TECNOLGICO NACIONAL DE MXICO

Instituto Tecnolgico de la Costa Grande

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN
DE PROYECTOS
MATERIAS

ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
CARRERA

INGENIERA EN TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN Y

COMUNICACIONES
PRESENTA

BRIGGETT LPEZ ESCOBAR

ZIHUATANEJO GUERRERO, MXICO

SEPTIEMBRE, 2016

NDICE DE CONTENIDO

NDICE DE CONTENIDO

NDICE DE FIGURAS

ii

NDICE DE TABLAS

ii

PROYECTO

1.1 Definicin de proyecto

1.2 Fases y ciclo de vida

1.3 Planeacin, riesgos y herramientas

1.4 El personal

ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

2.1 Administrador de proyectos

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

3.1 PMI Historia

3.2 PMI Capitulo Mxico

PMBOK

ISO 10006

10

5.1 Origen y campo de aplicacin

11

REFERENCIAS

12

10

NDICE DE FIGURAS

1.1

Ciclo de vida de un proyecto......

2.1

Etapas de la administracin de proyectos [PMI, 2008]. .......

4.1

Grupos de procesos segn PMBOK .......

4.2

reas de conocimiento. ..

NDICE DE TABLAS

1.1

Fases de la administracin de proyectos.....

ii

1. PROYECTO
1.1 Definicin de Proyecto
Segn la gua del Project Management Institute [PMI, 2008] un proyecto es un esfuerzo
temporal para crear un producto, servicio o resultado nico. La naturaleza temporal de los
proyectos indica un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los
objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se
cumplirn o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al
proyecto. Temporal no necesariamente significa de corta duracin. Todo proyecto crea un
producto, servicio o resultado nico.

1.2 Fases y ciclo de vida

En la tabla 1.1 se muestran las cinco fases tpicas de la Administracin de proyectos.
Tabla 1.1 Fases de la administracin de proyectos

Fases
Definir

Planear

Implementar

Controlar

Cerrar

Procesos y resultados
Definicin de Metas, objetivos y alcance;
identificacin de restricciones del proyecto;
estimacin de riesgos; establecimiento de
compromisos del proyecto; inicio del proyecto.
Identificacin de Actividades; duracin estimada;
Identificacin de recursos; estimacin de costos;
tareas secuenciadas; preparacin de programas;
creacin de presupuestos; Identificacin de riesgos;
asignacin de recursos; luz verde confirmada.
Direccin del Proyecto; surtimiento de suministros;
realizacin de comunicaciones; ejecucin de
actividades de trabajo.
Seguimiento a avances, calidad y costos;
Identificacin y solucin de problemas; realizacin de
acciones correctivas conforme sea necesario.
Aceptacin del trabajo; contratos cerrados;
reasignacin de la organizacin de apoyo (staff);
revisin y evaluacin del proyecto.

Los proyectos varan en tamao y complejidad. Todos los proyectos pueden configurarse
dentro de la siguiente estructura del ciclo de vida: inicio, organizacin y preparacin,
ejecucin del trabajo y cierre. En la figura 1.1 se presenta el ciclo de vida de un proyecto.

Figura 1.1 Ciclo de vida de un proyecto.

Dnde:

Inicio: formulacin y seleccin del proyecto, se define el proyecto su alcance y

su impacto.

Organizacin y preparacin: planeacin, se definen las tareas especficas que

constituirn el proyecto y estiman los recursos

Ejecucin: programacin, control e implantacin es el trabajo ms intenso

Cierre: terminacin, se entrega el proyecto al usuario.

Los niveles de costos y dotacin de personal son bajos al inicio del proyecto, alcanzan su
punto mximo segn se desarrolla el proyecto y decaen cuando se acerca al cierre.

1.3 Planeacin, riesgos y herramientas.

La planeacin o planificacin de un proyecto comprende lo siguiente: desarrollar un plan
para la direccin del proyecto, recopilar los requerimientos, definir el alcance del proyecto,
crear la estructura de desglose del trabajo, definir las actividades y darles una secuencia,
hacer una estimacin de los recursos necesarios para llevar a cabo las actividades del
2

proyecto y una estimacin de la duracin de cada actividad, desarrollar un cronograma,

estimar los costos del proyecto, determinar el presupuesto, planificar la calidad, los
recursos humanos, las comunicaciones, la gestin de riesgos y las adquisiciones.
El desarrollo de proyectos complejos de software lleva implcita la existencia de ciertos
riesgos que si no se toman en cuenta y se analizan con cuidado, retrasarn
considerablemente la entrega del producto o incluso podran llegar a causar la cancelacin
del proyecto. Existen herramientas para aumentar la productividad durante el proceso de la
administracin de proyectos, stas se concibieron con el fin de automatizar o apoyar una o
ms fases del ciclo de vida del desarrollo de sistemas de software.

1.4 El personal
Cualquier organizacin que trate de mejorar su productividad de una manera seria y
efectiva debe ocuparse en primer lugar, de los temas relacionados con el personal, como: la
motivacin, el equipo de trabajo, la seleccin y la formacin del mismo. Antes de comenzar
con estos temas, es interesante mencionar quienes son las personas que normalmente toman
la decisin de aprobar un proyecto de software.
La revisin de propuestas para proyectos se lleva a cabo en la mayora de las
organizaciones por los comits directivos. En general este tipo de comits est conformado
por:
Miembros de alto nivel administrativo: como el vicepresidente ejecutivo, o el
vicepresidente de produccin.
Gerentes departamentales: como gerente de ventas y mercadotecnia o gerente del
departamento de crdito.
Gerentes tcnicos: como el gerente de investigacin y desarrollo o el coordinador de
control de calidad.
Grupo de sistemas de informacin: como el gerente de procesamiento de datos, o el
jefe analista de sistemas.
El comit recibe las propuestas y las evala. La mayor responsabilidad del comit es tomar
una decisin, y con frecuencia sta requiere de ms informacin que la contenida en la

propuesta. Por consiguiente, a menudo se solicita ms informacin para reunir elementos

suficientes. Las decisiones se toman con base a los costos del proyecto, su beneficio para la
organizacin y la factibilidad de llevarlos a cabo dentro de los lmites de la tecnologa con
la que cuenta la empresa.

2. ADMINISTRACIN DE PROYECTO
La administracin exitosa de un proyecto requiere tomar en cuenta los siguientes cuatro
factores claves:
El personal que intervendr.
El producto que se entregar.
El proceso que se aplicar.
La tecnologa que se va a utilizar.
La administracin de proyectos tiene tres objetivos fundamentales:
Terminar a tiempo.
Dentro del presupuesto.
Cumplir con los requerimientos.
Adems, es necesario administrar correctamente todos los factores que intervienen en el
desarrollo de un proyecto, los principales son: cliente, calidad, recursos, riesgos,
comunicaciones, contrato y finanzas.
Para lograr los tres objetivos fundamentales, tomando en cuenta a todos los factores
que intervienen, se ha establecido un proceso de la administracin proyectos [PMI, 2008],
tal como se muestra en la figura 2.1.

Figura 2.1 Etapas de la administracin de proyectos [PMI, 2008].

2.1 Administrador de proyecto

Los Administradores de Proyectos aseguran una ejecucin exitosa de proyectos, planeando,
organizando, dirigiendo, monitoreando, controlando y cerrndolos. Los administradores de
proyectos exitosos utilizan diversas herramientas, tcnicas, metodologas, marcos y
procesos para monitorear de cerca los proyectos y llevarlos a cabo en su totalidad. Para la
administracin correcta es necesario poseer las siguientes habilidades:

Liderazgo.

Comunicacin.

Negociacin.

Solucin de problemas.

Capacidad de sntesis para el logro de objetivos.

Adems, son necesarios conocimientos tcnicos y administrativos que permitan al

administrador manejar las herramientas y tcnicas necesarias.
La seleccin de las personas que van a conformar el equipo de desarrollo del proyecto
implica otras habilidades por parte del administrador del proyecto que van ms all de su
capacitacin tcnica. Podra creerse que una slida formacin cientfica y tecnolgica
garantiza la capacidad para coordinar y llevar a buen trmino un proyecto de este tipo. Sin
embargo se ha comprobado que el administrador de un proyecto requiere tambin de
habilidades que tienen que ver con su capacidad de establecer buenas relaciones
interpersonales y con su conocimiento de tcnicas de liderazgo [Robbins, 1996] junto con
la facultad de detectar el talento y el tipo de personas con las que se cuenta para hacer un
equipo de trabajo.
Segn McConell, [Bohem, 1981] presenta los siguientes cinco principios para la
seleccin del personal que participar en un proyecto de software:
1. Mximo talento.- Significa usar poco y buen personal.
2. Trabajo adecuado.- Asignar tareas segn la habilidad y motivacin de la gente
disponible.
3. Progresin profesional.- Ayudar a la gente a actualizarse por s misma en vez de
obligarles a trabajar donde ms experiencia tienen o donde son ms necesarios.
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4. Equilibrar el equipo.- Seleccionar a personas que se complementen entre s y

armonicen con los dems.
5. Eliminar la inadaptacin.- Aunque esto puede parecer muy duro, para que un
proyecto tenga xito ser necesario eliminar y remplazar a los miembros
problemticos del equipo lo antes posible.

3. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

El Project Management Institute (PMI) es la principal organizacin mundial dedicada a la
Direccin de Proyectos. Desde su fundacin en 1969, ha crecido hasta convertirse en la
mayor organizacin sin nimo de lucro que rene a profesionales en todo el mundo. Su
sede central est en Pensilvania, EEUU y cuenta con ms de 200 captulos en ms de 125
pases del mundo.
Su objetivo principal es establecer los estndares de la Direccin de Proyectos,
mediante la organizacin de programas educativos, y administrar de forma global el
proceso de certificacin de los profesionales. Tanto sus estndares como su Certificacin
Profesional han sido reconocidos por las principales entidades gubernamentales y privadas
del mundo.
Los objetivos del PMI son muchos, entre otros:

Fomentar el Profesionalismo en la Direccin de Proyectos.

Contribuir con la calidad y el alcance de la Direccin de Proyectos.

Estimular la apropiada aplicacin global de la Direccin de Proyectos para el

beneficio del pblico en general.

Proveer un reconocido foro para el libre intercambio de ideas, aplicaciones y

soluciones de Direccin de Proyectos generadas entre los miembros del Instituto
y otros interesados o involucrados con la Direccin de Proyectos.

Identificar y promover los fundamentos de la Direccin de Proyectos y el

avance del cuerpo de conocimientos para dirigir proyectos exitosamente.

El PMI se organiza a nivel mundial en Captulos con identidad propia en la regin que
tienen asignada y son responsables de la actividad del PMI en una regin geogrfica
determinada.

3.1 PMI Historia

PMI Internacional fue fundado en 1969 con socios voluntarios. Durante los aos setenta
PMI se desarroll principalmente en el campo de la ingeniera, mientras tanto el mundo de
los negocios desarrollaba sus proyectos a travs de especialistas de la misma empresa y
formaban grupos de trabajo llamados Task Force. Para los aos ochenta, el mundo de los
negocios comenz gradualmente a dirigir sus esfuerzos por proyectos.
Durante este tiempo el PMI, a travs del comit de estndares y colaboradores (entre
ellos empresas, universidades, asociaciones de profesionales, especialistas y consultores en
proyectos) realiz el estudio, evaluacin y revisin de los estndares generalmente
aceptados a nivel internacional, dando como resultado los estndares que representan el
cuerpo de conocimientos de la Direccin de Proyectos, cuyo ttulo original es Project
Management Body of Knowledge (PMBOK). En 1987 se public su primera edicin.
Desde su fundacin en 1969, PMI ha ido creciendo de manera sostenida hasta
convertirse en una de las organizaciones de profesionales ms importantes a nivel mundial
y hoy por hoy es la asociacin ms respetada alrededor del mundo en la materia de la
profesin de administracin de proyectos. Actualmente tiene presencia en ms de 160
pases y cuenta con ms de 240.000 socios activos de prcticamente todas las industrias.
Para la dcada de los 90s un grupo de soadores, gente con mucho mpetu, decidi
traer estas mejores prcticas a Mxico fundando as el 4 de Junio de 1996 la representacin
en Mxico de tan noble institucin.

3.2 PMI Captulo Mxico

El PMI Mxico (PMI Chapter Mexico) es una asociacin sin fines de lucro que ha sido
constituida como asociacin civil desde 1996 y cuya principal misin ha sido establecer
una asociacin de miembros cuya prctica profesional versa en la Direccin de Proyectos.

Ha nacido como el sueo de un pequeo grupo de visionarios que vislumbraron la

necesidad de agrupar a los profesionales de la disciplinas sin importar el rea o industria en
la que se desenvolvan pero que tuvieran la necesidad de estandarizar la prctica y de contar
con un marco de referencia.
Otro de los objetivos ha sido difundir los estndares de Direccin de Proyectos y ser el
punto de referencia para el pas.
El captulo Mxico celebra en 2016 veinte aos de vida con un espritu renovado y con
mucho empuje y proyeccin no slo hacia el mercado mexicano sino tambin a nivel
internacional.

4. PMBOK
El Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ) es un documento escrito y
distribuido por el Project Management Institute (PMI ) de los Estados Unidos
(www.pmi.org); el PMI es una organizacin profesional que se ha convertido en la
referencia a nivel mundial para la administracin de proyectos.
La Gua de los Fundamentos de Gestin de Proyectos (del ingls Guide to the
Project Management Body of Knowledge o PMBOK por sus siglas) es un libro en el que se
presentan estndares, pautas y normas para la gestin de proyectos.
Desde su misma Introduccin, el PMBOK deja muy claro su carcter y finalidad:
el conjunto de conocimientos (the Body of Knowledge) para dirigir un proyecto residen
en los practicantes y acadmicos que los aplican y los desarrollan; en otras palabras, estos
conocimientos representan un conjunto vivo, extraordinariamente amplio, producto tanto de
la experiencia como del estudio y del desarrollo sistemtico. Este conjunto de
conocimientos se encuentra distribuido en miles de personas, organizaciones y textos; por
ende, el lector no debe esperar tal cosa como un manual que le vaya a explicar los nueve
pasos fciles para hacer de su proyecto un xito. La finalidad del PMBOK, entonces, no
es la de exponer las disciplinas, tcnicas y experiencias aplicables a la direccin de
proyectos, sino simplemente la de identificar el subconjunto de stas que es generalmente
reconocido como buenas prcticas.

Para que estas buenas prcticas sean asequibles, el PMBOK divide el conjunto de
conocimientos para la direccin de proyectos en cuatro grupos de procesos: todo proyecto
(as como sus distintas fases e iteraciones) tiene que transitar por una serie de actividades
de inicio, de planeacin, de ejecucin y cierre, bajo el gobierno de un grupo de procesos
ms general de supervisin y cierre.
Estos grupos de procesos no representan fases rgidas ni recetas, sino que, grosso modo,
equivalen al modelo planear, hacer, revisar y actuar tal como se ve en la figura 4.1.

Figura 4.1 Grupos de procesos segn PMBOK

El meollo del PMBOK, sin embargo, lo representan las nueve reas de conocimiento, y
que son propiamente las que contienen las tcnicas para poder realizar los proyectos. En la
figura 4.2 podemos observar las nueve reas de conocimiento.

Figura 4.2 reas de conocimiento.

Para cada una de estas reas de conocimiento, el PMBOK recomienda la

realizacin de una serie de procesos. Por ejemplo, la Gestin del alcance comprende los
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procesos Planificar alcance, Definicin del alcance, Crear estructura de desglose de tareas,
Verificacin de alcance y Control de alcance.
Para cada uno de estos procesos de las reas de conocimiento, el PMBOK plantea
o sugiere una serie de entradas, tcnicas y salidas. Como ya se ha explicado, el PMBOK
identifica las mejores prcticas que son generalmente aceptadas para la realizacin de
cada uno de estos procesos.
Aunque muchas de las descripciones de estos procesos contienen valiosas
observaciones, el lector no deber considerarlas como un manual de tcnicas, sino ms bien
como la descripcin del estndar para manejo de proyectos. Las tcnicas mismas estn
contenidas en textos de diversos autores, en cursos y en la prctica misma de las
organizaciones dedicadas a manejo de proyectos.

5. ISO 10006
ISO (la Organizacin Internacional de Normalizacin) es una federacin mundial de
organismos nacionales de normalizacin (organismos miembros de ISO). El trabajo de
preparacin de las normas internacionales normalmente se realiza a travs de los comits
tcnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado en una materia para la cual se haya
establecido un comit tcnico, tiene el derecho de estar representado en dicho comit. Las
organizaciones internacionales, pblicas y privadas, en coordinacin con ISO, tambin
participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente con la Comisin Electrotcnica
Internacional (IEC) en todas las materias de normalizacin electrotcnica.
La tarea principal de los comits tcnicos es preparar Normas Internacionales. Los
proyectos de Normas Internacionales adoptados por los comits tcnicos se envan a los
organismos miembros para su votacin. La publicacin como Norma Internacional requiere
la aprobacin por al menos el 75% de los organismos miembros con derecho a voto.
La Norma ISO 10006 fue preparada por el Comit de ISO/TC 176, Gestin y
aseguramiento de la calidad, Subcomit SC 2, Sistemas de la calidad.
Esta segunda edicin anula y reemplaza a la primera edicin (ISO 10006:1997) que
ha sido revisada tcnicamente. Esta edicin ha tratado de mejorar la alineacin de la Norma
10

ISO 10006 con las Normas Internacionales de la familia ISO 9000 e incluye texto nuevo en
relacin con los principios de gestin de la calidad. El ttulo de la Norma ISO 10006 ha
sido tambin revisado para reflejar los cambios respecto a las Normas Internacionales de la
familia ISO 9000 y proporcionar una expresin mejorada del propsito de esta Norma
Internacional.

5.1 Objeto y campo de aplicacin

Esta Norma Internacional proporciona orientacin sobre la aplicacin de la gestin de la
calidad en los proyectos.
Se aplica a proyectos de distinta complejidad, pequeos o grandes, de corta o larga
duracin, en distintos mbitos e independientemente del tipo de producto o proceso
involucrado. Esto puede hacer necesaria cierta adaptacin de la orientacin para adecuarse
a un proyecto determinado.
Esta Norma Internacional no es en s misma una gua para la gestin de proyectos.
Se trata la orientacin para la calidad en los procesos de gestin del proyecto. La
orientacin sobre la calidad en los procesos relativos al producto del proyecto, y sobre el
enfoque basado en procesos, se trata en la Norma ISO 9004.
Dado que esta Norma Internacional es un documento de orientacin, no est
destinada a ser utilizada a efectos de certificacin/registro.

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REFERENCIAS
[Gmez, 2012] Gmez Fuentes M. C., Cervantes Ojeda J., Gonzlez Prez P. P.: Notas Del
Curso: Administracin De Proyectos. Ed. Casa Abierta del Tiempo. Edicin 2. Mxico
(2012).
[Gbegnedji, 2012] Gbegnedji C. G., Whats project management? : Project Manager's
Essential Guide, https://whatisprojectmanagement.wordpress.com/2012/11/02/definir-elalcance-del-proyecto/, fecha de consulta: 4 de Septiembre de 2016.

[Barandiaran, 2015] Barandiaran X., Xabier E. Barandiaran: Planificacin estratgica y

gestin de proyectos, https://xabierbarandiaran.wordpress.com/2015/09/01/planificacionestrategica-y-gestion-de-proyectos/, fecha de consulta: 4 de Septiembre de 2016.

[ISO, 2013] Plataforma de navegacin en lnea (OBP) powered by ISO : ISO

10006:2003(es), https://dgn.isolutions.iso.org/obp/ui#iso:std:iso:10006:ed-2:v1:es, fecha de
consulta: 4 de Septiembre de 2016.

[Gonzlez, 2010] Gonzlez J. PMP, Lder de proyecto: Manual de Administracin de

Proyecto,

http://www.liderdeproyecto.com/manual/que_es_el_pmbok.html,

fecha

de

consulta: 4 de Septiembre de 2016.

[PMI] PMI Captulo Mxico: Historia del Project Management Institute, Sobre el PMI
Captulo Mxico, http://www.pmichapters-mexico.org/pmi/pmi-mx, fecha de consulta: 4 de
Septiembre de 2016.

[PMI, 2012] PMI Madrid, Spain Chapter: Qu es el Project Management Institute? ,

http://www.pmi-mad.org/index.php?option=com_content&view=article&id=65&Itemid=69
fecha de consulta: 4 de Septiembre de 2016.
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