Herramientas de Seguridad PDF

HERRAMIENTAS DE SEGURIDAD
PARA UNA SEGURIDAD EFECTIVA
La Curva de Confiabilidad Humana

100%
Seguridad
Error Humano
Efecto Titanic
Operacin
Segura
0%
(-)
Enfoque en la Seguridad
(+)
ANLISIS DE LA GESTION DE SEGURIDAD EN UNA
EMPRESA
Los incidentes de trabajo se pueden evitar en base a la
capacitacin y liderazgo, es decir formando una CULTURA
DE SEGURIDAD a nivel general, no slo en los
trabajadores de la compaa sino tambin de contratas. La
formacin de esta actitud proactiva se basa en desarrollar
el concepto de dueo de casa en el que cada trabajador,
cada lder, es dueo de lo que acontece en su rea.
Nuestra Visin
Cero y Ms An; Gente que se Preocupa Por la Gente
Nuestro Objetivo
Lograr y mantener cero lesiones y enfermedades
Nuestra Expectativa
Todos se presentan al trabajo listos para laborar y
aceptan la responsabilidad por su seguridad y la de
sus colegas.
Esa responsabilidad es una condicin de empleo.
LIDERAZGO
PERTENENCIA /RESPONSABILIDAD PERSONAL
MODIFICACION DEL COMPORTAMIENTO
EVALUACION DE
COMUNICACION
INVOLUCRAMIENTO
RIESGOS
LIDERAZGO
METALS I
METALS II
RCA
HFACS
HERRAMIENTAS
Mentora
Premios de Seguridad y Salud de la Presidencia
Reconocimiento
Celebraciones de Seguridad
Cursos de Supervisin y Liderazgo
Entrenamiento en Comunicaciones
METALS Y e-METALS
Manejando la Excelencia a Travs de un Activo Liderazgo en
Seguridad
DEFINIENDO LA SEGURIDAD Y LA SALUD
La Salud y la Seguridad son la responsabilidad de todo lider. Si
usted no las dirige bien, usted no administrar bien. Steven Whisler
VALOR Y PODER DE DECISIN
El Empoderamiento.
CRECIMIENTO Y CAMBIO
Aceptar el cambio, romper paradigmas.
COMUNICACIN
Maximizando las habilidades para escuchar y conversar.
LIDERAZGO
Liderazgo es accin, no posicin. Es motivacin.
COMPROMISO
No se lograr el Cero y Ms An sin un compromiso efectivo y
sincero.
LIDERAZGO
Es la capacidad de lograr que las personas lo
sigan a uno y que hagan voluntariamente las
cosas que uno les comunica.
HABILIDADES DEL LIDER

PERSUACIN
Habilidad de convencimiento.
INFLUENCIA
Capacidad de ejercer poder sobre otras personas.

SIMPATIA
Arte de provocar entre otras personas el deseo

cde cooperar
INGREDIENTES DEL BUEN

LIDERAZGO
SENTIDO DE MISION
Amor por el trabajo y devocin por las personas y la

organizacin.
ABNEGACIN
Buena disposicin para olvidarse de las satisfacciones
propias y capacidad de soportar inconvenientes.
CARCTER FUERTE
Ser sincero, no temer a las crticas de sus errores y ser
firme.
INGREDIENTES DEL BUEN

LIDERAZGO
COMPETENCIA EN EL TRABAJO
Conocimiento del trabajo.

BUEN JUICIO
Separar lo importante de lo trivial.

ENERGIA
Buena salud, nervios firmes y ser constante.
TIPOS TRADICIONALES DE
LIDERAZGO
AUTOCRATICO
El lder toma decisiones y exige obediencia.

DEMOCRATICO
El lder consulta y debate, fomenta la

participacin y el buen trabajo en equipo.
(consultivo).
PARTICIPATIVO
Acta como centro de informacin y ejerce un

control mnimo. (rienda suelta).
QUE TIPO DE LIDERAZGO ES MEJOR?
Muchos directivos de xito dirn que el
mejor es el democrtico. Otros piensan que

el liderazgo participativo obtiene mejores
resultados.
QUE
RELACIN
TIENE
CON EL LIDERAZGO?
Trabajo justo.
Inters por los compaeros
Buenas decisiones
Buen carcter.
LAPERSONALIDAD
RELACIN ENTRE MOTIVACIN Y

LIDERAZGO
La motivacin es un poder que surge
en un individuo para satisfacer una

necesidad.
Los
lderes
actan
a
proporcionar
satisfaccin
necesidades de los dems.
fin
a
de
las
JEFE
LIDER
Manda
Sirve
Exige al grupo
Va en grupo
Inspira miedo
Inspira confianza
Castiga
Corrige ayuda
Arrogante
Humilde generoso
Habla bien
Escucha bien
Busca cantidad
Cultura de calidad
Manipula
Desarrolla
Principio legal
Principio moral
Busca defectos
Busca virtudes
Asegura su cargo
Mantiene su personal
Se parcializa
Es imparcial
No cambia se cree.
Cambia es ejemplo.
PERTENENCIA /RESPONSABILIDAD PERSONAL
Reporte de Incidentes
METALS II
RCA
HFACS
Evaluaciones de Seguridad
Responsabilidad Personal ( Accountability)
HERRAMIENTAS
PPP
Listas de Puntuacin
Seguimiento a Planes de Accin
Sistema de Mtricas
MIMS
METALS Action Planners
HAZOPS
Introduccin a HFACS:
Anlisis del Factor Humano
Antes de que se incrementara

nuestra conciencia sobre los
riesgos, trabajadores jugando
con un electroimn en United
Verde Copper Company
Introduccin a HFACS:
Anlisis del Factor Humano
Desarrollado con la
asesora de los Drs.

Scott Shappell y
Douglas Wiegmann
Errar es humano, pero
nuestra responsabilidad
es administrar los
riesgos inherentes a
nuestra actividad
Accidentes tipo A, B, & C en Aviacin Naval

Class A, B,& C Mishaps/100,000 Flight Hours
16
50
40
30
14
12
Human
10
8
6
4
Mechanical
1991
1989
1987
1985
1983
1981
1977
1979
20
Year
10
Shappell, S. and Wiegmann, D. (1996). U.S. Naval aviation mishaps 1977-1992: Differences between single and dualpiloted aircraft. Aviation, Space, and Environmental Medicine, 67, 65-69.
2000
1990
1980
1970
1960
0
1950
Accidentes/100,000 horas de vuelo
60
Proceso de Prevencin
Datos
Tcnicas y herramientas
Accidentes, Incidentes, datos de BBS,
Reportes RCA, Modelamiento de Datos
Monitorear
Identificar
Riesgos
Bases de datos. Herramientas complejas
y efectivas para analizar datos
Evaluar
Riesgos
Identificar
Intervenciones
Intervenciones basada en necesidades y

fundamentadas en datos
Evaluar
Intervenciones
Datos duros disponibles para evaluar

intervenciones previo a implementacin
Implementar
Intervenciones
Datos
Monitorear
Identificar
Riesgos
Evaluar
Riesgos
Identificar
Intervenciones

Evaluar
Intervenciones

Implementar
Intervenciones
Datos
Monitorear
Identificar
Riesgos
Evaluar
Riesgos
Identificar
Intervenciones

Evaluar
Intervenciones

Implementar
Intervenciones
Datos
Monitorear
Identificar
Riesgos
Evaluar
Riesgos
Identificar
Intervenciones

Evaluar
Intervenciones

Implementar
Intervenciones
Datos
Monitorear
Identificar
Riesgos
Evaluar
Riesgos
Identificar
Intervenciones

Evaluar
Intervenciones

Implementar
Intervenciones
Intentos por Monitorear
Datos
Identificar
Riesgos
Evaluar
Riesgos
Identificar
Intervenciones

Evaluar
Intervenciones

Implementar
Intervenciones
Modelo del Queso Suizo del Error Humano

Inputs
Factores
Organizacionales
Supervisin
Insegura
Precondiciones
para
Actos Inseguros
Actos
Inseguros
Defensas fallidas
o Ausentes
Accidente y Lesiones
Adaptado de Reason (1990)
INFLUENCIA
ORGANIZACIONAL
Administracin
de Recursos
Clima
Organizacional
Procesos
Operacionales
SUPERVIS IN
INSEGURA
Inadecuada
Planificacin
Operativa
Supervisin
Inadecuada
Falla en la
Correccin de
Problemas
Transgresin de
la Supervisin
PRECONDICIONES
PARA
ACTOS INSEGUROS
Factores
Ambientales
Factores de
Personal
Condicin del
Operador
Ambiente
Fsico
Ambiente
Tecnolgico
Estado
Mental
Adverso
Estado
Fisiolgico
Adverso
Limitaciones
Fsicas/
Mentales
Quiebre en
Comunicacin
ACTOS
INSEGUROS
Errores
Errors
Errores
Decisionales
Errores por
Autosuficiencia
Transgresiones
Errores
Perceptuales
Rutinarias
Excepcionales
Preparacin
Personal
MODIFICACION DEL COMPORTAMIENTO
HERA
RCA
HFACS
Seguridad Basada en la Conducta
HERRAMIENTAS
Disciplina
Entrenamiento en Tareas
MoveSmart
Entrenamiento en MSHA/OSHA
Mentora
Prcticas de RRHH
Promociones
METALS I, II
eMETALS
Por qu Seguridad Basada en la

Conducta ?
Seguridad Basada en la
Conducta Observacin,
Accin y Refuerzo

Conducta ?
Falla o error personal
Acto y Condicin Inseguro
Incidente
Cultura
Lesin
1
Fatal
30
Incidentes con Tiempo
Perdido
300
Incidentes con Tratamiento
Mdico
30,000
Incidentes Cercanos a Prdida y/o
Primeros Auxilios
300,000
Comportamientos Riesgosos y/o
Condiciones Inseguras

Conducta ?
Los estudios muestran que:
90-96 % de todos los incidentes son causados

por
ACTOS INSEGUROS.
Menos del 10% de los incidentes son

causados por CONDICIONES INSEGURAS.

Conducta ?
ANALISIS DEL
COMPORTAMIENTO

Conducta ?
COMO SE FORMA EL HABITO?

Antecedentes
Conducta
Consecuencias

Conducta ?
Qu causa los Actos Inseguros?
Influencia en la Conducta

Conducta ?
Falso Sentido de la Seguridad
Se arriesga y sale ileso.
Se familiariza con el peligro.
Define el concepto de
Seguridad en trminos
negativos.
Un trabajador no siempre est de acuerdo con otros en lo que se refiere a comportamiento

seguro, lo que es considerado seguro para unos puede ser inseguro para otros.
Un trabajador a menudo tiene un falso sentido de Seguridad en el lugar de trabajo.
Los accidentes no suceden cada vez que un trabajador se arriesga, en verdad, los
trabajadores pueden tomar cientos o miles de riesgos antes de que ocurra un accidente. El
arriesgarse y salir ileso refuerza la posibilidad de continuar arriesgndose en el futuro.
Mientras ms un trabajador se arriesga y no tiene un accidente, ms seguro el trabajador
se sentir para tomar el riesgo.
El arriesgarse y salir ileso est relacionado directamente con la familiaridad al peligro. La
mayora de los trabajadores tienen mucho cuidado la primera vez que tratan de realizar
algo que parece peligroso. Entre ms se familiaricen con el peligro, ms propenso se
siente a arriesgarse sin detenerse a pensar en l.
Estas dos formas de pensar presentan un problema en comn en casi todos los programas
de seguridad personal. El trabajador piensa en la seguridad en trminos negativos, es decir
no tener un accidente Un da sin accidentes en el trabajo es un da seguro; un ao sin
accidentes es un ao seguro y as sucesivamente

Conducta ?
Hbitos relacionados con la Seguridad

Desarrollo del trabajo sin pensarlo.
Ms del 95% de la conducta laboral es habitual.
El tomar conciencia del entrenamiento no cambia
los hbitos automticamente.
Otra razn por las que los trabajadores se arriesgan es porque tienen
el hbito de arriesgarse. Un hbito es la habilidad de trabajar sin estar

concientes de la tarea que se est realizando. Se necesita repetir la
tarea muchas veces para formar un hbito y la mayora de los
trabajadores habituados son expertos en lo que hacen. Se estima que
un trabajador experto que desempea una tarea repetitiva puede
desarrollar 95% de su trabajo por hbito y solamente 5% pensando en
lo que est haciendo.
En
Seguridad, frecuentemente hemos capacitado al personal

asumiendo que la capacitacin cambiar automaticamente la forma
como el trabajador desempea su trabajo. Sin embargo, despus de
mucho tiempo se forman hbitos o se cambian debido a la repeticin.
La mayor parte de los programas de capacitacin ocurren una vez, o
se conducen una vez por ao. Este tipo de capacitacin no es
suficiente para cambiar hbitos que se han formado a travs de los
aos.

Conducta ?
Influencia en la Conducta
Gerentes
Incentivos
Presin por la Produccin
Evaluacin
Compaeros de trabajo
Cultura
Prcticas
Sistemas (Organizacin)
Reglas/Procedimientos
Condiciones Ambientales
Diseo del lugar de trabajo
Disponibilidad de Herramientas y Equipo.
La decisin de arriesgarse constantemente es reforzada o estimulada por factores dentro

de la organizacin. Las organizaciones no se propone arriesgar la seguridad del trabajador
pero frecuentemente se presentan situaciones que impactan negativamente la seguridad
del individuo.
Muchos incentivos diseados para estimular a los trabajadores a que no se expongan
frecuentemente incitan al trabajador a no informar sobre accidentes cuando estos ocurren.
Algunos compaeros de trabajo pueden tener el hbito de arriesgarse e incitar y hasta
presionar a los dems a hacer lo mismo.
El horario de produccin, las cuotas y otros factores similares frecuentemente animan a los
trabajadores a ignorar la seguridad personal para incrementar la productividad. El
arriesgarse as, generalmente, resulta en la obtencin de bonos por produccin o
promociones.
Muchas organizaciones que valoran la seguridad en el trabajo no incluyen estos criterios al
evaluar el desempeo del empleado.
Algunas condiciones de trabajo y otros factores hacen difcil el trabajar sin arriesgar la
seguridad personal o hacen ver el arriesgarse como algo lgico para realizar el trabajo.
Ninguno de estos factores hace que los trabajadores se arriesguen pero pueden animarlos
o presionarlos.

Conducta ?
Seguridad Basada en la Conducta es:

Seguridad a travs de la:
Observacin
Identificar conductas riesgozas antes que resulten en

incidentes.
Accin
Ensear la forma adecuada de HACER las cosas.
Reforzamiento
Fomentar hbitos seguros.
Generar un compromiso con el Proceso.
1. Reducir la tasa de incidentes identificando todas las conductas y condiciones

inseguras antes de que causen accidentes.
2. Formar hbitos seguros mediante el reforzamiento positivo de la conducta
segura de los empleados y estimularlos a repetir esa conducta. La conducta
continuamente repetida empieza a hacerse habitual, por esto se debe crear
hbitos seguros en el ambiente de trabajo.
3. Formar activamente actitudes de cuidado y conductas mediante la estimulacin
de la participacin de los trabajadores en la seguridad de sus compaeros de
trabajo.
4. Brindar a los empleados un entendimiento de cmo y por qu suceden los
incidentes, qu conductas crticas causan los accidentes, y cmo estos pueden
ser prevenidos.
5. Generar en el empleado un sentido de pertenencia por la seguridad y del
proceso S.O.A.R.
El S.O.A.R. ha sido diseado para ser un proceso de
conduccin del empleado, un proceso que todos los empleados deben continuar
desarrollando y manteniendo.
6. Definir positivamente la seguridad dando a los empleados ms de cmo o
qu hacer en lugar de qu no hacer o qu no tener.

Conducta ?
Seduridad Basada en la Conducta mide las consecuencias de la
conducta del trabajador, para encontrar la manera de cambiar esa
conducta antes de que ocurra un Incidente.
Reparar la condicin.
Proveer de EPP a los
trabajadores.
Pedir a los trabajadores que
eviten el peligro.
El pensamiento tradicional en Seguridad es que los incidentes son causados por

alguna condicin insegura o acto inseguro.
Supongamos que la condicin es un precipicio, cmo podra usted prevenir que los
trabajadores se caigan a ste?
Usted podra tratar de reparar la condicin, llenar el hoyo, colocar barreras para
impedir el acceso, o actuar para eliminar la posibilidad de que alguien se caiga a
ste.
Usted podra proveer al personal equipo de proteccin, arneses para proteccin de
cadas, incluso usar paracadas si el precipicio es lo suficientemente profundo.
Tambin usted podra pedirles a los trabajadores que eviten el peligro
permaneciendo a una distancia prudente de la orilla. Este es un acercamiento a la
Seguridad basado en el comportamiento, muchos de los esfuerzos de Seguridad son
reactivos a los incidentes. En otras palabras, despus de que un accidente tiene
lugar (alguien se cae al precipicio) actuamos para prevenir accidentes similares en el
futuro. La Seguridad reactiva no es una solucin ideal. Si Phelps Dodge pudiera
calcular el nmero de personas que se acercan demasiado a la orilla del precipicio y
determinar las razones por las que lo hacen, Phelps Dodge estara practicando
mtodos de seguridad proactivos. El principio de Seguridad Basada en la Conducta
es un esfuerzo por medir las consecuencias de la conducta del individuo y encontrar
la manera de cambiar esa conducta antes de que ocurra un accidente.

Conducta ?
Seguridad es...
no tener
un incidente?
Necesitamos cambiar
definicin de Seguridad:
la
ANTES
Un da seguro es aquel en
el que no tuvimos lesiones,
daos a la propiedad, etc..
AHORA
Un da seguro es aquel en el que no tuvimos

conductas riesgozas.

Conducta ?
Obstculos para el cambio de Cultura de Seguridad

Los supervisores han actuado tradicionalmente como policas
basndose en Leyes y Reglas..

Los supervisores y la Administracin no practican lo que esperan
que sus trabajadores practiquen.

Falta de confianza entre compaeros de trabajo.
Las acciones de seguridad dependen de la ocurrencia de
Lesiones.
a Observacin cmo hacerla?
La Observacin slo puede ser hecha si existe un

Observado y un Observador que toma nota de
los comportamientos, adems de una Lista de
Verificacin que permite Identificar y Registrar las
conductas preocupantes presentes al realizar una
tarea.
La Observacin cmo hacerla?
La Lista de Verificacin
Es una relacin de conductas usadas por los Observadores para recolectar
datos e informar sobre los resultados de la Observacin.
Equipo de Proteccin personal.
Mecnica del Cuerpo.
Posicin del Cuerpo.
Comunicaciones.
Orden y Limpieza.
Herramientas y Equipo.
Estacin de Trabajo.
La Lista incluye acciones que pueden reducir significativamente la

probabilidad de un incidente.
La Observacin cmo
hacerla?
La Lista de Verificacin
Los objetivos de la Lista de Verificacin son:
Ayuda a los trabajadores a aprender a prevenir incidentes.
Unifica las Estrategias de Prevencin de Incidentes entre los

trabajadores.
Identifica sistemticamente las influencias y obstculos a la Seguridad.
Ofrece una medida representativa de la Seguridad en el Trabajo.
La Observacin cmo hacerla?
El
Proceso
de
la
Observacin
1. Pedir permiso.
2. Observar el comportamiento sealado en la Lista de Verificacin.
3. Registrar las observaciones sealadas en la Lista de Verificacin SOAR.
4. Proveer Retroalimentacin sobre los resultados.
5. Tomar nota de los comentarios y otros temas relacionados con la
Seguridad.
El proceso de observacin de la Seguridad que un observador realiza consta de cinco etapas:

1. El observador debe pedir permiso a cada empleado que va a ser observado antes de iniciar el proceso
de observacin. Todo cuanto el observador ve antes de pedir permiso es prohibido y no puede ser
indicado en la lista de verificacin.
2. Si un empleado no desea ser observado, el observador deber retirarse. Una vez que el trabajador ha
otorgado el permiso, el observador deber buscar un rea segura y observar al trabajador o trabajadores.
No se necesita observar el desarrollo de toda la tarea o trabajo. La observacin no debe durar ms de 5
10 minutos. El observador debe identificar cada accin en la lista de verificacin pero indicar en ella slo
las acciones observadas.
3. En la medida en que el observador ve al trabajador practicando una accin considerada segura en la
lista de verificacin deber marcarla con la palabra segura. Cuando el observador vea que el trabajador
no est practicando una conducta segura deber marcar esa accin con la palabra inquietud.
4. Cuando la observacin ha terminado y se han registrado las observaciones en la planilla, el observador
deber acercarse al trabajador o trabajadores observados y mostrarles la lista con las marcas registradas.
El observador provee informacin positiva sobre el resultado de la observacin explicndole al trabajador
cada uno de las acciones desempeadas tomando las precauciones de seguridad necesarias. Luego el
observador provee informacin acerca de las reas que se pueden mejorar sealando con presicin cada
una de las aciones en la lista de verificacin marcada con la palabra inquietud discutindolas con l.
Esta es la informacin ms importante del Observador, porque servir de base para poder indicar
los cambio del proceso.
5. Esta discusin le permite al observador sealar al trabajador las reas que necesitan mejorar y le da la
oportunidad al trabajador de explicar la razn por la que l no practic una conducta segura. Todos los
comentarios pertinentes deben registrarse y especialmente las razones por las que no se practic una
conducta segura. El equipo lder tratar de identificar esas razones y decidir si puede cambiarlas
La Observacin cmo
hacerla?
Ejemplo de una Observacin
N 1: Observacin realizada al
trabajador sobre la
realizar su tarea.
forma de
N 2: El observador toma nota de

las conductas buenas y las que le
preocupan sobre el desempeo
del trabajador.
La Observacin cmo
hacerla?
Ejemplo de una Observacin
N 3: El Observador procede a
otorgar ret roalimentacin positiva
sobre
del
desempeo
del
trabajador.
N 4: El trabajador expresa su
opinin acerca de la observacin
y hace conocer sus inquietudes.
EVALUACION DE
HERA
Ergonoma
HERRAMIENTAS
HAZOPS
ATSs
POEs
Permisos de Trabajo
BBS-SOAR
Inspecciones
Auditoras de Seguridad
Manejo del Cambio
HazComm
ACRs
Regulaciones Gubernamentales
RIESGOS
Exposicin
Grupos
Participacin
Posibilidad de ocurra
una PERDIDA
Condicin o Prctica de
producir PERDIDAS
Desperdicio EVITABLE
de personas o Recursos
CASOS DE ESTUDIO
ANALISIS DE RIESGOS
Mtodo prctico:
R=PxC
El RIESGO es igual a la PROBABILIDAD de
ocurrencia por la CONCECUENCIA
Probabilidad
Consecuencias
Ligeramente
Daino
LD
Daino
D
Extremadamente
Daino
ED
Baja
B
Trivial
T
Tolerable
TO
Moderado
M
Media
M
Tolerable
TO
Moderado
M
Importante
I
Alta
A
Moderado
M
Importante
I
Intolerable
IN
Nota: Al analizar el riesgo de una actividad, si se llega al cuadro de IMPORTANTE (amarillo) o INTOLERABLE (rojo), se debe
suspender o NO REALIZAR dicha actividad
ANLISIS DE TRABAJO SEGURO

SELECCIN DEL
TRABAJO
DESCOMPOSICIN
DEL TRABAJO
IDENTIFICAR
RIESGOS
CONTROLAR
RIESGOS
IDENTIFICACIN DE RIESGOS
(15 segundos)
ESTOY PREOCUPADO POR ALGN
PROBLEMA?, HE BLOQUEADO?
ESTOY APURADO POR TERMINAR EL
TRABAJO?
CONOZCO EL TRABAJO A REALIZAR?
MIS IMPLEMENTOS DE SEGURIDAD ESTAN
EN BUEN ESTADO, SON LOS ADECUADOS?
EXISTEN MAQUINAS O EQUIPOS EN
MOVIMIENTO SIN PROTECCIN?
EXISTEN CARGAS SUSPENDIDAS? ESTA
DELIMITADA LA ZONA DE CARGA?
EXISTEN OBJETOS PUNZANTES O
CORTANTES?
EXISTEN FUENTES DE ENEGA ELECTRICA
SIN PROTECCIN?
EXISTE POLVO Y/O RUIDO EN EL
AMBIENTE?
EL AREA DE TRABAJO SE ENCUENTRA
LIMPIA Y ORDENADA?
HAY CONGESTIN DE PERSONAL Y/O
EQUIPOS?
SON ESCASOS LOS EQUIPOS Y/O
PERSONAL?
ESTAN EN BUEN ESTADO LOS VEHCULOS
Y EQUIPOS?
LOS PRODUCTOS QUMICOS ESTAN
PROTEGIDOS Y EN BUEN ESTADO?
DIRECTIVAS DE SEGURIDAD DE LA
COMPAIA
Dar a los empleados un ambiente de

trabajo seguro y saludable.
Desarrollar todo trabajo en una manera
que prevenga daos y enfermedades.
La Seguridad es su responsabilidad dirijala y administrela como tal.
Maximizar la fuerza y participacin del
empleado.
Promocione la Seguridad como un valor
personal y organizacional.
Refuerce el trabajo seguro como una
condicin del empleo.
Desarrolle el sentido de estar alerta a
travs de la comunicacin y educacin.
Considere la seguridad
proceso, no un programa.
como
un
Integre la responsabilidad dentro de

cada aspecto del proceso.
Nunca comprometa la seguridad por la
produccin.
NUNCA DEBO
COMPROMETER:
LA SEGURIDAD
POR LA PRODUCCIN
COMUNICACION
Reporte de Incidentes
Reuniones Mensuales de Seguridad
HFACS
Reporte de Cercanos a Prdida
HERRAMIENTAS
Website H&S
Compartir de Seguridad
Reporte Diario
Charlas de Seguridad
Entrenamiento MSHA/OSHA
Reuniones de Comits de Seguridad
Boletines
Firma de Compromisos
Conferencias de Seguridad
Celebraciones de Seguridad
Reuniones de Comunicacin de la Propiedad
REPORTES
ACTOS Y CONDICIONES INSEGURAS
1
Fatal
30
Incidentes con Tiempo
Perdido
300
Incidentes con Tratamiento
Mdico
30,000
Incidentes Cercanos a Prdida y/o
Primeros Auxilios
300,000
Comportamientos Riesgosos
y/o
Condiciones Inseguras
REPORTES
ACTOS Y CONDICIONES INSEGURAS
Los estudios muestran que:
90-96 % de todos los incidentes son causados por
ACTOS INSEGUROS (PERSONAS)
Menos del 10% de los incidentes son causados por

CONDICIONES INSEGURAS (ENTORNO)
TIPOS DE INCIDENTES
Incidente con Prdida: Acontecimiento o acto no deseado que
interrumpe un proceso normal de trabajo causando lesiones

personales y/o daos materiales (Equipo, Prdidas de Produccin,
Medio Ambiente, etc.)
Incidente Cercano a Prdida: Acontecimiento que nos permite
darnos cuenta de los actos o las condiciones inseguras que en otras
circunstancias desencadenaran una lesin o daos potenciales.
Incidente sin Prdida: Acontecimiento no deseado que pudo
resultar en prdida pero que por alguna circunstancia sobre la cual
no se tuvo control, no result as.
HERA
EVALUACION DEL RIESGO:
Entender el riesgo y como

puede daarnos.
ANLISIS DEL RIESGO: Que
hacemos para prevenir o
controlar la exposicin al
riesgo, de modo que no
dae empleados o la
propiedad.
Pensar En Las Consecuencias

QUE ES? Pensar en las Consecuencias...
es tomarse el tiempo para pensar mientras

se realiza una tarea, identificando y
controlando todas las fuentes de energa
(incluyendo mis conductas), de modo tal
que no ocurra lesiones a otros a mi
mismo.
Pensar en las Consecuencias debe estar
integrado a nuestro proceso a todo lo que
hacemos, y siempre preguntarnos: Qu
pasa si....?
Pensar En Las Consecuencias

Tres pasos
fundamentales para
llegar al Riesgo
Residual.
Identifique Peligros
2. Evale Riesgos
3. Reduzca Riesgos
1.
LESION
Evento
INVOLUCRAMIENTO
METALS I
METALS II
HFACS
Cdigo de Etica
HERRAMIENTAS
Reuniones de Seguridad
Principios Gua / Declogos
Seguridad 101
Reuniones Cara a Cara
Declaraciones Pblicas / Poltica de Seguridad y Salud
Ocupacional
Firma de Compromisos de los Empleados
Reuniones para Fijar Expectativas
Accountability
Accountability es:
Compromiso personal
Alinearse voluntariamente con las metas
Hacer su parte para alcanzar las metas y cubrir las
expectativas
Aceptar las consecuencias de los resultados
Principios de Comunicacin de Liderazgo
Definan las Expectativas: Las expectativas dan inicio al comportamiento / Las consecuencias mantienen el
comportamiento
Concilien expectativas de produccin segura
Definan el concepto de buen comportamiento
Asegrense de que el comportamiento concuerda con las expectativas
Elogios: Pnganse el casco de seguridad y salgan con el nico propsito de sorprender a la gente que
est haciendo las cosas bien!
Cuando sorprendan a alguien haciendo algo correctamente, digan Gracias (Elogien a las personas en el
momento)
Comenten a las personas lo que han hecho bien sean especficos con respecto a la conducta
Comenten cmo ayuda su conducta a la organizacin
Motiven este tipo de comportamiento
Hganlo de manera personal y sincera
Reprimendas:
Si observan un comportamiento inseguro:
Primera Parte:
Detengan la actividad y reprendan inmediatamente
Enfoquen su discusin en el comportamiento inseguro especifiquen y expliquen cmo los expone a
lesionarse y expone al negocio
Hagan una pausa de silencio
Segunda Parte:
Hganles saber que los valora
Hganles saber que no valora el comportamiento demostrado
Refuercen el concepto de buen comportamiento
Demuestren confianza en su capacidad para practicar el buen comportamiento
Hagan notar que cuando la reprimenda ha terminado, ha terminado.
Hagan el compromiso de Un Minuto para Elogiar y para Reprender!

Basado en los Principios de One M inute M anager
Pirmide de Heinrich
1
Muerte
30
Licencias
Mdicas
300
Lesiones Registradas
30,000
Conato de accidente/Primeros Auxilios
300,000
Acciones Inseguras/Conductas de Riesgo
Estn Claras las

Expectativas?
Cmo lo sabran?
Cmo podran saberlo?
Quin les informara?
W. Edward Deming
Diagrama del Proceso

de Responsabilidad
Decisin
P r ofesional
Accin
Correctiva
Explicar la Visin
y los Valores
Definir Expectativas
Y Consecuencias
Definir Roles y
Responsabilidades
Consecuencias
(+) y (-)
Definir Tareas
Personales Especficas
Retribuir,
Repetir y
Continuar
Retroalimentacin
(Diaria, Semanal,
Mensual, etc.)
Medirlo!
Establecer KPIs
Personales
Necesita
Explicacin
Adicional
HACERLO!
A pr ender y Aplicar para
Un M ejor amiento C ontinuo,
Gestin de C onocimientos,
M ejor es P rcticas
Debe Hacerse
Inscripcin y
Empoderamiento
(pblico y verbal)
No puede
o no lo
desea
Asegurar Recursos
y Habilidades con el
uso de Conocimientos,
Cursos, Material, etc.
Decisin
P r ofesional
Paso
V erifique
C onocimientos
Si
Siguiente Paso
No
EN CERRO VERDE PRODUCIMOS

CADA LIBRA DE COBRE CON CADA
GOTA DE SUDOR.
NO QUEREMOS QUE ESA GOTA, SEA DE
SANGRE
GRACIAS.
Pregunta 1
Cmo t:
Fijas
expectativas para tus reportes

directos?
Aseguras que tus reportes directos
entienden estas expectativas?
Sabes que ellos saben?
Proporcionas retroalimentacin?
Pregunta 2
Cmo t aseguras que los

comportamientos en el lugar de trabajo
de tus reportes directos estn siendo
observados y estn siendo reforzados
positiva o negativamente?
Pregunta 3
Cmo t sabes que tus reportes

directos entienden los riesgos de cada
una de las tareas que realizan y que
estn tomando las precauciones
adecuadas y que estn planificando
adecuadamente las medidas para
reducir dichos riesgos a un nivel
manejable?
Pregunta 4
Cmo t sabes que el ambiente en el

que tus reportes directos trabajan es
seguro y permanece seguro en el
tiempo?
Pregunta 5
Cmo t te comunicas con tus reportes

directos de forma que ellos tengan pleno
conocimiento y conciencia de asuntos tales
como:
Cambios en los procesos o
procedimientos?
POEs, ATSs, manejo del cambio, charlas
de seguridad, HAZOPS, etc.?
Peligros fuera de la norma?
Pregunta 6
Cmo t identificas preocupaciones

de seguridad en tu rea y cmo t
sabes que stas tienen seguimiento y
estn siendo adecuadamente
resueltas?

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