Direccin Estrategica

Tema 8

Nombre: Joel Alfredo Garca Malpica

Nombre del curso:

Matrcula: 02794501
Nombre del profesor:

Direccion estrategica

Adriana Gonzles

Mdulo:

Actividad:

Tema 3. Preparando la estrategia.

Planeamiento del proyecto

Fecha: 3 de Noviembre del 2016

Bibliografa:

A. Steiner, G. (2004). Planeacin Estratgica: lo que todo director debe saber .

Carrion, J. (2007) Estrategia, de la vision a la accion. Madrid, Espaa. Esic.
David, F. R. (2003). Conceptos de administracion estrategica. 9na. Ed. Naucalpan de

Juarez, Mxico: Pearson Educacin.

Garrido, S. (2006). Direccin estratgica (2a ed.). Madrid: McGraw-Hill.

8448146492.
Koontz, H., Weihrich, H. y Cannice, M. (2008). Administracin una perspectiva global y

empresarial. (13a Ed). McGraw-Hill. Interamericana. ISBN-13:978-979-106524-2.

Lenz, R. T. (1980). Strategic Capacity. A concept and framework for analysis.

Academy Management Reviw.

Mintzberg, H. (1997). El proceso estrategico. Conceptos, contextos y casos. 1ra. Ed.

Naucalpan de Juarez, Mxico: Pearson Educacin.

Peters, T. (2003). Re-imagina. Madrid: Prentice-Hall.Mxico, D. F. : CECSA.
Pmpin. (1993). Estrategia Empresarial. Madrid, Espaa.
Robbins, Coulter. (2011). Administracin. Mxico: Pearson.
Robbins, S. P. (2004). Comportamiento organizacional. 10. Ed. Naucalpan de Juarez,

ISBN:

Mxico: Pearson Educacin.

TEMA DEL PROYECTO

Mejora de gestin de servicios a campo, del departamento de vlvulas de ingeniera
y procesos en Cameron de Mxico.

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Tema 8

MARCO TERICO
Planeacin estratgica
Es un proceso complejo que lleva a una empresa hacia un territorio inexplorado. No
ofrece una prescripcin establecida para lograr el xito si no que lleva a la empresa
a travs de un viaje y ofrece un marco para abordar preguntas y resolver problemas.
La posibilidad de permanecer al tanto de los errores potenciales y estar listos para
corregirlos es esencial para lograr el xito.
Podemos enunciar algunos errores que se deben evitar en la planeacin estratgica.
Usa la planeacin estratgica para obtener el control sobre las decisiones y
recursos.
Llevar a cabo la planeacin estratgica nicamente para lograr la acreditacin
o los requisitos de las regulaciones.
Moverse apresuradamente del establecimiento de la misin o la formulacin de
la estrategia.
No comunicar el plan a los empleados, los cuales continan trabajando sin
tener conocimiento de este.
Los gerentes de alto nivel toman muchas decisiones intuitivas que entran en
conflicto con el plan formal.
Los gerentes de alto nivel no apoyan en forma activa el proceso de planeacin
estratgica.
No usar los planes como una norma para medir el rendimiento.
Delegar la planeacin a un planificador en vez de involucrar a todos los

gerentes.
No incluir a los empleados clave en todas la etapas de la planeacin.
No crear un ambiente de colaboracin que apoye el cambio.
Considerar que la planeacin es innecesaria o poco importante.
Estar tan absortos en los problemas del momento que la planeacin llevada a

cabo es insuficiente o nula.

Ser tan formal en las planeaciones que la flexibilidad y la creatividad se
pierdan.

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La direccin estratgica no debe convertirse en un mecanismo burocrtico que se

perpetua a si mismo; mas bien debe ser un proceso de aprendizaje de autorreflexin
que familiarice a los gerentes y empleados de la empresa con los problemas
estratgicos clave y las alternativas posibles para resolver dichos problemas. La
direccin estratgica no debe volverse ritualista, acartonada, armada, ni demasiado
formal, ni previsible ni rgida. Las palabras apoyadas por cifras, mas que las cifras
apoyadas por palabras, deben representar el medio para explicar los problemas
estratgicos y las respuestas de la empresa. Un papel clave de los estrategas es
facilitar el aprendizaje y el cambio continuo en la empresa.
R.T. Lenz ofreci algunas directrices para la direccin estratgica eficaz.
Mantenga el proceso de direccin estratgica tan sencillo y poco rutinario como
sea posible.
Elimine el lenguaje confuso y misterioso.
Recuerde, la direccin estratgica es un proceso para estimular el aprendizaje
y la accin, no simplemente un sistema formal para controlar.
Para evitar el comportamiento rutinario, vari las tareas, la integracin de
equipos, los formatos de las juntas y la candelarizacion de la planeacin.
El momento ms vulnerable de las organizaciones es cuando estn en la cumbre del
xito. -R. T. Lenz
Proceso de planificacin estratgica.
El proceso clsico de formulacin de la estrategia considera a la organizacin como
una unidad lgica de los factores, pero adems, considera la intervencin de un
actor nico y racional (la alta direccin, cuya racionalidad es esencialmente de tipo
tcnico - econmico) que sabe definir perfectamente objetivos y un sistema de
preferencias, apoyndose tambin en mtodos e instrumentos analticos a fin de
intentar optimizar esfuerzos. En otros trminos, estamos en presencia de un modelo
racional de toma de decisiones con las limitaciones que ello implica y derivadas
principalmente de una racionalidad limitada por el decisor, as como la existencia de
grupos influyentes. El esquema clsico es el siguiente:

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En sustitucin de lo clsico descrito anteriormente surge un enfoque distinto de

formulacin de estrategia en el cual cobran toda su importancia las variables del
comportamiento organizacional y de poder, enfoque influido por otros modelos de
decisin. En realidad lo que ha ocurrido es un enriquecimiento ms que una
desaparicin, el proceso formal y analtico de planificacin estratgica continua
dando importancia a la perspectiva econmica y a tener un planteamiento riguroso.
En la actualidad, el proceso estratgico se ha considerado tambin como el
producto de un conjunto de procesos organizacionales y de intervenciones
individuales clave. En organizaciones complejas es el resultado de un proceso que
concierne a toda la organizacin, ms que a la concepcin maestra de un decisor, y
esto debido principalmente a la dificultad de reconciliar las oportunidades de un
entorno incierto con las capacidades no siempre claras de la organizacin, los
recursos limitados y los valores personales sumergidos que existen.
El xito de la estrategia no depende solamente de la pertenencia y calidad de su
formulacin, desde el punto de vista tcnico - econmico, sino que tambin est
ligado al grado de aceptacin por los distintos actores. Los actores no tienen, a
priori, ninguna razn de adherirse al proyecto de los directivos.

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Por lo tanto en el proceso de formulacin de la estrategia es necesario identificar y

explicar todos los elementos integrantes a fin de que la estrategia no nazca muerta.
La formulacin clsica, es til, pero insuficiente y su uso exclusivo puede provocar
consecuencias indeseables para el desarrollo de la organizacin, es decir puede
generar respuestas defensivas e incluso ofensivas que obstaculicen la ejecucin
correcta de la estrategia diseada. Por otra parte est probado que para llevar a la
prctica eficazmente una estrategia se consideran como elementos fundamentales
los siguientes:

la estructura organizativa, el estilo de direccin, el liderazgo, el

sistema de motivacin, el grado de participacin, el sistema de informacin, las

normas, reglas y procedimientos, etc.
Basado en la adaptacin a nuestra cultura y en la experiencia acumulada durante la
elaboracin de estrategias, se presenta el siguiente esquema general del proceso
general de formulacin de las mismas el cual da una descripcin secuencial de las
principales actividades, sin embargo, es necesario destacar que tal proceso no es
lineal, sino iterativo con la vuelta a etapas o pasos anteriores. La razn principal se
debe a que, como en todo proceso decisorio, las condiciones de incertidumbre y de
informacin insuficiente hacen necesario un tanteo para aproximarnos a la solucin.
Adems de la constantemente interaccin entre estrategias diseadas y elegidas y
un entorno turbulento.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Por ser este aspecto el ms desconocido y difcil resulta prctico profundizar sobre
el mismo. La aparicin de publicaciones hacen referencia a la influencia que tiene
la cultura organizacional en la formulacin e implementacin de estrategias.
Schein (1985) define la cultura como modelo de presunciones bsicas que son
inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a
enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e integracin interna. Para
Pettigrew (1979) la cultura se manifiesta por smbolos (lenguaje, mitos, etc.) que
son creados y difundidos por directivos para influir sobre los comportamientos de

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los miembros de la organizacin. As aparecen varias definiciones sobre la cultura

organizacional. En todas las definiciones encontramos elementos fijos por ello
podemos definir la cultura organizacional como conjunto de valores, creencias,
actitudes, expectativas , etc. comunes por lo menos a la gran mayora de los
miembros de la organizacin, que influyen sobre sus comportamientos en el
contexto de su trabajo.
La cultura tiene un carcter multidimensional, por ello puede analizarse en varias
dimensiones estas son las siguientes:
Inducida por la evolucin de la organizacin, vara segn la situacin particular
que la empresa ha alcanzado.
Inducida internamente dada por las circunstancias con respecto a la forma de
afrontar los problemas y las consecuencias.
Inducida externamente dada por las relaciones entre la organizacin y su entorno
y las consecuencias que se derivan de las formas de llevar las relaciones.
Muchos han sido los trabajos orientados a demostrar la correlacin entre cultura y
desempeo organizacional, entre ellos los que sealan que la cultura puede
facilitar la implementacin de la estrategia si existe una fuerte coherencia entre
ambas, o al contrario, convertirse en un bloque invisible de obstculos para el
cambio estratgico y otros que indican que existen otros factores, adems de la
cultura, que tambin pueden contribuir a un buen desempeo. Las deducciones
que se pueden derivar de ello es que cuanto ms fuerte y arraigada sea la cultura
y mayor cambio provoque la estrategia, ms difcil, es lograr una congruencia
entre ambas.
Qu debe hacerse cuando la estrategia y la cultura son incompatibles? Cambiar
la estrategia? La cultura de la organizacin, pocas veces, est tan arraigada como
para llevar a la renuncia de un cambio estratgico necesario. El cambio de la

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cultura no es imposible, aunque s puede resultar lento y costoso, por otra parte
una cultura dbil se podr modificar ms fcilmente.
Atendiendo a que la cultura es invisible y suele ser desconocida es necesario
estudiar para conocerla y entenderla, para ello deben emplearse los instrumentos
adecuados. Ver instrumento de anlisis cultural.
Liderazgo
El trmino poder se puede utilizar para describir la facultad, capacidad o libertad
para llevar a cabo una determinada accin. Tambin se describe como la habilidad
de una persona o grupo para ejercer influencia sobre el comportamiento de otros.
Dentro de las organizaciones, las dimensiones que tiene el poder pueden ser de
dos tipos:
Estructural: se basa en la posicin, el cargo o el rol de poder, formas de eleccin,
sustitucin o sucesin.
Dentro de las empresas u organizaciones tenemos el organigrama o la estructura
de cmo est compuesta la empresa, as como los reglamentos, normas o
estatutos. Este poder estructural permite definir y hacer las revisiones o cambios
que se requieren a las formas de eleccin o sucesin de los diferentes cargos o
posiciones, y a la capacidad para redefinirla ms eficientemente.
Personal: la forma en que es ejercido el poder. Esta dimensin del poder personal
es la manera en que una persona ejerce el poder, esto es, por las circunstancias
que se generan.

Dentro de las dimensiones personales del poder, el rol que se asume puede tener
los siguientes alcances:

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De autoridad: suma aptitudes personales a las facultades y alcances del diseo

del rol de poder, como conocimientos, habilidades y actitudes. Estos roles
dependen de las circunstancias o situaciones que requiriramos para ejercer el
poder dentro de la empresa, tambin dependen de nuestras creencias, formacin,
etc.
Burocrtico: utiliza solamente las reglas de la organizacin.
Delegado: este poder se basa en las facultades o competencias que le confiere el
superior inmediato.
Liderazgo: posee la capacidad de influir sobre el equipo de personas, para que se
logren los objetivos y metas del grupo. Es aquella persona que sabe cmo
llegarle a la gente.
Un ejemplo muy simple, de qu manera se pedira a la secretaria que traiga una
taza caf:
o

De autoridad: podemos tener la habilidad de pedir este caf de una

manera amable, con respeto y lo podemos haber hablado antes,
pero y cundo hay una visita? Entonces slo solicitaremos el caf.

Burocrtico: en este caso tendramos que ver si en el contrato dira

que es responsabilidad de la secretaria llevar el caf, porque si no
est en el contrato, entonces no va a suceder.

Delegado: si nuestro jefe o superior nos pide que llevemos caf, le

diremos a nuestra secretaria que el jefe lo pide.

Liderazgo: en este rol va a ser muy diferente; pedir una taza de caf
depende de cada uno de nosotros. A lo mejor se vera bien que t le
lleves de vez en cuando una taza de caf a la secretaria. Hoy por m,
maana por ti.

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Hay una relacin importante entre poder y liderazgo en las organizaciones, para la
elaboracin y ejecucin de la estrategia.
Para que se desarrollen las actividades que nos llevarn a los objetivos deseados,
es fundamental la parte del poder, para ejercer influencia sobre el comportamiento
de otros, para que esto no sea una parte negativa; es ah donde entra el saber
cul estilo o teora de liderazgo usar, para as desarrollar una ventaja competitiva y
posicionarnos en el mercado.
Liderazgo empresarial
Es aquel tipo de liderazgo que es ejercido por la persona a cargo dentro del
mbito empresarial y que posee la cualidad de comunicarse de forma exitosa con
los empleados al momento de hacer recomendaciones o sugerencias, formando
unvnculo con los trabajadores y el objetivo a conseguir de dicha empresa, por lo
cual es reconocido por los trabajadores como un lder dentro de la empresa, su
principal funcin es la de ocuparse de el perfecto funcionamiento en todas las
reas de la organizacin para as obtener el xito.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Nombre: Cameron, A Schlumberger Company
Giro: Gas, Petrleo y energa. Proveedor global de equipos para el control de la
presin, el procesamiento, control de flujo y sistemas de compresin, as como
servicios de gestin y de posventa de proyectos para las industrias de petrleo y
gas y de procesos.
Cameron International Corporation (anteriormente Cooper Cameron Corporation,
CCC) es una compaa Fortune 500 y un proveedor global de equipos para el
control de la presin, el procesamiento, control de flujo y sistemas de compresin,
as como servicios de gestin y de posventa de proyectos para las industrias de
petrleo y gas y de procesos.

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Emplea aproximadamente a 23.000 personas y tiene su sede en Park Towers

South, Houston, Texas. En 2006 Cooper Cameron pas a llamarse oficialmente
"Cameron".
A travs de las disciplinas de petrleo y gas, en todo el mundo, Cameron disea,
desarrolla, califica y fabrica el catalogo ms amplia en la industria de las vlvulas.
Cameron no puede ser igualado en experiencia, la cual, nos ha permitido crear un
proceso sin fallas, que fusiona las mejores prcticas en la industria, con soporte y
servicio integral.
Contexto: Cameron se organiza en las siguientes divisiones.

Sistemas de Perforacin y Produccin:

Fabrica equipos de control de

presin y ofrece servicios de postventa para todo el mundo en tierra, el mar

y las operaciones de petrleo submarino y de perforacin de gas y
produccin. Tambin ofrece servicios de diseo de sistemas y gestin de
proyectos para las operaciones mundiales de petrleo y gas costa afuera
de finalizacin.
A travs de su adquisicin de la compaa perforadora LeTourneau
Technologies, tambin fabrican equipos de perforacin incluyendo Top
Drives, malacate, mesas rotativas y bombas de lodo, as como diseos y
componentes para equipos de perforacin autoelevables (jackup).

Vlvulas y medicin: Fabrica equipos de control de flujo y proporciona

servicios de postventa para operaciones de produccin de petrleo y gas en
todo el mundo en tierra, en el mar y submarinos, oleoductos y de proceso.

Diseos de sistemas de medicin: Fabrica y distribuye la medicin y la

instrumentacin de control para las industrias de petrleo-gas y de control
de procesos globales.

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Sistemas de procesos: Proporciona equipos de proceso y los servicios de

postventa para todo el mundo, y las operaciones de produccin y refinacin
de petrleo y gas en tierra y alta mar.

Nacional o internacional: Emplea aproximadamente a 23.000 personas y tiene

su sede en Park Towers South, Houston, Texas. En 2006 Cooper Cameron pas a
llamarse oficialmente "Cameron".
A travs de las disciplinas de petrleo y gas, en todo el mundo, Cameron disea,
desarrolla, califica y fabrica el catalogo ms amplia en la industria de las vlvulas.
Cameron no puede ser igualado en experiencia, la cual, nos ha permitido crear un
proceso sin fallas, que fusiona las mejores prcticas en la industria, con soporte y
servicio integral.
Cameron Valves & Measurement inicio sus operaciones, obteniendo una buena
demanda por parte de los clientes, pero siendo ineficiente al cubrir esas
necesidades. Cameron EPV Aftermarket se ha vuelto un equipo de respuesta a los
trabajos por garanta, dichas actividades de mantenimiento son el respaldo que
aporta la marca ante cualquier anomala o desperfecto de un equipo nuevo, son
tareas que no requieren promocin por si mismas, pero como en cualquier
negocio, las tareas de garanta no promueven la rentabilidad del departamento,
pues solo provocan horas-hombre invertidas, desgaste de herramientas y
repuestos consumidos; sin redituar nada.
Dicho esto podemos generar las siguientes preguntas: quin o que grupo se
encarga de gestionar todos aquellos trabajos de mantenimiento que no son
inherentes a los equipos nuevos?, qu pasa con aquellas vlvulas y aditamentos
que llevan largo tiempo operando, sin mantenimientos o inspeccin?, qu se
hace con los equipos a los que la garanta ya no cubre y presentan fallas?.
Cameron sabe que este es un nicho de mercado, y aunque los mantenimientos
post-garanta no son nuevos en la industria, personal de Cameron arreglando
equipos de Cameron en el pas si lo es.

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Muchas veces la decida o la negacin por buscar servicios de calidad, orilla a

clientes a comprar servicios baratos y al alcance, arrojando resultados fatales y
que reducen la vida til del producto.
Los servicios que estn fuera de garanta deben, contrario a equipos nuevos, ser
vendidos y promovidos por personas que tengas las habilidades tcnicas y
comerciales del medio o industria; que puedan coordinarse con supervisores de
contratos y gerentes, para poder ganar licitaciones. Cameron EPV Aftermarket
cuenta con la persona capaz de promover la marca y vender el trabajo de
mantenimiento, de manera que los clientes queden convencidos de que trabajar
con especialistas es la mejor opcin y se obtiene el resultado esperado.
Caso contrario es la manera de planear los servicios, no se cuenta con estrategias
definidas, la cultura organizacional se ve detenida por los anglicismos, por no
contar con un equipo de planeacin nacional; bsicamente, lo distante que se
encuentran los grupos estratgicos del pas con las empresas y compaas con el
problema real, en donde debera haber gente igual de capaces que aquellos que
venden el producto y servicio.
Los reportes solicitados por la direccin estratgica alcanzaban los dos extremos
de una mala redaccin; muy extensos, con evidencias fotogrficas sin fundamento
e informacin innecesaria y por otro lado, estaban los reportes demasiado cortos,
sin datos del cliente, equipo reparado y cronograma de actividades; sin evidenciar
la falla de manera visual y sin numero nico consecutivo para archivar.
El personal tcnico y especialistas de EPV Aftermarket esta ante la necesidad de
crea una clula nica de servicios en campo, en la cual todos los elementos estn
en coordinacin continua y planeacin constante de sus actividades, as en
conjunto que se pueda atender a todo los equipos que maneja la marca y las
tareas llevadas a cabo en ellos y que pueda ser de fcil consulta y compresin lo
que los gerentes y lideres quieren lograr, y que tambin estn enterados, tanto

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personal ajeno al departamento, como para supervisores y gerentes de las reas

de apoyo.
OBJETIVO DEL PROYECTO
Objetivo general
Mejorar la gestin estratgica, para cambiar el modo de ejecutar los servicios a
campo, realizacin y documentacin.
Objetivos especficos
1. Desarrollar un plan estratgico acorde a las necesidades del negocio y que
satisfaga el mercado.
2. Involucrar a todos y cada uno de los empleados en las decisiones de la
clula de accin.
3. Incrementar la captacin y retencin de los clientes.
4. Crear directrices que prevengan problemas como los que actualmente sufre
la empresa.

INTRODUCCIN
Para muchas empresas, Cameron y sus productos son sinnimo de calidad. La
marca garantiza que los productos entregados al cliente se adecuaran a las
necesidad del proceso y mejoraran el control y funcionalidad del mismo. Cameron
continuamente se abre paso a nuevos mercados y hace llegar sus servicios y
productos a los lugares donde la industria del gas y petrleo lo requieren.

El departamento de Valves & Measurement tiene presencia en el pas desde hace

dcadas, pero la adicin de un equipo con personal altamente capacitado y con la

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experiencia en el rea, que se dedique exclusivamente a la atencin de las

mltiples marcas pertenecientes a Cameron se remonta a solo 2 aos. El nombre
que recibe el nuevo departamento en Mxico para tratar las vlvulas es Cameron
EPV Aftermarket.
GENERALIDAD DEL TEMA
Tradicionalmente ha sido una constante la preocupacin de las administraciones
por incrementar su eficiencia organizacional, sin embargo actualmente esto no es
condicin suficiente para garantizar el xito debido al incremento, cada vez mayor,
de la interrelacin de la organizacin con el entorno turbulento. La experiencia
demuestra que el xito y la supervivencia, a largo plazo, de las organizaciones
dependen tambin de los progresos de su eficacia, mientras que los cambios
internos afectan fundamentalmente su eficiencia. Una organizacin sometida a los
efectos del entorno turbulento puede fracasar a pesar de ser muy eficiente. Segn
Drucker, no es hacer las cosas correctamente, hay que hacer las cosas
correctas.
OBJETIVO DE LA INVESTIGACIN
Buscar la formulacin de la estrategia organizacional para recoge el planteamiento
de la planificacin estratgica, ampliando el alcance del anlisis desde las
variables tcnico - econmicas hasta las variables socio poltico - culturales.
La estrategia que guiar el comportamiento y la actividad de Cameron V&M como
organizacin en el futuro, es el resultado de la conjuncin de tres elementos:

Las aspiraciones de la empresa

Las oportunidades y amenazas del entorno
Las capacidades internas de la organizacin

El esfuerzo por encontrar la solucin al problema estratgico quedara en gran

parte estril sin la necesaria preocupacin por dotar a la organizacin de las

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condiciones estructurales e instrumentales para ejecutar correctamente la

estrategia formulada.
A pesar de haberse realizado una buena planificacin estratgica uno de los
motivos del fracaso o del xito de la misma, es la falta de seguimiento y control en
relacin con su implementacin prctica.
ESTRUCTURA DEL TRABAJO
Podemos estructurar el proyecto para generar una correcta Direccin Estratgica
conforme a los siguientes pasos,

Concientizando que la estrategia implica cambios

Construyendo una visin estratgica

Invirtiendo en capacidad estratgica

Convenciendo de la necesidad de un anlisis de la situacin actual que

revele:

los aspectos fuertes y dbiles internos de la organizacin

las oportunidades y amenazas externas a la organizacin

la construccin de los escenarios futuros

Asumiendo la flexibilidad como un principio.

Manejando los conflictos y las resistencias por los cambios.

esto puede ayudar a dinamizar la cultura y las nuevas ideas.

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DESARROLLO DEL PROYECTO

Clima organizacional
Podemos dividir el clima de la organizacin, por su particion en tres factores
importantes:
Jurdico: Cameron de Mexico S.A. de C.V., es un

empresa legalmente

constituida, registrada ante la CANACO SERVYTUR VERACRUZ, y que cuenta

con toda la documentacin legal y cumple con la normatividad tributaria vigente.

Financiero: Esta vinculada con un banco, con el cual ha tenido buenas

relaciones crediticias, pero no se tiene planeado acceder a crditos significativos
para invertir en sus activos fijos o mejorar la infraestructura ya que la existente es
adecuada para su buen funcionamiento.

Social y cultural: la organizacin est dirigida por sus propietarios, (actualmente

la compaa Schulemberg acaba de absorber a Cameron), quienes tienen un
nivel de profesional y poseen un amplio conocimiento en negocios y el campo de
la manufactura de equipos y servicios varios para la industria petrolera, fruto de la
experiencia adquirida a lo largo de los aos que lleva en funcionamiento.
La empresa esta en condiciones o en la disponibilidad de que sea introducida una
nueva estrategia organizacional?
Cameron en este momento ya esta traicionando a un nuevo modelo organizacional,
modelo de clase mundial, este estatus se lo ha otorgado schlumberger, la empresa
lder en la produccin y tratamiento de gas y crudo en todo el mundo. Cameron no
solo ser uno con schlumberger, si no que adoptara sus lneas de accin, polticas
internas y modelos de negocios, tambin el capital humano se vera alterado, ya que
los servicios sern integrales, se creara una coalicin, encaminada a dejar de
sectorizar los trabajos y unificar los costos de servicios.

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Liderazgo
Para entender mejor este apartado, es importante conocer la manera en que se
estructura el departamento uno de los tantos departamentos de cameronschlumberger, con el que se apoyo el desarrollo de este reporte de proyecto. El
liderazgo estratgico tiene la responsabilidad de mirar al futuro, de saber qu
sucedi en el pasado y esto tomarlo como referencia y, por supuesto, saber qu
est pasando en nuestros das. Debe tener conocimiento de las condiciones del
negocio: los clientes, el mercado, la competencia, y tambin las tendencias que se
puedan presentar. A continuacin podremos observar una de las actividades
cruciales del lider estratgico y sus funciones como la de disear la estructura u
organigrama de la empresa la cual se refiere a la jerarquizacin de cada uno de
los puestos
Mike
Pelezo
Vice Presidente
Servicios

Ken
Knapp
Director de
Servicios Norte y
sudamerica

Daniel
Rodriguez
Regional
Manager LatAm

Kevin
Guittens
Manager de

Servicio

Lizzana
Darrica
Especialista de
Materiales

Marcia
Kantchan
Auxiliar
Administrativa

Joel
Garcia
Field Services

Specialist I

Trevor
Pierre
Supervisor de
Servicios

Julio Ortiz
Field Services
Specialist I

Chris
Jones
Advance F. S.

Specialist

Alex
Sookoo
Field Services

Specialist II

Louis
Field Services
Specialist II

Todas estas personas se ubican dentro de uno de los nuevas teoras de liderazgo,
llamada lidere transformacionales. Los cuales pueden describirse por los siguientes
puntos, y cada uno dicta cuales son sus responsabilidades dentro de la organizacin

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y para con sus colaboradores.

Carisma: proporciona visin y sentido de misin, inculca el orgullo, la

confianza con respecto a las ganancias.

Inspiracin: comunica altas expectativas, utiliza smbolos para enfocar los

esfuerzos, expresa los propsitos importantes de manera sencilla.

Estmulos intelectuales: promueve la inteligencia, racionalidad y solucin

cuidadosa de problemas.
Consideracin individualizada: da atencin personal, trata a cada empleado
individualmente, los motiva, aconseja.

PLANTEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA
Estrategia corporativa
La estrategia corporativa puede ser mas digerible si primero se definen los
componentes de una lnea de Aftermarket, y que tomemos en cuenta, son
relativamente similares a cualquier otra lnea de servicios, de cualquier otra
empresa, estos se describen a continuacin:
i. Tcnicos de campo (outsourcing): Personal capacitado
ajeno a la empresa, encargado de prestar sus actividades
como auxiliar en los trabajos de mantenimiento e inspeccin.
ii. Especialistas de Campo: Unidad directriz encargada de
coordinar las actividades en campo, gozan de contratacin
directa y base en la empresa.
iii. Servicios por garanta: actividades realizadas como valor
agregado al producto vendido, y corren por cuenta de
Cameron, en esta seccin se incluye tambin el anlisis de,
posiblemente, los dos elementos ms importantes

del

servicio, como son anlisis de causa-efecto y FPR (Field

Performance Report).

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iv. Servicios por contrato: son actividades de mantenimiento,

reparacin

re

manufacturacin

de

algn

producto

proporcionado por Cameron, en los cuales la garanta se ha

terminado, o se ha incumplido algn lineamiento de la
misma.

Estrategia competitiva o de negocio

Idea Directriz
Gasolineria Cameron es una empresa de gama internacional con presencia en
todo el mundo y con cuarteles generales en Houston Texas, debido a que es la
empresa ms importante en el suministro de valvulas, cabezales, actuadores y
servicios multiples, debe ubicarse en esa zona del pais, por ser la meca de la
industria Oil&Gas.

Potencialidades de Utilidad
Con la intencin de lograr un valor adicional permanentemente, se procedi a
desarrollar las siguientes potencialidades de utilidad:

Potencial de suministro de valvulas, actuadores y servicios en campo, que

los clientes reciban sus servicios y productos con calidad y agreguen valor

a los equipos con los que ya cuentan.

Potencial financiero para ofrecer las mejores instalaciones, para que
nuestros clientes se encuentren satisfechos al momento de suministrarles

nuestros productos y darles servicio.

Potencial de localizacin de la empresa.
Potencial de imagen debido al alto renombre que significa la marca en el
mercado, y el peso que tiene la misma para con las empresas a las que
prestamos servicios.

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Multiplicacin
Para lograr la eficiencia y eficacia de la empresa, se multiplicaron en particular las
siguientes actividades.

Procesos de capacitacin constante a todos los empleados.

Procesos de cobranza a clientes.
Procesos de publicidad personal para posicionar nuestra empresa.
Sistemas de control de calidad a la organizacin.

Posiciones Estratgicas de Resultados (PER)

Para desarrollar los potenciales de utilidad es importante maximizar las
capacidades necesarias para alterarlos positivamente.

Es por ello que a

continuacin se muestran las PER para llevarlo a cabo:

La capacidad para detectar las necesidades del cliente para saber si se cumplen
las expectativas que se esperan.
Contar con la capacidad para conseguir mejor calidad en los productos y servicio
que se ofrecen a los clientes, a travs de una constante limpieza en tanques y
lneas de abastecimiento, como en la imagen misma de la empresa.
El PER orientado al potencial de los recursos humanos (RH). Debido a que toda
estacin de servicio ofrece lo mismo, la diferencia ser dirigida a la atencin y el
conocimiento de lo que ofrecen las personas que laboran en la organizacin. Al
mismo tiempo, la alta direccin deber ser sensible ante las necesidades del RH.
Prioridades de Prestaciones/Mercado
Para que las PER funcionen correctamente, es necesario priorizar los siguientes:
1. Programas de capacitacin continua. Un buen RH preparado para que
cualquier servicio le pueda proporcionar al cliente, es un beneficio para la
organizacin. Siempre con la idea de solventar los problemas o dudas que
nuestro consumidor final tenga.

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2. Mantenimiento

preventivo.

Independientemente

de

las

visitas

de

TERCERIAS, las cuales son empresas que puedan competir y adecuarse a

la politica de Cameron, para que vigilen el cuidado de la imagen, seguridad
y orden dentro de una Estacin de Servicio, es importante llevar una
bitcora de eventos y de mantenimientos preventivos de toda la empresa
en general. Esto es recomendable hacerlo 4 veces por ao.
3. Puntos estratgicos de localizacin. Es una prioridad de mercado contar
con el mejor punto de localizacin para la ubicacin de una estacin de
servicio.
Principios de Funcionales
Marketing
Cameron se distingue por la calidad en su servicio y productos, con las revisiones
y limpieza constante a las instalaciones de la organizacin, depsito de
combustibles, dispensarios, promotores de ventas, en sus instalaciones en general
y finalmente a las regulaciones que establecen las normas nacionales e
internacionales.
La imagen de sta organizacin se encuentra orientada hacia la honestidad,
calidad y limpieza en nuestra empresa, de nuestros productos y servicios.
Ventas
Los clientes frecuentes cuentan con facilidades de crdito en los productos que
ofrecemos, y respuesta rpida a la hora de facturar.
Los promotores de ventas orientan a los clientes acerca de los productos que
mejor convengan a cada consumidor segn sea la necesidad.

Recursos Humanos

Direccin Estrategica
Tema 8

Los integrantes de la organizacin son personal que se desarrolla en conjunto con

la empresa, a travs de cursos de capacitacin ofrecidos por la empresa.
El personal de la organizacin son personas honestas, aptas para las funciones
que les son encomendadas y sobre todo para ofrecer el servicio que los clientes
se merecen.
Medidas/Actuaciones Respecto al Factor Tiempo.
Analizar la posibilidad antes de que termine el ejercicio fiscal 2013, para un posible
financiamiento para mejorar la infraestructura de la empresa.
Disear una campaa publicitaria para el primer semestre del prximo ao, en
donde se potencialice la honestidad y la calidad de los productos que se ofrecen y
el servicio orientado a la satisfaccin del cliente.
Enfocar una estrategia sensible, para hacer ms eficiente la cobranza con los
clientes a crdito y no llegar a perderlos.
Posicionar a la Cameron Aftermarket, en una ubicacin prudente donde los
consumidores puedan tener acceso con mayor facilidad y oportunidad.
Cabe mencionar que los factores externos a la empresa influyen en ella y en la
aplicacin de la estrategia antes mencionada, podemos entonces hacer referencia
a Garrido, S. (2006) que afirma que el propsito del anlisis externo consiste en
entender el entorno empresarial externo, cmo est cambiando y las fuerzas
impulsoras que lo generan.
El anlisis se har en dos niveles generales que son el anlisis de la industria y en
el macro ambiente. El anlisis nunca puede ser completo porque es inevitable que
haya cambios en el futuro, que no se haban previsto. A pesar de esta limitacin, la
mayora de las empresas encuentran til intentar un anlisis del entorno exterior
utilizando una variedad de instrumentos analticos. En la prctica, algunas de
estas herramientas o modelos ms usados es el modelo de las 5 fuerzas de
Porter. Estas ya fueron mencionadas anteriormente.

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Tema 8

En lo que se refiere a los factores del macro en caso particular de la empresa y

donde Garrido, S. (2006) afirma que para el

anlisis del macro ambiente

comnmente se usa el modelo PEST (son las siglas para nombrar los factores
Polticos, Econmicos, Sociales y factores Tecnolgicos), el cual define el alcance
de lo que se requiere. Podemos decir que en este caso en particular y como es
una empresa internacional, reacciona a los cambios del entorno externo debido al
simple respaldo del ser ider en ventas y reconocida a nivel internacional.
Por otro lado en el anlisis de la industria (micro entorno): el objetivo es ayudar a
explicar y predecir a largo plazo, la rentabilidad media de las empresas en una
industria en particular. Garrido, S. (2006). Y aqu lo que le podra preocupar a la
Estacin de Servicio es el crecimiento desmedido de mas gasolineras; lo que
afectara a sus ventas ya que en cuanto a precios no puede competir debido a que
todas las estaciones de servicio cuentan con los mismos.
Es as como podemos ver que las herramientas de la empresa sern
aprovechadas para la aplicacin de la estrategia base en la empresa Gasolineria
Costa Verde S.A. de R.L. de C.V.

Estrategia funcional
El proceso se inicia expidiendo una orden de servicio, donde se dan las
instrucciones especficas para la realizacin del trabajo y contiene la siguiente
informacin:

ORDEN DE SERVICIO No.

FECHA:
TIPO DE

DESCRIPCI

CLIENTE

TIPO DE

OBSERVACI

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Tema 8

TRABAJO

ON DE LA

VALVULA

ONES

ACTIVIDAD

El coordinador, supervisor, almacenista y auxiliar administrativa se preparan

otorgando el material, herramientas, transportacin y viticos necesario y lo
traslada al sitio de trabajo, disponindolo cerca del lugar donde se realizaran las
actividades.

Las actividades primordiales a realizar son tres:

1. Levantamiento (materiales, herramientas, equipos, etc.)
2. Llegada al sitio
3. Antecedentes y junta operativa
4. Planeacin previa y descripcin del trabajo
Previamente al inicio de los trabajos, los tcnicos encargados alistan las
herramientas, haciendo el montaje respectivo segn la vlvula que se vaya a
reparar, esta operacin varan en tiempo y complejidad segn el trabajo. Una vez
la las herramientas estn listas se inicia la actividad en donde a travs de
cambios de procedimientos descriptivos y validados por agentes de calidad se le
da forma a los trabajos de manteamiento.

Una caracterstica clave de este cada proceso o etapa de un mantenimiento es la

realizacin de todo bajo los lineamientos tcnicos con la que son planeados los
trabajos los cuales se controla con un formato conocido como variador y para
cada actividad es diferente.

Las graduaciones de tiempo-dificultad a las que deben funcionar estas

actividades para que el producto no sufra alteraciones si se trata de un

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mantenimiento por garanta, son consignadas por los especialistas en las hojas
de trabajo, para ponerlas en prctica

en cada cambio o montaje.

A lo largo del proceso, se mide y se hace seguimiento de las caractersticas del

producto por medio del registro de Inspeccin de caractersticas y se coteja con
fichas tcnicas, en el que cada da se verifica y colocan las medidas,
caractersticas y requisitos.

Dependiendo del perfil de la vlvula que sea, se ordenan los trabajos, los cuales
se van realizando y acumulando a medida que son reparados en campo. Cuando
se empacan, embalan o se regresan al proceso, las distintas presentaciones, se
les adhiere un stiquer donde estn registrados los datos de los productos como:
fecha de reparacin, proceso, numero de serie, en que se produjo, etc.
PROPUESTA DE MEJORA
Lo que se pretende en Cameron-Schlimberger es la aplicacin de una direccin
estratgica que a continuacin se presenta mediante los siguientes elementos
logrando una propuesta de mejora.
Comenzando con la VISIN, la cual debe responder a la pregunta bsica Cul
es su propsito? Ser un enunciado muy claro se describen los valores y las
prioridades de una organizacin. La visin correspondiente para el area especifica
de servicios de Cameron es la siguiente es la siguiente:

Seremos una empresa lder en el ramo de servicios, ofrecemos productos de

calidad, de facil instalacion y manutencion, con la mayor exactitud en el tiempo y
de costo competitivo; adems proporciona una inmensa gama de valvulas,
actuadores y accesarios, contando con un equipo de personas altamente

Direccin Estrategica
Tema 8

calificado para satisfacer las necesidades de los clientes y proporcionando

instalaciones de vanguardia para ofrecer un producto-servicio de calidad, en el
momento y tiempo adecuado.
Continuando con la MISIN, que es considerada un importante engrane en la
cadena estratgica de toda empresa, es decir una fuerte razn por la cual la
empresa existe en un contexto determinado, quin realiza determinadas
actividades y que est dispuesta a continuar para lograr la visin de la empresa a
corto, mediano y largo plazo.
Por lo tanto, la misin de Cameron en su area de servicios se detalla a
continuacin:
Cameron, es una empresa privada, perteneciente al ramo de venta y servicios de
la industria de energetivos, con posicion en todo el mundo, cuya misin es proveer
a los consumidores de valvulas, actuadores y servicios varios, de la mejor calidad,
as como asistencia tecnica personalizada. Ofrecemos nuestro servicio con
honestidad y confianza, por medio de la colaboracin de nuestro personal
altamente capacitado y apoyndose en las nuevas tecnologas, comprometidos
con el bienestar y la preservacin del medio ambiente.
Y para concluir esta propuesta de mejora optamos por incluir los VALORES.
Segn Covey Stephen,(1998) los valores humanos estn aunados a los principios
indicados ya que se habla que a nivel organizacin, debemos tener lderes con
principios, por ende se deriva que los valores son aquellos bienes universales que
pertenecen a nuestra naturaleza como personas y que, en cierto sentido, nos
humanizan porque mejoran nuestra condicin de personas y perfeccionan nuestra
naturaleza humana. En resumen son de vital importancia en nuestra sociedad y
en las empresas de igual forma, as creamos una cultura tica dentro de la
organizacin y sern factor determinante para el desarrollo de la misma.
A su vez Cameron Aftermarket desarroll los siguientes core values mismos que
se transmiten entre todos los miembros de la organizacin y la alta direccin,

Direccin Estrategica
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motivo por el cual, se pretende unificar los criterios y familiarizarse con cada uno
de los valores, para formar parte de ste ente econmico, los cuales son:
De acuerdo a lo que nos enuncian Hitt et al. (2003), nos dicen que toda
organizacin cuenta con una cultura organizacional, la cual comprende el conjunto
de ideologas, smbolos y valores centrales que se comparten en toda la empresa
y que influyen en su forma de realizar los negocios. Con ello definimos que
nuestra filosofa organizacional est compuesta por los siguientes valores:
1. CLIENTES. Los escuchamos y buscamos estrategias para satisfacer sus
necesidades y seguir estando en su preferencia.
2. SERVICIO. Somos amables, oportunos y eficaces en la prestacin de
nuestro servicio; construimos relaciones a largo plazo con nuestros clientes,
ellos son nuestra razn de ser.
3. CONFIANZA. Porque realizaremos nuestras labores de la mejor manera,
con la finalidad de satisfacer a cada uno de nuestros clientes.
4. COLABORACIN. Para el logro de nuestros objetivos y mejora continua de
nuestros procesos requerimos el aporte de las personas de forma individual
y en equipo.
5. PRODUCTIVIDAD.

Superamos

continuamente

nuestras

metas

optimizamos el uso de tiempo y recursos para crear valor.

6. COMPROMISO. Con nuestros clientes, al brindarles un servicio de calidad;
con la sociedad, al brindar estabilidad a las familias de nuestro personal, y
con el medio ambiente, al respetar y cumplir todas las normas establecidas
para el cuidado de ste.

Con esta implementacin de la planeacin estratgica podemos afirmar que se

realiza una propuesta de mejora en la empresa en donde se describen
minuciosamente el objetivo principal, y los objetivos especficos denotando en que
tiempo se har; claro mediante los valores mencionados anteriormente.
CONCLUSIONES

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Tema 8

Puedo concluir que el planteamiento para mejorar las cosas es sencillo, para
buscar resultados es obligatorio crear, acrecentar y mantener el capital humano,
ya que ese es el activo ms importante en la organizacin, porque la motivacin
es la que crea el lazo de fidelidad y honradez en el trabajo. Para lograrlo es
fundamental fortalecer los conocimientos, destrezas, habilidades y motivaciones
de los empleados, as como el sentido de cooperacin entre ellos, esto creara un
excelente clima laboral que se ver reflejado en la productividad de la Estacin de
Servicio.
Haciendo referencia a la teora expuesta por Peters Tom (1998), que dice los
paradigmas son los que ocasionan una modificacin de nuestra manera de hacer
las cosas. Basta con entender el rol de las personas, con el fin de lograr el
desarrollo de un nuevo concepto hasta su aplicacin prctica. Esto es logar
personas expertas y dispuestas a asumir riesgos para abrir nuevas puertas, lo cual
ayudar a abrir nuevas puertas. Un paradigma es aquel que se basa en la
intuicin, para la toma de decisiones, utilizando poca informacin. Por lo tanto un
paradigma pionero, radica en la innovacin y el compromiso a largo plazo de parte
de la persona o personas. Por lo tanto, debemos innovar y crear cosas nuevas
sobre las que ya son obsoletas, buscndoles un recurso y proyectarlo como un
nuevo nicho de mercado.
Con esto comprobamos que todo cambio produce incertidumbre, pero adems,
tambin genera un aprendizaje, y hoy en da podemos observar cmo las
empresas buscan nuevas estrategias con el fin de obtener los mejores resultados
y ms utilidades.
Por otra Parter Steiner George (2004), define que la Planeacin Estratgica es
indispensable para que los directivos puedan cumplir con sus responsabilidades
en forma muy eficiente y, exige al director que formule y conteste preguntas claves
para su compaa. Es una manera que permite considerar a un negocio como un
sistema, y as evitar la suboptimizacin de partes del sistema a costa del todo y,

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estimula al desarrollo de metas apropiadas de la compaa, las cuales a su vez

son factores poderosos para la motivacin de las personas.
Puedo as concluir que la Planeacin Estratgica es de vital importancia, tanto
para los directivos como para las organizaciones, y las empresas emprendedoras
y visionarias que les gusta estar a la vanguardia, adems de crecer y aprender
con sus integrantes. El desarrollo que pueda lograr una organizacin depende de
la inteligencia y herramientas que utilicen los lderes de la alta direccin de una
empresa para identificar sus fortalezas y debilidades, buscando estrategias para
aplicarlas en las primeras apoyndose en las segundas.
La experiencia de aprendizaje que me dejo analizar el proceso direccin
estratgica de una empresa me hizo reflexionar y valorar ms que nada al recurso
humano; porque a partir de l y su desempeo es como se va a medir la
productividad de la empresa.
Las empresas siempre estn en constante evolucin y cambio; a la par que las
sociedades y ahora enfrentndonos a una globalizacin, por consiguiente siempre
hay que evaluar a las empresas e innovar implementando indicadores de
desempeo. Lo importante aqu es que todos los cambios que se apliquen a una
empresa sean bajo la tica y una cultura organizacional. Tomando siempre en
cuenta que el recurso humano junto con su integridad y seguridad son lo ms
importante de cada empresa y organizacin. Por lo tanto el reconocimiento y el
incentivo es el motor para seguir haciendo el trabajo de una forma siempre
eficiente y eficaz en la organizacin.