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La historia de Toyota ha sido extensamente investigada y cuidadosamente documentada, sin embargo lo que realmente pasa en la empresa sigue siendo un misterio. Aqu presentamos nuevas luces sobre
las reglas no discutidas que dan a Toyota su ventaja competitiva.
LA DECODIFICACIN
DEL ADN DEL SISTEMA
DE PRODUCCIN
DE
TOYOTA
H. KENT BOWEN
sobresalientes del sistema sus tarjetas kanban y los crculos de calidad por ejemplo,
se han introducido extensamente en todas partes. Por cierto,mediante sus propios esfuerzos de benchmarking a las mejores empresas del mundo, GM, Ford y Chrysler
han creado en forma independiente grandes iniciativas para desarrollar sistemas de
produccin como los de Toyota. Las empresas que han intentado adoptar el sistema
se encuentran en campos tan diversos como aeroespacio, productos de consumo, procesamiento de metales y productos industriales.
Traducido y Reproducido con la autorizacin de Harvard Business Review. Este artculo fue publicado originalmente en ingls bajo el ttulo Decoding the dna of the
Toyota Producction System Por: Steven Spear y H.Kent Bowen en el ejemplar de Sept. - Oct. 1999 Copyright 2000 by the President and Fellow of Harvard College,
all rights reserved. Esta traduccin Copyright 2000 by the President and Fellows of Harvard College.
ALTA GERENCIA
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L A D E C O D I F I C A C I O N D E L A D N D E L S I S T E M A D E P R O D U C C I O N D E T OY O TA
Steven Spear
Es profesor adjunto de administracin de
empresas de la Escuela de Negocios de
Harvard en Boston. H. Kent Bowen es el
Profesor Bruce Rauner de Administracin
de Empresas, tambin de la Escuela de
Negocios de Harvard. El profesor Bowen es
coautor de Regaining the Lead in
Manufacturing (Retomando el liderazgo
en produccin) (HBR SeptiembreOctubre)
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REGLA 1: CMO
TRABAJA LA GENTE.
El hecho de que el mtodo cientfico est tan arraigado en Toyota explica por
qu el alto grado de especificacin y es-
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L A S C U AT RO R E G L A S
El conocimiento tcito que sustenta el Sistema de Produccin de Toyota se puede
reducir a cuatro reglas bsicas. Estas reglas guan el diseo, operacin y
mejoramiento de cada actividad, conexin y el camino para todos los productos y
servicios. Las reglas son como sigue:
Regla 1: Todo trabajo deber ser altamente especificado en cuanto a contenido,
secuencia, cronometraje y resultado.
Regla 2: Toda conexin cliente-proveedor debe ser directa, y debe existir una forma
no ambigua de enviar pedidos y recibir respuestas.
Regla 3: El camino para todos los productos y servicios debe ser simple y directo.
Regla 4: Cualquier mejora debe ser hecha de acuerdo al mtodo cientfico, bajo la
gua de un profesor, en el nivel ms bajo posible de la organizacin.
Todas las reglas requieren que las actividades, conexiones y vas de flujo tengan
controles incorporados que alerten automticamente sobre posibles problemas. Es
esta continua respuesta a los problemas lo que hace que este sistema aparentemente
rgido, sea flexible y adaptable a circunstancias cambiantes.
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ca en decenas. As que si el trabajador
est pasando la sexta de las diez marcas del suelo (es decir, si l est a 33 segundos en el ciclo) y an est en la tarea
4, entonces l y su lder de grupo saben
que se ha atrasado. Como la desviacin es inmediatamente aparente, el trabajador y el supervisor se pueden mover
instantneamente para corregir el problema y despus determinar cmo cambiar
las especificaciones o volver a capacitar
al trabajador para evitar que lo mencionado se repita. (Para una breve descripcin del proceso por el cual los trabajadores aprenden como disear el trabajo
de esta manera, ver el cuadro adjunto
De qu manera los trabajadores de Toyota aprenden las reglas). Incluso actividades complejas e infrecuentes, como la
capacitacin a una fuerza de trabajo sin
experiencia en una nueva planta, lanza-
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REGLA
HIPTESIS
RESPUESTAS
RESPUESTAS
Si se realiza la actividad de
acuerdo a lo especificado, el
bien o servicio estarn libres de
defectos.
El resultado es defectuoso.
REGLA 2: DE
QU MANERA SE
CONECTA LA GENTE.
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un kanban, una tarjeta laminada donde
se especifica el nmero de identificacin
de la pieza, la cantidad de piezas en el
contenedor y la ubicacin del proveedor
de la pieza y del trabajador (el cliente)
que lo instalar. En Toyota las tarjetas
kanban y otros aparatos como las conexiones andon establecen lazos directos
entre los proveedores y los clientes. Las
conexiones son tan giles como el pase
del bastn de mando en los mejores
equipos de relevo de las Olimpiadas, ya
que son tan cuidadosamente pensados
como ejecutados. Por ejemplo, el nmero de piezas en un contenedor y el nmero de contenedores en circulacin para
cualquier pieza se determina de acuerdo
a las realidades fsicas del sistema de
produccin las distancias, las veces
que hay un cambio, etc. Del mismo modo, se determina el nmero de trabajadores por equipo de acuerdo a los tipos
de problemas que podran ocurrir, el nivel de asistencia que necesitan los miembros del equipo, y las habilidades y capacidades del lder de equipo.
Otras empresas asignan grandes recursos a la coordinacin de la gente, pero
sus conexiones generalmente no son tan
directas ni claras. En la mayora de las
plantas, los pedidos de materiales o la
ayuda con frecuencia toman una ruta enmaraada desde el trabajador en lnea
hasta el proveedor, va un intermediario.
Cualquier supervisor puede acudir a una
llamada de requerimiento de ayuda porque no existe una asignacin a nadie en
particular. La desventaja de esa poltica,
como Toyota lo reconoce, es que cuando algo es el problema de todos se convierta en el problema de nadie.
El requisito de que la gente responda a
pedidos de aprovisionamiento dentro de
un determinado tiempo, reduce todava
ms la posibilidad de variacin. Esto es
particularmente cierto en pedidos de servicio. Se espera que un trabajador que
encuentre un problema, pida inmediatamente ayuda. Se espera que el ayudan-
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REGLA 3: CMO SE
CONSTRUYE LA LNEA DE
PRODUCCIN.
Todas las lneas de produccin en Toyota son establecidas de tal manera que todos los productos y servicios fluyen a lo
largo de un tramo simple y especifico. El
tramo no debera cambiar a menos que
se redisee expresamente la lnea de
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LA PRODUCCIN A
PEDIDO EN LA
FBRICA DE
COLCHONES AISIN.
Aisin Seiki produce 850 variedades de
colchones, los cuales se distinguen por
su tamao, firmeza, tela que cubre el colchn, patrn del acolchado y recorte de
la orla. Los clientes pueden hacer un pedido de cualquiera de estos productos
en una tienda al menudeo, recibindolos
en su propia casa a los tres das, aunque
Aisin mantiene un inventario en la planta
igual a solamente 1,5 das de demanda.
Para poder hacer esto, Aisin ha efectuado miles de cambios en las actividades
individuales de trabajo, en las conexiones entre clientes y proveedores de bienes y servicios intermedios, y en todas
las lneas de produccin. En esta tabla
se muestran los dramticos resultados
obtenidos.
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Para efectuar cambios, se espera que la
gente presente la lgica explcita de las
hiptesis. Veamos lo que esto significa.
Hajime Ohba, gerente general del Centro de Apoyo a Proveedores de Toyota
(TSSC3 por sus siglas en ingls), estaba
visitando una fbrica en la cual uno de
los consultores del mencionado centro estaba llevando a cabo una actividad de
capacitacin y de mejoramiento (para
una descripcin del papel de los centros
de promocin del Sistema de Produccin
de Toyota vea el recuadro sobre El compromiso de Toyota con el aprendizaje).
El consultor estaba ayudando a los empleados de la fbrica y a sus supervisores a reducir el tiempo de ejecucin de
una lnea en particular, y Ohba estaba
ah para evaluar el progreso del grupo.
Los miembros del grupo empezaron sus
presentaciones describiendo los pasos
para la creacin del producto delineando todos los problemas que se identificaron cuando estudiaron por primera vez el
proceso de cambiar una mquina de hacer una pieza a hacer otra, y explicando
los cambios especficos que haban hecho en respuesta a cada uno de esos
problemas. Concluyeron diciendo
Cuando empezamos, el cambio requera 15 minutos. Tenamos la esperanza
de reducirlo en dos tercios lograr cambios de cinco minutosde tal forma que
podramos reducir los tamaos de lote en
dos tercios. Por las modificaciones que
hicimos, logramos un cambio de tiempo
de siete y medio minutos una reduccin
de la mitad.
Despus de su presentacin, Ohba pregunt por qu los miembros del grupo no
haban logrado la meta de cinco minutos
que originalmente haban establecido.
Ellos se quedaron un poco sorprendidos.
Despus de todo, haban reducido el
tiempo de cambio en 50%, an as la
pregunta de Ohba sugera que haba visto oportunidades para un mejoramiento
todava mayor que no se haba aprovechado. Dieron explicaciones que tenan
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que ver con la complejidad de la mquina, dificultades tcnicas y costos en aumento del equipo. Ohba respondi a
estas respuestas con otras preguntas, cada una con el propsito de forzar al consultor y a la gente de la fbrica a que articule y desafe sus suposiciones ms bsicas acerca de lo que podra o no podra cambiarse suposiciones que guiaban y restringan la forma en que haban
tenido de resolver sus problemas. Estaban seguros que se necesitaban cuatro
pernos? Se podra lograr el cambio con
dos? Estaban seguros que todos los pasos que se incluan en el cambio eran necesarios? Se podran combinar algunos o ser eliminados? Al preguntar por
qu no se haba logrado la meta de cinco minutos, Ohba no estaba sugiriendo
que el equipo haba fallado. Por el contrario, l estaba intentando hacerles dar
cuenta que no haban explorado completamente todas sus oportunidades de mejoramiento porque no haban cuestionado todas las suposiciones con la suficiente profundidad.
un experimento de buena fe. Ellos haban establecido una meta de cinco minutos en base a la premisa de que los
cambios rpidos y pequeos lotes eran
mejor que cambios lentos y grandes lotes. Pero en esa forma estaban confundiendo metas con predicciones basadas
en hiptesis. La meta no era una prediccin de lo que ellos crean que lograran
a travs de los pasos de mejoramiento
especfico que haban planeado efectuar. Como resultado de esto, el esfuerzo de mejoramiento no se haba diseado como un experimento con una hiptesis explcita, claramente articulada y verificable de la forma, Si efectuamos los
siguientes cambios especficos, esperamos lograr este resultado especfico.
Aunque haban logrado reducir el tiempo
de cambio de una manera considerable, no haban logrado probar la hiptesis implcita en su esfuerzo. Para Ohba,
era crtico que sus trabajadores y supervisores entendieran que la forma en que
hicieron los cambios era tan importante
como los cambios que hicieron.
Exista una segunda razn para la insistencia de Ohba. Lo que estaba tratando
de demostrar a los miembros del grupo
era que su actividad de mejoramiento no
se haba llevado a cabo como si fuera
1986
1988
1992
1996
1997
Estilos
200
325
670
750
850
Unidades por da
160
230
360
530
550
11
13
20
26
138
175
197
208
Inventario de productos
terminados (das)
30
2,5
1,8
1,5
1,5
Nmero de lneas de
ensamblaje
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EL
COMPROMISO DE
T O Y O TA
CON EL APRENDIZAJE
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4 OMCD.Division.
Operations
Management
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Consulting
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