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Aplicacin de la unidad 3 a
RED BULL
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Sergio del Angel Olivares
Flores Corona Olaf
681-V

Contenido
Introduccin........................................................................................................... 2
3.1 Gestin de la tecnologa y del conocimiento aplicado a las empresas.......................3
3.2. Gestin de la Innovacin en las organizaciones..................................................11
Fuentes de oportunidad para innovar y llegar al xito.............................................13
3.3 Planeacin de estratgica con enfoque en la innovacin......................................15
Tipos de estrategia............................................................................................... 16
3.4 Nuevas tecnologas......................................................................................... 18
HTML5............................................................................................................ 18
BIBLIOGRAFIA.................................................................................................... 20

Introduccin.
En este trabajo se realiza la induccin de cada tema de la unidad 3 haciendo relevancia
para la empresa de RED BULL en la cual es muy extensa en cada uno de los temas que
se plantea exponer de una forma breve en este trabajo, Se mostrara de cmo se puede
aplicar cada uno de los temas en forma de un manual en la cual se puede explicar cada
uno de los puntos anteriores.

3.1 Gestin de la tecnologa y del conocimiento aplicado a las empresas

Para poder aplicar esto a la empresa RED BULL tenemos que dar le la importancia que
merece dentro de las organizaciones como factor clave para el logro de los objetivos
organizacionales; tal es as que la gestin del conocimiento en las empresas se est
convirtiendo en una nueva competencia que permitir la creacin de valor para los
clientes de determinada organizacin. As mismo, el crecimiento vertiginoso de las
tecnologas de comunicacin est siendo un recurso indispensable dentro de las
empresas que le permitir mantener una comunicacin eficiente con sus clientes internos
y externos.
Objetivo: Dar a conocer la importancia que tiene la gestin del conocimiento y la
tecnologa dentro de la organizacin RED BULL para la creacin de valor hacia sus
clientes.
Gestin del conocimiento
Es el proceso de identificar, agrupar, ordenar y compartir continuamente conocimiento de
todo tipo para satisfacer necesidades presentes y futuras, para identificar y explotar
recursos de conocimiento tanto existentes como adquiridos y para desarrollar nuevas
oportunidades. (Martin, 2001)
Es necesario el cambiar la visin empresarial y pasar a una nueva consideracin de sus
colaboradores con la siguiente transicin:

ADMINISTRACIN DEL
TALENTO HUMANO

MANEJO DEL RECURSO HUMANO

Ilustracin 1. Aprendizaje Organizacional

Modelo de gestin de conocimientos

Ilustracin 2. Modelo de Gestin de Conocimientos

Barreras en la implementacin del plan de gestin del conocimiento

Organizaciones Tradicionales
Jerarquas rgidas con organigramas piramidales
Liderazgo impositivo
Poca socializacin de la cultura organizacional
Falta de definicin y levantamiento de funciones
Carencia de plan carrera
Individualismo

Beneficios de un plan de gestin del conocimiento

Potenciar las capacidades humanas

Aumentar la productividad
Mejorar la calidad de los productos, procesos y servicios
Mayores volmenes de produccin y servicios a menores costos
Menores tiempos en el desarrollo de productos
Crear nuevas oportunidades de productos
Crear nuevas oportunidades laborales
Reducir el impacto ecolgico

Gestin de la tecnologa
Uso de la tecnologa en la Gestin Empresarial
La tecnologa brinda una infinidad de herramientas que facilitan la formacin, capacitacin
y comunicacin empresarial.
El uso de redes, plataformas E-learning y la creacin de Intranet permiten mantener
entrelazadas las distintas reas de la empresa desarrollando una nueva competencia
organizacional es la informatividad.

Uso del e-mail. El correo electrnico sigue siendo una eficaz fuente de intercambio

de informacin.
Uso de redes sociales. Herramientas que usamos en nuestra vida personal

pueden trasladarse cmodamente a la vida profesional.

Uso de la intranet. Canal oficial de comunicacin organizacional.

Objetivos del uso DE herramientas tecnolgicas en la gestin del conocimiento.

Definir un canal formal de comunicacin

Participacin activa de todas las reas de la empresa

Informacin compartida de todas las reas a todos los colaboradores de la

empresa
Instruccin permanente y clara sobre procesos y procedimientos internos
Informacin sobre la descripcin de cargos y competencias
Plan de capacitacin organizacional

Grados de asimilacin de la tecnologa por parte de la empresa

El grado de asimilacin de una tecnologa especfica en una empresa o institucin es el
grado de conocimiento y entendimiento que logran sus empleados acerca de ella.
Una nueva competencia dentro de las organizaciones

La informatividad es una competencia identificada como un requisito indispensable

dentro de las empresas que desean crecer y mantenerse en el mercado

El talento humano requiere comunicarse
El talento humano exige saber que ocurre en su empresa
El talento humano necesita transmitir informacin y recibirla
El talento humano es el activo comunicacional ms importante en la generacin de
mejoras empresariales

Beneficios de la gestin de la tecnologa

Generar un aprendizaje organizacional

Generar y compartir informacin y conocimiento para el desarrollo de habilidades y

destrezas
Generacin del compromiso y sentido de pertenencia con la empresa
Flujo continuo de conocimiento
Comunicacin activa y permanente, eliminando las barreras de comunicacin
Potenciar los resultados corporativos a travs de la generacin de productos y
servicios innovadores

Propuesta
Utilizar para la capacitacin de residencias

Plataforma E-Learning
Skype
Webex

(Osejos, 2012)
Gestin Tecnolgica del Conocimiento tiene como objetivo presentar algunos de los
fundamentos tericos de la gestin tecnolgica del conocimiento en las organizaciones.
En concreto, explica una metodologa de auditoria del conocimiento cuyo propsito es la
seleccin de la estrategia de gestin tecnolgica del conocimiento adecuada a los
objetivos estratgicos y los activos de conocimiento clave. Complementariamente, se
exponen una serie de casos que pueden considerarse buenos ejemplos de la aplicacin
de estos fundamentos en diversas reas de la gestin del conocimiento: la gestin
documental de los proyectos, la optimizacin de recursos, el desarrollo de memorias
corporativas, la minera web, el modelado del conocimiento en sistemas de asesoramiento
experto... Los ejemplos acreditan la tesis del libro, que defiende la relevancia de las
Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones (TIC) en la Gestin de la Informacin
(y del Conocimiento), para que las organizaciones puedan ejecutar sus acciones
estratgicas y obtener una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
(Ars, 2007)
Las empresas comienzan a darse cuenta de la importancia de saber qu es lo que
saben y de hacer el mejor uso de este conocimiento. La gestin del conocimiento tanto
de la tecnologa es ya reconocido como el patrimonio ms importante de la empresa,
como el nico recurso econmico significativo, y por esto se hacen esfuerzos y se asignan
recursos en medida creciente para definir como adquirirla, representarla, capitalizarla y
administrarla.
La gestin del conocimiento en la empresa
Las empresas de xito estn creando una cultura de comparticin del conocimiento, en la
cual el conocimiento colectivo (el capital intelectual de la empresa) viene compartido
efectiva y metodolgicamente para producir una innovacin continua y exitosa.
Dentro de este conocimiento empresarial encontramos aquello que la empresa sabe
sobre sus productos, sus procesos, sus mercados, sus clientes, etc. Y sobre todo cmo
combinar estos elementos para hacer ms competitiva la empresa. Acerca de este
aspecto, la administracin del conocimiento parece tener el mismo objetivo de la gestin
tecnolgica pero, siendo aquella de mayor alcance, la comprende.

Una buena gestin del conocimiento trata de continuamente controlar cualquier tipo de
conocimiento que aparezca en su esfera de competencia, para satisfacer las necesidades
presentes y futuras a travs de:

La identificacin y la explotacin de los recursos cognitivos existentes y a adquirir,

utilizables para desarrollar nuevas oportunidades;

La planificacin y el control de acciones orientadas a desarrollar el capital de
conocimiento tiles para alcanzar los objetivos de la organizacin.

(PROBST, 2001)
La generacin del conocimiento se realiza mediante ciertas operaciones, entre las
principales operaciones que se utilizan para transformar los datos y la informacin de un
objeto se encuentran:
a) La comparacin de datos e informacin nuevos con las categoras almacenadas,
b) La identificacin de consecuencias por medio de tramos basados en la induccin y la
deduccin (dependiendo del caso),
c) La nueva conectividad que se le ha dado a los datos y a la informacin,
d) Las diversas conexiones que se visualizan entre este nuevo conocimiento estructurado
y los que se encuentran en nuestro marco de referencia,
e) La opinin que nos dan otros u otras sobre los datos y la informacin que se maneja.
La velocidad en que se realicen este tipo de operaciones determina la eficiencia de un
sistema en responder a las demandas del medio.
Por esa razn el Aprendizaje Organizacional debe ser gestionado junto con el
Conocimiento Organizacional como parte de las estrategias de desarrollo, y por lo tanto
se deben crear los programas para formar gestores especializados en la administracin
de estas variables que forman parte del capital intelectual. Esto lo visualizamos en
sectores como las pymes, microempresas, los programas de reforma del sector pblico,
las ONGs, entre otras.
El papel de las redes facilita la generacin de nuevas conexiones e influye sobre los
desempeos de los sistemas. Ahora bien, el proceso de aprendizaje involucra una serie
de operaciones mentales que permiten realizar la identificacin de patrones comunes
entre los datos y la informacin, la vinculacin con los marco de referencia preexistentes o
la creacin de uno nuevo, la experiencia acumulada, los paradigmas con los que se
maneja la persona, y la capacidad automtica que tienen los individuos de vincular la
experiencia con el conocimiento.

Este aprendizaje organizacional se da en diversos momentos como cuando uno observa a

otros como hacen las cosas, o uno interacta con personas dentro o fuera de la
organizacin, al leer informes o expedientes, o resolver un problema con otros.
En el proceso del trabajo se produce continuamente conocimiento que no se visualiza
como tal, por ejemplo un tcnico al explicarle y ensearle a un grupo de trabajadores una
nueva tcnica, est traduciendo conocimiento ms complejo a un lenguaje ms simple. A
su vez al implementar la tcnica se van presentando problemas que se solucionan con
nuevo conocimiento por medio de la generacin de ideas, la capacidad para crear
soluciones nuevas, etc. En el proceso se pueden perder elementos valiosos de ese
conocimiento nuevo, y de la explicacin de xito o fracaso, o de cmo se corrigieron. En
este sentido los gestores del conocimiento tienen un papel clave en el tratamiento y
administracin de este nuevo conocimiento, que va a aumentar el existente en el sistema.
Por ejemplo identificando nuevas competencias, o mtodos de trabajo con las mejores
prcticas.
A los efectos de su comprensin se expondr la descripcin de la GC de acuerdo a su
evolucin en tres fases o etapas, indicando cmo sta se va implementando
progresivamente dentro de una organizacin.
En una primera fase, conocimiento y tecnologa se van desarrollando por separado,
incluso en reas funcionales diversas, como Recursos Humanos y Sistemas o
Informtica. En el primer caso, este subsistema maneja los perfiles de cargo y la
formacin, por lo tanto se encarga en una principalmente de identificar e implementar las
competencias en la organizacin.
Por otro lado, las reas de informtica o sistemas, incorporan las tecnologas para el
manejo de la informacin, tanto operativa como de gestin. Este proceso culmina cuando
ambos subsistemas comienzan a interrelacionarse para mejorar la administracin de los
procesos, en especial al gestionarse los intangibles como el conocimiento explcito o
tcito.
En una segunda fase, se van alineando conocimiento con tecnologa. Una vez que se ha
creado una cierta infraestructura del conocimiento, la complejidad de las operaciones
obliga de alguna forma a crear una nueva funcin denominada Gestin del Conocimiento
(GC). Frente a la necesidad de manejar cada vez ms volumen de informacin y
conocimiento, tanto el que ingresa al sistema, como el que se genera en l, aparecen
nuevas ocupaciones que son desempeadas por especialistas como los Gestores del
Conocimiento y otros trabajadores del conocimiento. Es necesario manejar los lenguajes y

la actualizacin del recurso conocimiento-accin de acuerdo con la dinmica

organizacional. Dar a cada quien lo que precisa en el momento oportuno y de la forma
adecuada para producir valor en la organizacin y mejorar la calidad de lo que se hace. El
concepto de Stakeholder es el centro y fundamento de la accin de la GC, ya que al
aumentar la calidad del conocimiento se beneficia a todos los interesados en el sistema
(empleados, clientes, directivos, beneficiarios, proveedores, etc.)
En una tercera fase, el sistema de GC se centra en el Aprendizaje como motor y fuente de
los cambios y la innovacin. La dinmica de la fase anterior ha modificado profundamente
las formas y las estructuras del trabajo y de la organizacin, el diseo se centra en las
Comunidades de Prcticas y en los ambientes donde se desarrolla su actividad, se
transfieren ciertas funciones fuera del sistema que generan menos valor y se centran en
aquellas que producen conocimiento. Cuando se llega a un nivel de difusin de la GC a
nivel de Sociedad se producen transformaciones visibles en la forma en que se enfrentan
los ciclos econmicos, las crisis de las cuales se sale con mayor velocidad que en el
pasado.
Los principales argumentos respecto de por qu se debe gestionar la tecnologa y el
conocimiento en una empresa son:
a) La necesidad de combinar el conocimiento explcito, el tcito, la inteligencia
competitiva, para aumentar la velocidad en producir cambios en las estructuras de
conocimiento, y la cantidad de respuestas efectivas que se hacen en tiempo y calidad a
las demandas del contexto.
b) Para aumentar la conectividad del sistema, creando los lenguajes facilitadores de la
circulacin del conocimiento, en donde se aumenta la comprensin del conocimiento que
es necesario difundir y compartir.
c) La necesidad de administrar las nuevas formas de produccin del conocimiento en
redes en espacios no tradicionales.
d) La necesidad de crear una inteligencia colectiva que se apoya en la conformacin de
un cerebro organizacional que almacena y organiza el conocimiento disperso.
e) Para garantizar la circulacin del capital intelectual social dentro de los diferentes
contextos de una determinada sociedad, favoreciendo as sus procesos de desarrollo.
(PROBST, 2001)

3.2. Gestin de la Innovacin en las organizaciones

El fenmeno econmico conocido como globalizacin est obligando a una gestin de la

innovacin tecnolgica, lo que significa que la empresa RED BULL, con independencia de
su tamao y ubicacin, debe ser capaz de disear y utilizar eficazmente estrategias
tecnolgicas basadas en el conocimiento de un conjunto de instrumentos de gestin de
sus recursos tecnolgicos que le permitan conocer con la mayor exactitud posible cules
son los avances tecnolgicos de sus competidores para posicionarse de la mejor manera
posible, mediante la incorporacin de nuevas tecnologas a sus productos y procesos, en
la batalla de la competitividad.
La capacidad de innovar constituye un recurso ms de la empresa al igual que las
capacidades financieras, comerciales y productivas y debe ser gestionado de una manera
rigurosa y eficiente. Se puede definir la gestin de la innovacin tecnolgica como el
proceso orientado a organizar y dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como
tcnicos y econmicos, con el objetivo de aumentar la creacin de nuevos conocimientos,
generar ideas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los
existentes, y transferir esas mismas ideas a las fases de fabricacin y comercializacin.
"En la mayora de las empresas de alta tecnologa, la nica constante es el cambio
constante", aseguran Maidique y Hayes.. No se pueden establecer relaciones causaefecto duraderas y estables en las empresas, pues el factor tecnolgico se caracteriza por
su gran dinamismo y mutabilidad. Pero tambin es cierto que la innovacin, cuando es
operativa, casi nunca es espontnea, y por lo tanto es importante su planificacin y la
incorporacin de la dimensin tecnolgica a la estrategia general del negocio. Toda buena
gestin de la innovacin debe contener una serie de funciones bsicas que aseguran, de
un determinado modo, resultados positivos en el esfuerzo por una innovacin potente y
slida. A continuacin se representa una tabla con la descripcin de esas funciones y las
herramientas para conseguirlas.

Actualmente, existen una serie de tendencias en la forma de gestionar la innovacin que

vienen condicionadas por el entorno exterior, que es el que ms suele influir en los
procesos. Las ms importantes son:
Procesos de innovacin ms rpidos y ms continuos frente a la globalizacin de la
demanda.
Aumento de productividad y velocidad en procesos de innovacin gracias a las TIC.
Creciente utilizacin de recursos tecnolgicos externos y compartidos.
Acortamiento del ciclo de vida de los productos.
Velocidad del cambio tecnolgico y acercamiento de las fronteras tecnolgicas.
Constitucin de equipos virtuales y alianzas como respuesta al mercado globalizado.

Por otra parte, se pueden definir una serie de actitudes que contribuyen al xito en la
gestin de la innovacin, como son:

 Preocupacin por evaluar la eficiencia de la innovacin.

Establecer buenos canales de comunicacin internos y externos.
Integrar la innovacin a nivel corporativo, involucrando a todas las reas funcionales de
la organizacin.
Implantar procesos de planificacin y control de proyectos.
Implantar procedimientos de control de calidad y de eficiencia en el desarrollo de
tareas.
Fuerte orientacin al mercado involucrando al consumidor en el proceso de desarrollo
del producto.
Proporcionar un buen servicio de atencin al cliente.
Desarrollar un estilo de direccin basado en el liderazgo, motivacin y el compromiso
con el desarrollo del capital humano de la organizacin.

Fuentes de oportunidad para innovar y llegar al xito

En este punto nos centraremos en la bsqueda e identificacin de oportunidades de
innovacin vlidas para la empresa RED BULL, y de las cuales puedan deducirse
actuaciones concretas que la empresa pueda abordar dentro de sus capacidades.
La innovacin es una actividad compleja y diversificada, en la que intervienen muchos
componentes que interactan y actan como fuentes de las nuevas ideas. No obstante, la
innovacin debe afrontarse como un proceso sistemtico enfocado a la bsqueda
organizada de cambios y al anlisis tambin sistemtico de las oportunidades que stos
pueden ofrecer. Por eso se debe comenzar por familiarizarse con la bsqueda y
clasificacin de potenciales oportunidades de innovacin aprovechables en el corto o
medio plazo.

La innovacin puede darse en muchas formas, desde pequeas modificaciones

incrementales hasta importantes cambios estructurales. La chispa de la innovacin puede
originarse en el anlisis de los productos o servicios, en los procesos de fabricacin, en
los sistemas de gestin o en la manera en que la empresa mueve la informacin hacia
dentro y hacia fuera. Desde esta perspectiva, Drucker (1986) explicit que la innovacin
sistemtica significa la exploracin de siete reas en busca de la oportunidad de innovar.
Las cuatro primeras se encuentran dentro de la empresa y, por tanto, son visibles para las
personas dentro de la industria o sector especfico de actividad.
Estas reas o funciones son las siguientes:
Lo inesperado: el xito inesperado, el proceso inesperado, la sorpresa.
Lo incongruente: entre la realidad tal como es y cmo se pensaba que debera ser.
La necesidad de un proceso.
El desmoronamiento: el cambio sbito en la estructura de la industria o del mercado.
El segundo grupo de reas de oportunidad de innovar lo constituyen los cambios
producidos fuera de la empresa o del sector de actividad, y entre ellos destacan:
Los cambios en la poblacin (cambios demogrficos).

 Los cambios en la percepcin y en la cultura.

Los nuevos conocimientos, tanto cientficos como no cientficos.
Sin embargo, los lmites entre estas reas no estn claramente identificados y son
borrosos, pues la visin que se puede tener desde cada una, si bien puede ser la misma,
difiere notablemente en la perspectiva. Adems, cada una de estas reas requiere de un
anlisis diferente como consecuencia de que sus caractersticas son propias. Ninguna de
ella es ms importante o ms productiva que otra, pues tan probable es que surjan
innovaciones del anlisis de los sistemas de cambio (por ejemplo, el xito inesperado de
lo que se consideraba un cambio insignificante en un producto o en su precio), como que
surjan de la aplicacin de los nuevos conocimientos que ha proporcionado un
determinado descubrimiento cientfico.

3.3 Planeacin de estratgica con enfoque en la innovacin

El proceso de direccin estratgica en RED BULL es un proceso de 7 pasos, que
involucra la planificacin estratgica, la implantacin de la estrategia y la evaluacin y
control de la misma. Mientras la planificacin estratgica abarca los cinco primeros pasos,
hasta las mejores estrategias no podran alcanzar el xito, si la administracin falla bien al
implantarlas o al evaluar sus resultados. Estos pasos son los siguientes:
1.- Identificacin de la misin, objetivo y estrategias actuales de la organizacin.
2.- Anlisis del entorno. Este trata de determinar qu cambios en los factores o en las
condiciones del medio en el que la empresa desarrolla su actividad pueden ser
aprovechados por la empresa o bien suponen un peligro para ella. En definitiva, se trata
identificar las oportunidades y amenazas en el entorno de la empresa.
3.- Anlisis interno. Con este anlisis pretendemos determinar qu recursos y
capacidades tiene la empresa, tanto actuales como potenciales, y que constituyen los
puntos fuertes y dbiles de la empresa respecto a sus competidores.
4.- Revisin de la misin y objetivos de la organizacin. Se trata de determinar si tanto la
misin como los objetivos preestablecidos son susceptibles de ser alcanzados a tenor de
los anlisis de las dos fases anteriores. De no ser as la finalidad de esta fase debe ser la

modificacin de la misin u objetivos adaptndolos a las nuevas condiciones en las que la

empresa desarrolla su actividad.
5.- Formulacin de la estrategia. Se seleccionar la estrategia adecuada para la
consecucin de los objetivos en funcin de la cartera de negocios de la empresa. 6.Implantacin de la estrategia.
7.- Control o evaluacin de resultados. Se trata de medir si con la estrategia implantada
hemos conseguido los objetivos planificados.

Tipos de estrategia
Nosotros contamos con varios tipos de estrategias para poder elegir la que sea la mas
optima a la empresa
1.- Estrategias segn el ciclo de vida de la empresa:
1.1.- Estrategias de crecimiento:
- Estrategias de crecimiento estable
- Estrategias de crecimiento.
- Concentracin en un solo producto o servicio
- Diversificacin.
- Integracin vertical
1.2.- Estrategias de estabilidad y supervivencia: tienen naturaleza defensiva
- Estrategias de saneamiento
- Estrategia de cosecha
- Estrategia de desinversin y liquidacin.
2.- Estrategias competitivas:
- Estrategia de liderazgo en costes.

- Estrategia de diferenciacin.
- Estrategia de enfoque o alta segmentacin.
1.- Estrategias segn el ciclo de vida de la empresa. Se indica que la empresa pasa por
sucesivas etapas( crecimiento, madurez o estabilidad y declive); esto no imposibilita que
cualquier empresa pueda mantenerse indefinidamente en alguna de ellas si disea y
utiliza la estrategia adecuada. En esta situacin se habla de estrategias de crecimiento y
de estrategias de estabilidad y supervivencia.
1.1.- Estrategias de crecimiento. Pueden ser desarrolladas mediante crecimiento interno,
es decir, recurriendo a la inversin en nuevos equipos productivos, nuevas instalaciones,
etc., o acudiendo al crecimiento externo, esto es, la adquisicin, fusin u otras
alternativas. Distinguimos:
a) Estrategias de crecimiento estable.
Son unas estrategias conservadoras, continuistas y defensivas sin nimo de pretender
incrementar la participacin en el mercado. La tasa de crecimiento es la misma que en
ejercicios anteriores.
b) Estrategias de crecimiento. Estas estrategias contrariamente a las anteriores, estn
ms orientadas a aumentar la participacin de las empresas en el mercado o mercados
en los que opera, a extender su mbito de accin a otros mercados y/o a dotar a la
empresa de nuevos productos.
Cabra citar, de un lado, las de concentracin o aqullas que centran el crecimiento de la
empresa en un solo producto o servicio o en una lnea concreta de productos, tratando de
incrementar las ventas mediante la extensin de dichas ventas a otros sectores, zonas
geogrficas o grupos de clientes.
La estrategia de diversificacin supone para la empresa el desarrollo de nuevos productos
para los mercados en los que ya opera, de la comercializacin de los productos actuales
en nuevos mercados, o bien del desarrollo de nuevos productos para nuevos mercados.
Con la estrategia de integracin vertical, la empresa persigue crecer mediante la
extensin de su gama de actividades, manteniendo sus actuales productos o servicios. En
definitiva la empresa pasara a desarrollar actividades anteriores o posteriores a las
actividades de la cadena de valor de los productos necesarias en para la obtencin de los

productos o servicios que comercializa y que en la actualidad no son llevadas a cabo por
ella.

3.4 Nuevas tecnologas

En RED BULL contamos con varias plataformas de tecnologa ya que hacer un recuento
de cada una seria muy extenso, debido a eso solo prolongaremos las mas importantes y
las que se tienen mas avances da a da.

HTML5
En esta herramienta se utiliza como complementario para crear cada una de nuestras
pginas web ya que los diseadores se encargan de modificar da a da este contenido la
cual se tiene un trabajo del dia ya que es bastante publicidad y credibilidad siendo unas
de las tecnologas ms esperadas antes de su puesta en marcha.

Chips de seguridad
En la actualidad existen diferentes chips que se encargan de controlar la seguridad como
el chip TPM. Este chip es el encargado de almacenar claves de cifrado, contraseas y
certificados. Otro ejemplo, es el chip Intel que combina el chip TPM con confianza de
hardware y las secuencias de arranque. Muy pronto, todos los ordenadores llevarn estos
chips y los programas podrn utilizarlo para guardar claves (de cualquier tipo) y tener la
informacin ms segura.

Almacenamiento por niveles

La idea de este principio es no utilizar el almacenamiento de manera uniforme. La
eficiencia en la lectura de los datos debe ser ms eficiente en funcin del nmero de
veces que se accede a esa informacin. No es lo mismo un servidor que gestiona por
ejemplo los correos a un servidor que gestiona las nminas (entiendiendo que a esta
ltima se accede 1 vez al mes).
La tendencia es que las memorias flash son cada vez ms rpidas y con ms capacidad
de almacenamiento. Combinar este tipo de memorias para la realizacin de caches en un
posible servidor puede mejorar enormemente el rendimiento de respuesta en vez de leer

del clsico disco. Este tipo de cache es ideal para pantallas o datos en los que
constantemente se estn consultando.

Sincronizacin avanzada
Cada vez ms, se pierde la concepcin de que solo hay un usuario que accede a los
recursos y cada vez ms los ficheros, documentos, etc estn compartidos por diferentes
usuarios. Por ello, las empresas se estn moviendo en disponer sus recursos en un
servicio basado en una nube sincronizada.
Mediante la sincronizacin, los usuarios podrn traerse cualquier documento o recurso,
manipularlo y tratarlo, incluso con su tablet o mvil inteligente, y volver a dejarlo en esta
nube.

BIBLIOGRAFIA
Ars, E. P. (2007). La gestin tecnolgica del conocimiento. Espaa: Universidad de
Murcia.
Martin,

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de

2001).

GESTIN

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%2Fwww.iberius.org%2Fes%2FAisManager%3FAction%3DViewDoc%26Location
%3Dgetdocs%3A%2F%2F%2FDocMapCSDOCS.dPortal
%2F2499&ei=_WBcUofDB9H6kQf8ooDABg&usg=AFQjCNEAJ_71bUB
Osejos, J. (04 de Marzo de 2012). Plan de Gestin del Conocimiento. Recuperado el 20
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http://www.slideshare.net/janethosejos/plan-de-gestion-del-conocimiento-11862488
http://www.gestiopolis.com/planeacion-estrategica-enfoque-empresarial/
http://www4.ujaen.es/~cruiz/diplot-3.pdf - : Bueno Campos, tema 6; Cuervo Garca,
tema 3.