UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA

FACULTAD DE INGENIERA MECNICA

UNIDAD DE POSGRADO

ENSAYO N 3
PRESUPUESTO DETERMINSTICO O PROBABILSTICO CUL MODELO
APLICAN EN SUS EMPRESAS? CULES SON LAS VENTAJAS Y
DESVENTAJAS DE CADA UNO DE ELLOS?

Cdigo
Asignatura
Periodo
Profesor

GP-008
Gestin del tiempo y los costos de los
Proyectos Electromecnicos
02-2016
Javier Gutirrez Zambrano
JOSUE E. QUIROZ TORRES
LIMA PER
2016

ENSAYO N 3

PRESUPUESTO DETERMINSTICO O PROBABILSTICO CUL

MODELO APLICAN EN SUS EMPRESAS? CULES SON LAS
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CADA UNO DE ELLOS?

1. CONCEPTOS GENERALES
Siempre nos vamos a encontrar con preguntas como: para qu hacemos presupuestos o
cronogramas, si de todas maneras no se va a cumplir?.
Cuando hablamos de proyecciones de costos y plazos, elaboramos un modelo que recibe
datos para producir resultados. Por ejemplo, si un proyecto de 2 actividades, A y B tiene una
estimacin para la actividad A de 5 das y para la actividad B de 3 y su secuencia lgica es una
despus de otra, entonces mi proyecto tendr 8 das de plazo. No tendr ni 7 ni 9, sino 8 das y
punto. El resultado fue determinado por algn rendimiento o alguna experiencia previa en la
ejecucin de A y B. Entonces se ha producido un slo y nico resultado (nuestro mejor
estimado), el cual ser tomado como referencia a lo largo del proyecto llamndolo lnea base.
Si luego el proyecto acaba en 10 das, pues tendremos a alguien diciendo por ah: ya ves! No
se cumpli el cronograma otra vez y podemos decir que solo se cumple la Ley de Murphy
(Ley de Murphy, 2016). Quien podra considerarse clarividente para acertar algo con tanta
exactitud en todos los procesos de un proyecto?
Y eso es porque, en los modelos determinsticos no se contempla la incertidumbre o el principio
de azar. Esto ltimo quiere decir que puede pasar cualquier cosa durante la ejecucin de
actividades (despus lo llamaremos riesgos del proyecto). Hay variables que el proyecto no
controla.
Ahora bien, que pasara si aadimos algo de incertidumbre en el proyecto de las 2 actividades;
as podramos anunciar que la Actividad A en el peor de los casos podra acabar en 8 das y en
el mejor en 3. Asimismo, siendo optimistas podemos culminar la actividad B en 2 das y
pesimistas en 4.
Ahora, podramos decir del resultado que puede variar entre 5 das (valor optimista) y 12 das
(valor pesimista).
Ante este panorama muy pocos apostaran a decir que el proyecto acabar en 5 das, la gran
mayora dir ocho y los ms pesimistas irn por 12. Entonces, qu valor debo tomar? Primero,
debemos apreciar que ahora el resultado dej de ser determinstico (una sola respuesta) y
pas a ser probabilstico. Es decir que el estimado se encuentra bajo un rango de valores ahora
gobernado por las leyes probabilsticas, dado que los diferentes resultados determinados por el
azar (luego de varios anlisis) forman curvas de probabilidad bajo la cual cada resultado puede
ser medido en su grado de confianza.
Citando el ejemplo: el resultado final de cinco das como fin de proyecto tiene muy baja
probabilidad de suceder, pero puede suceder, pero nadie colocara ese resultado ya que no
tiene mucha confianza. Al otro extremo est el resultado de 12 das con una confianza de
100%. Es decir, el proyecto lo acabo en 12 das de todas maneras.
Sin embargo, podemos ir ante un Cliente y decirle que su proyecto puede demorar de 5 a 12
das? Par estar seguro podemos decirle que su proyecto va durar 12 das, esto ltimo nmero
puede implicar que no ganes el contrato dado que el cliente no puede esperar tantos das y
preferir aventurarse con alguien que le ofrece menos tiempo aunque con menor confianza. El
Cliente necesita que se le fije un plazo porque en funcin a dicha fecha hace sus previsiones.

2. CUL MODELO APLICAN EN SUS EMPRESAS?

En las oficinas de control de proyectos (rea de Infraestructura) manejamos la contingencia en
dos dimensiones, una es la contingencia del cronograma y la otra es la contingencia del costo.

La contingencia del cronograma es una provisin de tiempo adicionada a la duracin total

desnuda del proyecto, proporcionado para incertidumbres asociadas con el cronograma.
Ambas contingencias, la de costos y cronogramas, pueden ser estimadas de manera
determinstica o probabilstica.
En un proyecto de Infraestructura la estimacin del presupuesto tiene 2 fases que afectan de
manera los montos a considerar ya sea para el financiamiento o para definirlo frente al Cliente.
En la fase de Diseo del proyecto de Infraestructura, los efectos en el presupuesto, est
determinado por los esfuerzos en la elaboracin del master plan, el diseo definitivo, los
estudios y las especialidades. Estos pueden afectar la forma de contratacin con los
Proveedores.
En la fase de construccin del proyecto de infraestructura los riesgos de los costos esta dado el
staff que participa en la construccin, el cumplimiento de los subcontratistas y proveedores, el
financiamiento, etc.
El efecto que pueda tener los resultados con
el esfuerzo en las fases del proyecto
definitivamente afectan los costos de los
proyectos. Es decir, la posibilidad de ahorros
o variaciones en los costos se da en las
fases de planificacin y diseo del proyecto
de infraestructura, tal como se puede
apreciar en la figura 1 adjunta.
El diseo conceptual y los criterios de diseo
son determinantes para la estimacin de los
cotos.

Fig. 1

Tambin puede ahorrarse COSTOS por la

deteccin
temprana
y
solucin
de
discrepancias del diseo en el proyecto,
antes de que ms proyectistas, calculistas,
ingenieros y dems especialistas as como
los materiales utilizados estn causando
gastos incurridos o causando penalidades
de cancelacin de encargos ya realizados.
(HAZID, 2016).

Fig. 2

Las oportunidades de reduccin de costos

se dan la fase conceptual y de diseo (ver
Fig 2). Es menor el impacto de reduccin de
costos en la etapa de construccin.

Un simple cambio en la etapa de proyecto, que tiene un costo insignificante para fijarse desde
el principio, tendr costos muy superiores en etapas posteriores, y normalmente hay muchos
de estos.
El Jefe de Proyectos debe tener las competencias y herramientas para comprobar y verificar si
los diseadores estn cumpliendo con las directrices dadas: criterios de diseos, costos y
plazos estimados, etc. Los debe comprobar en cualquier momento para verificar que cumplen
con las directrices de ingeniera. Esto puede ahorrar una enorme cantidad de horas-hombre
para el control posterior, y facilita el cambio antes de que se intensifica el costo. El expediente
tcnico que incluye el presupuesto referencial o presupuesto base para un concurso o licitacin
para seleccionar al proveedor que ejecutar el proyecto de infraestructura es un indicador del
desarrollo de la fase de diseo y por ende mide el nivel de exactitud del plazo y costo que
tendr la obra.

Por ejemplo, en un proyecto de Infraestructura, el anlisis de precios unitarios contiene

insumos que pueden variar durante la ejecucin del proyecto. Todas las variables llevan
consigo incertidumbre para estimar el presupuesto. Por ejemplo:

Costo de Materiales = F (especificaciones tcnicas, proveedores, etc.)

Costo de Equipos y Herramientas = F (tiempos mnimos de uso, disponibilidad, etc.)

Mano de Obra Directa = F (rgimen del personal, experiencia, sindicalizacin, etc.)

Rendimientos = F (mtodo constructivo, disponibilidad de horarios, de tecnologa,

controles y supervisin de clientes, etc.)

Costos Indirectos = F (tamao de la organizacin, seguridad, staff de supervisin y

direccin, ubicacin de obra, etc.)

Utilidad - Riesgos = F (monto de obra, periodo de valorizaciones, criterios de

aceptacin y rechazo, nivel de supervisin, etc.)

Costo del Dinero en el Tiempo = F (tasa del banco, plazos de pago del cliente,

Financiamiento = F (forma de pago del cliente, vencimientos,

La estimacin del presupuesto pasa por diferentes etapas. Por ejemplo en una primera etapa
en base al EDT (Estructura de Desglose de Trabajo) se utiliza la estimacin paramtrica
basado en la Norma ASTM E1557 (Uniformat II). (ASTM, y otros, 2010)
En base al formato que se muestra en la Fig. 3 se realiza las estimaciones que sirven para
definir la lnea base de costo (PMI, 2013) y por ende sirve para fijar los fondos para el
financiamiento del proyecto.

Fig 3. Formato Resumen para Estimacin de Proyectos

Cada vez ms las empresas tratan de estandarizar sus procesos de estimacin, evaluacin y
comparacin de costos, en el Anexo 1 puede apreciarse el formato que usamos, est basado
en CSI (Construction Specification Institute), ASTM E1557, Uniformat II.

Pero en la definicin de la reserva de gestin, el juicio de expertos y los antecedentes de

proyectos similares, sirven para usar estimacin probabilstica como se puede apreciar en la
imagen siguiente.
En la Fig. 4 apreciarse la fijacin determinstica de un presupuesto asi como el manejo de
escenarios que sirve para definir las probabilidades que se tiene para la estimacin del
presupuesto.

Fig 4. Formato de Evaluacin de Presupuesto

Puede apreciarse que por cada componente de costo de la Norma Uniformat II, se puede
asignar escenarios optimista, probable y pesimista. El anlisis de variacin que resulta de estos
escenarios sirve para definir las diferentes reservas del proyecto.

3. CULES SON LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CADA UNO DE

ELLOS?
El PERT, como mtodo probabilstico, es particularmente adecuado cuando se maneja mucha
incertidumbre al predecir costos de las actividades y cuando es importante estimar el
presupuesto del proyecto. El mtodo probabilstico (optimista, probable, pesimista) en la fase
inicial (fase conceptual y de diseo) es donde se usa normalmente.
Las estimacin determinista se aplica normalmente cuando el diseo tiene el desarrollo
arquitectnico y existe especificaciones tcnicas. Las empresas y las oficinas de proyectos
cuenta siempre con juicios de expertos, con referencias bibliogrficas de costos y plazos, se
permite pedir cotizaciones de propuestas referenciales, cuenta con ratios histricos que le
permiten de manera simultnea hacer estimaciones determinsticas y probabilsticas.
Por otro lado, usar la estimacin paramtrica, mtodo determinstico, resulta muy apropiado
cuando se pueden predecir bien los costos de las actividades (con base en la experiencia e
histricos y/o juicio de expertos) y cuando estos costos se pueden ajustar con facilidad (por
ejemplo, si se cambian la parte cuantitativa de las actividades), al igual es importante planear
una combinacin apropiada entre el tiempo y el costo del proyecto.
Las estimaciones determinsticas y probabilsticas conviven a los largo del proyecto, una vez
que una estimacin probabilstica se ha fijado como fecha acta como lnea base y por ende en
una restriccin que el equipo de proyecto debe gestionar.
Por ejemplo a pesar de tener definido el diseo y la ingeniera, las cotizaciones en firme que
puede tenerse de parte de los proveedores no est exento de consideraciones y exclusiones,
que debe ser considerado por el equipo del proyecto.

4. CONCLUSIONES
Todos los proyectos estn plagados de riesgos. As mismo, todos los proyectos necesitan tener
fijados la lnea base de costos y plazo. Normalmente los Clientes esperan una fecha calendario

y monto determinado sino fijado. Los principales efectos del riesgo se resaltan en los
incrementos de costos y plazos de los proyectos.
Un modelo probabilstico nos proporciona la posibilidad de administrar de manera ms eficiente
la incertidumbre. En proyectos en donde se maneja los costos y los plazos con modelos
probabilsticos, ante la pregunta: cundo acabamos el proyecto?, o cunto dinero vamos a
ganar, segn tus proyecciones? Las respuestas jams podrn ser una fecha o un monto sino
ms bien rangos de posibilidades o grados de confianza para una fecha o monto determinado.
Sin embargo, de cara a un Cliente no podemos fijar un rango como plazo sino fechas o costos
fijados, lmites o topes de los entregables, estas variables normalmente se convierten en
compromisos contractuales.
Obviamente para convertir lo probabilstico en datos fijos o determinados, la Tcnica Delphi y
PERT se pueden utilizar para calcular el costo de reserva o contingencia mediante la
participacin de los miembros del equipo de proyecto para definir en el presupuesto (tiempo)
del proyecto, es decir, los requisitos del Cliente se encontrara definida en plazo y costo.
Localmente en Per, hemos notado que en la mayora de casos no se desarrollan
presupuestos ni cronogramas realistas que contemplen contingencias consecuentes con los
riesgos del proyecto.
En un modelo probabilstico se trata de buscar que la incertidumbre sea manejable, no se trata
de acertar el resultado. As podramos preguntarnos cul sera un resultado confiable y
aceptable para nuestro cliente?

Bibliografa
ASTM, Chanette, Robert P. y Marshall, Harold E. 2010. UNIFORMAT II Elemental
Classification for Building Specifications, Cost Estimating and Cost Analysis. USA :
ASTM, 2010.
HAZID. 2016. Reducing the risk for new capital projects. Reducing the risk for new
capital projects. [En lnea] 20 de 11 de 2016. [Citado el: 20 de 11 de 2016.]
http://www.hazid.com/about.html.
Ley de Murphy. 2016. Wikipedia. Ley de Murphy. [En lnea] 26 de 09 de 2016. [Citado
el: 21 de 11 de 2016.] https://es.wikipedia.org/wiki/Ley_de_Murphy.
PMI. 2013. GUA DE LOS FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIN DE PROYECTOS
(Gua del PMBOK). 5ta Edicin. USA : Project Management Institute, 2013.
ISBN978-1-62825-009-1.
. 2011. PRACTICE STANDARD FOR SCHEDULING (SEGUNDA EDICIN). s.l. :
Project Management Institute, 2011. ISBN.

Contenido
PRESUPUESTO DETERMINSTICO O PROBABILSTICO CUL MODELO APLICAN EN SUS
EMPRESAS? CULES SON LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CADA UNO DE ELLOS?............2
1.

CONCEPTOS GENERALES............................................................................................................2

2.

CUL MODELO APLICAN EN SUS EMPRESAS?........................................................................2

3.

CULES SON LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CADA UNO DE ELLOS?.........................5

4.

CONCLUSIONES............................................................................................................................. 5

Bibliografa..................................................................................................................................................... 7

ANEXO 1