ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

CAPITULO I
1.1 Descripcin de la Empresa.
1.1.1. Sobre la Industria de Centros Comerciales.
Hace 5 aos operaban en nuestro pas, slo 5 Centros Comerciales: Jockey Plaza, Plaza San
Miguel, Larcomar y Caminos del Inca. En la actualidad operan 24 Centros Comerciales con una
proyeccin de 101 para antes del 2014, segn afirma el director de la Asociacin de Centros
Comerciales de Entretenimiento del Per. Esta industria alcanz un ingreso bruto promedio en
Lima en el 2009 de ms de 300 millones de dlares. Los administradores de centros comerciales
en asociacin estratgica con las marcas de venta nacionales e internacionales estn
desarrollando una oferta comercial muy exitosa, que crece ao a ao en intensidad y en extensin.
Grfico 1: Nivel de Ventas en Centros Comerciales US$ Millones.
500
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0

1.1.2.

492.2
460
400
337

319.3
307

62.965.1

Ventas al cierre 2009

Ventas Proyectadas al
cierre 2010

Sobre el Grupo Empresarial.

Real Plaza es una empresa del Grupo Interbank, grupo empresarial peruano con presencia en los
sectores financieros, retail, servicios e industrial que est conformado por empresas lderes con
ingresos anuales que en conjunto superan el 1% del PBI. Ha sido pionero en llevar modernidad y
proyectos de inversin a provincias, con estndares internacionales de calidad, generando empleo,
y contribuyendo a la formalizacin de las distintas industrias. El Grupo Interbank est posicionado
como una entidad financiera exitosa. Un pilar de este xito es su cultura organizacional dinmica,

juvenil y comprometida, resultado de ello es que a la gestin del clima laboral del grupo se destaca
a Cineplanet, Interseguro e Interbank; entre otras, como organizaciones parte del top de Great
Place to Work.
1.1.3.

Sobre la Empresa.

Real Plaza S.A. es una empresa dedicada al rubro de la administracin de centros comerciales que
opera desde el ao 2005 a nivel nacional. En la actualidad cuenta con ocho centros comerciales y
Real Plaza es la primera cadena peruana de centros comerciales y los pioneros en operar en
provincia

(Trujillo, Huancayo, Chiclayo y Arequipa) y en Lima (Pro, Santa Clara, primavera y

Centro Cvico); y adems con cinco Centros Comerciales en proyecto (Puruchuco-Ate, Salaverry,
Chimbote, Tacna, Juliaca, Piura y San Isidro). Hasta el momento se ha generado una inversin
acumulada US$120 millones, US$400 millones en ventas, 45 millones de visitantes y 150,000 m 2
de rea arrendable; que incluye al proyecto del Real Plaza Centro Cvico. El posicionamiento de
Real Plaza es diverso y est ajustado a cada mercado en el que opera; en este sentido se
reconoce en Trujillo y Arequipa como una marca exclusiva. De forma distinta se presenta en
Chiclayo, Centro Cvico y Santa Clara en dnde se posiciona de manera masiva.
1.1.3.1.

Misin: Ofrecer espacios de retail modernos donde los clientes se renan,

compren y se entretengan haciendo de cada visita una excelente experiencia.

En otras palabras, Real Plaza se est enfocando en el cliente no slo ofreciendo entretenimiento
para toda la familia sino un lugar donde podrn encontrar todo a su alcance desde accesorios
personales, ropa hasta tecnologa; haciendo de su visita una experiencia agradable.
1.1.3.2.

Visin: Ser el ms exitoso operador de espacios para retail en el Per.

La visin descrita se har efectiva mediante la eficacia y eficiencia de la gestin de la empresa en

general, tambin enfocndose principalmente en ofrecer espacios amplios para cumplir con las
expectativas de sus clientes logrando su preferencia para lograr ser operador de espacios exitoso.

1.2.

Anlisis de los Factores del Macro-entorno.

1.2.1. Factor Poltico Legal.

Un factor poltico importantes la decisin que tome el Ministerio de Vivienda con respecto a la
propuesta de la Asociacin de Centros Comerciales y de Entretenimiento del Per (ACCEP) sobre
la "clasificacin de centros comerciales", para establecer especificaciones tcnicas para el diseo
y construccin de un centro comercial respecto del impacto ambiental, aforo, estacionamientos. Lo
consideramos como una oportunidad debido a que si algn otro grupo econmico estuviera en
contra estos responderan como un bloque de frente nico defendiendo su posicin. Otro factor
importante es la Ley de Zonificacin, la cual trata de que la construccin de centros comerciales
est limitada, esta ley impide construir la infraestructura en algunas zonas. En el caso de Real
Plaza, tiene varios terrenos que no puede implementar porque todava no se logra cambiar la
zonificacin de residencial a comercial en lima el obstruyendo los proyectos del Cuartel San
Martin, Av. Salaverry en Jess Mara y el de Puruchuco en Santa Anita.Actualmente el Per est
pasando por una etapa de estabilidad poltica, que puede ser tanto una oportunidad como una
amenaza para nuestra industria. Oportunidad ya que disminuye incertidumbre y permite realizar
ms inversiones y a su vez es una amenaza debido a que el pas es cada vez ms atractivo para
los inversionistas y esto hace que aumente el riesgo de entrada de competidores potenciales.
1.2.2.

Factor Econmico.

En el 2009 se obtuvo un crecimiento de mercado de 3% respecto del ao anterior, llegando a una

cifra de US$2,600 millones. Este crecimiento representa una oportunidad para poder invertir en un
sector donde se percibe una rentabilidad, como es el sector retail, debido al incremento de ventas
lo cual beneficia al centro comercial y a sus aliados estratgicos; por otro lado en esta etapa no
existe una competencia intensiva ya que cada centro comercial est enfocado en diferentes zonas
de Lima, lo cual consideramos como una oportunidad. El incremento del PBI, de S/.53 232
millones, creci 10.1% con respecto al ao anterior 2009. Los servicios, la manufactura y el
comercio son los principales contribuyentes a este crecimiento para el 2010, este es un indicio de
que el sector retail, ha ido creciendo con respecto al ao anterior como consecuencia del mayor

poder adquisitivo y por el incremento del PBI per cpita. La inversin del sector ser
aproximadamente de US$816.5 millones en Centros Comerciales en el Per. Esto refleja el
potencial del mercado y la oportunidad de obtener rentabilidades a largo plazo con respecto a la
inversin realizada en la actualidad, adems incrementa el inters de posibles socios estratgicos
lo cual aumentara el atractivo a la industria ya que contaran con mayor diversidad de marcas. Por
otro lado, tambin representa una amenaza pues pone al Per como un foco de inversin
interesante para nuevos competidores.
1.2.3.

Factor Social.

El incremento del ndice empleo creci al segundo trimestre, creci 4% segn cifras del
Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo (MTPE). Este incremento de empleabilidad en la
poblacin demuestra la estabilidad de la economa de las familias, confirmando el incremento de su
capacidad de compra. Estas familias que con anterioridad no contaban con ingresos seguros,
como muestran el ndice de desocupacin, ha disminuido logrando que en la actualidad slo sea el
5.9% de la PEA el cual consideramos que es una oportunidad muy grande pues representa un
incremento en el mercado potencial.
Tambin, los indicadores del desarrollo corresponden a salud, nivel de educacin y nivel de vida;
los cuales incrementaron del 2003 al 2007 en 3% segn el INEI, esta tendencia al desarrollo puede
darnos pronsticos alentadores para los siguientes tres aos hasta el 2010, ms an si tomamos
como referencia el incremento de los ingresos por familias, por la reduccin de la tasa de
desempleo y por crecimiento del consumo y de la economa del pas. El mayor gasto en consumo
respondi principalmente a la mejora en el ingreso nacional disponible (12.5 %).
Se debe de mencionar que ms del 50% de la poblacin de Lima Metropolitana est por debajo de
los 25 aos de edad. Segn los estilos de vida, este 50% est integrado en su mayora por
progresistas (hombres trabajadores pujantes buscadores permanentes de fuentes de progreso) y
afortunados (segmento mixto con nivel de ingresos ms altos que el promedio, con mayor
importancia en el status. En su mayora son ms jvenes que el promedio de la poblacin).

1.3.
1.3.1

Anlisis de los Factores del Micro-entorno.

Rivalidad entre Empresas Competidoras.
1.3.1.1.
Estructura Competitiva de la Industria: La industria de los centros comerciales
est consolidada ya que est conformada por unas pocas cadenas especficas
que concentran la mayor parte de participacin del mercado.
Cuadro 2: Centros Comerciales Existentes.

LOCAL

1.3.1.2.

CENTROS COMERCIALES EN LAMBAYEQUE

Open Plaza
POWER CENTERS
Vogani
Boulevard
Colibr plaza (PROYECTO)

Av. Vctor Ral Haya de

la Torre (panamericana
Sur)
Elias Aguirre 173 Chiclayo
Av. Espaa 2350chiclayo
Km 5 (Carretera a
Pimentel)
Cerca al Colegio San
Agustn, costado de
Alameda Country Club.

Demanda de la Industria: La demanda de bienes de consumo en general est en

aumento debido al crecimiento econmico del pas, lo cual conlleva al incremento
del poder adquisitivo de la poblacin que ha generado mayor consumo en
industrias de servicios como cine, restaurantes, bancos y salud; y bienes como

1.3.1.3.

ropa, venta autos y motos, entre otros.

Costo de Cambio: El costo de cambio del cliente es bajo debido a dos factores: la
ubicacin y el surtido de marcas. El cliente est impulsado a ir al centro comercial

1.3.1.4.

que est ms cerca y es atrado por las marcas que este oferta.
Barreras de Salida: Los costos de enajenacin son altos debido a que la inversin
inicial en activos fijos, que implica construir un centro comercial, es alta. Para Real
Plaza, su opcin de reventa es nula puesto que sus activos fijos estn
comprometidos en un patrimonio fideicometido. En el caso de los centros
comerciales no es tan fcil aplicar estrategias de salida en caso el proyecto no sea
rentable porque exigira al comprador realizar una inversin mayor.

1.3.2. Ingreso Potencial de Nuevos Competidores.

1.3.2.1.
Lealtad a la Marca: No existe lealtad a un centro comercial especfico por parte de
los consumidores ya que la afluencia a los centros comerciales est condicionada
1.3.2.2.

al surtido de marcas y a su ubicacin.

Ventaja de Costo Absoluto: La estructura de costos depende de los servicios que
les brindan sus proveedores los cuales forman parte de los costos fijos de los

1.3.2.3.

centros comerciales.
Represalia Competitiva: No existe debido a que cada centro comercial est
destinado a una zona geogrfica especfica de Lima, es por eso que consideramos

1.3.3.

que no existe una represalia competitiva alta.

Poder de Negociacin de los Proveedores.

Los proveedores de un centro comercial son: las compaas de seguridad, de estacionamiento y de

limpieza. Debido a que hay gran cantidad de empresas que proveen este tipo de servicios el costo
de cambio de un Centro comercial a otro proveedor es baja. Los centros comerciales tienen la
capacidad de poder autoabastecerse de estos servicios si es que no se encuentran lo
suficientemente satisfechos o si les resulta ms rentable.
1.3.4.

Poder de Negociacin de los Clientes.

El poder de negociacin de los clientes es bajo debido a que los centros comerciales tienen como
clientes a todas las personas que asisten a este, que en promedio son 2000,000 personas
mensuales por Mall. Asimismo, su poder de negociacin se ve afectado ya que no tienen la
capacidad de comprar en grandes volmenes por lo que no afectan de manera significativa la
rentabilidad de las marcas ni tampoco del centro comercial gracias a que ste obtiene un
porcentaje de las ventas de las marcas que estn establecidas en el establecimiento.

1.4.

Anlisis del Ciclo de Vida de la Industria y de Real Plaza.

1.4.1.

Etapa de Crecimiento.

Actualmente, la industria se encuentra en esta etapa, ya que las empresas tienen como tarea
fortalecer su modelo de negocios. La estrategia de inversin apropiada en esta etapa es la de
crecimiento. La meta es crecer al ritmo de la expansin del mercado. Los inversionistas
interesados en esta industria planean invertir grandes cantidades de dinero en la apertura de
nuevos centros comerciales para los prximos meses, no slo a nivel de Lima, sino a nivel
nacional. Para el 2011, las ventas anuales de los centros comerciales en el Per ascenderan a
US$4,000 millones, lo que implicara un crecimiento cercano al 20% respecto a la meta esperada
en el 2010, proyect Gonzalo Ansola nuevo presidente de ACCEP. Tambin mencion que, el auge
de los proyectos comerciales en provincias se debe al crecimiento de la economa nacional y a los
ingresos promedio de los peruanos, as como al crecimiento de los negocios minoristas que
queran explorar zonas fuera de Lima en especial Arequipa, Piura, Chiclayo, Cajamarca, Trujillo,
Huancayo e Ica.
CAPITULO II
2.1.

Anlisis Matriz FODA.

OPORTUNIDADES
1. Estabilidad Poltica.
2. Crecimiento del mercado.
3. PBI en crecimiento.
4. Crecimiento de la inversin del sector retail.
5. Crecimiento de la demanda interna.
6. Incremento de la tasa de empleo.
7. Mejora del estilo de vida y desarrollo humano
8. Aumento del tamao poblacional.
FORTALEZA
1. Ubicaciones privilegiadas.
2. Real Plaza es considerado como un aliado
estratgico.
3. Diseado para el manejo centros
comerciales de distintas ciudades.
4. Cuenta con 3 anclas supermercados, cines y
tienda por departamentos.
5. Respaldo del Grupo IBK.
6.Eficiente gestin de inversiones

AMENAZA
1. Regulacin de Zonificacin.
2. Elecciones presidenciales 2011.
3. Per sigue siendo un mercado chico pero
emergente.
4. Entrada de grupos econmicos con grandes
capitales.

DEBILIDADES
1. Relacin con retailers.
2. Estandarizacin de procesos operativos.
3. Bajo posicionamiento de marca a nivel de
consumidor final.
4. Falta ancla de mejoramiento del hogar.
5. rea de RRHH en implementacin
6.Equipo en vas de consolidacin y adquisicin de
capacidades.

2.1.1.

Estrategias FO.

6-1: Estrategia de Penetracin de Mercado: El conocimiento que posee Real Plaza ms su

intencin de seguir invirtiendo en nuevos mercados, debido al crecimiento de la ciudad, juegan en
un escenario poltico que asegura las reglas de juego en cuanto a la industria
4-2: Desarrollo de Mercado: porque hay en lima sectores donde antes no podran acceder a
centros comercial por sus ingresos reducidos, al incrementarse el ingreso y el empleo crean
mercados potenciales.
4-4: Alianza Estratgica: pues debido al crecimiento de sector significan plazas rentables y
presencia para las marcas ms fuertes del Real Plaza.
1-3: Diversificacin Relacionada: Modifica el centro comercial dependiendo de las caractersticas
de mercado pasando de un Community center a un Power Center como el de Santa Clara o Pro.
2.1.2.

Estrategias DO.

3-2: Estrategia de Marketing (Fidelizacin): Por ser una empresa nueva y por la posibilidad de
ingreso de nuevos competidores al mercado es necesario que le Real Plaza establezca una
estrategia de lealtad a los clientes con su capacidad de respuesta a sus necesidades, como por
ejemplo el lanzamiento de las tarjetas de crdito Real Plaza que incluye mayores descuentos y
cobertura a nivel nacional debido a su presencia en distintos puntos del pas.
4-5: Alianza Estratgica: un vaco que tiene el real plaza en su oferta es la del Depot Center. Es
decir le hara falta una alianza estratgica con empresas dedicadas a este rubro como Sodimac o
Maestro Ace Home Center.
6-2: Estrategia de Capacitacin: por ser una empresa relativamente nueva, su grupo humano se
encuentra en proceso de optimizacin de rendimiento, por lo cual es necesario implementar planes
de capacitacin para incrementar su nivel de habilidades y generar una mejor productividad.

2-7: Estrategia de Diferenciacin en servicios: debido al crecimiento del mercado y al nuevo grupo
de poblacin, con mejores y distintos ingresos, el centro comercial est obligado a crear diferentes
ofertas para cada segmento poblacional del mercado segn sus preferencias de consumo.
2.1.3.

Estrategias DA.

1-1: Estrategia de Operacin (Localizacin): enfocado a donde va a desarrollarse la empresa

dependiendo de las vas de acceso y del potencial del mercado.
5-4: Estrategias de Marketing (de reaccin): Real Plaza al tener un respaldo del grupo Interbank
puede contrarrestar la entrada de grupos econmicos con grandes capitales mediante este tipo de
estrategia reaccionando a cierto tipo de ataques de cobertura de mercado bajo el modelo de
Competidor selectivo.
3-3: Penetracin de Mercado: con la estructura de adaptacin que maneja el Real Plaza se puede
cubrir distintos sectores y adaptarse a las necesidades de la zona.
3-6: Desarrollo de Mercado: debido a la eficiente gestin del Real Plaza se puede descubrir
distintos grupos poblacionales en donde ubicar nuevos Communities centers o powers centers
segn el crecimiento del poder adquisitivo.
2.1.4.

Estrategias FA.

1-4: Alianzas Estratgicas: establecer alianzas solidas con los retailers a fin de no perder su
presencia en el Real Plaza y que estos en un futuro establezcan presencia en otros centros
comerciales establecidos por otros grandes grupos econmicos extranjeros.
3-4: Estrategia de Marketing (fidelizacin): la falta de fidelizacin del mercado por la nueva
presencia de mall puede generar oportunidades de entrada para otros malls tanto de inversionistas
nacionales como extranjeros.

CAPITULO III
3.1.

Cadena de Valor.

3.1.1.

Actividades Primarias.

Proyectos I&D: Se encarga de encontrar nuevos mercados con suficiente potencial para ubicar un
centro comercial y as obtener las ventajas de ser el primero en ingresar al mercado. Realiza a su
vez un estudio el identifique el perfil del consumidor para luego idear un proyecto que sea capaz de
satisfacer las necesidades especificas de este consumidor.
Operaciones: Encargada en poner en marcha los centros comerciales as como monitorear el
cumplimiento de las condiciones del proyecto. Tambin est encargada del manejo de los
proveedores, como el mantenimiento, seguridad y el servicio de estacionamiento. Genera valor
gracias a su capacidad para brindar comodidad al cliente y que se sienta bien atendido. La misin
de la empresa es dar la mejor experiencia de compra al cliente por lo tanto el manejo de
proveedores es vital para lograrla.
Comercial: Encargado de la captacin de los socios puesto que antes del opening debe de salir al
mercado con un 80% de los espacios cubiertos. La apertura de los mall se programa con un ao de
anticipacin como mnimo.
Marketing: Encargada de realizar los estudios correspondientes para estar bien informados de lo
que pasa en el mercado, realiza campaas publicitarias que permiten a la empresa posicionarse en
la mente de los clientes como una organizacin capaz de brindar la mejor experiencia de compra.

10

3.1.2.

Actividades de Apoyo.

Infraestructura: Implica el contexto en el que ocurren las actividades de creacin de valor como la
estructura, misin, visin, cultura organizacional y objetivos. Crea valor mediante la buena gestin
de la alta gerencia ya que etapa logrando cumplir con los objetivos planteados.
Legal: Encargado de velar por el cuidado de los bienes de Real Plaza y la validez de los acuerdos
con sus socios estratgicos. A su vez es responsable de validar la compra en licitacin de nuevos
terrenos para aprovecharlos como espacios comerciales.
Recursos Humanos: Son responsables de los procesos reclutamiento y seleccin de las personas
que mejor cumplan con los requerimientos de los perfiles de los puestos y tengan la capacidad de
aadir valor a la empresa; asimismo es el rea responsable de realizar las actividades para crear
un ambiente adecuado para mejorar el desempeo de los trabajadores dentro de la organizacin
adems de capacitar a los empleados que necesiten adquirir nuevas habilidades y el desarrollo de
empleador con gran potencial en la empresa.
Contabilidad: Es el rea encargada de los procesos contable, elaboracin de balances
mensuales, determina costos y declara tanto los impuestos como los tributos mensuales, supervisa
el registro de las operaciones comerciales de la empresa, implementa de controles internos,
supervisa y evala el sistema contable y la ejecucin presupuestal.
Cobranzas: Responsables del cumplimiento de los haberes de los socios y controlar el
incumplimiento de los pagos de stos.
Facturacin: Encargada de facturar de los socios como el caso de las rentas mensuales, realizar
pagos de facturas entregadas por el Departamento de Contabilidad, en los das establecidos para
ello, administrar las cuentas por cobrar a clientes, realizar pagos de facturas
Tesorera: Encargada del cumplimiento de pagos a proveedores y empleados; asimismo del
manejo de la caja chica para los gastos diarios.

11

Auditora: Revisa los contratos con los socios estratgicos, proveedores y ver que no hayan
brechas entre o acordado y lo que se lleva a cabo asimismo supervisa el cumplimiento de todos los
parmetros que la ley establece como el pago de tributos a los municipios. Crea valor al momento
de verificar la convivencia, adecuacin y eficacia del sistema de gestin de la organizacin.
Finanzas: Encargada del anlisis de los indicadores financieros mediante los cuales se pueden
analizar la rentabilidad de los proyectos en lo que incurren Real Plaza. Son los responsables de
entregar los reportes a los directores y avances de los cumplimientos de las metas de cada
proyecto a los Directores. Es una actividad que genera valor gracias a la fluidez de la informacin
relevante y oportuna que acelera y ayuda a la toma de decisiones.
CAPITULO IV
4.1.

Bloques de Diferenciacin.

Innovacin Superior: Siempre estn en bsqueda de propuestas innovadoras para satisfacer

necesidades de un segmento especfico basados en que los perfiles del consumidor difieren de un
segmento a otro. Busca ofrecer marcas que no se encuentran en otro centro comercial (rustica).
Eficiencia Superior: Mantiene controlada su estructura de costos con procesos adecuados que
permiten mantener una estructura de costos controlada. Tambin logran fidelizar al cliente lo cual
aumenta el volumen de ventas de sus socios y en consecuencia los hace ms rentable. Real Plaza
capacita constantemente a sus empleados para que estos realicen de forma ms precisa su labor
aumentando as sus habilidades lo cual reporta ganancias de eficiencia de productividad.
Calidad Superior: Real Plaza tiene un nivel de servicio el cual cumple con las expectativas de sus
clientes puesto que ofrece servicios de categora basados en brindar lo que el nuevo consumidor
busca como: recreacin, status, marcas, patios de comida, acceso vial, tarjetas de crdito,
estacionamiento, seguridad y servicios higinicos limpios.

12

Superior Capacidad de Respuesta al Cliente: Real Plaza abarca no slo uno sino varios
segmentos que mediante el estudio de mercado identifican las necesidades de cada grupo de
clientes logrando reunir en un solo lugar todo lo que un cliente puede necesitar.
4.2.

Descripcin y Anlisis de las Ventajas Competitivas.

Lo que realmente caracteriza y diferencia a Real Plaza es contar con una amplia oferta de ocio
donde los clientes puedan combinar la realizacin de sus compras con la posibilidad de distraccin
para todos los miembros de la familia en cines, juegos infantiles, entre otros; adecuando su oferta a
cada uno de los distintos grupos de clientes a los que se dirige dependiendo de su ubicacin. Real
Plaza se asegura de tener sus establecimientos en lugares estratgicos de fcil acceso, asimismo
cuenta con un surtido de marcas acorde a la ubicacin. Los servicios adicionales que ofrece como
limpieza, seguridad y estacionamiento; hacen agradable la estada de los clientes.
CAPITULO V
5.1.

Estrategia de Negocios.

Diferenciacin

Diferenciacin del Producto/Servicio: Alta. Es una empresa que ofrece una variedad de
marcas amplia. Ofrece una variedad de negocios, donde los clientes tendrn las posibilidad
de encontrar distraccin para todos los miembros de la familia ya sea con los cines,
restaurantes, juegos infantiles, entre otros; adecuando as la oferta a cada uno de los

distintos grupos de clientes a los que se dirige dependiendo de su ubicacin.

Segmentacin del Mercado: Alta. A cada segmento se dirige con un modelo que se adecue
al perfil del consumidor de cada uno de ellos.
Habilidades Distintivas:
I&D: Se orienta a la bsqueda constante de bienes y servicios innovadores que
generen atraccin hacia el mall a los distintos grupos de clientes.
Calidad.
Localizacin: Ubicacin estratgica dependiendo al segmento al cual se dirigen.
Estudios de mercado: Para el ingreso a nuevos mercado y llegar a satisfacer las

5.2.

necesidades de cada grupo de clientes.

Estrategias Funcionales.

13

rea Funcional
Marketing
y
Servicios

Estrategias Principales
Promocin de Ventas:
- Existe un plan intensivo de acuerdo a cada campaa en
las distintas ubicaciones dentro del pas.
Estrategia de Reaccin
- Contrarresta la actitud de la competencia bajo un
modelo de competidor selectivo.
Recursos
Estrategia de Capacitacin
Humanos
-Para mejora del desempeo del personal.
-Constante comunicacin de personal de diferentes
reas.
Programa de Compensacin
- Administracin por objetivos.
Servicio
al Fidelizacin de Clientes
Cliente
- Aplicada con el lanzamiento de la tarjeta Real Plaza que
incluye descuentos adicionales para sus clientes.
-Estrategia de Diferenciacin de Servicios brindndole un
enfoque diferente a cada segmento.
Planeacin
Estrategias de Crecimiento
Estratgica
-Desarrollo de Mercado.
-Penetracin de Mercado.
Operaciones
Estrategia de Localizacin
-Depende de ubicacin del desarrollo de la empresa
5.3.
Descripcin y Anlisis de las Estrategias Globales.

Bloque de Ventaja Competitiva

Mayor Capacidad de respuesta
hacia los clientes.

Eficiencia Superior

Mayor Capacidad de respuesta

hacia los clientes.

Capacidad de respuesta al Cliente

Eficiencia Superior

En base a que Real Plaza pertenece al grupo Interbank y que este actualmente tiene presencia
en el extranjero podra haber la posibilidad que Real Plaza pudiera expandirse a mercados
extranjeros con el objetivo de continuar con su estrategia de crecimiento. Sin embargo, la incursin
de Real Plaza en nuevos mercados se tendra que hacer previo anlisis de la situacin competitiva
en el pas destino ya que de esta manera se podra determinar el grado de presin para reducir
costos as como tambin se tendran que tener en consideracin el perfil de los consumidores,
capacidad adquisitiva, estilos de vida, las polticas gubernamentales y sistemas legales para
evaluar la posibilidad de entrada en otros pases.
De acuerdo a esto, todo indicara que lo ms adecuado a seguir para ingresar a un mercado
extranjero seria una estrategia multinacional, ya que las presiones para adecuarse a lo local son
fuertes debido a que tanto como el perfil de un consumidor como las marcas que tienen un
posicionamiento fuerte (anclas) en cada pas son distintos.
5.4.

Descripcin y Anlisis de las Estrategias de Nivel Corporativo.

14

Integracin Horizontal: Real Plaza sigui una estrategia horizontal al adquirir en el 2009 el Centro
comercial Primavera Park & Plaza, perteneciente a la empresa desarrolladora de proyectos y
conjuntos residenciales URBI-Vida residencial. Prximo a inaugurarse como Real Plaza Primavera.
Integracin Vertical: Con el objetivo de aumentar la eficiencia, Real Plaza deja de tercerizar el
servicio de seguridad aplicando una estrategia de integracin vertical hacia atrs en todos sus
centros comerciales
Outsourcing: Lo aplica tercerizando los servicios de limpieza y estacionamiento con empresas
especializadas para as concentrar en su core business (administracin de centros comerciales).
5.5.

Descripcin y Anlisis de Alianzas Estratgicas Locales.

Real Plaza tiene como socios comerciales a todas las marcas que forman parte del Centro
Comercial. Como:
Tiendas Anclas: Saga Falabella, Cineplanet, Topy Top y los juegos mecnicos de

Happyland., Rustica, Pardos Chicken, Pizza Hut, Kentucky Fried Chiken, Bembos y
otras cadenas de comida rpida.
Otras Marcas: como Interbank, Claro, la cadena de calzado Paylesshoes,

Bookstore, pticas Vision Center, Tiendas Efe, Boticas Arcngel, Platanitos,

Radio Shack, entre otras.

15

CAPITULO VI
6.1.

Estructura Organizacional.

Estructura Plana. Como resultado de una cultura organizacional horizontal, basado en su poltica
de puertas abiertas, Real Plaza tiene menos niveles jerrquicos en relacin con el tamao de la
compaa. Por ello, la comunicacin, producto de lo mencionado y de la juventud de sus
trabajadores, es cercana entre s, resultando su cultura de la participacin muy productiva. Esta
estructura les permite tener eficiencia comparativa en costos al disminuir el factor burocrtico.

Gerente del mall

Jimena
Campodnico

Administracin y
finanzas
Jimena Campodnico

rea comercial
Karen Reque

Asistente

rea de operaciones
Julio Salazar

16

La Cadena de Mando Mnimo. Reafirmando lo descrito, la empresa sigue con este principio
organizacional, teniendo el mnimo de niveles necesarios en su estructura jerrquica, para utilizar
los recursos organizacionales de manera eficiente y eficaz.
Empresa con Autoridad Descentralizada. Real Plaza presenta autoridad descentralizada ya que
la delega a divisiones, funciones y empleados de todo nivel. Complemento de ello es que Real
Plaza presenta en cada centro comercial una estructura independiente y paralela a la de la matriz.
Ventajas de la Descentralizacin de la Autoridad. Esta estructura plana genera la reduccin de
la sobre carga de la informacin para las gerencias, dedicando ms tiempo a un enfoque
estratgico, antes que operacional.
Ventaja Motivacional. Otro factor positivo en Real Plaza es que las jefaturas y mandos medios en
general, adquieren mayor responsabilidad, generando as mayor motivacin y compromiso con sus
objetivos, adems de promover mayor flexibilidad.
Diseo Organizacional: Real Plaza se encuentra en proceso de optimizacin de su diseo
organizacional, es decir, est en camino de crear, utilizar y combinar su Estructura Organizacional,
Sistemas de Control y Cultura Organizacional. A pesar de estar en un proceso de mejora, cuenta
con parmetros pre establecidos en todos estos aspectos por su pertenencia al Grupo Interbank.
Cultura Organizacional: Real Plaza soporta su cultura en valores, creencias, normas y actitudes
en sus parmetros de pertenencia al Grupo Interbank. En tal sentido resaltamos el valor de la
participacin y compromiso de sus colaboradores, soportado en la juventud de stos, en todos los
niveles. Esto ltimo le otorga una cultura de pro actividad basado en su dinamismo. Esta cultura le
permite gestionar y operar a la empresa eficientemente con grupos de inters internos y externos.
6.2.

Sistemas de Control.
6.2.1. Control Financiero.

Ratios De Liquidez
Activo Corriente
Pasivo Corriente

2008
2 670 536 = 1.14
2 340 892

2009

2010

3 308 077 = 1.15

2 872 195

3 711 428 = 1.03

3 610 860

17

En cuanto a la liquidez general de la empresa, podemos ver que por cada sol que la empresa
requiere para pagar sus obligaciones, dispona de 1.14 en el ao 2008. Esto ha ido mejorando
moderadamente hacia el ao 2010. Esto podra ser resultado del incremento de sus ventas,
gracias al mayor poder adquisitivo de la poblacin, ya que tendra mayor disposicin de efectivo
para poder cubrir sus obligaciones a corto plazo.
Ratios De Endeudamiento
Pasivos
Activos

2008
2 340 892 = 0.74
3 155 475

2009

2010

2 872 195 = 0.70

4 124 449

3 610 860 = 0.66

5 467 272

Este ratio mide el grado de apalancamiento de la empresa. De un ao a otro no ha habido una

variacin significativa, debido a que las variaciones en cuanto a pasivos y activos no han sido muy
abruptas. Ambos han ido en aumento.
Ratios De Rentabilidad
Utilidad Neta
Ventas

2008
20 934 = 0.0027
7 681 636

2009
351 798 = 0.021
16 447 760

2010
504 157 = 0.017
29 543 479

El presente ratio indica el margen de utilidad neta que la empresa espera por venta realizada el
cual se increment en 1.43% del 2008 al 2010. Esto se debe a que a mayor cantidad de ventas los
costos incurridos son mayores, es decir, crece en proporcin al centro comercial, como por ejemplo
al incrementar el activo fijo la depreciacin se hace ms presente incrementando el gasto y
reduciendo el impacto del incremento de las ventas.
6.2.2.

Control de Resultados.

Consiste en pronosticar las metas de desempeo de cada rea y despus miden el desempeo
real en relacin con esas metas. Real plaza mide el desempeo de la organizacin estableciendo
metas que se deben cumplir por rea funcional. Semanalmente se realizan comits donde se
presentan reportes al gerente de rea y mensualmente se presentan reportes a la gerencia general
y al directorio, de esta manera se controla el cumplimiento de los objetivos.

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6.2.3.

Control de Conducta.

Cada rea de la organizacin maneja un presupuesto establecido y debe realizar sus actividades y
operaciones dentro este. Asimismo, los empleados deben seguir el cdigo de tica de trabajo que
sigue la empresa as como un reglamento interno que guan sus acciones o conductas de las
trabajadores en la empresa.
CAPITULO VIII
7.1.
Conclusiones.
A pesar del gran crecimiento de la industria de los centros comerciales en el Per, aun el nivel
de penetracin es bajo, siendo este de 8% mientras que en otros pases de la regin como

chile llega al 30%. Esto indica que un gran potencial de crecimiento de los centros en el pas.
Existen en el mercado ms de 3 millones de tarjetas de crdito, de las cuales el 9%
corresponden a centros comerciales, y se estima que este porcentaje se incremente
considerando el fuerte crecimiento del sector. El mayor uso de tarjetas de crdito se encuentra

entre las personas naturales, lo que impulsa el crecimiento de centros comerciales en el pas.
El dinamismo del retail se ha visto potenciado por el incremento de los crditos de consumo, la
creciente confianza de los consumidores, que en septiembre 2010 alcanz un mximo en tres

aos, y el aumento del empleo, que en julio registr su mayor crecimiento en 17 meses.
El actual consumidor peruano se caracteriza por vivir en las zonas costeras, ser joven y
pertenecer a la nueva clase media. Adems de los bienes bsicos, este nuevo consumidor ha

favorecido el consumo de bienes y servicios discrecionales, como la ropa, calzado y muebles.

El factor precio en ese mercado es muy relevante ya que el 65% de los segmentos medios que
acuden a estos canales compra estrictamente donde es ms barato.

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