TEORIA NEOCLASICA DE LA ADMINISTRACION

1. INTRODUCCION
El enfoque neoclsico es la reivindicacin de la teora clsica actualizada y
redimensionada en los problemas administrativos y el tamao de las organizaciones de
hoy. En otros trminos, la teora neoclsica es la teora clsica adaptada al modelo de las
empresas actuales, dentro de un eclecticismo que aprovecha la contribucin de todas las
dems teoras administrativas.
Todas las teoras administrativas se apoyaron en la teora clsica, sea como punto de
partida, o bien como crtica para intentar una posicin diferente, pero siempre relacionada
ntimamente con ella. En este movimiento se encuentra un fuerte cambio hacia los
objetivos y los resultados. Toda organizacin existe, no para s misma, sino para alcanzar
objetivos y producir resultados. Es en funcin de los objetivos y resultados como la
organizacin debe ser enfocada, estructurada y orientada.
El enfoque neoclsico consiste en identificar las funciones de los administradores y en
seguida, deducir de ellas los principios fundamentales de la complicada prctica de la
administracin. Se trata de un enfoque ampliamente utilizado en la actualidad.
2. ANTECEDENTES.
La escuela Neoclsica est formada por los continuadores de los clsicos de la
administracin: TAYLOR y FAYOL.
Cronolgicamente esta teora se ubica entre los aos 1925 y 1946 junto con la escuela de
Relaciones Humanas (Mayo), aunque su verdadero momento de produccin y actuacin
se dio entre 1930 y 1948.
Peter Drucker, su principal exponente, destaca que: Hoy en da est de moda
menospreciar a Taylor y desacreditar su anticuada psicologa, pero l fue el primero de
quien se tenga noticia que no acepto el trabajo como un hecho, sino que lo examino y
estudio a fondo. La manera como enfoco el trabajo sigue siendo el elemento bsico. Y
aunque Taylor fue un hombre del siglo XIX, parti de los objetivos sociales y no de la
ingeniera ni del lucro en su anlisis del trabajo. Lo que motivo a Taylor en su enfoque y
en su existencia fue, en primer lugar, el deseo de liberar al trabajador de la carga excesiva
de trabajo, que destruye no solo el organismo sino tambin el alma. En segundo lugar, la
esperanza de romper la ley de hierro de los salarios, combatida por los economistas
clsicos (incluido Marx), la cual condenaba al trabajador a la inseguridad econmica y a
resignarse a la miseria.
Tambin se le conoce como escuela operacional, escuela del proceso administrativo o
enfoque universalista de la administracin.
PETER FERDINAN DRUKER (1909-2005):
Naci en Austria, trabajo como, prcticamente invent la moderna Administracin y se
reconoce generalmente que desempeo un importante papel en la formacin del

pensamiento administrativo. Fue el primero en hacer claro que "no business without a
customer" (no hay negocios sin un cliente).
Fue un abogado y tratadista austraco autor de mltiples obras reconocidas mundialmente
sobre temas referentes a la gestin de las organizaciones, sistemas de informacin y
sociedad del conocimiento, rea de la cual es reconocido como padre y mentor en
conjunto con Fritz Machlup. Sus ancestros fueron impresores en Holanda; en alemn,
Drucker significa "impresor" y de ah deriva su apellido. Drucker dej huella en sus obras
de su gran inteligencia y su incansable actividad. Hoy es considerado ampliamente como
el padre del management como disciplina y sigue siendo objeto de estudio en las ms
prestigiosas escuelas de negocios.

3. CARACTERSTICAS PRINCIPALES DE LA TEORA NEOCLASICA

3. 1 nfasis en la prctica de la administracin. La teora neoclsica se caracteriza por
hacer un fuerte anlisis en los aspectos prcticos de la administracin, por el pragmatismo
y por la bsqueda de resultados concretos y palpables, aunque no descuida los
conceptos tericos de la administracin.
3. 2 Reafirmaron de los postulados clsicos. La teora neoclsica es una reaccin a la
gran influencia de las ciencias del comportamiento en el campo de la administracin, en
detrimento de los aspectos econmicos y concretos que rodean el comportamiento de las
organizaciones. Los neoclsicos retoman gran parte del material desarrollado por la
teora clsica, lo redimensionan, reestructuran y actualizan para darle mayor flexibilidad y
amplitud.
La estructura de la organizacin del tipo lineal y asesora, las relaciones de lnea y
asesora, problemas de autoridad y responsabilidad, la departamentalizacin y toda una
serie de conceptos clsicos son realineados dentro de la nueva concepcin neoclsica.
3.3 nfasis en los principios generales de la administracin. Los principios de la
administracin que utilizaban los autores clsicos como leyes cientficas, son retomados
por los neoclsicos con criterios ms o menos elsticos, en la bsqueda de soluciones
administrativas prcticas. Los autores neoclsicos tambin se preocuparon por
establecer los principios generales de la administracin, orientados a definir la manera
como el administrador debe planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo del personal a
su cargo.
3.4 nfasis en los objetivos y los resultados. Mientras que la administracin cientfica
hizo nfasis en los mtodos y en la racionalizacin del trabajo y la teora clsica por su
parte, en los principios generales de la administracin, la teora neoclsica, los considera
medios en la bsqueda de la eficiencia, enfatizando fuertemente en los objetivos y los
resultados.
Toda organizacin existe, no para si misma, sino para alcanzar objetivos y producir
resultados. Es en funcin de los objetivos y resultados como la organizacin debe ser
enfocada, estructurada y orientada. De ah el nfasis puesto en los objetivos

organizacionales y en los resultados pretendidos, como medio de evaluar el desempeo

de las organizaciones.
Los objetivos o metas son valores vislumbrados o resultados deseados de las
organizaciones. La organizacin espera alcanzarlos mediante su operacin eficiente. Si
esta operacin falla, los objetivos o resultados son alcanzados parcialmente o
simplemente frustrados. Los objetivos justifican la existencia y operacin de una
organizacin.
3.5 Eclecticismo. Los autores neoclsicos a pesar de basarse mucho en la teora clsica,
son ampliamente eclcticos, es decir renen lo que le parece verdadero y til de varias
teoras, y de esta manera recogen el contenido de casi todas las teoras administrativas, a
saber:

De la teora de las Relaciones Humanas: Organizacin informal, dinmicas de

grupos, comunicaciones y liderazgo. Se podra catalogar al respecto como una
corriente humanista, donde enfatizan la maximizacin del capital de mano de obra
mediante la socializacin y establecimiento de comunidades productivas.

De la teora Burocrtica: nfasis en los principios y normas formales de la

organizacin, la organizacin jerrquica y los aspectos relativos de la autoridad y
responsabilidad.

De la teora Estructuralista: retoman la importancia de las relaciones de la

organizacin y el ambiente externo, el estudio comparativo de las organizaciones a
travs de sus estructuras, la adopcin paralela entre los conceptos de organizacin
formal (teora clsica) y organizacin informal (teora de las relaciones humanas)
intentando de este modo hacerlos compatibles.

De la teora del Comportamiento: conceptos recientes de motivacin humana,

estilos de administracin, teora de las decisiones, el comportamiento humano en las
organizaciones, los conflictos organizacionales, equilibrio organizacional entre el
sistema de recompensas y contribuciones.

De la teora Matemtica: intento de aplicar la investigacin operacional y sus mtodos

de cuantificacin, el enfoque de medicin de resultados

De la teora de Sistemas: el enfoque de la organizacin como sistema compuesto de

mltiples subsistemas su integracin y reciprocidad, exigencias del ambiente externo,
retroalimentacin.

Debido a ese eclecticismo, la teora neoclsica se considera como una teora clsica
actualizada con los conceptos de administracin moderna y formulada dentro del modelo
eclctico que representa formacin del administrador en la actualidad.
4. ADMINISTRACIN COMO TCNICA SOCIAL
Para las autores neoclsicos, la administracin consiste en orientar, dirigir, y controlar los
esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo comn. Y el buen administrador es
naturalmente aquel que facilita al grupo alcanzar sus objetivos con el mnimo desgaste
de recursos y de esfuerzo y con menos atritos por otras actividades tiles.
La administracin es una actividad generalizada y esencial a todo esfuerzo humano
colectivo. El hombre necesita, cada vez ms, cooperar con otros hombres para alcanzar
sus objetivos: en ese sentido, la administracin es, bsicamente, la coordinacin de
actividades grupales.
Uno de los fenmenos que marcan el periodo actual es el surgimiento de una sociedad de
organizaciones. Esa sociedad de organizaciones tiende a un pluralismo de objetivos, a
una diversidad de instituciones y a una difusin del poder. Cada vez ms, cada
organizacin utiliza a las otras como agentes para la realizacin de sus propias tareas.
Cada empresa debe considerarse desde el punto de vista de la eficacia y la eficiencia,
simultneamente; a continuacin veremos de que trata cada una y sus diferencias.
La eficacia
La eficacia es una medida normativa del alcance de resultados. La eficacia se preocupa
por hacer las cosas correctas para atender las necesidades de la empresa y el ambiente
que la rodea. En trminos econmicos, la eficacia de una empresa se refiere a su
capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad a travs de proveerle productos
(bienes servicios).
Se concentra en el xito en cuanto al alcance de los objetivos y tiene la atencin dirigida
hacia los aspectos externos de la organizacin. Esto traduce a un caso real, a que el
objetivo de la eficacia se limita a satisfacer una necesidad sea como sea sin importar el
proceso productivo, pero satisfacerla. La eficacia no se preocupa por los medios, sino
simplemente por los objetivos.
La eficiencia
La eficiencia es una medida normativa de la utilizacin de los recursos en ese proceso, es
una relacin tcnica entre insumos y productos.
Para Emerson la eficiencia es la relacin entre lo que se consigue y lo que puede
conseguirse. La eficiencia entonces est dirigida hacia la mejor manera de hacer o
ejecutar las cosas (mtodos) a fin de que los recursos (personas, mquinas, materias
primas) se apliquen de la forma ms racional posible, es decir, la mejor utilizacin de los
recursos disponibles. La eficiencia no se preocupa por los fines, sino simplemente por los
medios.

Lo ideal sera una empresa eficiente y eficaz, lo cual constituira la excelencia.

Eficacia

Eficiencia

nfasis En Los Resultados

nfasis en los Medios

Hacer Las Cosas Correctas

Hacer Correctamente las Cosas

Alcanzar Objetivos

Resolver Problemas

Optimizar la Utilizacin de los Recursos

Salvaguardar los Recursos

Obtener Resultados

Cumplir Tareas y Obligaciones

Proporcionar Eficacia a Subordinados

Entrenar Subordinados

Maquinas Disponibles

Mantener las Maquinas

Ganar el partido

Jugar futbol con arte

Tabla 1. Diferencias entre eficacia y eficiencia

5. PRINCIPIOS BASICOS DE LA ORGANIZACIN
Los autores neoclsicos aadieron elementos al concepto de organizacin y lo definieron
como: un conjunto de posiciones funcionales y jerrquicas, orientadas a la produccin de
bienes y servicios.
Los principios fundamentales de la organizacin formal son: divisin del trabajo,
especializacin, jerarqua y distribucin de la autoridad y responsabilidad.
5. 1. Divisin del trabajo. Consiste en descomponer un proceso complejo en una serie
de pequeas tareas.
Factores positivos:

Estandarizacin y simplificacin de las actividades de los obreros.

Mayor especializacin y explicacin detallada de las tareas.

Mejor aprovechamiento del trabajo especializado por la departamentalizacin.

Consecuencias a corto plazo:

Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado.

Mayor eficiencia de la organizacin.

Reduccin de los costos de produccin (en especial de materias primas y fuerza

laboral).

La divisin del trabajo obliga a la empresa a desdoblarse en tres niveles administrativos:

Nivel institucional: Compuesto por los dirigentes y directores de la organizacin.
Nivel intermedio: Conformado por los gerentes.
Nivel operacional: Formado por los supervisores que administran la ejecucin de las
tareas y operaciones de la empresa.

Figura 1. Diferentes niveles de la organizacin

5.2. Especializacin. La simplificacin de las tareas y la asignacin a cada puesto de

trabajo de tareas sencillas y repetitivas (que requieren poca experiencia y pocos
conocimientos previos) reducen los periodos de aprendizaje y facilitan la sustitucin de
unos individuos por otros, lo cual mejora los mtodos incentivos en el trabajo y aumenta el
rendimiento de la produccin.
5.3. Jerarqua. Se necesita de una estructura jerrquica, adems de una estructura de
funciones especializadas, para dirigir las operaciones de los niveles subordinados. De ah
surge el principio de jerarqua o escalar segn el cual en toda organizacin formal existe
una jerarqua por escalas o niveles de autoridad, de los cuales los superiores tienen cierta
autoridad sobre los inferiores. A medida que se asciende en la escala jerrquica, aumenta
la autoridad de quien desempaa el cargo.
Para los autores neoclsicos la autoridad es el derecho formal y legitimo de tomar
decisiones, dar rdenes y asignar recursos para conseguir los objetivos y tiene tres
caractersticas:

La autoridad descansa en los cargos de la organizacin, no en las personas, los

administradores que ocupan cargos iguales tienen igual autoridad.

La autoridad es aceptada por los subordinados.

La autoridad fluye hacia abajo por la jerarqua vertical.

Cuanto mas grande sea la organizacin, tiende a tener mas niveles en su estructura
jerrquica.
Los niveles de jerarqua representan la especializacin de la direccin o sea la
distribucin de la autoridad y responsabilidad en cada uno de los niveles de organizacin.
5.4. Distribucin de la autoridad y responsabilidad
La jerarqua de la organizacin formal representa la distribucin de la autoridad y la
responsabilidad entre los diferentes niveles de la estructura.
En general el derecho de mandar disminuye a medida que se desciende en la estructura
jerrquica. Esta caracterstica puede representarse como una pirmide invertida (Ver
Figura 2) en la que el supervisor ocupa la parte inferior, lo cual indica que su derecho a
mandar est rigurosamente limitado en todas las direcciones. A medida que se asciende
en la cadena de mando de la estructura de la organizacin, el rea de autoridad se
amplia de manera gradual encada nivel.

Figura 2. rea de autoridad en funcin del nivel jerrquico

La amplitud administrativa indica el nmero de empleados que se pueden supervisar.

La amplitud media determina la configuracin general de su estructura organizacional.
Una amplitud media estrecha y un mayor nmero de niveles producen una estructura
organizacional alta.
Una amplitud media amplia y pocos niveles jerrquicos generan una estructura
organizacional achatada y dispersa horizontalmente que es la tendencia moderna para
mejorar las comunicaciones.

6. CENTRALIZACION VERSUS DESCENTRALIZACION

6.1.

CENTRALIZACION

Este grado determina el mximo de autoridad, control, decisin e intervencin que recaen
sobre una sola persona, que generalmente es quien est en los niveles ms altos de la
escala jerrquica. La centralizacin ocurre cuando la autoridad es retenida y se
circunscribe a las manos de un alto ejecutivo de la organizacin.

Ventajas de la Centralizacin.

Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global de la
empresa.

Quienes toman decisiones y estn situados en altas posiciones, estn generalmente

mejor entrenados que quienes estn en niveles ms bajos.

Las decisiones son ms consistentes con los objetivos empresariales globales.

Elimina la duplicacin de esfuerzos y reduce los costos operacionales de la

descentralizacin.

Desventajas de la Centralizacin.

Las decisiones son tomadas por administradores diestros en su oficio, pero que a su
vez estn lejos de los hechos reales de la empresa.

Quienes toman las decisiones, situados en la cima, raramente tienen contacto con las
personas y situaciones involucradas.

Los administradores situados en niveles inferiores estn distanciados de los objetivos

globales.

Las lneas de comunicacin ms distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo

operacional.

6.2.

DESCENTRALIZACIN

La descentralizacin permite una autoridad parcialmente delegada y distribuida en los

niveles de supervisin, situados en los niveles jerrquicos inferiores. Se define como la
accin de delegar a una a la instancia ms cercana, las decisiones y acciones que afectan
directamente al proceso productivo y de administracin de la organizacin, procurando as
un aumento considerable de eficiencia.
Existen cuatro elementos que interactan para aumentar el grado de descentralizacin:

Complejidad de los problemas empresariales: Las organizaciones requieren

versatilidad, rapidez y precisin en la toma de decisiones la descentralizacin por lo
que se requiere utilizar todos los cerebros y msculos de la organizacin.

Delegacin de autoridad: Es una respuesta adecuada al esfuerzo total de la

organizacin para afrontar los cambios, sobrevivir y desarrollarse.

Cambio e incertidumbre: Cuanto mayor sea la necesidad de cambio e innovacin,

mayor ser la necesidad de descentralizacin.

Estabilidad: En tiempos de certeza y previsibilidad se prefiere la descentralizacin

mientras que en situaciones de riesgo, crisis o dificultad, se acostumbra centralizar la
autoridad en la cpula mientras dure la emergencia y se vuelve a descentralizar al
retornar las condiciones normales.

Ventajas de la Descentralizacin.

Los jefes estn ms cerca del punto donde deben tomarse las decisiones. La
descentralizacin administrativa disminuye los atrasos causados por las consultas a la
casa matriz o a los superiores distantes. Las personas que viven los problemas son
las ms indicadas para resolverlos localmente, economizando tiempo y dinero.

Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y la aptitud de los

funcionarios, evitando que rehyan la responsabilidad, dado que es ms fcil el
transitar la estructura organizacional llegar al jefe.

Permite mejorar la calidad de decisiones a medida que su volumen y complejidad se

reducen, aliviando a los jefes principales del exceso de trabajo decisorio, pudiendo as
ocuparse de problemas mas importantes, dejando de lado trivialidades.

La cantidad de papel, as como los gastos respectivos, debido a que el trmite de

documentos del personal de las oficinas centrales, puede reducirse
considerablemente. Adems que de esto, se gana tiempo, ya que se tomas ms
rpido las decisiones que tardaran varios das en ser comunicadas.

Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales ms motivados y ms

conscientes de sus resultados operacionales, que el ejecutivo corriente, pues la
estructura descentralizada produce gerentes generales en vez de simples
especialistas en produccin, finanzas y en recursos humanos.

Desventajas de la Descentralizacin.

Falta de uniformidad en las decisiones lo que incurrira en costos operacionales, para

lo cual existen reuniones de coordinacin entre los jefes inmediatos y la oficina central.

Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, generalmente los especialistas se

encuentran las oficinas centrales, lo cual conlleva a pensar que ya no se necesita la
asesora de la casa matriz.

Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades. Al proceder a

descentralizar, se debe prever el entrenamiento necesario. Quizs el mejor sistema
consista en la delegacin paulatina de las funciones, comprobando con regularidad el
desempeo con el fin de cerciorarse de que las funciones existentes fueron
satisfactoriamente asimiladas, antes de delegar nuevas funciones.

Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que haya distorsiones

y errores personales en el proceso.

DESCENTRALIZACIN

VENTAJAS

Las decisiones se toman ms

rpidamente por los propios
ejecutores de la accin.
Quienes toman la decisin
son los que tienen ms
informacin sobre ella.
Una mayor participacin en el
proceso decisorio promueve
una alta moral y motivacin
entre los administradores
intermedio.
Proporciona excelente
entrenamiento a los
administradores intermedios.

DESVENTAJAS

Puede presentarse falta de informacin y

coordinacin entre los departamentos
involucrados.
Mayor costo por la exigencia de mejor
seleccin y entrenamiento de los
administradores intermedios.
Riesgo de subjetividad: los
administradores pueden defender ms los
objetivos departamentales que los
empresariales.
Las polticas y procedimientos pueden
variar enormemente en los diversos
departamentos.

Tabla 2 Ventajas y desventajas de la descentralizacin

7. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
Segn la teora neoclsica las funciones del administrador corresponden a los elementos
definidos por la Teora clsica de la administracin (planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar), con una apariencia actualizada.
En la actualidad se acepta que las funciones bsicas del administrador son la planeacin,
la organizacin, la direccin y el control las cuales constituyen el denominado proceso
administrativo.

Funciones del
administrador
PLANEACION

ORGANIZACIN

Determina por anticipado

los objetivos que deben
alcanzarse

Diseado para conseguir

resultados, propone la
divisin del trabajo

1. Organizacin global
2. Organizacin departamental
3. organizacin de tareas y
operaciones.

DIRECCION
Relacionada con la
disposicin de los recursos
humanos de la empresa

1. Direccin global

CONTROL
Funcin restrictiva y coercitiva.
Sistema automtico de correccin.
Funcin administrativa

2. Direccin departamental

Establecimiento de los
estndares.

3. Direccin

Observacin del desempeo

Operacional

Accin correctiva

Figura 3. Funciones del administrador

7.1. Planeacin
Sirve de base a las dems funciones administrativas.

Determina por anticipado cuales son los objetivos que deben alcanzarse y que debe
hacerse para conseguirlos.
El punto de partida es el establecimiento de los objetivos.
Existen objetivos de la empresa en conjunto y de cada una de sus divisiones o
departamentos.

Existen tres Niveles diferentes de planeacin:

Planeacin estratgica:

Proyectada a largo plazo

Cobija la empresa como una totalidad

Definida por la cpula de la organizacin

Planeacin tctica:

Efectuada en los departamentos

Proyectada a mediano plazo.

Cobija cada departamento, se preocupa por alcanzar los objetivos del

departamento.

Se define en el nivel intermedio en cada departamento de la empresa

Planeacin operacional:

Planeacin de cada tarea o actividad.

Proyectada a corto plazo, para lo inmediato.

Cobija cada tarea aisladamente para lograr metas especficas.

Est definida para cada rea o actividad.

7.2 Organizacin.
Es la funcin administrativa que agrupa las actividades necesarias para realizar lo
planeado. Significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los rganos

involucrados en la ejecucin y establecer las relaciones entre ellos y las atribuciones de

cada uno.
Organizacin formal: Basada en la divisin racional del trabajo que especializa rganos
y personas en determinadas actividades. Es la que est definida en el organigrama o la
formalizada oficialmente.
Organizacin informal: Se da espontnea y naturalmente entre las personas que
ocupan posiciones en la organizacin formal, de acuerdo con sus afinidades o
antagonismos personales. Los grupos informales no figuran en el organigrama ni en
ningn documento formal y sus objetivos e intereses son particulares y no concuerdan
con los de la organizacin como un todo.
Cobertura de la organizacin

Organizacin global: Abarca la empresa como totalidad, puede asumir tres tipos
lineal, funcional, lineal-Staff.

Organizacin departamental: Abarca cada departamento de la empresa.

Organizacin de tareas y operaciones: Es el denominado diseo de cargos o

tareas, se hace por medio de la descripcin y anlisis de cargo.

7.3. Direccin
Es la funcin administrativa que orienta e indica el comportamiento de las personas en
funcin de los objetivos por lograr. Es una actividad de comunicacin, motivacin y
liderazgo ya que se refiere bsicamente a las personas.
El papel de la direccin es poner en accin y dinamizar la empresa.
Est directamente relacionada con la disposicin de los recursos humanos de la empresa.
Con la manera de orientar la actividad de las personas para alcanzar los objetivos.
Cobertura de la direccin
Direccin global: Abarca la empresa como totalidad, concierne al presidente de la
empresa. Corresponde al nivel estratgico.
Direccin departamental: Es la llamada gerencia, cobija al personal de mandos medios.
Corresponde al nivel tctico.
Direccin operacional: Orienta a cada grupo de personas o tareas, es la supervisin.
Corresponde nivel operacional de la empresa.

7.4. Control.
Es la funcin administrativa que busca asegurar que lo planeado, organizado y dirigido
cumpli realmente con los objetivos previstos.
Tiene varios significados:

Como funcin restrictiva y coercitiva, con el fin de limitar ciertos tipos de desvos
indeseables o comportamientos no aceptados, para inhibir el individualismo y
libertades de la persona.

Como sistema automtico de regulacin, como el proceso de control automtico de las

refineras de petrleo, detecta irregularidades y de modo automtico introduce las
regulaciones.

Como funcin administrativa su esencia reside en comprobar si la actividad controlada

esta alcanzando o no los objetivos o los resultados deseados.

Fases del control

Establecimiento de los estndares: Estos representan el desempeo

deseado, pueden estar expresados en tiempo, dinero, calidad, unidades
fsicas, costos o por medio de indicadores.

Observacin del desempeo: La observacin busca obtener informacin

precisa sobre la operacin que se esta controlando.

Comparacin del desempeo con el estndar: Toda actividad experimenta

alguna variacin, error o desviacin, determinar los limites en que esa variacin
podr aceptarse.

Accin correctiva: Las variaciones deben corregirse para que las operaciones
se normalicen, esta ultima busca lograr que lo realizado este de acuerdo con lo
que se pretenda realizar.

8. CONCEPCION
DEL HOMBRE
ADMINISTRACION

EN LA TEORIA NEOCLASICA

DE LA

En el Enfoque Neoclsico de la Administracin (que incluye la Teora Neoclsica y la

Administracin por Objetivos) se tiene una concepcin del hombre como hombre
organizacional y administrativo, cuyo comportamiento organizacional lo caracteriza
como un ser racional y social vuelto hacia el alcance o logro de objetivos individuales y
organizacionales, dado que en la Teora Neoclsica se considera la empresa como
organizacin formal e informal, como un sistema social con objetivos a alcanzar.

9. CRITICAS A LA TEORIA NEOCLASICA

Fueron continuadores de los clsicos. No realizaron aportes sustanciales.

Fueron formalistas y no reconocieron la influencia de las variables de la conducta.

Fueron modelos mecanicistas y estticos.

Su falta de rigor cientfico los oblig a apoyarse en los principios de la administracin,

los cuales carecen del aspecto ms importante de la tarea cientfica: lograr
descripciones y explicaciones del fenmeno.

Las tcnicas derivadas de los principios son aplicables en algunos casos, pero
presentan falencias estructurales que obligan a un anlisis de aplicacin y por lo tanto
son poco seguras y prcticas