Asignatura:

ADMINISTRACIN
DE EMPRESAS
DE INGENIERA 1

1. Fundamentos de la administracin
Qu es la administracin de empresas?
.Concepto de administracin
.Breve historia de las empresas
Breve historia de la teora de la
administracin
Estado actual de la teora administrativa
Perspectivas futuras de la administracin
Qu est cambiando en la vida de las fbricas
El mtodo de caso

Concepto de administracin

La palabra administracin proviene

del latn (Ad hacia, minister
subordinacin)
y
significa
subordinacin y servicio. En su
origen, el trmino significaba funcin
que se desempea bajo el mando de
otro, servicio que se presta a otro.

La tarea de la administracin consiste

en interpretar los objetivos de las
empresas y transformarlos en accin
empresarial mediante planeacin,
organizacin, direccin y control de
las actividades realizadas en las
diversas reas y niveles de la empresa
para conseguir tales objetivos.

Por tanto, administracin es el

proceso de planear, organizar,
dirigir y controlar el empleo de los
recursos organizacionales para
conseguir determinados objetivos
con eficiencia y eficacia.

La
palabra
administracin
ha
experimentado cambios profundos y
amplios en su significado, de modo que
el administrador, ya sea director de
empresa, gerente de departamento, jefe
o incluso lder de equipo, se convirti
en una figura indispensable en todas las
clases posibles de organizaciones
humanas durante los ltimos aos.

La mejor manera de demostrar el

cambio profundo y la ampliacin
del significado de la palabra
administracin es recorrer con
rapidez su trayectoria y seguir a
grandes rasgos los pasos graduales
de la historia de las empresas y la
teora de la administracin.

Breve historia de las empresas

Durante su larga historia y hasta mediados del
siglo XVIII las empresas se desarrollaron con
gran lentitud. No obstante que siempre existi
el trabajo organizado y dirigido en la historia
de la humanidad, la historia de las empresas
y sobre todo la historia de su administracin
es un captulo reciente, iniciado hace poco
tiempo.

A partir de 1776, despus de la invencin de la

mquina de vapor por James Watt (1736
1819) y su consiguiente aplicacin en la
produccin, surgi una nueva concepcin de
trabajo que modific por completo la
estructura social y comercial de la poca, y en
casi un siglo provoc profundos y rpidos
cambios polticos, sociales, y econmicos,
mucho mayores que todos los cambios
ocurridos en el milenio anterior.

Este periodo, conocido como Revolucin

Industrial, se inici en Inglaterra y se extendi
con rapidez por todo el mundo civilizado de la
poca. La Revolucin Industrial sustituy el
primitivo taller del artesano por la
industrializacin y prepar el camino para el
surgimiento de las modernas empresas y los
desafos de administrarlas.
La historia de las empresas puede dividirse en
seis etapas:

1. Artesanal El rgimen productivo se basa

en los talleres de los artesanos y en la mano
de obra intensiva y no calificada empleada
en la agricultura. Predominan los pequeos
talleres y las granjas que usan el trabajo de
los esclavos y emplean herramientas
rudimentarias. Todava quedan vestigios
del feudalismo y el sistema comercial se
basa en el intercambio local.

2. Transicin del artesanado a la

industrializacin: corresponde a la primera
revolucin industrial, de 1780 a 1860. Es la
etapa de la industrializacin naciente, de la
mecanizacin de los talleres y de la
agricultura.
Los
dos
elementos
representativos son: el carbn (la nueva
fuente bsica de energa) y el hierro (el
material bsico), que adquieren enorme
importancia en el desarrollo de los pases. En
este momento nace el sistema fabril: los

talleres
mecanizados
se
convierten
lentamente en fbricas dotadas de enormes y
pesadas mquinas que sustituyen la actividad
muscular humana.

3. Desarrollo industrial: corresponde a la

segunda revolucin industrial, entre 1860 y
1914. Los dos grandes componentes de esta
etapa son el acero y la electricidad. Se
desarrolla la maquinaria con la aparicin del
motor de explosin y el motor elctrico. Se
producen transformaciones radicales en los
medios de transporte y en las comunicaciones.
El capitalismo industrial se ve desplazado por
el capitalismo financiero

4. Gigantismo industrial: etapa situada entre

las dos guerras mundiales, en las cuales se
utilizan organizacin y tecnologa avanzada
con fines blicos. Ocurre la gran depresin
econmica de 1929. Las empresas alcanzan
tamaos enormes y realizan operaciones
internacionales.
Se
intensifican
los
transportes: navegacin de gran calado, vas
frreas y carreteras.

5. Moderna: va desde 1945 hasta 1980 y

marca una clara separacin entre los pases
desarrollados, los pases subdesarrollados y
los pases en desarrollo. El avance tecnolgico
es sorprendente y se aplica con ms rapidez a
fines comerciales a travs de productos y
procesos ms sofisticados. Se fabrican nuevos
materiales sintticos bsicos (plsticos,
aluminio, fibras textiles, hormign) y se usan
nuevas fuentes de energa (nuclear, solar).
Aparecen nuevas tecnologas (el silicio, el

transistor, el circuito integrado) para

desarrollar las nuevas maravillas de nuestra
poca (TV, sonido, computador). La
investigacin y el desarrollo tecnolgico se
llevan a cabo en las empresas y se orientan
hacia usos comerciales.

6. Globalizacin: etapa posterior a 1980, llena

de retos, dificultades, amenazas y toda clase
de adversidades para las empresas. El
ambiente externo se caracteriza por su
complejidad y variabilidad que las empresas
no logran descifrar e interpretar de manera
adecuada. La empresas enfrentan la
incertidumbre de lo que acontece a su
alrededor y, en especial, de lo que pueda
ocurrir en el futuro prximo o remoto. Las
empresas afrontan aguda competencia. El

pasado y la tradicin no logran resolver los

problemas actuales. Administrar y ejecutar las
tareas como se hizo siempre, no proporciona
los resultados esperados. Esta etapa se halla
signada por la tercera revolucin industrial, la
revolucin del computador. No slo se
sustituye el msculo del trabajador sino
tambin el cerebro.

LAS SEIS ETAPAS DE LA HISTORIA DE LAS EMPRESAS

1. Artesanal Desde la antigedad hasta Hasta 1780
la Revolucin Industrial
2. Transicin Primera
Revolucin 1780 a 1860
hacia
la Industrial
industrializ
acin
3. Desarrollo Despus de la segunda 1860 a 1914
industrial Revolucin Industrial
4. Gigantismo Entre las dos guerras 1914 a 1945
industrial mundiales
5. Moderna
Desde la posguerra hasta la 1945 a 1980
actualidad
6. Globalizaci Actualidad
Desde 1980
n

El mtodo de caso
Es una tcnica de simulacin a la cual se
recurre porque el alumno no puede
administrar experimentalmente una empresa.
El mtodo de caso se basa en el proceso
decisorio. Parte del principio de que existe
siempre ms de una solucin adecuada para
cualquier problema en administracin de
empresas. La solucin que un administrador
propone podr ser diferente de la de otro. El
mismo administrador podr proponer

diversas soluciones a un mismo problema,

teniendo en cuenta determinados objetivos y,
a medida que cambian los recursos
disponibles, la situacin ambiental o los
aspectos involucrados.

El mtodo de caso puede ser aplicado

individualmente o en grupos. Cuando se aplica
en grupos, requiere que cada uno de estos elija
un coordinador, que deber ser un elemento
capaz de dinamizar el grupo. El coordinador
ha de permitir que todos los miembros del
grupo aporten ideas y puntos de vista, y debe
evitar que uno u otro miembro tenga
exclusividad en el uso de la palabra o
predomine sobre los dems. Es necesario
escoger un secretario o una secretaria que

anote las principales conclusiones del grupo.

Terminado el trabajo, el coordinador deber
elegir un miembro del grupo para presentar
las conclusiones a la clase o a los otros grupos.

El mtodo de caso cumple las siguientes

etapas:
- Lea el caso con sumo cuidado
- Rena los datos
- Evale los datos
- Defina el problema
- Establezca alternativas de solucin para el
problema
- Elija la alternativa de solucin ms adecuada
- Prepare un plan de accin

Historia de la teora de la administracin

- nfasis en las tareas
- nfasis en la estructura organizacional
Teora clsica
Teora de la burocracia
Teora estructuralista

- nfasis en las personas

Escuela de las relaciones humanas
Teora del comportamiento en la organizacin

- nfasis en la tecnologa
- nfasis en el ambiente

- nfasis en las tareas ya expuesto

- nfasis en la estructura organizacional
Teora clsica
Teora de la burocracia
Teora estructuralista

- nfasis en las personas

Escuela de las relaciones humanas
Teora del comportamiento en la organizacin

- nfasis en la tecnologa
nfasis en el ambiente

nfasis en la estructura organizacional

Aqu, administrar se refiere sobre

todo a planear y organizar la
estructura de rganos y cargos que
componen la empresa, y dirigir y
controlar sus actividades.

La eficiencia de la empresa es
mucho mayor que la suma de la
eficiencia de sus trabajadores, y ella
debe alcanzarse mediante la
racionalidad, es decir, adecuando
los medios (rganos y cargos) a los
fines que se desea alcanzar.

La preocupacin por la estructura

de la organizacin constituye una
enorme ampliacin del objeto de
estudio de la TA. El micro-enfoque
en la tarea de cada obrero se
ampla
a
la
estructura
organizacional de toda la empresa.

Los enfoques relacionados con la

estructura organizacional son tres:
- teora clsica de Fayol
- teora de la burocracia de Weber
- teora estructuralista.

Teora clsica
Segn Henri Fayol (1841-1925), toda empresa
tiene seis funciones bsicas:
1. Funciones tcnicas - produccin de bienes y
servicios.
2. Funciones comerciales compra, venta e
intercambio.
3. Funciones financieras bsqueda y
gerencia de capitales.

4. Funciones de seguridad proteccin y

preservacin de los bienes y las personas.
5. Funciones
contables

inventarios,
registros, balances, costos y estadsticas.
6. Funciones administrativas integracin
desde la cpula de las otras cinco funciones
anteriores. Las funciones administrativas
coordinan y sincronizan las dems
funciones de la empresa, mantenindose
siempre por encima de ellas.

No obstante, la funcin administrativa no es

privilegio de la alta cpula, pues ella se
reparte proporcionalmente en todos los
niveles de la jerarqua de la empresa.
A medida que se desciende en la escala
jerrquica, aumenta la proporcin de las otras
funciones de la empresa, y a medida que se
asciende en la escala jerrquica, aumentan la
extensin y el volumen de las funciones
administrativas.

Las funciones administrativas se

traducen en los denominados
elementos de la administracin
que, segn Fayol, son:

1. Prever: avizorar el futuro y trazar el

programa de accin
2. Organizar: construir el doble organismo
material y social de la empresa
3. Mandar: dirigir y orientar el personal
4. Coordinar: juntar unir armonizar todos los
actos y los esfuerzos colectivos.
5. Controlar: verificar que todo ocurra de
acuerdo con las reglas establecidas y las
rdenes dadas.

FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS
- Prever
- Organizar
- Mandar
- Coordinar
- Controlar
OTRAS
FUNCIONES
NO ADMINISTRATIVAS

La teora clsica de Fayol se

caracteriza
por
su
enfoque
eminentemente
prescriptivo
y
normativo: cmo debe conducirse el
administrador en cada situacin del
proceso administrativo y cules son
los principios generales que debe
seguir para obtener la mxima
eficiencia.

Teora de la burocracia

Max Weber (1864-1920), socilogo

alemn considerado el fundador de la
teora de la democracia.
Aqu, burocracia no tiene el significado
negativo que conocemos sino que se
refiere a ciertas caractersticas de la
organizacin
formal
orientada
exclusivamente hacia la racionalidad y la
eficiencia.

El tipo ideal de burocracia presenta siete

dimensiones principales:

1. Formalizacin

todas
las
actividades de la organizacin se
definen por escrito
2. Divisin del trabajo cada
participante tiene un cargo o
posicin perfectamente definidos

3. Principio de la jerarqua la
burocracia se fundamenta en una
jerarqua
bien
definida
de
autoridad
4. Impersonalidad el empleado
ideal
establece
relaciones
impersonales con otros ocupantes
de cargos. Se habla de cargos, no de
personas

5. Competencia tcnica la seleccin

de empleados se basa en la
competencia tcnica
6. Separacin entre propiedad y
administracin los recursos
empleados en la organizacin no
son de propiedad del burcrata

7. Profesionalizacin

del empleado
los empleados de la organizacin
son verdaderos profesionales y son
tratados como tales

Estas dimensiones se presentan en grado

variable dentro de cada organizacin:
Hay
organizaciones
excesivamente
burocratizada Exceso de normas y
reglamentos
Otras, muy poco burocratizadas con
pocas normas y reglamentos.

Se espera, como consecuencia de la aplicacin

de las 7 dimensiones, lograr la previsibilidad
del
comportamiento
humano
y
la
estandarizacin del desempeo de los
participantes.
A veces se presentan disfunciones de la
burocracia o anomalas de funcionamiento.
Entre estas disfunciones, podemos mencionar:
1. Impersonalidad de las relaciones
2. Directrices convertidas en fines
3. Toma de decisiones a cargo de la jerarqua

4. Exceso de formalismo y papeleo

5. Signos de autoridad
6. Conformidad extrema con los reglamentos
7. Propensin a defenderse de presiones
externas
8. Resistencia al cambio
En general, las disfunciones se producen
porque la burocracia no tiene en cuenta la
variabilidad del ser humano.

Teora estructuralista
Desarrollada a partir de los estudios sobre
limitacin y rigidez del modelo burocrtico.
Se introdujo el concepto de sistema abierto: un
enfoque mltiple y amplio en el anlisis de las
organizaciones, que las concibe como
complejos de estructuras formales e informales.

Se intent establecer varios tipos de

organizaciones y se desarrollaron anlisis
comparativos como el inter-organizacional
y el de ambiente externo que pas a ser
una variable ms en el estudio de las
empresas.

Se comprob que la innovacin y el cambio

son fuente de conflictos en las empresas, y
que el conflicto es una importante seal de
vitalidad en las organizaciones: seal de
ideas y actitudes diferentes que chocan.
La administracin del conflicto se
convierte en un elemento esencial y de
mltiples aplicaciones en la TA.

- nfasis en las tareas ok

- nfasis en la estructura organizacional ok

- nfasis en las personas

Escuela de las relaciones humanas
Teora del comportamiento en la
organizacin
- nfasis en la tecnologa
- nfasis en el ambiente

nfasis en las personas

Aqu, administrar es tratar con
personas dentro de las empresas y
deja en segundo plano las tareas y
la estructura.

Este enfoque se denomina

humanista y puede dividirse en
dos escuelas o teoras: la escuela
de las relaciones humanas y la
teora del comportamiento en las
organizaciones.

Escuela de las relaciones humanas

La primera rama del enfoque
humanista tuvo en Elton Mayo
(1880-1849) y Kurt Lewin (18901847) sus principales precursores.
Es el enfoque ms democrtico y
liberal de la TA y tuvo seguidores
muy importantes.

Surgi como oposicin a las

teoras de Taylor y Fayol, cuya
hegemona rigi durante las tres
primeras dcadas del siglo XX.

Dispuesta a democratizar y humanizar la

administracin de las empresas, la escuela de
las relaciones humanas ignor todos los
conceptos desarrollados, como organizacin
formal, autoridad y responsabilidad, jerarqua,
unidad de mando, estudios de tiempos y
movimientos,
eficiencia,
departamentalizacin, principios generales de
administracin, etc.,

para sustituirlos por otros conceptos

desarrollados por la psicologa y la sociologa
industrial, como organizacin informal,
motivacin, incentivos sociales, dinmica de
grupo, comunicacin, liderazgo, etc.,

De acuerdo con esta concepcin, las personas

se motivan por recompensas sociales y
simblicas, pues las necesidades psicolgicas
del ser humano son ms importantes que la
necesidad de ganar dinero. A partir del
experimento de Hawthorne (1927-1932)
surgen innumerables investigaciones para
comprobar cientficamente las conclusiones y
afirmaciones de los autores humanistas.

No obstante, las conclusiones parciales que

omitieron variables importantes estudiadas
tradicionalmente, y la orientacin hacia un
enfoque
demaggico
y
manipulador,
desacreditaron un poco la escuela de las
relaciones humanas, en especial por querer
ocultar dos lgicas diferentes: la del
empresario que trata de maximizar sus
ganancias- y la del trabajador que intenta
maximizar su salario.

El concepto de las relaciones humanas se ha

utilizado como fachada para manipular de
manera encubierta a los individuos, ms que
como una filosofa administrativa saludable y
correcta.
A pesar de todas las crticas negativas, no
puede negarse el vuelco hacia la distribucin
equitativa del poder, que representa una
reduccin en la diferencia de poder y estatus
entre supervisores y subordinados.

En sentido ms amplio, la escuela de las

relaciones humanas representa una reaccin
saludable contra el nfasis en el trabajo
programado, el control jerrquico rgido y el
alto grado de especializacin del trabajador,
aspectos tpicos del taylorismo y de la TA
tradicional.

Uno de los principales objetivos del

movimiento humanista fue romper el excesivo
control
jerrquico
y
estimular
la
espontaneidad de los trabajadores.

Los autores humanistas son unnimes al

sealar que las organizaciones de gran tamao
tienden a frenar el crecimiento individual y el
autodesarrollo, lo cual conduce a la apata, al
desperdicio de las capacidades humanas y a
actividades disfuncionales, como huelgas,
reduccin del trabajo y competencia
destructiva.

Los principales aportes de la teora de las

relaciones humanas a la TA se concentran en
el esfuerzo de humanizar la empresa: nfasis
en la organizacin informal, los grupos
sociales, las comunicaciones, la motivacin, el
liderazgo, los enfoques participativos y, en
especial, la preocupacin por la satisfaccin en
el trabajo.

Teora del comportamiento en la

organizacin
El segundo enfoque humanista, la teora del
comportamiento o escuela del comportamiento
organizacional, surgi con el libro de Herbert A.
Simon, El comportamiento administrativo,
publicado en 1947, en el cual el autor
desarrolla una teora de las decisiones, segn la
cual la decisin es mucho ms importante que
la ejecucin posterior.

A partir de ah las empresas se conciben como

sistemas de decisiones en donde las personas
perciben, sienten, deciden y actan definiendo
sus comportamientos frente a las situaciones
que enfrentan.
El enfoque del comportamiento en la
organizacin proviene directamente de la
escuela de las relaciones humanas y mantiene
la tradicin de poner en segundo plano los
aspectos estructurales y dedicarse por
completo a los aspectos del comportamiento.

Este enfoque rene una gran constelacin de

autores muy conocidos, como McGregor, Likert,
Maslow, Porter y otros, e intenta desarrollar y
comparar estilos de administracin capaces de
potenciar las motivaciones individuales de los
miembros de las organizaciones y reducir las
incongruencias y los conflictos entre los
objetivos organizacionales y los objetivos
individuales de los miembros.

En poca reciente surgi un movimiento de

gran vitalidad dentro del enfoque del
comportamiento,
denominado
Desarrollo
Organizacional
(DO),
orientado
hacia
estrategias de cambio organizacional planeado
mediante elaboracin de modelos de
diagnstico, intervencin y cambio, que incluye
modificaciones
estructurales
junto
a
modificaciones de comportamiento, para
mejorar la eficiencia y la eficacia de las
empresas.

Este movimiento incorpora la teora de los

sistemas, las tcnicas de sensibilizacin
heredadas
de
los
laboratorios
de
entrenamiento de la sensibilidad iniciados por
Lewin, y se apoya en la teora del
comportamiento organizacional.
El desarrollo organizacional tiene seguidores
muy conocidos como Bennis, Schein y otros.

nfasis en la tecnologa
Administrar significa emplear la tecnologa
para obtener la mxima eficiencia posible.
Con la llegada de la ciberntica, la
mecanizacin,
la
automatizacin,
la
computacin y ms recientemente la robtica,
la tecnologa de la informacin puesta al
servicio de la empresa empez a moldear su
estructura y a condicionar su funcionamiento.

Aunque la administracin cientfica de Taylor y

sus seguidores se preocup en su poca por la
tecnologa, sus incursiones en este campo son
pocas e inmediatistas y slo se limitan a la tarea
individual del obrero.
Por increble que parezca, una de las ms
recientes reas de estudio de la TA es el papel
de la tecnologa en la determinacin de la
estructura y el funcionamiento de las empresas.

An dentro de la lnea inglesa, la corriente de

Tavistock empez a concebir la empresa como
un sistema sociotcnico en el que interactan
dos
subsistemas
estrechamente
interdependientes: el subsistema social o
humano (compuesto de personas, sus valores,
habilidades y conocimientos) y el subsistema
tecnolgico (compuesto de equipos y tareas).

La teora situacional se encarg de

concentrarse en la tecnologa, preocuparse por
el ambiente y definir un enfoque ms amplio
respecto al diseo organizacional: una manera
ms reciente de concebir la forma y la
estructura organizacional y su funcionamiento.
Varios autores importantes se dedican en la
actualidad al estudio del impacto de la
tecnologa en las empresas, como Thompson,
Perrow y otros.

nfasis en el ambiente
Administrar es, en especial, enfrentar las
demandas del ambiente y obtener la mxima
eficacia en la empresa.
Debido a la influencia de la teora de sistemas
en la TA, se comprob que estudiando slo las
variables internas (variables endgenas) no se
lograba una amplia comprensin de la
estructura
y
el
comportamiento
organizacionales.

En consecuencia, fue necesario estudiar las

variables exgenas, situadas fuera de los lmites
de la empresa, que influyen profundamente en
sus
aspectos
estructurales
y
de
comportamiento.

Las relaciones de la interaccin de la empresa y

sus ambientes explicaron mejor ciertos
aspectos de la estructura organizacional y los
procesos operacionales utilizados por las
empresas.
Este nfasis en el ambiente surgi con el
nacimiento de la teora situacional, segn la
cual no existe una nica mejor manera (the
best way) de organizar las empresas.

Por
el
contrario,
las
caractersticas
estructurales de las empresas dependen de las
caractersticas ambientales que las determinan.
Las empresas exitosas son aquellas que logran
adaptarse de manera adecuada a las demandas
ambientales.

Dentro de la teora situacional, orientados ms

hacia el anlisis ambiental, se hallan autores
como Lawrence, Lorsch y otros.
El nfasis en el ambiente marca la ampliacin
mxima del objeto de estudio de la
administracin: las empresas y los ambientes
que las rodean.
La contribucin de los autores denominados
neoestructuralistas, principalmente James D.
Thompson, es fundamental.

El anlisis ambiental, aunque carece de mucha

investigacin, alcanz cierto desarrollo terico
que permite considerarlo como una de las reas
de estudios ms importantes de la TA.

Teoras
administrativas

Principales
nfasis
enfoques
Racionalizacin del
En las Administracin
trabajo en el nivel
tareas
cientfica
operacional
Organizacin
Teora clsica
formal
Teora
Principios
En la
neoclsica
generales de la
estructur
administracin
a
Funciones del
administrador

Organizacin
formal burocrtica
Racionalidad
organizacional
Enfoque mltiple:
Teora
Organizacin
estructuralista
formal e informal
Anlisis
intraorganizacional
y anlisis
interorganizacional
Teora de la
burocracia

Teora de las
relaciones
humanas

Organizacin
informal
Motivacin,
liderazgo,
comunicacin y
dinmica de grupo
En las
personas
Estilos de
Teora del
comportamiento administracin
organizacional
Teora de las
decisiones
Integracin de los
objetivos

organizacionales e
individuales
Teora del
Cambio
desarrollo
organizacional
organizacional
planeado
Enfoque de sistema
abierto
Administracin de
En la
la tecnologa
Teora
tecnolog
(imperativo
situacional
a
tecnolgico)

Anlisis
intraorganizacional
y anlisis ambiental
Teora
Enfoque de sistema
estructuralista
abierto
Teora
En el
neoestructuralis
ambiente
Anlisis
ta
ambiental(imperati
Teora
vo ambiental)
situacional
Enfoque de sistema
abierto

Las empresas
Las empresas como organizaciones sociales
Razones que explican la existencia de las
organizaciones:
Razones sociales
Razones materiales
Efecto sinrgico

R. Sociales las personas son seres gregarios

que necesitan relacionarse con otras personas
para vivir. Las personas se organizan a causa
de esta necesidad y tratan de conseguir
satisfacciones
sociales
que
slo
las
organizaciones pueden brindarles.

R. Materiales las personas se organizan para

conseguir lo que jams lograran aisladas:
a) Aumento de habilidades
b) Reduccin de tiempo
c) Acumulacin de conocimientos

Efecto sinrgico el resultado de la tarea que

hace la organizacin es mayor que la simple
suma de las tareas individuales.

Concepto de organizacin
Las organizaciones son unidades sociales
construidas intencionalmente y reconstruidas
para alcanzar objetivos especficos.
Las Org. se proponen y construyen con
planeacin y se establecen para conseguir
determinados objetivos.

Se reconstruyen a medida que los objetivos se

alcanzan o se descubren medios mejores para
alcanzarlos.
La Org. No es inmodificable sino un organismo
social vivo sujeto a cambios.

Organizaciones formales son aquellas que

tienen normas y reglamentos escritos y
estructuras de puestos y jerarquas que rigen
las relaciones entre los individuos u rganos
componentes.
Las Org. Pueden ser con nimo de lucro (se
llaman empresas) o sin nimo de lucro.

Caractersitcas de las empresas

- Estn orientadas a obtener ganancias
- Asumen riesgos
- Son dirigidas por una filosofa de negocios
- Generalmente se evalan desde un punto de
vista contable
- Constituyen propiedad privada

Misin, Visin y Valores Corporativos

Hasta hace poco tiempo la mayora

de organizaciones trabajaban sin
ninguna orientacin ms que su
deseo de producir o prestar un
servicio, pero no exista una
filosofa que los diferenciara de las
otras compaas.

Por sta razn la administracin

propone algunos conceptos, que
sin ser novedosos, ayudan a que
los ejecutivos de las empresas
tengan un horizonte definido.

Misin
Conocido el entorno o el medio en que
se trabaja, se plantea la inquietud:
para qu existe la empresa?, cul es
su razn de ser?, esto es el propsito
esencial, el rea de actividades en que
se mueve dentro del medio.

La definicin de una misin

delimita el campo de actividades
posibles, con el fin de concentrar
los recursos de la organizacin
dirigidos hacia un objetivo
permanente.

nicamente los accionistas pueden

otorgar una misin a la
organizacin. La misin se
convierte
en
un
marco
disciplinario en el cual el gerente
opera.

La Misin es la razn de existir de

una persona, equipo o empresa. Lo
que hace para obtener rentabilidad.
Qu es la organizacin hoy. La
Misin es el propsito central para
el que se crea una entidad. Proyecta
la singularidad de la organizacin.

Idealmente la Declaracin debe

constar de 3 partes:
1. Descripcin de lo que la
organizacin hace.
2. Para quin est dirigido el
esfuerzo, el target.
3. Presentacin de la
particularidad, lo singular de la
organizacin, el factor diferencial.

Visin
La visin en una empresa es muy
importante dentro de su proceso
estratgico.

La visin se basa en los proyectos

de la empresa. Consiste en
definirlos desde un comienzo, en
apoyarse en stos para lograr,
mediante la misin, los objetivos
empresariales.

La visin est directamente

relacionada con la misin.
La visin es el objetivo que una
empresa se traza y aora cumplir
dentro de un lapso de tiempo,
claramente establecido.

La institucin debe enfocar todos

sus esfuerzos hacia la meta
establecida
(visin).
Sus
empleados deben tener la mayor
disponibilidad,
entusiasmo
y
compromiso para poder cumplir
con ella en el tiempo previsto.

Visin es la clase de organizacin

que se desea tener, es cmo se
vislumbra la empresa a s misma.

Otras definiciones de visin:

Es lo que deseamos hacer de nuestra
empresa
La clase de organizacin que se desea
tener
Es la imagen de vida de un estado
futuro y deseable
Es un principio rector
Es una realidad mental

Respndase: Qu es lo realmente
queremos?
Debe ser factible alcanzarla, no
debe ser una fantasa.
La Visin motiva e inspira.
Debe ser compartida.
Debe ser clara y sencilla, de fcil
comunicacin.

Diferencias entre Misin y Visin

Misin
Describe por qu existe
la empresa
Provee un contexto para
todas las decisiones
Describe una realidad
duradera
til para el interior y
exterior
Cul
es
nuestro
negocio?

Visin
Cristalizadora de que los
lderes desean que sea
Gua el desarrollo de la
estrategia
Describe una realidad
inspiradora
Se espera lograr dentro
de un periodo especfico
Qu queremos ser?

VALORES
Los Valores son principios que
consideramos
vlidos
e
importantes y pblicamente nos
comprometemos a cumplirlos.

Los valores son puntales que le dan

fortaleza a las organizaciones para
alcanzar su visin.
Los Valores Corporativos dan vida
a lo que se conoce como cultura
organizacional, se hacen visibles
en ella.

Se recomienda un mnimo de 5 y
mximo de 7 valores, una cantidad
mayor le resta fuerza al conjunto.

Debe haber coherencia total entre

la misin, la visin y los valores.
De nada sirve definirlos y
publicarlos en carteleras si cada
funcionario no se apropia de ellos
y los aplica en todo su
comportamiento.

Deben ser verdaderas cartas de

navegacin, que dirijan todos los
esfuerzos hacia el norte deseado.
Nada funcionar si la misin, la
visin o los valores, no son
compartidos.

No
deben
ser
elaborados
nicamente por la Gerencia General
para
luego
anunciarlos,
se
recomienda que sean el resultado
de un trabajo en equipo.

Objetivos de las empresas

Recursos de las empresas

Niveles organizacionales

 Nivel institucional
Nivel intermedio
Nivel operativo

Cadena jerrquica de autoridad en los tres niveles de la empresa.

Nivel institucional
Es el nivel estratgico.
Conformado
por
directores,
propietarios, altos ejecutivos y

tambin
auxiliar.

incluye

el

personal

Son responsables de los asuntos

globales de la empresa tales como
objetivos y estrategias.

Nivel intermedio
Llamado tambin
gerencial.

mediador

Se encarga de la articulacin de los

otros dos niveles. Adeca las
decisiones del nivel institucional
para ser desarrolladas por el nivel
operacional.

Obtiene los recursos necesarios y

distribuye
al
mercado
los
productos o servicios.

Nivel operativo

Llamado nivel tcnico o ncleo

tcnico.
Asociado con la ejecucin
cotidiana, de manera eficiente, de
las tareas de la empresa.

Se ajusta a la naturaleza de la
tarea que debe cumplirse, los
materiales que deben procesarse
y la cooperacin de numerosos
especialistas requeridos para la
ejecucin de los trabajos.

No se limita al rea de produccin,

se ocupa tambin de ejecutar las
tareas financieras, informativas,
mercadolgicas, etc.

Relacin sistmica de los tres niveles empresariales.

Naturaleza de los problemas en los tres niveles de la empresa

2. El contexto en que operan las

empresas
- El Ambiente de las empresas
- La tecnologa y su administracin
- Estrategia empresarial

Proceso administrativo

La estrategia se pone en marcha

mediante la accin empresarial
que, para ser eficaz, necesita
planearse, organizarse, dirigirse y
controlarse.

La planeacin, la organizacin, la
direccin y el control constituyen
lo que se denomina el proceso
administrativo.

Cuando se consideran por

separado,
son
funciones
administrativas. Si se toman en
conjunto, en un enfoque global
para alcanzar los objetivos,
conforman
el
proceso
administrativo.

Proceso administrativo como sistema abierto

El proceso administrativo no es
solo una simple secuencia ni un
ciclo repetitivo de funciones, sino
que conforma un sistema en el
que el todo es mayor que la suma
de las partes.

Proceso administrativo en los diversos niveles de la organizacin