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FACULTAD DE ECONOMIA
CICLO: IV
INTEGRANTES:
INTRODUCCION.....................................................................................................................3
ORIGENES DEL ENFOQUE CLASICO..............................................................................4
CAPITULO I: TEORIA CIENTIFICA.....................................................................................5
FREDERICK WILSON TAYLOR...........................................................................................6
Construccin gradual de la eficiencia:.................................................................................8
La Administracin como ciencia............................................................................................8
Organizacin racional del trabajo.........................................................................................9
La Organizacin Racional del trabajo se fundamenta en los siguientes aspectos.......9
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA...................................................14
CRITICA DE LA TEORA CIENTFICA:............................................................................15
CAPITULO II: TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACIN........................................17
2. CONCEPTO DE ADMINISTRACION.............................................................................18
3. PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACION SEGN FAYOL................18
Los autores clsicos pretendieron crear una teora basada en la divisin del trabajo,
la especializacin, la coordinacin y las actividades de lnea y staff............................20
CRITICAS A LA TEORIA CLASICA....................................................................................23
UTILIZACIN DEL ENFOQUE CLASICO EN LA EMPRESA MCDONALDS............25
CONCLUSIONES..................................................................................................................28
BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................29
INTRODUCCION
En el presente trabajo de investigacin se da a conocer una rama importante
de las teoras sobre la administracin, en la cual nos brinda de manera detallada
una serie de explicaciones sobre sus inicios.
Si bien es cierto en la actualidad la administracin es considerada una ciencia
importante para el manejo correcto de recursos disponibles, a lo largo del tiempo se
ha ido perfeccionando mediante variaciones hechas por personajes que han llevado
a esta ciencia a su mximo entendimiento.
Se espera que la informacin brindada en el siguiente trabajo sea clara,
precisa y confiable.
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3.1. Divisin del trabajo: especializacin de las tareas y de las personas para
aumentar la eficiencia.
3.2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder
de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la
autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas
entre s.
3.3. Disciplina: obediencia, dedicacin, energa, comportamiento y respeto de las
normas establecidas.
3.4. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. Es
el principio de la autoridad nica.
3.5. Unidad de direccin: Asignacin de un jefe y un plan a cada grupo de
actividades que tengan el mismo objetivo.
3.6. Subordinacin de los intereses individuales a los generales: Los intereses
generales deben estar por encima de los intereses particulares.
3.7. Remuneracin del personal: Debe haber (en cuanto retribucin) satisfaccin
justa y garantizada para los empleados y para la organizacin.
3.8. Centralizacin: Concentracin de la autoridad en la cpula jerrquica de la
organizacin.
3.9. Cadena escalar. Lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Es
el principio de mando.
3.10. Orden: Debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su
lugar, es el orden material y humano.
3.11. Equidad: Amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
3.12. Estabilidad del personal: La rotacin tiene un impacto negativo en la eficiencia
de la organizacin. Cuanto ms tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto
mejor para la empresa.
3.13. Iniciativa: Capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su xito.
3.14. Espritu de equipo: La armona y unin entre las personas constituyen grandes
fortalezas para la organizacin.
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Los autores clsicos pretendieron crear una teora basada en la divisin del
trabajo, la especializacin, la coordinacin y las actividades de lnea y staff.
2 Teora de la organizacin
La Teora clsica concibe la organizacin como una estructura, lo cual refleja
la influencia de las concepciones antiguas de organizacin (la organizacin militar y
la eclesistica), tradicionales, rgidas y jerarquizadas. En este aspecto, la Teora
clsica no se deslig del pasado.
Para Fayol, la organizacin abarca solamente la estructura y la forma; por
tanto, es esttica y limitada. Mooney aade que "la organizacin es la caracterstica
de toda asociacin humana cuando se busca un objetivo comn. La tcnica de
organizacin puede ser descrita como la manera de correlacionar actividades o
funciones especficas en un todo coordinado". De all la importancia de la
coordinacin.
Para Mooney, Fayol y Urwick, la organizacin militar es el modelo del
comportamiento administrativo. Por consiguiente, la preocupacin por la estructura y
la forma de la organizacin constituyen la esencia de la Teora clsica, que concibe
la organizacin en cuanto estructura, forma y disposicin de las partes que la
constituyen, adems de la interrelacin entre ellas. La estructura organizacional se
caracteriza por tener una jerarqua, es decir, una lnea de autoridad que articula las
posiciones de la organizacin y especifica quin est subordinado a quin. La
jerarqua (tambin denominada cadena escalar) se fundamenta en el principio de
unidad de mando, que significa que cada empleado debe reportarse a un solo
superior. Para la Teora clsica, la estructura organizacional se analiza de arriba
hacia abajo (en la direccin a la ejecucin) y del todo a las partes (de la sntesis al
anlisis), al contrario del enfoque de la Administracin cientfica.
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4.- Coordinacin
Fayol incluye la coordinacin como uno de los elementos de la
administracin, mientras que otros autores clsicos la incluyen entre los principios
de la administracin. Fayol considera que la coordinacin es la reunin, unificacin y
armonizacin de toda actividad y esfuerzo; por su parte, Gulick afirma que si la
subdivisin del trabajo es indispensable, la coordinacin es obligatoria. Para
Mooney, "la coordinacin es la distribucin adecuada del esfuerzo de grupo para
lograr unidad de accin en la consecucin de un fin comn". La coordinacin, que
debe basarse en una comunin real de intereses, indica que hay un objetivo por
alcanzar, que debe guiar los actos de todos. Bsicamente, se supona que cuanto
mayor fueran la organizacin y la divisin del trabajo, tanto mayor sera la necesidad
de coordinacin para asegurar la eficiencia de la organizacin como un todo.
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6. Organizacin lineal
La organizacin lineal presenta una forma claramente piramidal. En ella se da
la supervisin lineal (o autoridad lineal) basada en la unidad de mando, que es lo
opuesto a la supervisin funcional propuesta por Taylor en la Administracin
cientfica. Fayol y sus seguidores no aceptan la supervisin funcional porque creen
que constituye una negacin de la unidad de mando, principio vital para la perfecta
coordinacin de las actividades organizacionales.
En la organizacin lineal los rganos de lnea, es decir, los rganos que la
conforman, siguen con rigidez el principio escalar (autoridad de mando). Sin
embargo, para que los rganos de lnea puedan dedicarse exclusivamente a sus
actividades especializadas, es necesario contar con otros rganos encargados de la
prestacin de servicios especializados, ajenos a las actividades de los primeros.
Esos rganos prestadores de servicios (denominados-rganos de staff o de
asesora) proporcionan servidos, consejos, recomendaciones, asesora y consultora
a los rganos de lnea cuando stos no estn en condiciones de proporcionrselos
por s mismos. Tales servicios y asesora no pueden imponerse a los rganos de
lnea, slo pueden ofrecerse. En consecuencia, los rganos de staff no se rigen por
el principio escalar ni poseen autoridad de mando en relacin con los rganos de
lnea; su autoridad, llamada autoridad de staff, es slo autoridad de especialista y no
autoridad de 'mando. Por otra parte, los autores clsicos distinguen dos clases de
autoridad: la de lnea y la de staff. La primera es el poder formal que tienen los
gerentes para dirigir y controlar a los subordinados inmediatos. La segunda es
aquella que se atribuye a los especialistas de staff en sus reas de accin y de
prestacin de servicios; es menos amplia e implica el derecho de asesorar,
recomendar y orientar, es una relacin de comunicacin. Los especialistas de staff
asesoran a los gerentes en el rea de su especialidad.
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infantil. De igual forma, no hay que desconocer la labor que a nivel internacional
realizo, pues manteniendo la marca, adapto sus productos a las costumbres y
gustos de la poblacin en cuestin, tal es el caso de la China y Yugoslavia. Sin
embargo en su afn de expansin, sobre todo en el plano nacional, ignor los
cambios que se gestan en los agentes y desconoci que un producto nico podra
convertirse en un bien saturado y poco apetecido por la poblacin.
Probablemente si hubiese estado un grupo dedicado a estudiar estos
comportamientos, no slo se hubiera detectado que la cuota de mercado, si bien era
una buena estrategia, deba haberse acompaado a tiempo de otros elementos,
como diversificacin en el men e innovaciones en el servicio, factores que no
hubieran causado efectos tan negativos en el comportamiento de la rentabilidad de
la organizacin.
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CONCLUSIONES
trabajo del
tareas y la
acabar el
costos de
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BIBLIOGRAFIA
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