You are on page 1of 29

UNIVERSIDAD SEOR DE SIPAN

E.A.P. INGENIERA AGROINDUSTRIAL Y


COMERCIO EXTERIOR
Construyendo Organizaciones Efectivas:
La Gestin del Cambio

Profesor: Ing. Edward Aurora Vigo


FACULTAD DE INGENIERA

Objetivo
El mdulo apunta a que los participantes logren:

Reflexionar acerca de la forma en que las organizaciones abordan


los procesos de cambio.

Entender la cultura de las organizaciones cambiantes y porqu


debemos cambiar.

Conceptualizar las caractersticas de los procesos de cambio.


Incorporar herramientas metodolgicas para orientar acciones de
cambio en sus Equipos de trabajo.

Analizar las caractersticas de la generacin Y, los nuevos actores


de los procesos de cambio corporativos.

FACULTAD DE INGENIERA

Qu es la Cultura de una organizacin?

Un conjunto de supuestos descubiertos, creados o


desarrollados por un grupo a partir de la necesidad de
adaptarse a contextos externos e internos.

A medida que los supuestos funcionan bien, se los considera


vlidos y dignos de ser enseados a otros como la manera
correcta de percibir, de pensar, de sentir y de actuar con
respecto a los problemas.

Edgar Schein

FACULTAD DE INGENIERA

Cules son los componentes de la Cultura?

Presunciones
bsicas

Valores
Artefactos culturales
Edgar Schein

FACULTAD DE INGENIERA

Componentes de la Cultura
La cultura puede analizarse desde diferentes niveles, desde lo ms
tangible a lo ms profundo.

Artefactos y creaciones culturales

Son los aspectos visibles de la cultura (lo que se ve, lo que se dice,
lo que se escucha, lo que se percibe).
Son fciles de observar, pero muy difciles de descifrar.

FACULTAD DE INGENIERA

Componentes de la Cultura
Valores

Incluyen las estrategias, objetivos y filosofas, que son validados por un


proceso social compartido en la organizacin.

Los valores aceptados y declarados predicen buena parte del


comportamiento de sus miembros.
Sin embargo, algunas veces pueden ser contradictorios entre s,
o contradictorios respecto del comportamiento observado.
FACULTAD DE INGENIERA

Componentes de la Cultura
Presunciones bsicas
Son las teoras en uso. Dicen cmo deben percibir, pensar y
sentir los miembros del grupo acerca de las cosas.

Son conductas que a fuerza de repetirse con xito llegan a asumirse en


forma automtica hasta convertirse en creencias, percepciones,

pensamientos y sentimientos que de manera inconsciente son


interiorizadas y tomadas como verdaderas por los miembros de la
organizacin.
Lo importante de los artefactos es que no se confrontan ni se debaten.
Se identifican con mapas mentales de conducta.
FACULTAD DE INGENIERA

Componentes de la Cultura
Presunciones bsicas

Los supuestos bsicos de una organizacin no estn sujetos,


generalmente, al debate o la controversia, de manera que son
muy difciles de cambiar.

El conjunto de supuestos bsicos tanto en el plano individual como en el


grupal son mecanismos de defensa psicolgica que permiten a la
organizacin continuar funcionando.

FACULTAD DE INGENIERA

Aspectos manifiestos y latentes


de la Cultura Organizacional
Recursos
financieros Resultados
econmicos
Normas internas

Metas y objetivos
Estructura
formal

Tecnologa

Aptitudes y habilidades
personales

Actitudes

Grados de
satisfaccin

Creencias y
paradigmas

Motivacin

Valores
Procesos
grupales
informales

FACULTAD DE INGENIERA

Sentimientos
(ira, miedo,
angustia, etc.)

Comunicacin

Normas
informales

En qu se manifiesta la Cultura Organizacional?

Mtodos de produccin,
habilidades y conocimientos
tcnicos del trabajo,

actitudes hacia la disciplina,


costumbres y hbitos de
conducta,

objetivos de la empresa,
forma de hacer negocios,
toma de decisiones,
FACULTAD DE INGENIERA

disposicin de los lugares de


trabajo,

mtodos de pago,
valores que se dan a diferentes
tipos de trabajo,

Cmo se transmite la Cultura Organizacional?

Relatos: cmo se fund la empresa, ancdotas, xitos de ciertas personas,


reacciones a errores del pasado, soluciones dadas a determinados
problemas, entre otros.

Rituales: secuencias repetitivas de actividades con las cuales se expresan


y refuerzan los valores claves y metas. Entrega de premios, medallas por

antigedad, convenciones.

FACULTAD DE INGENIERA

Cmo se transmite la Cultura Organizacional?

Smbolos materiales: otorgamiento de ciertos privilegios a determinadas


personas. Medios especiales de transporte, lugares de estacionamiento,
viajes en clase ejecutiva, oficinas espaciosas, vestimenta, membresa a
clubes, entre otros.

Lenguaje: forma de identificacin de pertenencia a una cierta cultura

organizacional. Maneras especficas de nombrar a equipos de trabajo,


personas clave, procesos, proveedores, clientes, entre otros.

FACULTAD DE INGENIERA

Cambio o transformacin cultural?

Reemplazo

CAMBIO
Sustitucin

Evolucin progresiva

TRANSFORMACIN

FACULTAD DE INGENIERA

Conversin

Caractersticas de la pirmide
Decisiones centralizadas.

Pocos cambios y muy lentos.


Comunicaciones descendentes.

Relaciones horizontales muy estructuradas.


La atencin de la gente se dirige hacia
arriba.
Los gerentes dicen que y cmo deben ser
hechas las cosas.
No hay alta expectativa de motivacin.

Control de los comportamientos.


FACULTAD DE INGENIERA

Caractersticas de la pirmide
SISTEMAS

VALORES
SUBYACENTES

COMPORTAMIENTOS

DE
PROMOCION

La
antiguedad

Hacer buena
letra para
durar

DE
SELECCION

DE TOMA
DE DECISIONES
FACULTAD DE INGENIERA

La
amistad

La
centralizacin

Hacerse amigo
de los que
tienen poder

Delegar para
arriba. No
asumir riesgos

Caractersticas del crculo


Cambios rpidos y frecuentes.
Hay relativamente pocos niveles en la
organizacin.
El poder viene de la habilidad de influir e
inspirar a los dems, no de su
jerarqua.
Los lideres dan la energa, proveen las
conexiones y otorgan empowerment.
El cliente est en el centro.
Hay cooperacin y habilidad para trabajar
con otros.
Se comparten responsabilidad, habilidad
y autoridad.
El control y la coordinacin vienen a travs
de comunicacin continua.
FACULTAD DE INGENIERA

Caractersticas del crculo


SISTEMAS

DE
PROMOCION

DE
SELECCION

DE TOMA
DE DECISIONES
FACULTAD DE INGENIERA

VALORES
SUBYACENTES

La
capacidad

COMPORTAMIENTOS

Actualizacin
permanente en
conceptos y tcnicas

La evaluacin
tcnica y humana

La descentralizacin

El buen
desempeo
Orientacin
a
resolver
problemas

Cules son algunos de los problemas con que se

encuentran las empresas en la implementacin de las


estrategias de cambio?

Debemos
cambiar
Nunca
cambiaremos

Podemos cambiar
Por favor?!

FACULTAD DE INGENIERA

Qu conductas podemos identificar ante el


cambio?

FACULTAD DE INGENIERA

Conductas ante el cambio


No participan. No son C: Son indecisos.
creativos. Necesitan que se los Lentos tomadores de decisin.
reconfirme
a
cada
rato. Se aseguran. Son nerviosos.
Reaccionan slo con las cosas
que les importan. Toda su No
son
populares
en
la
energa se concentra en evitar organizacin.
el fracaso.
Son
los
que
esperan Roban ideas de otros.
instrucciones.

B:

A: Son

los
que
hacen. D: Son creativos.
Trabajadores, voluntarios.
Empujadores.
Saben qu hacer en cada
momento. Son libres y poco Tomadores de decisiones.
prejuiciosos.
Se saben arremangar cuando
se necesita. Para ellos el
trabajo es un deber.

FACULTAD DE INGENIERA

Consideran su trabajo como una


misin.

Modelo de proceso de cambio

Por qu fracasan los esfuerzos de la transformacin?


John Kotter. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail

Error #1: No establecer un sentido suficiente de urgencia


Error #2: No crear una coalicin gua con poder suficiente
Error #3: Inexistencia de una visin
Error #4: Sub-comunicar la visin
Error #5: No remover los obstculos a la nueva visin
Error #6: No planear y crear en forma sistemtica xitos a corto plazo
Error #7: Cantar victoria antes del tiempo
Error #8: No anclar los cambios en la cultura organizacional
FACULTAD DE INGENIERA

Modelo de proceso de cambio

Por qu fracasan los esfuerzos de la transformacin?


John Kotter. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail

Subestimar la
dificultad de sacar a
la gente de sus
zonas de
comodidad

Sobre-estimar el
xito al comunicar la
urgencia
Falta de paciencia
Falta de una
discusin abierta y
franca

Error #1: No establecer un sentido suficiente de urgencia

Error #2: No crear una coalicin gua con poder suficiente


Error #3: Inexistencia de una visin
Error #4: Sub-comunicar la visin
Error #5: No remover los obstculos a la nueva visin
Error #6: No planear y crear en forma sistemtica xitos a corto
plazo
Error #7: Cantar la victoria antes del tiempo

Error #8: No anclar los cambios en la cultura organizacional

FACULTAD DE INGENIERA

Modelo de proceso de cambio

Por qu fracasan los esfuerzos de la transformacin?


John Kotter. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail

Falta de masa
crtica al comienzo
del esfuerzo de
cambio
Falta de
Compromiso
Falta de inclusin
de todos los
ejecutivos
Falta de inclusin
de otras personas
clave

Error #1: No establecer un sentido suficiente de urgencia


Error #2: No crear una coalicin gua con poder suficiente
Error #3: Inexistencia de una visin
Error #4: Sub-comunicar la visin
Error #5: No remover los obstculos a la nueva visin

Error #6: No planear y crear en forma sistemtica xitos a corto


plazo
Error #7: Cantar la victoria antes del tiempo
Error #8: No anclar los cambios en la cultura organizacional

FACULTAD DE INGENIERA

Modelo de proceso de cambio

Por qu fracasan los esfuerzos de la transformacin?


John Kotter. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail

Falta de una imagen


del futuro entendible
y atractiva
Falta de claridad
sobre la direccin a
seguir

Error #1: No establecer un sentido suficiente de urgencia


Error #2: No crear una coalicin gua con poder suficiente

Proyectos confusos e
incompatibles, y sin
direccin

Error #3: Inexistencia de una visin

Visiones complejas o
vagas que no se
pueden comunicar
fcilmente

Error #6: No planear y crear en forma sistemtica xitos a corto

Error #4: Sub-comunicar la visin


Error #5: No remover los obstculos a la nueva visin

plazo
Error #7: Cantar la victoria antes del tiempo
Error #8: No anclar los cambios en la cultura organizacional

FACULTAD DE INGENIERA

Modelo de proceso de cambio

Por qu fracasan los esfuerzos de la transformacin?


John Kotter. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail

Muy poco esfuerzo


en la comunicacin
Error #1: No establecer un sentido suficiente de urgencia

Falta de ejemplo
por parte de los
lderes
Falta de sentido
del cambio

Error #2: No crear una coalicin gua con poder suficiente


Error #3: Inexistencia de una visin
Error #4: Sub-comunicar la visin
Error #5: No remover los obstculos a la nueva visin

Error #6: No planear y crear en forma sistemtica xitos a corto


plazo
Error #7: Cantar la victoria antes del tiempo
Error #8: No anclar los cambios en la cultura organizacional

FACULTAD DE INGENIERA

Modelo de proceso de cambio

Por qu fracasan los esfuerzos de la transformacin?


John Kotter. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail

No armar una
estructura que
facilite los cambios
Tener Lderes que
colocan obstculos
Lderes que ponen
en juicio el proceso
de cambio

Error #1: No establecer un sentido suficiente de urgencia


Error #2: No crear una coalicin gua con poder suficiente
Error #3: Inexistencia de una visin
Error #4: Sub-comunicar la visin
Error #5: No remover los obstculos a la nueva visin

Error #6: No planear y crear en forma sistemtica xitos a corto


plazo
Error #7: Cantar la victoria antes del tiempo
Error #8: No anclar los cambios en la cultura organizacional

FACULTAD DE INGENIERA

Modelo de proceso de cambio

Por qu fracasan los esfuerzos de la transformacin?


John Kotter. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail

No tomarse el
tiempo necesario
para transformar
Falta de metas a
corto plazo
Falta de asignacin
de recursos
Falta de
celebracin de los
logros

Error #1: No establecer un sentido suficiente de urgencia


Error #2: No crear una coalicin gua con poder suficiente
Error #3: Inexistencia de una visin
Error #4: Sub-comunicar la visin
Error #5: No remover los obstculos a la nueva visin

Error #6: No planear y crear en forma sistemtica xitos a corto


plazo
Error #7: Cantar la victoria antes del tiempo
Error #8: No anclar los cambios en la cultura organizacional

FACULTAD DE INGENIERA

Modelo de proceso de cambio

Por qu fracasan los esfuerzos de la transformacin?


John Kotter. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail

El cambio
comienza
lentamente y se
aumenta a travs
de los aos

Error #1: No establecer un sentido suficiente de urgencia


Error #2: No crear una coalicin gua con poder suficiente
Error #3: Inexistencia de una visin

Los cambios
mayores vienen a
veces tres aos
despus de los
primeros logros

Error #4: Sub-comunicar la visin


Error #5: No remover los obstculos a la nueva visin

Error #6: No planear y crear en forma sistemtica xitos a corto


plazo
Error #7: Cantar la victoria antes del tiempo
Error #8: No anclar los cambios en la cultura organizacional

FACULTAD DE INGENIERA

Modelo de proceso de cambio

Por qu fracasan los esfuerzos de la transformacin?


John Kotter. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail

No asociar el cambio
al desempeo
personal y
organizacional

Error #1: No establecer un sentido suficiente de urgencia

No institucionalizar
el cambio

Error #2: No crear una coalicin gua con poder suficiente

Falta de
seguimiento y
comunicacin
(mantener el tema
en la mente de las
personas)

Error #4: Sub-comunicar la visin

Error #3: Inexistencia de una visin

Error #5: No remover los obstculos a la nueva visin

Error #6: No planear y crear en forma sistemtica xitos a corto


plazo
Error #7: Cantar la victoria antes del tiempo
Error #8: No anclar los cambios en la cultura organizacional

FACULTAD DE INGENIERA