INNOVACION EN LA GESTION DE OPERACIONES

MARCO TEORICO
Hoy en da, muchos directivos se encuentran en un callejn sin salida a la hora de
encontrar maneras para que sus empresas crezcan. Algunos optan por diversificar el
negocio, realizar mayores inversiones en marketing o salir de compras para cazar algn
competidor. Sin embargo, en demasiadas ocasiones esta estrategia no proporciona los
resultados esperados. Para Philip G. Moscoso, profesor del IESE Business School, la
clave del xito est en la innovacin operativa, es decir, no limitarse a una simple
mejora continua, sino idear formas completamente nuevas de operar. En
definitiva, dar un giro de 180 grados a la manera en que se gestionan los pedidos, se
fabrican los productos o se prestan servicios al cliente.
La innovacin no slo es una herramienta eficaz para producir bienes y servicios con
mayor productividad y eficiencia. La innovacin se extiende a una mejora generalizada
del nivel de vida de una sociedad. Innovar no es slo fabricar automviles con robots
ms perfeccionados, materiales ms baratos y seguros o nuevas prestaciones o mejorar
los procesos de toda clase de servicios. Innovar en operaciones es una fuente de ventaja
competitiva que tiene la empresa, son nuevas formas de operar en cada uno de sus
procesos.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
I. DEFINICION

En el trabajo de investigacin titulado Innovar en operaciones, fuente de ventaja

competitiva, Moscoso alaba la innovacin operativa como fuente de ventaja
competitiva relativamente fiable, de poco riesgo, y sobro todo de mxima
actualidad, porque cada vez ms la partida contra nuestros competidores

transcurre en el tablero de las operaciones.

La innovacin de las operaciones significa idear formas completamente nuevas
de operar, es decir, formas nuevas de gestionar pedidos, fabricar productos o
prestar el servicio al cliente (Davenport, 1992). No se trata simplemente de
mejorar de forma continua, sino de conseguir "saltos cunticos" en el
rendimiento.

Operaciones se refiere a la forma en que una empresa ejecuta todos y cada uno
de sus procesos, tanto los de negocio como los de soporte (Krajewski y Ritzman,
2004; Hammer, 1997). Los procesos pueden comprender desde actividades tan
sencillas como etiquetar cajas hasta secuencias tan complejas como una cadena
de suministro global en la que participan varias empresas.
II. BENEFICIOS DE INNOVAR EN OPERACIONES

La innovacin en operaciones es, una buena oportunidad para lograr ventajas

competitivas. Y es ms, probablemente sea, comparada con otras vas que estimulan un
crecimiento rentable, un camino relativamente fiable, de bajo coste y poco riesgo
(Moscoso, 2006).

Estimulan un creciemiento rentable.

Estimulan un camino fiable, de bajo coste y poco riesgo.

Ejemplos:
Empresas como Dell, Toyota o Zara han escrito su nombre en la historia del xito
empresarial gracias al cambio radical que, en su da, dieron a la forma de operar en su
sector.

Dell, por ejemplo, consigui despuntar entre los pesos pesados de la industria
gracias a su modelo de venta directa que, a su vez, se sustenta en una cadena de
suministro sobre pedido ejemplar. Como en otras muchas historias de xito,
los competidores de Dell nunca pensaron que su estrategia funcionara, lo que
representa en s mismo una oportunidad. Los competidores segn Moscoso,
suelen tardar mucho ms en detectar el potencial de nuestras innovaciones
operativas de lo que tardan en el caso de nuevos productos o planteamientos
comerciales. Algo as le ocurri a la aerolnea de bajo coste SouthWest, pionera

en Estados Unidos, cuyos competidores tardaron ms de una dcada en darse

cuenta del peligro que este modelo de operaciones representaba para ellos.
En el caso de Toyota, su xito tambin se basa en algo ms que un buen
producto. Su modelo de operaciones, conocido por las siglas TPS (Toyota
Production System), ha sido durante mucho tiempo objeto de estudio en las
escuelas de negocios y, por supuesto, de sus competidores. El sistema de
produccin de vehculos de Toyota Motor Corporation es una manera de "hacer
cosas" que a veces es referido como tambin "sistema Just-In-Time (JIT)", y ha
llegado a ser bien conocido y estudiado en todo el mundo. Es un sistema de
produccin impregnado de la filosofa de "la completa eliminacin de todos los
desperdicios", impregnando todos los aspectos de la produccin en la bsqueda
de los mtodos ms eficientes con el objetivo de "hacer los vehculos pedidos
por los clientes de la manera ms rpida y eficaz, con el fin de entregar los

vehculos lo antes posible."

En el caso de Zara, la empresa textil espaola ha conseguido reinventar el
modelo de negocio de su sector, aplicando consecuentemente la visin de la
cadena de suministro a su negocio. En lugar de haber externalizado su
produccin a pases con bajos costes laborales, tal y como han hecho la mayora
de sus competidores, ha seguido usando a los proveedores locales para parte de
su produccin, lo que le ha permitido tener una mayor agilidad para responder a
las tendencias del mercado.

Las historias de xito que hemos mencionado son bien conocidas por dos razones.

1 RAZON
Las innovaciones operativas dan lugar a resultados extraordinarios.
Es ms, han colocado a los dueos de Dell, Ikea o Zara en las listas
de los ms adinerados del planeta.
2 RAZON
Todava son pocas las empresas que han conseguido tales xitos.
Por qu? Porque innovar en operaciones requiere romper con
esquemas mentales muy establecidos.

III. LOS OBSTCULOS DE LA INNOVACIN EN OPERACIONES

Innovar en operaciones no es algo nuevo, pero implica idear modos totalmente nuevos
de operar (Davenport, 1992). No es nicamente la perspectiva de aplicar formas y
actitudes de mejora continua, sino que se trata de lograr saltos disruptivos de
competitividad a travs de revolucionar los paradigmas actuales de las operaciones.
(Moscoso, 2006)
Innovar en operaciones requiere romper con esquemas mentales muy establecidos, de
los cuales cabra destacar los siguientes tres.

Innovar en operaciones NO es glamoroso: A menudo se tiene la impresin

de que la mayora de los ejecutivos piensan que las operaciones carecen de
glamour alguno, que son "algo proletario". Parece que existe una jerarqua
mental en los directivos: estrategia y finanzas estn arriba en la pirmide,
ventas y marketing en medio, y bastante ms abajo las operaciones. La
mayora hemos interiorizado la imagen de que los buenos directivos son
aquellos que se centran en la alta estrategia y dejan la operativa para otros
(Meredith, 2001). Al fin y al cabo, se dice que lo divertido es comprar
empresas o diversificar. Adems, esto es lo que gusta a los analistas y puede
conseguir portadas en prensa. El rediseo de la distribucin o del "call
center" en cambio, no, aun cuando puede ser lo crtico de verdad para la
empresa. Demasiadas veces he conocido casos en los que el trabajo troncal,
las actividades que crean valor para el cliente, han pasado a ser consideradas
de bajo estatus e inters.

Un directivo NO tiene que saber de operaciones: Esta cultura empresarial

puede ser el resultado de un cierto desconocimiento del mundo de las
operaciones. Muchos ejecutivos tienen un impresionante arsenal de
herramientas de marketing o finanzas, por ejemplo, pero de operaciones
saben poco. Tal vez sea porque las operaciones requieren conocimientos y
habilidades en gran medida diferentes al resto de actividades directivas
(Meredith, 2001). Las operaciones son ms bien una rama de la ingeniera,
por lo que a menudo las cosas son menos de opinar y ms de calcular.
Muchos directivos aceptan que en su comit de direccin nadie sabe de
operaciones. Por ello, cuando se les propone una innovacin en operaciones

les cuesta comprenderla y, por tanto, apoyarla, o incluso ms estimular

nuevas.

NO hace falta un responsable de operaciones: Hay pocas empresas en las

que a primer nivel directivo alguien ostenta el ttulo de director general o
vicepresidente de operaciones. Eso s, algunas de estas pocas empresas,
sobre todo anglosajonas, empiezan a implantar la figura del COO ("chief
operating officer"). En cambio, siempre suele haber un alto directivo para
marketing, recursos humanos, desarrollo o finanzas. La responsabilidad de
las operaciones suele estar a nivel de mandos intermedios y distribuida entre
varios departamentos: sobre todo compras, produccin o distribucin. Pero
esto conlleva dos problemas:
Nadie tiene la visin y la responsabilidad de conjunto que la innovacin
operativa suele requerir por su propia naturaleza (tampoco para una
buena gestin de la cadena de suministro en su conjunto).
Suele haber reas en las que la palabra proceso, sistema u operaciones,
en general no se escuchan muy a menudo. Es decir, falta toda
sensibilidad por la operativa del negocio.
No quiere decir que en una empresa una estructura paralela de operaciones,
sino ms bien lo contrario ya que la excelencia en operaciones, y su
innovacin, deben ser parte ntegra del negocio. Es decir, formar parte del
da a da de cada uno. Por tanto, al igual que la calidad u otras funciones
distribuidas a lo largo y ancho de la empresa, debe ser una tarea ntegra de
todos los empleados.

IV. 5 ESTRATEGIAS PARA INNOVAR EN OPERACIONES

La innovacin en operaciones trata de encontrar formas completamente nuevas de
operar una empresa y, para eso, a menudo no basta con replantearse solo el cmo se
hacen las cosas (las operaciones), sino tambin qu se hace (la propuesta de valor) y
para quin (los clientes objetivo). No existe una regla general que nos indique qu
procesos son susceptibles de una innovacin en operaciones, pero s podemos identificar

unas reas prioritarias sobre las que se puede incidir para cambiar, de forma radical, la
manera de operar de una empresa.
1.

Desarrollar propuestas enfocadas a nichos de clientes insatisfechos o no

servidos.
Muchas veces, las empresas dan prioridad a los clientes ms exigentes y rentables en
el desarrollo de sus productos y servicios, dejando a otros desatendidos y al margen del
mercado porque las ofertas existentes resultan demasiado complicadas, incmodas o
caras para ellos. Sin embargo, enfocarte en los clientes infraservidos permite, en
ocasiones, simplificar la propuesta de valor y, a su vez, el sistema de operaciones, con
los importantes ahorros en costes que eso conlleva.

2.

Incorporar servicios con mayor valor aadido o ms personalizados.

Esta estrategia consiste en expandir la propuesta de valor ms all de la oferta
tradicional del sector, ya sea incorporando la opcin de adaptar el producto a las
necesidades del cliente (personalizacin) o sumndole servicios de valor aadido
(servitizacin). Para la personalizacin, se puede optar por ofrecer productos
customizables, como hacen Nike con sus zapatillas; experiencias asociadas al
producto, como las que se ofrecen al cliente en las tiendas Nespresso; o formacin,
como hacen las empresas que ofrecen tutoriales para maximizar la experiencia de uso
del producto. La diferenciacin a travs de aadir servicios permite jugar ciertas bazas
competitivas: estos suelen ofrecer mejores mrgenes que el producto en s y ayudan a
fidelizar al cliente.

3.

Reconfigurar la cadena de valor cambiando los roles de quienes la integran.

Se trata de aadir o eliminar eslabones y actividades de la cadena, o de cambiar los roles
o los integrantes que la configuran. Este tipo de acciones son las que ms se relacionan
con innovar en operaciones. Por otro lado, algunas empresas optan por un cambio de
roles y funciones dentro de la cadena de distribucin. Es el caso de los distribuidores
que no solo juegan un rol a nivel logstico, sino tambin comercial o financiero, o que
apuestan por un rediseo de la estructura de aprovisionamiento y fabricacin, ya sea
externalizando la produccin a grandes conglomerados industriales en pases de bajo
coste especializados en el contract manufacturing.

4.

Reconsiderar el rol del cliente como agente productivo: creacin de valor y

economas colaborativas.
Consiste en innovar en la relacin con el cliente, involucrndolo como co-creador de
valor en la prestacin del servicio. Con esta estrategia, se pueden matar dos pjaros de
un tiro: por un lado, mejorar la satisfaccin del cliente, ya que se le hace partcipe del
servicio; y, por otro, conseguir un ahorro importante en costes, pues es el propio cliente
quien realiza ciertas actividades. Hay muchas modalidades de esta estrategia, por
ejemplo, los modelos de autoservicio puros (como el auto check-in en los aeropuertos) o
los modelos hbridos (el diseo y montaje de muebles trasladado, parcialmente, a los
clientes, como hace Ikea, por ejemplo).

5.

Aprovechar las oportunidades que brindan las tecnologas para la

innovacin en operaciones.
As puedes reducir los costes de las diferentes actividades de la cadena de valor,
aumentar el nivel de personalizacin de la oferta o mejorar la accesibilidad a los
clientes. Adems, permite hacerlo en tiempo real, de forma fiable y econmica. La
digitalizacin, entre otras cosas, agiliza la transmisin de la informacin y la
coordinacin entre actores en la cadena de valor, hace ms eficientes todos los procesos,
facilita la accesibilidad de clientes y proveedores a travs de mltiples canales y reduce
los costes de bsqueda para el cliente.

V. DE LA TEORA A LA PRCTICA
Para pasar de la teora a la prctica, hay que romper con esquemas mentales, de otra
manera difcilmente se conseguir innovar en las operaciones. El proceso de innovar
tiene su origen en unas pocas personas dentro de la organizacin que, para sacar
adelante sus ideas, llegan a un acuerdo sobre lo que es realmente importante y buscan
un lder en la direccin capaz de conducir el cambio. Pero no slo eso, dado el grado de
perturbacin que introducir esta innovacin en la empresa, el lder, dice, debe crear
una necesidad de accin en la organizacin.

Se trata de una dinmica que tendr que repetirse con el tiempo, ya que cualquier
innovacin no dura eternamente. Lo que ha sido innovador un da, con el paso del
tiempo, puede que deje de ser garanta de un crecimiento rentable. Adems, la meta de
cualquier empresa debera ser conseguir que esta innovacin quede vertebrada en la
filosofa de la empresa. Es decir, que todos los empleados se involucren en ello.
La innovacin es producto de la gestin empresarial y se expresa usualmente como un
nuevo producto, servicio o modelo de negocio. Podemos reflexionar 3 elementos para el
desarrollo de la innovacin: creatividad, conocimiento y experimentacin.

De la relacin y conexin de estos principios es como a travs del trabajo

colaborativo generamos innovacin. (Ginnk , 2012).

La creatividad es una disposicin hacia la originalidad segn Barron and

Harrington (Tendencias21, 1981), el conocimiento es un conjunto de
informacin almacenada mediante la experimentacin o el aprendizaje.

La innovacin ha sido frecuentemente utilizada en las empresas, para mejorar sus

actividades de produccin el conjunto de tareas a las que se somete a un material o
materiales desde que se da la orden de fabricacin hasta que se sirve al cliente (interno o
externo). (Jose & Cruelles, 2013)

ANALISIS

Muchas directivos de las empresas tienen un desconocimiento general de

operaciones, pero eso no es lo ms grave, sino cuando los directivos desconocen
las operaciones de sus propias empresas. Es como un general que desconozca la

operativa de sus tropas y aliados.

Para poder innovar en operaciones, debemos de romper muchos esquemas
mentales que ya tenemos en nuestra mente, muchos piensan que no es necesario
responsable de operaciones pero al menos alguien en la alta direccin tenga una

clara visin de operaciones, la suficiente sensibilidad y, sin duda, tambin el

suficiente conocimiento e inters que requieren las innovaciones en operaciones.
Esto es necesario para que los esfuerzos de todas las reas vayan en la misma
direccin, y evitar, por ejemplo, que un departamento como marketing haga
innovaciones que luego los de produccin o distribucin nunca puedan cumplir

por su parte.
Innovar en operaciones es una ventaja competitiva, ya que aquellas empresas
que son buenas en operaciones, dice, gastan un porcentaje inferior de sus ventas
en operar, por ejemplo, sus cadenas de suministros. Para innovar en
operaciones no hace falta inversiones tan grandes en tecnologa, medios y otros
recursos como podemos pensar. Muchas veces se trata simplemente de redisear
el proceso existente o de sacarle ms partido al sistema que ya tenemos
instalado. En ese sentido, el reto de innovar en operaciones suele estar menos en
los costes y ms en conseguir un cambio de actitud y de cultura frente a las
operaciones de la empresa.

RECOMENDACIONES

A la empresa le debera preocupar ms conseguir una buena innovacin

operativa de vez en cuando que preocuparle si acaban siendo demasiados
cambios en poco tiempo.

No se puede dejar de aprovechar la innovacin en operaciones para estimular el

crecimiento rentable porque sta es relativamente fiable, de poco coste y poco
riesgo.

BIBLIOGRAFIA
P. Moscoso y A. Lago (2016). Gestin de operaciones para directivos. Destapa el pleno
potencial de tu empresa, McGraw-Hill, ISBN: 8448197690.