, innovacién de procesos ‘Mejor producto nuevo producto (calidad jedad.eto, Fuente: concepte propioCuadro_ 3.3 Plantilla: Estrategia de reduccién de costos/ penetracién de mercado eco re mayor volumen de ‘produccion Nuevos distribuid, Fuente: concepto propio Cuadro 3.4 Plantilla: Estrategia de Inversién / penetracién de mercado freer) Fuente: concepto propioCuadro 3.5 Plantilla: Estrategia de redistribucion Mayor particip. e Rea AER Cay Mejorar cond nes contractuales Creacion de asociaciones Bsorcién de funciones de procesamient® (upgrading funcional) Fuente: coneepte propio La ultima plantilla (Cuadro 3.5) operativiza una vision explicita de reduccién de la pobreza, en este caso, una “mayor participacion en el ingreso de la cadena” para los productores, primarios, como por ejemplo en la agricultura. De ello se derivan tres objetivos potenciales, como p. ej. creacién de asociaciones, mejores condiciones contractuales y la implementacion de funciones de procesamiento. Aqui, la estrategia se concentra exclusivamente en que el valor sea capturado por los productores primarios. Las otras, plantillas se centran en la creacién de valor. Las mismas seran a favor de los pobres, siempre que los operadores tengan igual oportunidad de capturar valor, o bien que se esten cteando empleos adicionales que beneficien a los grupos pobres. En todo caso, los agentes de desarrollo deberdn asegurarse de que las oportunidades sean también accesibles para los pobres. Por supuesto que estas visiones y estrategias no son reciprocamente exclusivas. En cada caso, deberé encontrarse una formulacién especifica. A medida que evolucionan las ideas de negocios y se involucran mas actores, la idea inicial ira tomando mas forma, En muchos casos, se requieren varias repeticiones para crear la vision con el conocimiento cada vez mayor sobre la cadena de valor. Debe quedar entendido que no hay necesidad de consenso sobre la visién entre todos los actores de la cadena. Los diferentes grupos de operadores de la cadena de valor tienen diferentes incentivos, ya sea para cooperar o competir. El asunto es diferenciar la cadena de valor y determinar el grupo de actores que esta dispuesto a cooperar. Sin embargo, los facilitadores tienen que vivir con las diferencias y reconocer que probablemente no sea posible que todos estén de acuerdo con la visién, Al comienzo de un proyecto de fomento sera suficiente indicar el rumbo a grandes rasgos, como p. ej. “Mayores precios de venta mediante mejor calidad de! producto” o “Asegurar la comercializacién a través de contratos a largo plazo con los procesadores”. El Cuadro 3.6 presenta un ejemplo concreto (para otras visiones véase Cuadro 3.12 y 3.13),Cuadro 3.6 - Caso: La vision para la cadena de valor del roedor de Ia hierba (Grasscutter) en la region occidental de Ghana ‘Situaci6n de la cadena de valor: Los “grasscutters” (Thryonomys swinderianus) son roedores salvajes de la sabana de Africa, cazados tradicionalmente para su uso como came de animal silvestre (bushmeat). La carne de este roedor es una exquisitez local y la demanda es alta. Como la poblacién de animales silvestres esta decreciendo, se introdujo hace unos pocos afios en Ghana, desde Bénin, una nueva tecnologia para la reproduccién y cria de grasscutter en cautiverio; esta tecnologia fue aceptada rapidamente por criadores y agricultores privados. La reproduccién del grasscutter es un negocio rentable que no presenta problemas de comercializacién, pero que requiere de habilidades especificas y equipamiento, asi como inversiones considerables al inicio. La region occidental de Ghana es un area con alto potencial para estos roedores; la cria de animales y los servicios especializados todavia son escasos. El ndimero de productores es reducido. La visi6n: En un encuentro regional en noviembre 2006, los agricultores, el Ministerio de Agricultura provincial, algunas empresas relacionadas a la agricultura y representantes de las organizaciones de apoyo se reunieron para discutir el camino a seguir. Surgié la vision de aumentar el volumen de produccién de carne del roedor en la region, dentro de los. siguientes cinco afios, mediante la inversién masiva en esta actividad, Ello incluye la creacién de una asociacién regional de productores que facilite el acceso de los miembros al material genético y a los préstamos. La asociacién tambien provera la plataforma para la capacitacion en tecnicas y destrezas, financiada por los organismos donantes. Fuente. GTZ Ghana Las visiones describen el cambio al maximo nivel de agregacién del analisis de la cadena de valor. Aunque puede que la visién no llegue necesariamente al punto de especificar un anhelo de distribucion de ingresos, la misma es util para revisar nuevamente los argumentos, con los cuales se seleccioné la cadena de valor en primer lugar. La vision también debe ser verificada a intervalos regulares, para asegurar que las cambiantes condiciones marco sean incorporadas. 10(Tarea 3.2) Analizar oportunidades y limitaciones La vision y estrategia de mejoramiento, aparte de haber sido internalizada por los actores, deberd concretarse. Establecer los objetivos de la estrategia significa operativizar la vision, ya que cada estrategia corresponde a un objetivo y sefiala el rumbo a seguir para desarrollar ideas de accién. Los objetivos estrategicos deberan dividirse mas aun para llegar a un modelo detallado de como la vision podria ser realmente alcanzada - objetivos operacionales y campos de accién ~. Por ejemplo, mejorar realmente la gestion de calidad del producto puede presuponer un consenso previo sobre los estandares de calidad. El cambio anticipado a nivel micro (en tecnologia, nexos y servicios empresariales) presupone, a menudo, un cambio en el entorno regulatorio y también en la capacidad institucional global. La formulacién de objetivos operacionales utiliza como referencia al mapeo de la cadena, en concordancia con los resultados de los estudios econmicos y del mercado (véase Medulos, 1y 2). Los datos generados en el analisis de la cadena proveen una linea de base frente a la cual puede aclararse el cambio previsto. Por lo tanto, los objetivos podran ser tan concretos y detallados como la informacion disponible de la linea de base. Asi, los métodos de andlisis de la cadena también aportan los datos necesarios pata cuantificar los objetivos. Los objetivos operacionales de mejoramiento pueden deducirse de la observacién de los prerrequisitos e implicaciones de la visién: ¢Qué implica realmente llegar a la vision? La pregunta para comenzar el proceso de la vision ({Como se veria la cadena de valor en cinco afios?) es utilizada aqui otra vez, pero aplicado a las diferentes funciones, actores y relaciones dentro de la cadena de valor. Para que surjan soluciones, los planificadores identifican los puntos criticos del sistema, ya sea refiriéndose a la estructura actual de la cadena, 0 a la luz de la vision para el desarrollo futuro. Es importante observar que los objetivos no deberian ser inferidos solamente de los problemas actuales de la cadena, sino de las oportunidades y del cambio necesario que implica la vision. A base de los resultados del analisis de la cadena de valor, deberia discutirse los sintomas y las razones subyacentes de las limitaciones. Las siguientes preguntas guia buscan brindar un enfoque estratégico para la discusion. Cuadro 3.7 - Principio: Pregunta guia para identificar limitaciones que impiden el desarrollo de la cadena Tres preguntas guia para encauzar el andlisis de la cadena + ¢Cudles son las razones para que la cadena se estanca? * Qué brechas existen entre los requerimientos de una cadena de valor seguin la vision a un lado y Ia estructura y desempefio actual de la misma al otro lado? * {Qué limitaciones reducen la competitividad de los grupos pobres (grupos meta) e impiden la integracion de los mismos en la cadena de valor? Fuente: concepto propio Los objetivos del mejoramiento de la cadena de valor se formulan en funcién de las respuestas a las preguntas guia. Ya sea que estas respuestas se basen en un analisis, detallado de la cadena 0 no, la tarea sera presentar la informacién de tal forma que pueda ser utiizada de manera directa en la toma colaborativa de decision. La opcién mas directa para detallar y visualizar las limitaciones y oportunidades es mediante la introduccion de informacion descriptiva en el mapeo basico de la cadena, tal como se indica en el Cuadro 38 EI mapeo de la cadena sitve de referencia para el andlisis de las limitaciones. El caso del Cuadro 3.8 muestra el principio para visualizar las oportunidades y limitaciones dentro del mapa de la cadena, El ejemplo proviene de un ejercicio de taller: primeramente, se formulé una vision de desarrollo para la cadena de valor de muebles en Peri. Se utiliz6, entonces. el mapeo general de la cadena para indicar la ubicacién exacta de los t6picos identificados, "durante la discusi6n, utilizando la simbologia de mapeo de VaiueLinks. Las tarjetas rojas representan oportunidades o limitaciones (si tienen un asterisco y estan ubicadas encima de la secuencia de operadores). Los resultados creados sobre el tablero son trasladados a una diapositiva MS Power-Point Cuadro 3.8 - Caso: Mapeo de la cadena del mueble con limitaciones y oportunidades, Desarrollar el merc. USA para muebles de Fuente, basado en un caso desarrollado en el Seminario de Capacitacion ValueLinks, Ecuador, Marzo 2006 Esta es una estrategia de diversificacion para crear valor y capturar una buena parte del valor en Pert. El analisis de limitaciones muestra que un principal cuello de botella es el suministro de madera cettificada. Tanto el mapeo de la cadena como el anélisis de oportunidades y limitaciones estan simpiificados. Cuadro 3.9 - Caso: Anélisis FODA integrado al mapeo de la cadena de valor de la canela, Sri Lanka 12Fortalezas y Oportunidades Langa trad Exportadores: Creciente Gonenel | ' { offecen buena | Relaciones 1 demanda de pais, buenas | Capaciad | Prooedmientos | calded agen- + Guradoras, | mercado pera condiciones | noutlizada | paraasegurar | casestable | mercado” | caneiade sh dosucloy 1 calidaden uso 1 ddas para! gstablecido Lanka cima ‘ i t ' Debilidades y Sistemas ' 1 ew | Alta neces tradcionaes,, ENaeeS He | canal de | Alocosto | Difcutades agents | ee 4g! banjo ade} Samos | practi cn eect rarsporenca cet a2fea | Inman cancenda e | casez de rating tae ' sobrela oferta I par inconsistente ' innovar Fuente: adaptado de Richter 2005, GTz-Intearation, Sri Lanka tra forma de presentar la informacion es vincular el mapeo de la cadena con un analisis FODA que resuma los conocimientos de los diferentes estudios de cadenas de valor. El Cuadro 3.9 muestra los eslabones principales de la cadena de valor en [a fila del medio, complementada arriba y abajo con los resultados del andlisis FODA, vinculando asi a los operadores de las diferentes estabones de la cadena con las debilidades/cuellos de botella y fortalezas/oportunidades identificadas en dicho analisis. A su vez, los resultados del andlisis FODA pueden ser combinados con la identificacion de estrategias potenciales. Un ejemplo es el subsector pesquero de Kenya, presentado en el Cuadro 3.10. Aqui, las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas se anotan en un formulario FODA. Se utiliza este analisis para deducir las acciones. Cuadro 3.10 Caso: Andlisis FODA y estrategias para fomentar al sector pesquero, Kenya ‘Asociaciones que representan a la cadena de valor - Federacién nacional de pescaderos (NFF) & ‘asociaoiones miembros: = Inshore Fisheries Association, - National Inland Canoe Fisher- ‘men Council, = Cooperative Fishermen Association Fortalezas Las asociaciones existen, representan los objetivos Jclaros de los pescadores y e! ‘compromiso de NFF Consejo ejecutivo Capacidad de cabildeo potencialmente alta, debido a la participacién de! 5% en PIB Ofertas de servicios disponible para toda la cadena ide valor Inversion en aumento en procesamiento y ‘comercializacion, Debilidades Capacidades: humanasifinancieras limitadas Débiles vinculos comprador- vendedor Conocimiento en calidad es limitado, ho obstante capacitacién Tecnologia obsoleta de barcos artesanales ¢ industriales Capacidad de cabildeo parcialmente explotada ‘Acceso insuficiente a as finanzas 13‘Oportunidades Estrategia a corto plazo_| Estrategia a mediano plazo Acceso al mercado de laUE | Concientizar sobre Estrategia para aprovechar Nuevos productos (e oportunidades mejor la capacidad de cabideo pescado fresco de aguas Mejorar manejo post Mejorar ia informacién y pprofundas, agregacién de valor, | cosecha capacitacion en calidad, higlene, Pisoicuitura) Sistema simple para faciltar | reduocion de desechos, eto Nuevas tecnologias para _|el fjo de informacion entre los | Comunicar éxitos para promover mejor pesca (barcos de fibra de | eslabones de ia cadena membresfa a asociaciones vidrio) Proyectos conjuntos de Medidas para generar confianza Nuevas tecnologias para | adquisiciones y entre los actores de le cadena mejor procesamiento y ‘comercializacion reduccién de desechos ‘Amenazas Estrategia a mediano plazo_| Estrategia a largo plazo Elevacion del precio del Sistema de plantiias de Fortalecer estructura petréieo solicitudes de donacién para | organizacional de asociaciones Pescadores artesanales lasociaciones de pescadores | Desarrollofmejora de oferta de agobiados por la pobreza Proyectos conjuntos de servicios de asociaciones Insuficiente infraestructura | procesamiento / Gestin de conflctos internos/ portuaria y de bodegaje ‘comercializacién (prioridad: | procedimientos de arbitraje para Exceso de pesca ‘almacenamiento de hielo) | manejo de conflictos de interés a Estandares cada vez mas Disefo de sistema industrial. |lo largo de la cadena de valor ambiciosos de los mercados | de auto-control para Implementar sistema de control compradores lesténdares de calidad, de calidad industrial a lo largo de Deficiencias del sistema /ambientales y sociales la cadena de valor vooacionaly de ensefanza _| (procedimiento a seguir, Implementacién de esténdares superior control interno, certificacién) | Desarrollo de capacidades para Disposiciones legales pescadores artesanales e inadecuadas (cj: limitaciones al industriales, exoluir a no-miembros de la oferta de servicios de las ‘cooperativas) Fuente, GTZ-MOAP, Kenya, adaptado por M. Wil 14(Tarea 3.3) Establecer objetivos operacionales de mejoramiento Vision y estrategias deben traducirse en planes de accion concretos y realistas. Al preparar la accién de mejora es importante distinguir entre los roles y responsabilidades de las empresas, prestadores de servicios de apoyo a nivel meso y faciltadores externos. La accién para superar las limitaciones y abordar las oportunidades debe ser asumida por los operadores y los patrocinadotes de la cadena (nivel macto). Por eso, estos actores tambien deben establecer las areas operacionales para el mejoramiento. Ello implica asignar responsabilidades concretas a actores individuales 0 a entidades representativas, si es que las soluciones deben generarse por el esfuerzo conjunto, Las contribuciones y el rol facilitador de los organismos externos de desarrollo se determina mas adelante y sigue una logica diferente (véase Médulo 4 de ValueLinks sobre facilitacion externa en el mejoramiento de la cadena de valor). La formulacién de objetivos operacionales incluye sintetizar el andlisis de oportunidades y limitaciones y convertitlos en propuestas de accion. Las propuestas de accién deberian mencionar las funciones y operadores a las que se refieren. Las propuestas pueden agregarse a los "campos de accién’. Identificar areas para mejorar Existen varias posibilidades para operacionalizar los objetivos de mejoramiento. La pregunta se refiere a qué actividades deberian ser programadas. Por lo general, se pueden inferir sistematicamente las acciones potenciales + definiendo posibilidades para quitar las barreras que obstaculizan el avance hacia la vision, * definiendo posibilidades para cumplir con los requerimientos conectados a la visién, y * comprobando “puntos de apalancamiento” en la cadena de valor. Los dos primeros métodos son bastante sencillos: el procedimiento es compllar toda la informacion disponible en relacién a objetivos estratégicos, oportunidades, limitaciones y sus, causas. Tamizar (Screening) este material aporta indicios sobre soluciones potenciales inversion necesaria. En esencia, esto significa analizar las limitaciones mas minuciosamente para llegar a una propuesta de accion. El segundo enfoque comienza por los objetivos estrategicos y los desglosa en tareas manejables, El tercer método identifica aquellos elementos de la cadena en los que una determinada accién puede producir el mayor efecto, El procedimiento es enfocarse en aquellas limitaciones y oportunidades de la cadena que constituyan factores criticos de éxito y que tengan el potencial de avanzar 0 impedir el mejoramiento (upgrading). Los temas criticos se encuentran en los “puntos de apalancamiento’. Los puntos de apalancamiento son los eslabones comerciales clave (cuellos de botella) de la cadena de valor que afectan el desempefio general o los servicios clave y fuentes de tecnologia, sin los cuales la cadena no puede progresar. Los puntos de apalancamiento pueden ser identificados como parte de un ejercicio de mapeo de la cadena. La planificacién de la accion de mejora se enfocaria entonces en los puntos de apalancamiento, junto a los actores del respectivo eslabén. Aparte de estos métodos sistematicos de examen analitico (screening), una simple lluvia de ideas (brainstorming) de los actores produce a menudo una nueva perspectiva. Los planificadores siempre deberian ser receptivos a las oportunidades imprevistas. Al fin y al cabo, el mejoramiento debe basarse en ideas y soluciones de negocios creativas. Las acciones propuestas pueden ser visualizadas en el mapa de la cadena, indicando los eslabones y actores de la cadena a los que se refieren. Sin embargo, no es util sobrecargar el mapeo de la cadena con toda clase de indicaciones. Para presentar las alternativas de accién mejor use un formato de visualizacion de tablas. 15Seguir estos pasos puede producit un gran numero de acciones potenciales. Antes de tomar una decisién respecto del camino a seguir, las acciones propuestas deberian ser revisadas, ctiticamente. El Cuadro 3.11 presenta los criterios para establecer prioridades en las, acciones propuestas para el upgrading, Cuadro 3.11 — Herramienta: Criterios para evaluar prioridades de las acciones propuestas Criterios relatives a la importancia de las acciones: Pertinencia: .Contribuye realmente la accién propuesta a la vision y a los objetivos? Se trata de una mojora necesaria? Efectividad: Es la accién susceptible de producir resultados? Esto incluye revisar si las acciones consideran los objetivos intermedios o aspiran realizar la visién como un todo: Por cuanto tiempo miramos hacia el futuro? Factibilidad: ¢Concuerda con los recursos disponibles y con la capacidad actual de empresas y agencias? Determine la factibilidad del proyecto de fomento de la cadena seguin el potencial de mercado y de mejoramiento. Criterios relativos a la correlacién de acciones: Exhaustividad y consistencia: en el desarrollo de la cadena de valor a menudo nos confrontamos con temas interrelacionados (¢j.: reducir los costos més comercializacion o gestién de calidad a lo largo de la cadena) LE la combinacién de actividades lo suficientemente exhaustiva para alcanzar el objetivo? zSon complementarias las acciones propuestas, se sustentan mutuamente? Secuenciamiento correcto: Dependen las acciones unas de otras en un proceso de crecientes mejoras? zAporta la accién dinamismo al esiabén actual del proceso? Fuente: recopilacién propia Definir el programa de mejoramiento: campos de accién Las multiples acciones posibles para mejorar las cadenas de valor pueden ser agrupadas en “campos de accién” genéricos, tal como se las llamara a continuacion. ValueLinks diferencia tres campos (véase Cuadro 3.12): + Mejorar vinculos comerciales, asociaciones y cooperaciones + Fortalecer la oferta y demanda de servicios * Introducir estandares y mejorar politicas y entorno comercial de la cadena. Esta clasificacién no es fortuita. Los campos de accién cortesponden a importantes categorias de puntos de apalancamiento en las cadenas de valor. El andlisis de las mismas sefiala recurrentemente ciertos factores criticos, de los cuales depende el cambio general del sistema. E! Cuadro 3.12 relaciona los tres campos de accion con las estrategias de mejoramiento. 16Cuadro 3.12 - Plantilla: Campos de accién y su relacién con el mejoramiento (upgrading) Campos de | Relacién con la estrategia de mejoramiento \Accion Ficmuardo | Utjor vue eauccn Iso + Formacion de asociaciones de productores comerciales y | , — Mejora en las condiciones de los contratos alianzas : Inversion industrial . Mejora de la calidad omy sun: |< [Bcrvcuvense roduc . Reduccion de costos *_Bireteatn nnovelon dl producto Regulaciones | . — Mejora dela calidad con la introduccion de de politicas y de mercado . + Reduccién de costos de transaccion Fuente: recoplacion propia Los campos de accion operativizan las estrategias de mejoramiento: Vinculos comerciales Los vinculos del mercado y la forma de integracién de la cadena no s6lo determinan el potencial de crecimiento en las ventas, sino también la distribucién del ingreso de la cadena, Al mismo tiempo, son responsables del volumen de los costos de transaccién. Y, es a través, de los lazos comerciales que se canaliza una parte importante de informacién y tecnologia. Mejorar la articulacién empresarial horizontal y vertical ayuda a establecer nuevos contactos de mercado, reduce los costes de produccién y transaccién, gestiona la calidad y mejora las, condiciones contractuales entre productores y compradores. Servicios Los servicios de la cadena de valor incluyen tanto servicios empresariales como financieros. Los prestadores de servicios a menudo son puntos de apalancamiento en la cadena de valor. Sin servicios que suministren soluciones tecnolégicas, capital de inversion 0 capacitacion, no sera concebible ningun progreso de la cadena. Los prestadores de servicios son multplicadores que transmiten innovaciones a muchos operadores de la cadena, Desarrollar la oferta y la demanda de servicios mejora e innova los productos, reduce los costos de produccién, ayuda a expandir la produccion y las ventas y a gestionar la calidad. Regulaciones de mercado y politica El entorno regulatorio y la politica econémica y comercial afectan a la cadena de valor como un todo, precisamente los esténdares o grados de calidad tienen implicaciones para los, operadores en todas los eslabones. La formulacion de politicas y la introduccin de 7estandares aportan las bases para la gestién conjunta de calidad, ayuda a reducir el costo de transaccién de mercado y mejora la seguridad contractual Dentro de estos tres campos, las acciones estan fuertemente interrelacionadas, de modo que seria posible concebit una “estrategia de enlace’, una “estrategia de servicios” o una “regulacién del mercado” como estrategia del fomento de la cadena. Diferenciar los campos de accién permite estructurar el saber-hacer del fomento de la cadena y conceptualizar los, proyectos de fomento de la cadena. Por lo tanto, los tépicos de los Médulos 5-10 de ValueLinks corresponden a los campos de accion (véase generalidades (informacion general, introduccién de los médulos ValueLinks). Ellos proven detalles sobre acciones individuales, posibiidades de respaldar las mismas y los respectivos modos de entrega. Cuadro 3.13 - Casos: Ejemplos de objetivos y acciones de mejoramiento de la cadena ‘Aceite de palma en el Sur de Tailandia Visién: Mayor competitividad reduciendo los costos en el eslabon primario de produccion Objetivos: (a) aumentar el rendimiento promedio del aceite, mejorando el rendimiento por racimo de fruto fresco (FFB por su sigla en ingles: fresh fruit bunch) y el porcentaje de extraccién de aceite (OER por su sigla en ingles oil extraction rate) en extractoras, para igualar benchmarks de plantaciones en Malasia; (b) aumentar la rentabilidad por la extraccién aceitera generando energia eléctrica (asi como biocombustible) utilizando residuos de biomasa Acciones principales: (a) introducir politica energética que oftezca atractivas tarifas feed-in para las fuentes locales de energia eléctrica; (b) crear lazos comerciales entre los propietarios de extractoras y los proveedores de tecnologia para generacién eléctrica; (c) mejorar las practicas de gestion de la plantacién; (d) ampliar y mejorar el suministro de servicios agricolas. Maiz en la Provincia de Xayabouri, Laos Visi6n: Expansion de la produccién y venta del maiz Objetivos: (a) introducir mas contratos agricolas con las empresas compradoras; (b) calificar a las asociaciones de productores de maiz para que se conviertan en socios contractuales Acciones principales: (a) regular los problemas contractuales actuales con RD Ltd. Company de propiedad publica (b) brindar acceso al mercado a las empresas privadas interesadas en agricultura contractual; (c) fundar asociacion de productores de maiz en 2 distritos, Fuente: GTZ Laos y GTZ Tailandia La clasificacién no implica limitar las posibilidades de alcanzar la vision de desarrollo de la cadena. Deberia ser tomada con fexiblidad, como una posibilidad de brindar orientacion. Después de todo, cada programa de mejoramiento es diferente, segiin las condiciones del caso, Los Cuadros 3.6 y 3.13 presentan visiones tipicas y estrategias de mejoramiento para una serie de cadenas de valor en diferentes paises. Cada caso presenta una combinacién especial de vision, objetives y areas de accion. Como regia general, uno o varios operadores 0 prestadores de servicios de apoyo de la cadena deberian asumir la responsabilidad de llevar a cabo la accién de mejoramiento. Sin embargo, en muchos casos sera dificil movilizar a las empresas principales, organizaciones, empresariales o patrocinadores de la cadena para la accién, ya que la organizacion de la cadena puede que sea débil y que los actores clave a menudo carezcan de capacidad. Esta es la razén por la cual las agencias externas de desarrollo pueden acudir al impulso de la accién conjunta de los actores de la cadena y al fortalecimiento de la capacidad de los actores clave, lo que constituye el tépico de la siguiente tarea. Por ultimo, el desarrollo de una combinacion de vision, estrategias y campos de accion, es idéntico al modelo de impacto de un proyecto de mejoramiento. En efecto, es en la etapa de 18planificacion estratégica en la que deberia establecerse ol modelo de impacto. La Tarea 3.5, més adelante, brinda consejos metodol6gicos para lograrlo. 19(Tarea 3.4) Identificar a los actores que implementen la estrategia de mejoramiento (upgrading) Es obvio que cualquier estrategia sera incompleta si no especifica quién implementa el programa de accion. Como regia general, la responsabilidad para la accion de mejoramiento debe ser asumida por los operadores de la cadena (grupos de empresas, empresas principales u organizaciones comerciales) y por las organizaciones del nivel meso en la respectiva cadena de valor. A menos que los actores de la cadena asuman su responsabilidad, el apoyo externo no sera exitoso, y no se logrard ningun impacto. Una tarea clave en la planificacion del mejoramiento de la cadena es identificar cuidadosamente a aquellos actores de la cadena que sean capaces y estén dispuestos a llevar adelante el proyecto. En la medida en que estos actores necesiten apoyo ellos mismos, se convierten en contrapartes de una agencia externa de desarrollo durante la implementacion. Los actores de la cadena que asuman la responsabilidad para la accion de mejoramiento deberan + adherirse por completo a la estrategia de mejoramiento, incluyendo el beneficio publico previsto, y ‘+ ser capaces de contribuir al mejoramiento de la cadena de valor. Revisar la capacidad de los actores de la cadena para implementar la estrategia de mejoramiento (upgrading) La medida en que la cadena pueda ser fomentada hacia la vision depende de la capacidad de los actores de la cadena para implementar realmente la estrategia. Una estrategia realista de mejoramiento (upgrading) estara acorde con la capacidad real de los actores de la cadena para llevar adelante el proyecto de mejoramiento. Después de todo, el mejoramiento de la cadena frecuentemente tiene lugar sin apoyo publico, Puede que ocurra que una vez formulada la visién y la estrategia, no haya mucho més que un facilitador extemo pueda hacer, ya que las empresas avanzan por cuenta propia. En una cadena de valor bien organizada, los operadores ya colaboran dentro de asociaciones empresariales, abordando tépicos de interés colectivo. Las empresas importantes asumen un rol de liderazgo. Sin embargo, en los casos aqui pertinentes, el mejoramiento de la cadena requerira algun tipo de apoyo publico para iniciar la accién colectiva. Aunque las empresas tengan idea del rumbo general que deba tomar la industria, no necesariamente tienen los recursos, el know- how y la organizacién que se requieren. Puede que, en especial, las pequefias y medianas empresas no sean capaces de perseverar. Por lo tanto, es necesario revisar la capacidad de los actores de la cadena de valor para afrontar oportunidades y limitaciones. La revision se efecttia repasando [a lista de acciones de mejoramiento identificadas de antemano. Para cada campo de accién de mejoramiento, los actores de la cadena y los facilitadores deberan determinar + quién entre los actores de la cadena (empresas, asociaciones u organizaciones empresariales) lideran la respectiva accién de mejoramiento, + sidicha empresa u asociacién es capaz de completar la tarea con recursos propios, ° + sila accién deseada requiere apoyo externo de un proyecto de fomento de cadenas de valor La falta de capacidad de los actores de la cadena para avanzar en el proyecto de mejoramiento es la razon por la cual las agencias publicas de desarrollo pueden incorporarse para apoyar. Esta claro que los facilitadores externos no deberian actuar como empresas y hacer ellos el trabajo. Solamente asumen un rol facilitador, desarrollando la capacidad de los actores de la cadena para que se dediquen ellos mismos a la accién de mejoramiento. Capacidad 20