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Universidad de Panam

Facultad de Ciencias Naturales, Exactas y Tecnologa


Escuela de Qumica
Licenciatura en Tecnologa Qumica Industrial
Curso:
Gestin de recursos humanos
Exposicin sobre:
aplicacin de persona
Profesor:
Diego E. Martnez c.
Estudiantes:
Lucero De Gracia 9-746-129
Yarima Galvn 8-892-2202
Angie silva 8-866-1201

Fecha de entrega:
Martes 4 de octubre del 2016

Aplicacin de persona

Aplicacin de personas es uno de los Principales procesos de gestin del talento humano
es sobre Qu debern hacer las personas?, sobre Procesos utilizados para disear las
actividades que las personas realizaran en la empresa, y orientar y acompaar su
desempeo. Incluyen diseo organizacional y diseo de cargos, anlisis y descripcin de
cargos, orientacin de las personas y evaluacin del desempeo, (Estadsticos, analistas de
cargos y salarios).

Diseo de cargo
La descripcin de cargos es una relacin escrita que define los deberes y las condiciones
relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el aspirante hace, cmo lo hace, y
por qu lo hace.
Un cargo, anotan Chruden y Sherman, "puede definirse como una unidad de organizacin
que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de
los otros cargos.
Es el proceso que consiste en determinar los elementos o hechos que componen la
naturaleza de un cargo y que lo hacen distinto de todos los otros existentes en la
organizacin.
La descripcin de cargos es la relacin detallada de las atribuciones o tareas del cargo (lo
que el ocupante hace), de los mtodos empleados para la ejecucin de esas atribuciones o
tareas (cmo lo hace) y los objetivos del cargo (para qu lo hace).
El anlisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas
con los cargos. Es un proceso de investigacin de las actividades del trabajo y de las
demandas de los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de empleo.

Evaluacin del desempeo


Es una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa.
El procedimiento para evaluar el personal se denomina evaluacin de desempeo, y
generalmente, se elabora a partir de programas formales de evaluacin, basados en una

cantidad razonable de informaciones respecto a los empleados y a su desempeo en el


cargo.
Su funcin es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna persona.
Medir el desempeo del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo.
Est dada por el salario. Su funcin es dar una remuneracin (adecuada por el servicio
prestado) en valor monetario, al empleado.
Es un proceso para estimular y juzgar el valor, excelencia y calidad del desempeo de una
persona.
Hay diferentes factores que afectan el desempeo de una persona, como por ejemplo:

El esfuerzo individual
Valor de recompensa
Capacidad del individuo
Desempeo del puesto
Percepcin de la funcin
La evaluacin del desempeo permite detectar:

Problemas en la supervisin del personal


Integracin del empleado a la organizacin o puesto
Desacuerdos
Desaprovechamiento del personal por tener ms potencial que en el puesto exigido
Motivacin
Ventajas de la evaluacin del desempeo:

Reduce las discordancias


Genera cambios planeados y sabe porque se debe modificar si es necesario
Recibe retroalimentacin adecuada
Es una herramienta para mejorar los resultados del personal evaluado

A travs del tiempo, en las organizaciones cada vez ha venido tomando ms fuerza la idea
de que el factor clave que determina su xito es la forma en que aprovechan el trabajo de
sus empleados, y que stos son un recurso sumamente valioso. Con base en esta idea surgi
el trmino recursos humanos, y naci tambin la necesidad de saber cmo estn siendo
administrados y si stos aportan a la organizacin con base en los parmetros que desea y
necesita sta. Para conocer esta incgnita es necesario poder evaluar su desempeo.

Diversos autores han expresado su visin respecto a lo que representa y significa la


evaluacin de desempeo, como por ejemplo:

Gil, Ruiz y Ruiz (1997), la evaluacin del desempeo


() supone una herramienta al servicio de la persona, con una concepcin ms responsable
de su trabajo y de la empresa, para la optimizacin de recursos. Es tambin una tcnica para
apreciar sistemticamente, dentro de la mayor objetividad posible, la actuacin de una
persona durante un determinado tiempo, en relacin con su trabajo actual y sus
caractersticas personales, as como su contribucin a objetivos previstos.
Chiavenato (1999)
() la evaluacin de desempeo es una apreciacin sistemtica del desempeo de cada
persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro. Toda evaluacin es un proceso para
estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona. La evaluacin
de los individuos que desempean roles dentro de una organizacin puede llevarse a cabo
utilizando varios enfoques, que reciben denominaciones como evaluacin del desempeo,
evaluacin del mrito, evaluacin de los empleados, informes de progreso, evaluacin de
eficiencia personal, etc.
Snchez y Bustamante (2008) sealan que
() las organizaciones necesitan conocer cmo estn desempeando sus labores los
empleados, a fin de identificar quines efectivamente agregan valor y cules no, para esto
se lleva a cabo la evaluacin del desempeo, en donde es posible asignar calificaciones a
los empleados, para que de esta forma se pueda discriminar entre empleados efectivos e
inefectivos.

Tomando consciencia de la importancia que tiene la evaluacin de desempeo en las


organizaciones y, por ende, la importancia que tiene el proceso en s, tanto para las
empresas que constantemente estn tratando de evaluar el grado de aporte que efecta su
personal para el cumplimiento de los objetivos como para los auditores de recursos
humanos que deben dar una opinin acerca de la razonabilidad de este proceso, a
continuacin se presenta un apretado resumen de la publicacin efectuada por Snchez y
Bustamante, que da a conocer cada una de las etapas constitutivas del proceso de
evaluacin del desempeo.

Planificacin del proceso de evaluacin del desempeo

Corresponde a la primera etapa del proceso, y de acuerdo con la definicin


conceptual, formal, la planificacin, para Sastre y Aguilar (2003), es la fase en la
que se debe decidir la poblacin a evaluar, el criterio bsico de valoracin (qu
medir) y la metodologa de evaluacin (cmo medir), debiendo haber un alto grado
de coherencia en tales decisiones .La planificacin del proceso de evaluacin
debiera involucrar a todos y cada uno de los aspectos relacionados, pues una
planificacin es un proceso a travs del cual se establece el cmo, quin y cundo se
ejecutarn los planes para alcanzar los objetivos planteados. Esta etapa del proceso
va mucho ms all de determinar algunos puntos de antemano; por lo que es
necesario que en esta etapa la organizacin se introduzca en el tema y busque toda
la informacin relevante, de modo que sepa cules son los riesgos que enfrenta y
que, por lo tanto, debe intentar aminorar, precisamente a travs de la planificacin.
Es por esto que resulta imprescindible que la organizacin, una vez que reconoce la
necesidad de realizar la evaluacin del desempeo y decide implementar un sistema,
recopile informacin respecto a todo el proceso. Una vez conocida esta informacin
y divisado el escenario al que se puede enfrentar, la organizacin debe realizar la
planificacin del proceso, de modo que se pueda satisfacer efectivamente sus
necesidades. Posteriormente, debe definir de forma clara y precisa cul es el
objetivo que persigue al implementar el sistema, pues la planificacin se realiza
precisamente para delinear las acciones que permitan conseguir un objetivo
especfico. Tambin deber identificar cules son los riesgos que podran afectar el
proceso, a fin de que la planificacin permita aminorar estos riesgos. Seguidamente,
la organizacin debe definir cul es su poblacin que debe evaluar, aunque el
proceso debiera abarcar a todos los empleados, sin embargo, la organizacin debe
especificar su poblacin y si realizar la evaluacin imdividualmente o por equipos,
por ejemplo, si es que esta modalidad de trabajo existe en la entidad. Adems, en
esta etapa debe definir el criterio en el cual basar su evaluacin, es decir, si
evaluar a los empleados con base en sus resultados, en sus competencias, en sus
caractersticas, etc.
Esto con base en lo que la organizacin considere ms apropiado. Y tambin debe
definir la dimensin general que condicionar la evaluacin. Una vez que tiene
claro la poblacin y los aspectos mencionados debe definir quines participarn
como evaluadores, lo cual depender, en cierta medida, del tipo de informacin que
quiera obtener y del objetivo del proceso. Finalmente, es necesario que se definan
todas las etapas en las cuales desea realizar el proceso, as como tambin las
actividades de cada una de ellas, haciendo referencia al tiempo que tomar cada
una, la secuencia en que la realizar, quines sern los responsables, y tambin los
recursos destinados a cada una, en trminos de tiempo y recursos financieros, los
cuales se deben asignar en funcin de los requerimientos de la organizacin para
alcanzar el objetivo planteado.

Diseo del sistema de evaluacin


Una vez que planificados los aspectos principales que implica el proceso de
evaluacin, es necesario que se disee el sistema mediante el cual se llevar a cabo
la evaluacin. En esta etapa del proceso es muy importante que se preste atencin a
los aspectos que se plantearon en la planificacin, pues son los que le darn la forma
general al mismo. La etapa de diseo tiene como fin la construccin total del
sistema que se desea aplicar. En esta etapa del proceso es necesario que se considere
la cultura organizacional, el perfil del puesto y los planes de trabajo establecidos
para la organizacin y el soporte tecnolgico, a fin de que el sistema sea coherente
con la realidad organizacional (Chinchilla, 2000).
Lo primero que se debe realizar en esta etapa del proceso es la identificacin de las
dimensiones que permitirn evaluar el desempeo de los empleados; esto
generalmente se consigue a travs del anlisis de puestos. Esta actividad del proceso
es fundamental, ya que si no se tiene en cuenta una dimensin significativa, es
probable que la moral de los empleados se vea afectada, porque los empleados que
tengan buen rendimiento en esa dimensin no sern ni reconocidos ni
recompensados. Por otra parte, si se incluye una dimensin irrelevante o trivial, los
empleados pueden pensar que todo el proceso de valoracin carece de sentido.
Estas dimensiones, si bien deben relacionarse con el puesto, deben estar
directamente relacionadas con lo que la empresa quiere evaluar en trminos
generales.
Luego, solo si la empresa lo desea, se debe asignar a cada evaluador las
dimensiones que cada uno de ellos deber evaluar, pues la empresa podra desear
que cada evaluador (si ha definido ms de uno) evale dimensiones especficas;
todo va a depender de las necesidades de informacin que la organizacin tenga y
de cmo desee obtenerla, o ms bien, a travs de qu fuentes informativas. Una vez
que se ha definido claramente lo anterior se est en condiciones de seleccionar el
mtodo de evaluacin.
Segn Sastre y Aguilar (2003, p. 324), al elegir un mtodo de evaluacin se est
frente a una cuestin tctica, sin embargo, es muy importante para obtener los
resultados que se desean, en trminos de cantidad y calidad de la informacin
obtenida a partir de ellos. En algunos casos, los mtodos utilizados pueden ser muy
simples, sin embargo, en estos casos, probablemente la informacin que se obtendr
ser poco estructurada o de baja calidad; por otro lado, cuando se usan mtodos ms
sofisticados se debe realizar mayor esfuerzo en el seguimiento de los empleados,
pero, obviamente, esto redundar, generalmente, en una evaluacin ms completa y
objetiva. Una vez seleccionado el mtodo se est en condiciones de elaborar el
instrumento de evaluacin. Cuando existe ms de un evaluador, la organizacin
podra asignar ponderaciones a las distintas fuentes de evaluacin que permitan
obtener una evaluacin final compuesta por las diversas fuentes utilizadas.

Otro de los aspectos importantes que se deben considerar en esta etapa es la


elaboracin de una escala que permita discriminar el desempeo de los empleados a
partir de los resultados obtenidos en la evaluacin, y juntamente con ello se deben
definir posibles acciones que se tomarn con los empleados en funcin de la
discriminacin (o clasificacin de los resultados) antes mencionada.
Luego se debe asignar clara y especficamente la poblacin que cada evaluador
deber evaluar y el tiempo asignado para ello (en funcin de lo planificado),
establecer el periodo de evaluacin, es decir, en qu momento del ao se aplicar la
evaluacin formal, y tambin la periodicidad, es decir, cada cuanto tiempo se
evaluar a los empleados formalmente.
Una vez que todo esto se ha especificado se est en condiciones de comenzar con la
implementacin del sistema que la organizacin ha diseado.

Implementacin del sistema de evaluacin


Una vez conocidos los aspectos principales que debiera tener la planificacin del
proceso y luego de que se ha diseado el sistema con el cual se realizar la
evaluacin en la organizacin, se est en condiciones de implementarlo. En esta
etapa del trabajo se identificarn aquellos aspectos principales que se deben
considerar a la hora de implementar el sistema, as como lo que debiera hacer la
organizacin cuando el sistema est en marcha.
La etapa de implementacin corresponde a aquella en la cual la organizacin pone
en prctica el sistema diseado, sin embargo, antes de comenzar a utilizarlo es
importante que la organizacin informe a los trabajadores sobre el sistema que se va
aplicar, principalmente respecto a qu se va a evaluar, de modo que ambas partes
concuerden. En algunos casos es ms fcil definir las expectativas de desempeo
cuando stas son con base en resultados especficos, sin embargo, si bien existen
puestos de trabajo en los cuales esta tarea es ms complicada, la evaluacin se
deber basar siempre en expectativas de desempeo claramente entendidas
(Mondy & Noe, 2005, ). Adems, los trabajadores debern conocer cmo funciona
el sistema, el objetivo del mismo y cul es su rol en el proceso, segn lo sealado
por Maristany (2000, ). Juntamente con ello, en esta etapa se debe capacitar a los
evaluadores en el uso del sistema, darles a conocer su objetivo, lo que deber
evaluar, el uso adecuado de las escalas de evaluacin, si corresponde, etc., todo lo
relacionado con el sistema que se aplicar; as mismo, se les debe dar a conocer la
oportunidad de la aplicacin y la periodicidad. Tambin es importante mencionar
que la capacitacin de los evaluadores debe ser un proceso continuo, de modo que
ste pueda garantizar congruencia y exactitud, en donde se debe tambin abarcar
cmo realizar entrevistas de evaluacin y cmo dar y recibir retroalimentacin
(Mondy & Noe, 2005).
Una vez que todos los participantes del proceso conocen el sistema, se est en
condiciones de que los evaluadores lo utilicen y apliquen la evaluacin, usando el

instrumento elaborado para tal fin. En esta actividad es en la que se compara el


desempeo del empleado con los estndares establecidos y se asigna una
calificacin con base en su desempeo real. Para que la evaluacin sea efectiva es
indispensable que se haya realizado una supervisin continua y adecuada, as como
tambin la entrega de retroalimentacin constante; esto permite que los evaluadores
realicen evaluaciones efectivas y que los empleados no se sorprendan de los
resultados obtenidos. Mondy y Noe (2005) mencionan que la documentacin
constante del rendimiento de los empleados es de vital importancia para realizar
evaluaciones exactas. Si bien mantener un registro continuo de incidentes
observados y reportados puede ser una tarea tediosa para los supervisores es
imprescindible cuando se desea realizar una evaluacin que proporcione
informacin til.
Una vez que se hace la evaluacin, se calcula la calificacin final y se realiza una
clasificacin de los empleados con base en la escala diseada.
Con este procedimiento ya se est en condiciones de que el departamento de
recursos humanos utilice esta informacin para tomar decisiones relacionadas con el
personal y para la retroalimentacin de las actividades propias del departamento.

Retroalimentacin del empleado


Una vez que se ha realizado la evaluacin formal a travs del mtodo seleccionado
por la empresa y se ha obtenido un resultado, se procede a realizar la entrevista de
evaluacin y retroalimentacin. El objetivo de esta entrevista es proporcionar
comunicacin y retroalimentacin al empleado respecto a los resultados obtenidos
en el ltimo periodo de evaluacin. Para muchas personas, esta entrevista
() es el taln de Aquiles del proceso de evaluacin, debido a que, por lo
general, estas crean hostilidad y pueden deteriorar ms que beneficiar la relacin
entre subordinado y superior, es por esto que, para minimizar este riesgo y la
posibilidad de sentimientos negativos, es necesario que la entrevista personal y la
revisin escrita tengan como fin el mejoramiento del desempeo y no la crtica
(Mondy & Noe, 2005, p. 273).
En esta actividad es necesario que se logre tener una comunicacin clara y luida con
el empleado a fin de que se le pueda dar a conocer su evaluacin provechosamente
y se logre conocer cules podran ser las causas que afectan su desempeo. El
evaluador debe analizar estas causas y deber finalizar la entrevista con
conclusiones especficas que tengan como finalidad la realizacin de acciones que
le permitan al empleado mejorar su desempeo, alentarlo cuando ste es
satisfactorio, u otras medidas ms radicales cuando su desempeo es
reiterativamente insatisfactorio.

Retroalimentacin del sistema de evaluacin

Finalmente, y una vez que se han realizado todas las etapas anteriores del proceso,
ste se termina (en cierta forma, no olvidemos que es un proceso continuo) con la
retroalimentacin del proceso de evaluacin como un todo. En esta etapa, la
organizacin debe verificar si se alcanzaron los objetivos que persegua con el
proceso, si la planificacin fue adecuada y efectiva, si el proceso se llev a cabo de
la forma en que se planific y, en definitiva, si cada una de las actividades que se
realizaron ayudaron efectivamente a realizar un proceso de evaluacin efectivo.
Tambin ser necesario que la organizacin identifique si las acciones que decidi
implementar para mejorar el desempeo fueron adecuadas para mejorarlo, y si no lo
fueron, determinar por qu no. Todo esto con el propsito de que poco a poco el
sistema se perfeccione, y de esta forma, la organizacin en su totalidad se beneficie
con su aplicacin.
Para complementar el proceso anterior, y continuando con la misma lnea de
investigacin, durante el desarrollo en Mxico de la XLIII Asamblea
Anual del Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administracin se present una
original propuesta para auditar la evaluacin del desempeo del talento del personal,
en la que se mostr un modelo preliminar sobre el proceso de evaluacin del
desempeo que contena 4 etapas bsicas: planificacin, diseo, implementacin y
retroalimentacin, para el proceso de evaluacin del desempeo del personal en las
organizaciones.
Algunas perspectivas contrapuestas entre lo antiguo y la tendencia subyacente que
afectan el proceso de evaluacin del desempeo del trabajador en la organizacin
actual:
1. Propsito u objetivo central de la evaluacin del desempeo y vinculacin con otros
procesos de recursos humanos: Antes, el objetivo nico era conocer los malos
rendimientos para eliminar a los malos trabajadores; la tendencia va en el sentido que la
nueva evaluacin del desempeo tiene propsitos mltiples y vinculantes con otros
procesos. En efecto, se utiliza, entre otras cosas, para planificar la demanda de recursos
humanos, determinar polticas de remuneraciones y compensaciones, es insumo bsico de
acciones de capacitacin, su informacin es fundamental para realizar movimientos de
personal, como por ejemplo, ascensos o traslados, ajustar cargos y especificaciones del
mismo; en definitiva, tiene relacin directa con todas las actividades relacionadas con la
administracin de los recursos humanos en la organizacin.
2. Marco referencial: Antes no exista un marco referencial o terico que sustentara la
gnesis del sistema, muchas veces el proceso surga por acumulacin de esfuerzos
individuales y aislados, que en algn momento se sistematizaban y se proyectaban a toda la
organizacin; por el contrario, la tendencia es, en primer lugar, definir, trabajar y, so bre
todo, socializar un marco conceptual inicial en todos los niveles de la organizacin.

3. Evaluacin como proceso: Antes, la evaluacin era producto de un proceso simple


realizado generalmente por el jefe; la tendencia reconoce que debe ser producto de un
sistema cada vez ms complejo en el cual se involucren muchas personas, existan diferentes
fuentes de informacin y sea un proceso totalmente sistmico y permanente.
4. Fuentes de informacin involucradas: Antes exista solo una fuente que alimentaba
toda la informacin del proceso, con todas las limitaciones propias que ello involucra; la
tendencia muestra que las fuentes deben ser mltiples y diversas en su funcionamiento, es
decir, mientras ms heterogneas sean mejor es la calidad de la informacin con la que se
alimenta el mecanismo de evaluacin del trabajador, y tambin se desagrega el nivel de
dependencia del proceso mismo de evaluacin.
5. Cantidad de instrumentos involucrados: Antes no exista el uso de instrumentos de
evaluacin para el proceso, o bien se empleaban elementos de evaluacin muy deficientes;
en efecto, se tena exclusivamente la opinin unilateral de un superior sin ningn criterio
preestablecido de discriminacin, solo con base en la buena voluntad, el tino y criterio
personal del directivo; la tendencia va en el sentido contrario, se privilegia el uso de varios
y diversos instrumentos que ideal mente se vayan complementando en el transcurso del
proceso de evaluacin.
6. Calidad de los instrumentos: Antes, el nico instrumento aplicado era una conversacin
entre el evaluado y el evaluador, de carcter principalmente informativo, generalmente a
final de ao, de muy corta duracin, en la que el superior le comentaba su propia
percepcin al trabajador; la tendencia muestra que dado lo sofisticado que se va tornando el
proceso en s, la calidad de los instrumentos tambin va mejorando considerablemente; esto
es muy ventajoso para la calidad final de la evaluacin.
7. Calidad de la medicin: Antes, la calidad de la medicin tena la particularidad de ser
muy precaria, era un parecer absolutamente subjetivo del superior directo del trabajador,
sujeto a una serie de prejuicios iniciales y sin mayor anlisis tcnico; la tendencia muestra

Bibliografa

http://www.monografias.com/trabajos81/gestion-del-talento-humano/gestion-deltalento-humano2.shtml#ixzz4LlPcmKmX
http://rcientificas.uninorte.edu.co/index.php/pensamiento/article/viewFile/1701/278
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