Facultad de Ingeniera

Ingeniera Civil Industrial

Anlisis
Estratgic
o WalMart

ndice

Contenido
ndice............................................................................................................................ 1
Introduccin............................................................................................................... 2
I. Anlisis Externo.......................................................................................................... 3
1. Definicin de la Industria................................................................................ 3
2. Identificacin de las estructuras de mercados participantes en la
Supply Chain........................................................................................................... 5
3. Modelamiento de la Supply Chain.................................................................5
4. Anlisis de los Factores del Macro Entorno (PEST)....................................6
5. Anlisis de los Factores del Micro Entorno (Modelo de las Cinco
Fuerzas de Porter).................................................................................................. 7
6. Anlisis de Grupos Estratgicos....................................................................9
II. Anlisis Interno........................................................................................................ 10
1. Anlisis de recursos....................................................................................... 10
2. Flow-Sheet operacional IMPRIMIR ESTA PAGINA APARTE.......................12
3. Cadena de Valor............................................................................................. 13
Actividades de Apoyo:.......................................................................................... 13
Actividades Primarias para el segmento de tiendas de descuento y supercentros:
............................................................................................................................. 14
Actividades Primarias para el segmento de tiendas mayoristas:..........................15
III. Anlisis estratgico................................................................................................ 17
FODA Minoristas................................................................................................... 17
FODA Mayorista.................................................................................................... 18
FODA SupErcentros.............................................................................................. 19

Introduccin
A lo largo de los aos las empresas como las industrias evolucionan de acuerdo a las nuevas tecnologas,
las preferencias de las personas, las tendencias, etc. A pesar de esto, hay empresas lderes y que
mantienen esa posicin en sus mercados a pesar de los cambios en estos tems.
A continuacin se realizar un anlisis estratgico de uno de los principales lderes de las industrias de
servicio en Estados Unidos especficamente en el rubro de los hipermerados, Wal-mart. El cual compiti
dentro de los segmentos minoristas, mayoristas y supercentros. Obteniendo beneficios sobre el promedio,
manteniendo un liderazgo y una ventaja tecnolgica casi inalcanzable por sus competidores.
El siguiente informe comprende un anlisis del macro entorno, del micro entorno, anlisis interno, anlisis
estratgico y por ltimo establecer la estrategia corporativa de acuerdo a las diversas unidades
estratgicas de negocios presentes dentro de la empresa.

I. Anlisis Externo
1. Definicin de la Industria
1.- Tiendas de Descuento: El tipo de industria al que pertenecen las tiendas de
descuento es la industria de los hipermercados, especficamente del segmento de
consumo retail.
La estructura del mercado en el que estaban insertas las tiendas de descuento posea
las caractersticas de oligopolio. Con una cantidad significativa de actores que
actuaban en el mercado, ste estaba dominado por Wal-Mart, Kmart, Target que en su
conjunto concentraban el 82% de la participacin de mercado en EEUU en el ao
1993.

Participacin de Mercado (ventas)

1%
1% 1% 1%
2% 1% 1%
2%
45%
2%
2%
2% 2%
26%
12%

Wal-Mart

Kmart

Target

Caldor

Ames

Bradlees

Venture

Hills

ShopKo

Family Dollar

Rose's

Dollar General

Value City

Jamesway

Pamida

2.- Sams Club: El tipo de industria al que pertenece Sams Club es la industria de
los hipermercados, especficamente del segmento de consumo mayorista.
Segn el texto, el anexo 7 nos indica que el mercado en el que estaba Sams Club
posea las caractersticas de oligopolio, ya que a pesar de que exista una cantidad
significativa de actores que actuaban en el mercado ste estaba dominado por cuatro
competidores que concentraban el 90% de las ventas en EEUU en el ao 1993.

Participacin de mercado (ventas)

Meijer
4%
4%
5%

Wal-Mart
2% 1%
39%

21%
25%

Fred Meyer
Sitty's
Bigg's
Super Kmart Centers
Big Bear Plus
Twin Valu

3.- Supercentros: el tipo de industria al que pertenecen los supercentros de WalMart es la industria de los hipermercados, especficamente del segmento de retail.
Segn el anexo 11 del caso Wal-Mart Stores, Inc., nos indica que la estructura de
mercado en el que estaban los supercentros posea las caractersticas de oligopolio,
ya que a pesar de que exista una cantidad significativa de actores que actuaban en
el mercado ste estaba dominado por tres competidores que concentraban el 84%
de las ventas en EEUU en el ao 1993.

Participacin de Mercado (ventas)

Meijer

Wal-Mart
Fred Meyer
4%2% 1% 1% 1%
39%
4%
5%
21%

25%

Sitty's
Bigg's
Super Kmart Centers
Big Bear Plus
Twin Valu
Laneco
Holiday Mart

2. Identificacin de las estructuras de mercados participantes en la Supply

Chain
Proveedores: Empresas productoras de diversos productos, los cuales principalmente
compiten por precios y existe una gran variedad de oferentes, por esto se considera
que son competencia perfecta. Estos entregaban sus productos en los Centros de
Distribucin de Wal-mart o directamente (en una menor proporcin)
Clientes:
-

Instituciones: se considera como instituciones a principalmente

establecimientos educacionales y gobierno, por lo cual no se establece una
estructura de mercado, por la naturaleza de los mismos. Las empresas que
compraban en el club mayorista eran empresas que ocupaban los productos
dentro de sus propias lneas o que las revendan a sus clientes.

3. Modelamiento de la Supply Chain

4. Anlisis de los Factores del Macro Entorno (PEST)

El siguiente anlisis pone el foco en todos aquellos elementos que conforman el
entorno en el cual se desenvuelven las organizaciones en estudio, es decir, no
involucra slo aquello que depende directamente de stas, sino que tambin est
determinado por el contexto en general en el que se desenvuelven.
Para el anlisis externo de la empresa y ver cmo ste influye en el crecimiento y
rentabilidades de la industria, se comenzar realizando los segmentos que se
componen el entorno general para determinar las dimensiones que influyen en la
industria del consumo minorista, mayorista y de las empresas que la componen.
Dentro del segmento Poltico exista un buen escenario relacionado que las
normativas gubernamentales, ya que estas instituciones haban reforzado la
autoconfianza de los consumidores, haciendo que muchos estuvieran dispuestos a
probar tiendas ms baratas, de autoservicio. Sin embargo exista una excepcin que
era para productos muy caros, tecnolgicamente complejos o psicolgicamente
significativos. Es por esto que el factor poltico hacia atractivo el ingreso al mercado
de los hipermercados.
El mbito econmico en la dcada de los sesenta y setenta tenia condiciones
favorables para hacer prosperar la industria de los hipermercados, como resultado de
ello se hace natural el ingreso de nuevos actores al sector a nivel local, regional o
nacional y el aumento de las ventas a ritmos constantes. Sin embargo, desde los
aos ochenta existen cambios econmicos que culminan en un estancamiento de la
economa a principios de los noventa presentaban.
El segmento social se vio alterado posterior a la segunda guerra mundial, y en
consecuencia, alter la forma de actuar de los consumidores. Los consumidores
desde ese hecho, estaban bien informados y las tiendas de supermecados les haban
enseado el autoservicio, muchas categoras de mercanca general haban madurado,
y la televisin haba permitido a los fabricantes intensificar la publicidad.
El segmento tecnolgico potenciaba el crecimiento de la industria ya que se observan
nuevas tecnologas nacientes que hacen ms fciles y eficientes las prcticas. Como
por ejemplo, se comenzaban a utilizar herramientas como los lectores manuales de
cdigo de barras que utilizaban tecnologa de radiofrecuencia, que hacan que los
sistemas de informacin fueran ms eficientes, ayudaban a reducir inventario y a
ofrecer un mejor servicio a clientes.

5. Anlisis de los Factores del Micro Entorno (Modelo de las Cinco

Fuerzas de Porter)
Para el anlisis del micro entorno se realizar un anlisis de los factores que influyen
en el entorno de la industria en estudio, por medio del modelo de las cinco fuerzas de
Porter.

1.- Tiendas de Descuento:

La amenaza de nuevos entrantes a la industria de los hipermercados, en general y en
el segmento de del retail, es baja ya que los requerimientos de capital para poder
competir con las empresas dominantes del mercado generan una alta barrera de
entrada, por lo tanto se deben enfrentar al uso de barreras econmicas o
tecnolgicas para convertirse en una empresa de las empresas dominantes del
mercado.
El poder negociacin de proveedores en esta industria se sita en un nivel medio, el
poder que poseen los proveedores radica principalmente en el volumen de compra
que realice el cliente. Por ejemplo, si un proveedor grande como P&G se enfrenta a
alguna negociacin con un cliente con poco poder de mercado, lo ms probable es
que el proveedor posea el poder y ponga las condiciones de compra. lo contrario
sucede con un cliente con mayor poder de mercado y que sus volmenes de compra
son grandes, en este caso el poder de negociacin lo tiene en mayor grado el cliente.
La amenaza de servicios sustitutos se considera alta, debido a que todos los
hipermercados que existen en el mercado entregan productos y servicios similares
que no generan gran diferenciacin para los clientes, por lo que los costos de cambio
para los clientes son bajos y esta industria posee una elasticidad cruzada de la
demanda positiva y alta, es decir si uno de los hipermercados sube el precio de sus
productos, entonces la demanda de los sustitutos aumentar.
El poder por parte de los compradores es medio. Porque si bien no tienen poder para
negociar e imponer condiciones, la industria es competitiva lo que presiona a las
empresas a cuidar a los clientes, por lo tanto los vendedores tienden a bajar los
precios, mejorar la calidad de los productos, y ofrecer ms y mejores servicios. La
posibilidad de integracin hacia atrs, es prcticamente nula.
La rivalidad entre los competidores de la industria es alta porque a pesar de que
existe una tendencia al crecimiento de la demanda de sta, existen tambin varios
oferentes que buscan la oportunidad de mejorar su posicione en el mercado
aumentando la intensidad de la competencia. Esto se refleja en las diversas tcticas
que utilizan, tales como la competencia de precios y batallas publicitarias. Los
competidores para proteger su posicin en el mercado muestran su disposicin a
invertir en, por ejemplo tecnologa, tornando ms agresiva la competencia.
7

2.- Sams Club:

La amenaza de nuevos entrantes a la industria del consumo mayorista es baja, ya
que las barreras de entrada a la que se tienen que enfrentar nuevos entrantes son
altas en inversin de capital para ingresar al mercado. El dominio del mercado lo
poseen algunos oferentes por lo que si un nuevo competidor desea ingresar al
mercado necesitara una cantidad muy grande de capital para que permita competir
sin ser eliminado tempranamente del mercado.
El poder negociacin de proveedores en esta industria se sita en un nivel bajo, ya
que al ser tiendas de tipo mayorista el poder de compra lo posea el cliente y no el
proveedor, al ser una tiendas que comercializan pocos productos, a diferencia del
retail, no existe un nico proveedor o alguno que tenga poder sobre el negocio. La
posibilidad de integracin hacia adelante por parte de los proveedores existe pero se
ve disminuida por el alto capital que esto requiere.
Por el lado de la amenaza de sustitos la industria es alta, debido a que si bien existen
menos oferentes que en el caso del retail, los productos que ofrecen estas tiendas
son poco diferenciados y en consecuencia industria posee una elasticidad cruzada de
la demanda positiva. En cuanto a los costos de cambio los clientes son bajos, sin
embargo, se detectan estrategias para que dichos costos aumente como lo son las
cuotas anuales para asociarse y poder realizar compras.
El poder negociacin de clientes tambin es de un nivel bajo debido a que esta
industria comercializa sus productos, principalmente, con empresas a los que se les
ofrece los precios ms bajos que se puedan conseguir en el mercado, por lo que
quedan sujetos a ello.
A pesar de que la industria contaba con diez distintos oferentes del consumo
mayorista, sta concentra alrededor del 90% del mercado en 4 empresas principales,
se evidenciaba una rivalidad de mercado alta donde exista una estrategia
competitiva basada, principalmente, en que los oferentes optaban por liderar en
cuanto a precios.

3.- Supercentros:
Se evidencia una baja amenaza de nuevos entrantes, en esta industria las barreras
de entrada tambin son altas en cuanto a tecnologa e inversin necesaria para
imprentar tiendas de gran tamao y mantener la red de distribucin, sobre todo la de
productos alimentarios.
El poder negociacin de proveedores es bajo, esto se debe principalmente, a que los
volmenes de compra que realizan los supercentros son de suma importancia para
los proveedores, por lo que es el cliente es que tiene el poder de negociacin y quien
9

dictamina las condiciones. La posibilidad de integracin hacia adelante por parte de

los proveedores existe pero es ms probable una integracin hacia atrs por parte de
los supercentros.
Por el lado de la amenaza de servicios sustitutos es media debido a que si bien los
productos que ofrecen son prcticamente iguales, la industria incluye estrategias
comerciales para diferenciar el servicio que entrega y fidelizar a los clientes como son
ofrecer servicios como establecimientos como panaderas, tiendas de delicatessen,
estudios de fotografa y retrato, tintoreras, pticas o peluqueras para aumentar los
costos de cambio de los clientes.
El poder negociacin de clientes es alto, debido a que la industria es sumamente
competitiva ofreciendo mejores condiciones productos de mayor calidad, mejor
servicio al cliente, y precios ms bajos. La posibilidad de integracin hacia atrs, es
prcticamente nula.
La rivalidad entre los competidores del mercado se observa alta, debido a que todos
desean mantener y ampliar su cuota de participacin de mercado, generando
estrategias como ampliar el nmero de tiendas a otros mercados y la fuerte inversin
para destinarlos a la tecnologa de la informacin con la finalidad de disminuir los
costes de distribucin.
Atractivo de la industria
El atractivo de la industria de los hipermercados es alto, debido a que, si bien existen
amenazas, estas no son significativas en comparacin a los beneficios de la industria.
La posibilidad de nuevos entrantes es baja por las altas barreras de entrada y si bien
existen bajos costos de cambio por parte de los clientes y la elasticidad cruzada de la
demanda alta, es una industria que una vez siendo partcipe se obtienen beneficios
atractivos para los inversionistas.

6. Anlisis de Grupos Estratgicos

UEN: Supercentros
-

Grupo 1: Meijer y Fred Meyer, los cuales tenan estrategias de ventas solo
regionales.
Grupo 2: Wal-Mart y Super Kmarts, los cuales tenan un enfoque estratgico de
alcance nacional a diferencia del grupo anterior.

UEN: Mayoristas
-

Grupo 1: Wal-mart, donde se buscaba continuar con el liderazgo tanto en

presencia como en ganancia en comparacin a sus competidores, abriendo

10

tiendas muy cerca de los mismos. Tambin comprando a otros competidores

para obtener mayor cuota de mercado.
Grupo 2: Price Co. Y Costco Wholesale Corp. Se fucionan para crear una nueva
cadena y competir as con mayor fuerza frente al lder que era Wal-mart.

11

UEN: Minoristas
-

Grupo 1: Wal-mart, abrir tiendas en zonas rurales y pequeos pueblos para

obtener as ventaja de sus precios bajos frente a las grandes cadenas que se
encontraban a mayor distancia de los pobladores. Establecer monopolios
geogrficos mediante los cuales saturaba el mercado y dejaba sin opcin a sus
competidores ya que la demanda residual no justificaba abrir una tienda en ese
lugar. Ser lder en costos y en precios bajos sin descuidar el servicio al cliente.
Grupo 2: Target y Kmart, los cuales contaban con tiendas en zonas rurales pero
ms lejanas que Wal-mart. Gastaban mayores porcentajes en publicidad por lo
que no conseguan el enfoque de liderazgo en costos.
Grupo 3: Caldor y Bradlees los cuales eran solamente tiendas regionales que
no tenan un enfoque ms amplio geogrficamente

II. Anlisis Interno

1. Anlisis de recursos
Para las tres UEN se ha decidido realizar solamente un anlisis de recursos, esto ya
que las mismas muestran estar relacionadas. Dado que compartan actividades y
conocimientos, es decir, que contaban con una estrategia de diversificacin
relacionada operacional y corporativa.
Recursos estratgicos:

Recursos intangibles
1. Sistemas informticos para la planificacin estratgica de
rotacin de productos
2. Sistema de devoluciones que entregaba mejor servicio al
cliente
3. Sistema de fijacin de precios descentralizado, lo que
permita adecuar cada tienda a la realidad de su mercado
especfico y aumentar el volumen de ventas, obteniendo el
menor gasto
4. Programa de formacin descentralizado haciendo que los
nuevos encargados conocieran los procesos de su tienda y
centro de distribucin
5. Programa de sugerencias de empleados para mejorar
eficiencia
6. Modelo de eje y radios para distribucin, lo que permita
menores tiempos de espera a las tiendas
7. Tcnica Cross-docking para una recepcin, empaquetado y
envo de mercancas rpido en los centros de distribucin
12

13

Recursos tangibles
8. Lectores con radiofrecuencia para escaneo electrnico
mediante cdigos uniformes de productos (UPC)
9. Sistema de satlite para mantener comunicacin en lnea
con proveedores, los centros de distribucin y las tiendas, y
as recoger y analizar diariamente los datos de las mismas
10.Centros de distribucin ubicados estratgicamente para
cubrir ciertas tiendas y entregar productos en menos de 48
horas
11.Amplia plana de choferes que repartan tanto de da como
de noche para las tiendas
12.Instalacin de ordenadores y redes para implementar el EDI
(intercambio electrnico de datos) que permita conectar
con proveedores

Capacidades

Mantiene superioridad tecnolgica

Empleados comprometidos con la empresa en bsqueda del xito de la misma
Pronsticos y estimaciones fidedignas por el sistema informtico traiting
Trato de satisfaccin garantizada
Seguimiento de devoluciones y de comprobacin de autorizaciones para
reducir las mermas
Interrelacin estrecha con proveedores y entre las tiendas, compartiendo
informacin para que los proveedores planifiquen y enven a tiempo los
pedidos de acuerdo a la demanda de las diferentes tiendas
Logstica eficiente de distribucin
Empleados informados acerca de las ventas, rentabilidad y objetivos de la
empresa (objetivos y esfuerzos alineados)
Buena reputacin entre los clientes
Precios ms bajos que sus competidores
Eficiente control de existencias (satlite)
80% distribucin propia, el resto proveedores
Integracin virtual, mediante el EDI (intercambio electrnico de datos) con
proveedores manteniendo una conexin online para planificar las entregas y
reposiciones, as como preveer cambios en los mismos. Tambin permiti bajar
los costos de transaccin por las facturas y transferencias electrnicas como
los de inventarios
Establecimientos cercanos a competidores y en localidades donde los
competidores no se encuentran presentes, para liderar el mercado

Core Competence
14

Lder en costos, en tecnologa y en diferenciacin con el servicio a sus clientes

2. Flow-Sheet operacional IMPRIMIR ESTA PAGINA APARTE

15

3. Cadena de Valor
Actividades de Apoyo:
a) Infraestructura de la organizacin: La infraestructura de la organizacin
estaba segmentada dependiendo de las necesidades del mercado, es decir,
Wal-Mart posea varios formatos nuevos aparte de la tienda de venta minorista
original. Cada rea de la organizacin estaba dividida en el tipo de instalacin
que se requera, ya fuese centros de distribuciones, puntos de ventas y
centrales. Adicionalmente el interior de las tiendas de descuento estaba
dividido en 36 departamentos.
b) Direccin de recursos humanos: todo empleado de Wal-Mart era llamado
colaborador y se les inculcaban una fuerte cultura organizacional basada en
que la vida en la empresa fuera impredecible, interesante y divertida. Segn
Walton, el ingrediente ms importante del xito de Wal-Mart era la manera en
que sta trataba a sus asociados. Crea que si uno quera que el personal de
las tiendas se preocupara por los clientes, tena que asegurarse de que, a su
vez, se preocupara por el personal de las tiendas.
c) Tecnologa: Wal-Mart utilizaba tecnologa basada en lectores manuales de
cdigo de barras que utilizaban tecnologa de radiofrecuencia con la finalidad
de realizar escaneo electrnico de los cdigos uniformes de producto en el
punto de venta, marcar los precios en los artculos y comunicar al sistema de
inventario. Garantizando fijacin de precios exacta y mejor eficiencia.
Adicionalmente, Wal-Mart destinaba una fuerte inversin en tecnologas de la
informacin para mantener superioridad en esta rea, como la incorporacin
del intercambio electrnico de datos (EDI).
d) Abastecimiento: Wal-Mart era conocido como un negociador duro frente a los
proveedores, sin embargo, Walton tena la idea de mantener lealtad con stos
y centraliz sus compras en las oficinas centrales. En 1993, ningn proveedor
individual representaba ms del 2,4% de las compras de la compaa.
Adicionalmente, Wal-Mart slo trabajaba con proveedores que proporcionaban
condiciones laborales seguras y no empleaban mano de obra infantil.
El 20% de su abastecimiento lo suministraban los proveedores de manera
directa quienes abastecan las tiendas de mercanca a Wal-Mart, muchos de los
proveedores posean sus almacenes dentro del territorio de la compaa y
mediante el intercambio electrnico de datos exista una informacin mucho
ms fluida entre las partes, reduccin de los costes, de inventario y de un
aumento de las ventas.

16

Actividades Primarias para el segmento de tiendas de descuento y

supercentros:
a) Logstica interna: La primera actividad primaria que se identifica es la
logstica interna. Walmart gestionaba y administraba la recepcin de sus
productos de dos maneras, en la primera los proveedores realizaran los
despachos directamente a los centros de distribucin dependientes de
Walmart y la segunda forma era que los ms de 2.000 camiones que posea
Wal-Mart recogan los productos de los proveedores que contaban con
almacenes cercanos a las tiendas Wal-Mart, para llevar a los centros de
distribucin propios, en este punto la mercanca se clasificaba y se distribua
a cada punto de venta.
Cuando un punto de venta necesitaba reposicin de algn producto enviaba
un mensaje va satelital al centro de distribucin o a la central de Wal-Mart
para generar el pedido. Esta era la forma en que se reciba y almacenaba la
mercanca.
b) Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la siguiente actividad primaria
que se identifica.
El gnero de Wal-Mart se adaptarse a mercados
individuales y lo haca mediante un proceso llamado traiting, el jefe de
tienda usaba datos de inventarios y de ventas para decidir qu productos
exponer en funcin de la demanda. Las ventas que se realizaban al interior
de los locales era principalmente por el sistema de autoservicio. Los clientes
podan utilizar tarjetas de crdito y plan de reserva de artculos mediante
paga y seal, disponible en cada una de las tiendas.
Su estrategia de marketing radicaba bajo el slogan Precios bajos cada da,
posteriormente modificado a Siempre precios bajos, siempre. Sus
circulares promocionales eran pocas en comparacin a su competencia y por
lo tanto su gasto publicitario menor a la competencia. Y por ltimo, ofreca a
los clientes satisfaccin garantizada que recaa en las devoluciones de
productos sin reparos en el porqu se estaba realizando dicha devolucin.
c) Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los
servicios que cubre esta actividad es la del servicio al cliente que Wal-Mart
ofreca posterior a la venta del producto, proporcionando a los clientes
confianza, adems posean un sistema de seguimiento de dichas
devoluciones y de comprobacin de autorizaciones ayudaba a reducir las
mermas.

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Actividades Primarias para el segmento de tiendas mayoristas:

a) Ventas: las ventas del segmento mayoristas radicaban en la cuota anual y
de incorporacin que se solicitaba a los interesados a comprar en estas
tiendas. Esta cuota de membresia generaba la primera venta indirecta para
los Sams Club.
b) Logstica interna: Walmart gestionaba y administraba la peticin de
pedidos de manera tal que eran la cantidad de miembros los que
determinaban los despachos para que los camiones llevaran la mercanca
desde los centros de distribucin hasta las tiendas, y posteriormente se
exhiban en estantera de manera paletizada.
c) Ventas: El proceso de venta se volva a generar cuando el cliente realizaba
el requerimiento de compra.

18

4. BenchMarking
Ventas
Porcentaje de
artculos con precio
bajo el promedio
Tipo de reposicin
predominante
Atencin 24/7
Inversin en
tecnologa
Tipo de publicidad
predominante
Ventas por pie
cuadrado
Implantacin de
escaneo electrnico
Tiendas mayoristas
Supercentros
Expansin
internacional

Wal-Mart
44900

Kmart
26449

Target
11743

91%

80% Centro propios de

distribucin
Supercentros

85%
50% Centro propios de
distribucin, 50%
Proveedores
S

Proveedores
S

Alta

Baja

Baja

Slogan

Circulares promocionales

Circulares promocionales

USD 300

USD 147

USD 209

1983
Sam's Club
S

1985
Pace
S

63 tiendas

5 tiendas

Wal-Mart presenta fortalezas basadas en recursos estratgicos utilizados eficiente y

eficazmente, como lo son el sistema informtico, sistema de devolucin, la fijacin de
precios descentralizados, los centros propios de distribucin, entre otros. Estos
recursos en conjunto crearon capacidades valiosas, singulares y costosas de imitar,
generando as core competences que le significaron obtener ventaja competitiva
frente a los dems actores en la industria, obteniendo liderar en costos, ventas y
diferenciacin en el servicio al cliente.
Las actividades que le agregaban valor a la empresa contribuyeron a acercarse a sus
objetivos estratgicos pudiendo liderar en varios aspectos del mercado, destacando
las fortalezas presentes en el Benchmarking como las ventas por pie cuadrado,
implantacin de tecnologas para disminuir costos, la inversin en tecnologa, que le
permitieron realizar una expansin internacional. Cabe destacar que trabajar con
empleados comprometidos, informados sobre informacin relevante en cuanto a
ventas y con objetivos claros dentro de la empresa. El trato satisfactorio a los clientes
les genero buena reputacin disminuyendo la inversin en marketing respecto a sus
competidores. La fuerte logstica de entrada basada en sus propios centros de
distribucin, generando fortalezas para Wal-Mart.
Las debilidades observadas son la publicidad que implementaba frente a los
competidores directos. Adicionalmente se puede mencionar la atencin 24/7 que solo
era aplicado en el 70% de los supercentros y el tipo de canales de pago que eran
limitados.

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III. Anlisis estratgico

FODA Minoristas
Fortalezas

Operacin interrelacionada con proveedores

Sistema informatico para mantener en lnes las existencias
Alto nivel de rotacin de existencias
Mantiene superioridad tecnolgica
Fijacin de precios descentralizada
Buena reputacin entre los clientes
Mnimos costos
Mayor cuota de mercado que competidores
Sistema de satlite para intercambio de informacin rpida y eficiente
Logstica de distribucin eficiente
Sistema de compra centralizada
Est dentro de las 100 mejores empresas para trabajar en EE.UU
Empleados fidelizados y preocupados por el xito de la empresa

Debilidades
Mayores costos en tecnologas de la informacin

Oportunidades

Opcin de conseguir financiamiento en la bolsa para crecimiento

Ausencia de competidores en zonas rurales
Apoyo gubernamental
Explorar nuevos mercados con alianzas como Mxico y Canad

Amenazas
Aparicin de cadenas europeas
Aparicin de nuevas tecnologas que dejen obsoleta a sus sistemas de
informacin

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FODA Mayorista
Fortalezas

Operacin interrelacionada con proveedores

Sistema informatico para mantener en lnes las existencias
Alto nivel de rotacin de existencias
Mantiene superioridad tecnolgica
Fijacin de precios descentralizada
Buena reputacin entre los clientes
Mnimos costos
Mayor cuota de mercado que competidores
Sistema de satlite para intercambio de informacin rpida y eficiente
Logstica de distribucin eficiente
Sistema de compra centralizada
Est dentro de las 100 mejores empresas para trabajar en EE.UU
Empleados fidelizados y preocupados por el xito de la empresa

Debilidades
Mayores costos en tecnologas de la informacin

Oportunidades
Apoyo gubernamental
Cultura del autoservicio
Expandirse fuera de EE.UU con alianzas

Amenazas
Aparicin de cadenas europeas
Amenaza de nuevos entrantes por la poca diferenciacin de sus productos

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FODA SupErcentros
Fortalezas

Operacin interrelacionada con proveedores

Sistema informatico para mantener en lnes las existencias
Alto nivel de rotacin de existencias
Mantiene superioridad tecnolgica
Fijacin de precios descentralizada
Buena reputacin entre los clientes
Mnimos costos
Mayor cuota de mercado que competidores
Sistema de satlite para intercambio de informacin rpida y eficiente
Logstica de distribucin eficiente
Sistema de compra centralizada
Est dentro de las 100 mejores empresas para trabajar en EE.UU
Empleados fidelizados y preocupados por el xito de la empresa

Debilidades
Mayores costos en tecnologas de la informacin

Oportunidades
Apoyo gubernamental
Explorar nuevos mercados geogrficos

Amenazas
Aparicin de cadenas europeas
Que los clientes opten por buscar mayor diferenciacin en vez de bajos precios

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